ÁP DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ( BSC-BALANCE SCORE CARD) TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM.PDF

PHẦN MỞ ĐẦU TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Các doanh nghiệp Việt Nam đang cạnh tranh trong những môi trường phức tạp, gay gắt và có thể là cạnh tranh sống còn với tình hình kinh tế hiện nay,

  

NGUYỄN THỊ HỒNG HẠNH

ÁP DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

(BSC - BALANCE SCORE CARD) TRONG

CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Lời Cảm Ơn

Để thực hiện thành cơng đề tài nghiên cứu này, em xin chân thành gửi lời biết ơn sâu sắc đến thầy – PGS.TS Nguyễn Việt đã tận tình hướng dẫn cho em trong suốt quá trình nghiên cứu Thầy đã gợi mở, chỉ dẫn nhiều điều để em hồn thành tốt đề tài nghiên cứu

Khoảng thời gian học ở lớp Cao học Kế Tốn - Kiểm Tốn – khĩa 20 của trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh tuy khơng dài nhưng rất hữu ích Em xin chân thành cám ơn quý Thầy/Cơ đã truyền đạt thêm cho em những kiến thức, kỹ năng làm hành trang cho em thêm vững bước

Em xin trân trọng cảm ơn Khoa Kế Tốn - Kiểm Tốn, Phịng quản lý đào tạo sau đại học – Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện giúp đỡ

em trong quá trình nghiên cứu và hồn thành luận văn

Cuối cùng, tơi cũng gửi lời biết ơn sâu sắc đến các tác giả của các cơng trình nghiên cứu mà luận văn này đã tham khảo - sự làm việc nghiêm túc và đam mê khoa học của họ đã giúp tơi và những nghiên cứu sau thuận lợi rất nhiều, Cám ơn lãnh đạo các cơng ty, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã tạo điều kiện thuận lợi, đơng viên

và giúp đỡ cho em hồn thành tốt luận văn này

Lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!

Tôi cam đoan luận văn này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và nghiêm túc của cá nhân

Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, đƣợc trích dẫn và phát triển từ các tài liệu, các công trình nghiên cứu đã đƣợc công bố, tham khảo các tạo chí chuyên ngành và các trang thông tin điện tử

Những quan điểm đƣợc trình bày trong luận văn là quan điểm cá nhân Các giải pháp nêu trong luận văn đƣợc rút ra từ những cơ sở lý luận và quá trình nghiên cứu thực tiễn

Tác giả

NGUYỄN THỊ HỒNG HẠNH

1.5.1 Phương diện tài chính _ 12 1.5.2 Phương diện khách hàng _ 13 1.5.3 Phương diện kinh doanh nội bộ _ 15 1.5.4 Phương diện học hỏi phát triển 17

2.1.1 Công ty cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico 382.1.2 Công ty Hệ thống Thông tin FPT (FPT IS) 41 2.1.3 Công ty Cổ phần Công nghệ Tiên Phong _ 47 2.2 Các công ty dự định áp dụng BSC _ 52 2.3 Các công ty chƣa áp dụng BSC 54 2.4 Nguyên nhân và bài học kinh nghiệm trong quá trình triển khai BSC ở Việt

2.4.1 Nguyên nhân khách quan 58

2.4.2 Sự kỳ vọng của doanh nghiệp vào BSC _ 592.4.3 Thiếu sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo và đầu tƣ nhân lực

2.4.4 Trình độ nhân lực hạn chế 612.4.5 Khó khăn trong việc xác định đúng chiến lƣợc kinh doanh và xây dựng

2.4.8 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu _ 652.4.9 Chưa xây dựng hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích _ 662.4.10 Không xây dựng hệ thống theo dõi kết quả thực hiện 66

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 67

CHƯƠNG 3 – GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ 68

3.1.1 Xác định sự cần thiết sử dụng BSC và cam kết thực hiện _ 683.1.2 Đào tạo nguồn nhân lực có trình độ kiến thức về BSC 693.1.3 Xác định đúng chiến lược kinh doanh và xây dựng thước đo 703.1.4 Phát triển các chỉ tiêu phải có trọng tâm và bám sát vào ưu tiên chiến

3.1.5 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp _ 723.1.6 Cần chuẩn bị sẵn sàng cho sự thay đổi 733.1.7 Xây dựng hệ thống lương thưởng dựa trên thành tích 743.1.8 Theo dõi và đánh giá 74

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 79

KẾT LUẬN _ 80

BCTC : Báo cáo tài chính

Sơ đồ 1.1 – Bốn chỉ tiêu của bảng cân bằng điểm 5

Sơ đồ 1.2 - Phương diện khách hàng – thước đo đánh giá thành quả 14

Sơ đồ 1.3 - Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng: Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi 15

Sơ đồ 1.4 – Mô Hình Chuỗi Giá Trị Nội Bộ 17

Sơ đồ 1.5 - Bản đồ chiến lược của Công ty Volkswagen tại Brazil 29

Sơ đồ 1.6 – Mô hình mối quan hệ văn hóa của tổ chức và BSC 34

Sơ đồ 2.2 – Bản đồ chiến lược 20013 – 2015 – Công Ty TNHH phát triển phần mềm FPT (FPT IS SOFT) 42

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỀU Bảng 1.1 – Bảng cân bằng điểm (BSC – Balance Scorecard) 18

Bảng 1.2 – Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo 23

Bảng 2.1 – Lợi nhuận của Searefico qua các năm (Đvt: tỷ đồng) 39

Bảng 2.2 – Bảng cân bằng điểm – Công ty TNHH phát triển phần mềm FPT (FPT IS SOFT) 43

Bảng 2.3 – Bảng đăng ký các chỉ tiêu BSC năm 2012 của một công ty con của Công ty Cổ phần Công Nghệ Tiên Phong 50

Bảng 2.4 – Kết quả khảo sát nguyên nhân dẫn đến các công ty được khảo sát chưa áp dụng BSC 55

Bảng 2.5 – Kết quả khảo sát thêm ý kiến của các công ty chưa áp dụng BSC 56

Phụ lục 1 – Bảng câu hỏi khảo sát

Phụ lục 2 – Danh sách khảo sát

Tài liệu tiếng Việt

1 Đặng Thị Hương, 2010 Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp

dịch vụ Việt Nam Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh số

26, trang 94-104

2 Kaplan & Norton, 1996 Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành

động Dich từ tiếng Anh Người dịch Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy,

2011 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ

3 Nguyễn Tấn Phong, 2008 Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến kết quả kinh

doanh của doanh nghiệp Luận văn Thạc sĩ Đại học Kinh tế Thành phố Hồ

Chí Minh

4 Trần Thị Hương, 2011 Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance

Scorecard) tại Công ty TNHH MSC Việt Nam Luận văn Thạc sĩ Trường Đại

học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

5 Trần Thị Thu, 2011 Vận dụng giải pháp đánh giá thành quả Balance

Scorecard – BSC tại Công ty Cổ phần Đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền Luận văn Thạc sĩ Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Tài liệu tiếng Anh

6 Jackie W Deem, et al., 2010 The Relationship of Organizational Culture to

Balanced Scorecard Effectiveness, S.A.M Advanced Management Journal;

ProQuest Central; pp75, 4

7 Lichen Yu, et al, 2008 Effectiveness of the Balanced Scorecard: The Impact

of Strategy and Causal Links ProQuest Central

8 Robert S.Kaplan & Anthony A.Atkinson, 1998 The balance scorecard:

measuring total business unit Performance In: Advance Management

Accounting 3rd ed Prentice Hall International, Inc, pp.376-435

13 Công ty Hệ thống thông tin FPT, http://www.fis.com.vn/

14 Bộ Tư pháp, Cục Kiểm soát thủ tục hành chính Doanh nghiệp nhỏ và vừa:

nho-va-vua-thuc-trang-va-giai-phap-ho-tro-nam-2013.html

http://www.thutuchanhchinh.vn/index.php/tin-hoat-dong/item/1682-doanh-nghiep-15 Viện Kinh tế và thương mại quốc tế, trường Đại học Ngoại Thương Dịch vụ

PHẦN MỞ ĐẦU

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Các doanh nghiệp Việt Nam đang cạnh tranh trong những môi trường phức tạp, gay gắt và có thể là cạnh tranh sống còn với tình hình kinh tế hiện nay, việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của mỗi công ty cũng như việc cũng cố và nâng cao vị trí trên thị trường, đòi hỏi mỗi công ty phải xác định mục đích cụ thể của mình, lựa chọn và xây dựng chiến lược tốt, có kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp để đạt được mục tiêu đó là vô cùng quan trọng Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của

tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất Hệ thống Bảng Cân Bằng Điểm (Balance Scorecard), được phát triển bởi Rober S.Kaplan và David P Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo hành động

cụ thể thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ

và đào tạo - phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức BSC giúp các công ty có khả năng theo dõi các kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được diễn biến trong việc tạo dựng các khả năng và thu về các tài sản vô hình

mà họ cần cho sự phát triển trong tương lai

Sử dụng các thước đo của bảng cân bằng điểm sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá

thành quả hoạt động của công ty và thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được

nâng cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của công ty

Nhưng việc áp dụng công cụ này trên thực tế ra sao, các doanh nghiệp, nhà quản

lý và các nhân viên có hiểu và vận dụng hết những ưu điểm của công cụ này, và việc áp dụng công cụ này có gặp trở ngại hay hạn chế gì không khi được áp dụng thực tế Bản thân tác giả cũng thắc mắc các vấn đề này, vì thế, tác giả quyết định chọn đề tài “Áp dụng bảng cân bằng điềm (BSC – Balance scorecard) trong các doanh nghiệp Việt Nam” Với nghiên cứu này, tác giả hy vọng sẽ tìm hiểu được tình hình áp dụng công cụ BSC hiện tại, các nhân tố ảnh hưởng cũng như sẽ đưa ra một số giải pháp nhằm giúp cho công cụ BSC được sử dụng rộng rãi và phát huy hiệu quả hơn nữa

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Luận văn được thực hiện nhằm:

- Tìm hiểu cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard – BSC)

- Tìm hiều về thực trạng sử dụng Bảng cân bằng điểm trong một số doanh nghiệp;

Từ đó thấy được những khó khăn và nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC trong các doanh nghiệp Việt Nam;

- Nghiên cứu các giải pháp, kiến nghị giúp việc vận dụng Bảng cân bằng điểm được hiệu quả và rộng rãi hơn

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: nghiên cứu tài liệu, khảo sát, phỏng vấn và tổng hợp các thông tin thu thập được từ phỏng vấn trực tiếp, gửi bảng câu hỏi đến nhà quản lý, nhân viên

PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard - BSC) vào hoạt động thực tiễn

ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết những vấn đề khác nhau về mặt đo lường thành quả hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông tin Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu thực trạng áp dụng Bảng cân bằng điểm ở một số doanh nghiệp để biết được:

- Bảng cân bằng điểm đã được triển khai ở doanh nghiệp hay chưa? Họ đạt được những gì sau khi áp dụng bảng cân bằng điểm này? Nguyên nhân để họ chưa áp dụng Bảng cân bằng điểm?

- Những nhân tố chung ảnh hưởng đến việc triển khai và áp dụng Bảng cân bằng điểm tại doanh nghiệp

KẾT CẤU LUẬN VĂN

Luận văn được thực hiện gồm 80 trang, 07 bảng, 07 sơ đồ và 2 phụ lục Nội dung luận văn được thiết kế gồm 03 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard –BSC)

- Chương 2: Thực trạng áp dụng Bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard –BSC) tại một số doanh nghiệp Việt Nam

- Chương 3: Giải pháp và kiến nghị

CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD – BSC)

1.1 Sự ra đời của BSC

Khái niệm bảng cân bằng điểm (tiếng Anh: Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh Bảng cân bằng điểm, với bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai

Khi mà thời đại công nghiệp dần bị thay thế bởi thời đại thông tin và kéo theo là

sự thay đổi từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình, thì các thước đo tài chính đã trở nên lỗi thời, với việc phân tích các sự kiện xảy ra trong quá khứ nó không thể giúp doanh nghiệp đánh giá được thành quả hoạt động, định hướng phát triển trong tương lai, và không kịp tạo được thế mạnh cạnh tranh với đối thủ trong điều kiện cạnh tranh khóc liệt này

BSC ra đời đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai

BSC như là một khuôn mẫu cung cấp một cấu trúc các thước đo khác nhau về thành quả hoạt động của tổ chức Kể từ khi được giới thiệu nó đã được phát triển

và đạt được một mức độ công nhận cao là một trong những sáng kiến gần đây được sử dụng rộng rãi nhất trong kế toán quản trị, có thể là vì những thuộc tính sống động của nó

Với các ưu điểm vượt trội, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng, trong đó có Việt Nam Theo Tạp chí Fortune của Mỹ 2009, khoảng 500 trong danh sách fortune 1000 đã sử dụng BSC Và, BSC đã được tạp chí Hardvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng lớn nhất thế kỷ 20.(Đặng Thị

Hương, 2010, p97)

1.2 Khái niệm BSC

BSC nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng,

phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ và phương diện học hỏi phát triển (Xem

sơ đồ 1.1)

Sơ đồ 1.1 – Bốn chỉ tiêu của bảng cân bằng điểm

(Nguồn: Robert S.Kaplan & Anthony A.Atkinson, 1998 The balance scorecard: measuring total business

unit Performance In: Advance Management Accounting 3rd ed Prentice Hall International, Inc, pp.369)

Để thành công

về mặt tài chính, chúng ta được cổ đông đánh giá như thế nào?

để thay đổi và phát triển như thế nào?

1.3 Sự cần thiết của BSC

Thời đại thông tin thay thế thời đại công nghiệp cùng với môi trường cạnh tranh khốc liệt toàn cầu đã tác động đến toàn thể các tổ chức trên toàn thế giới Ðể thấy được sự cần thiết của phương pháp BSC trong đánh giá thành quả hoạt động cần đi vào phân tích các yếu tố chính dẫn đến sự hình thành nên BSC, như:

- Sự gia tăng của tài sản vô hình

- Hạn chế của hệ thống báo cáo tài chính và các thước đo truyền thống

- Hạn chế của hệ thống kế toán quản trị truyền thống

1.3.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình

Trong suốt thời kỳ công nghiệp, các doanh nghiệp đã xây dựng và phát triển hệ thống kiểm soát tài chính nhằm kiểm soát, đánh giá sự hiệu quả trong việc sử dụng tài sản và nguồn vốn của doanh nghiệp Vào thế kỷ 20, xuất hiện các công cụ tài chính ROI (1908), RI (1950) (Trần Thị Hương, 2011)… đã giúp các doanh nghiệp trong thời gian này kiểm soát được tình hình hoạt động tài chính của doanh nghiệp rất tốt và hữu hiệu

Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ 20 đã đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ giúp đắc lực của máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu internet Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hoá, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ … Đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình, tài sản mà không phải doanh nghiệp nào cũng tạo ra được Để hình thành nên tài sản vô hình

là cả một quá trình tạo dựng lâu dài, tạo nên đặc trưng của doanh nghiệp vì rất ít tài sản vô hình của doanh nghiệp giống nhau Tài sản vô hình được tạo ra từ những

việc mà ở thời đại công nghệ thông tin, các doanh nghiệp thường phớt lờ và không thấy được giá trị to lớn của nó, như:

- Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới;

- Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng;

- Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất luợng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng;

- Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc;

- Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu;

- Phát triển nguồn nhân lực…

Ngày nay, nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình và ra sức đầu tư để có được các tài sản này khi mà nhận ra được rằng việc có được tài sản vô hình là cả một quá trình tạo dựng, nó có thể giúp doanh nghiệp phát triển vượt trội nhưng khi đánh mất đi tài sản này có thể ảnh hưởng không tốt đến tương lai hay doanh nghiệp sẽ gặp phải tình trạng tình hình kinh doanh tuột dốc không phanh Theo một nghiên cứu của viện Brookings thì sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ

21 con số này là 75%, đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nguồn lợi cho tổ chức (Trần Thị Hương, 2011)

1.3.2 Hạn chế của hệ thống BCTC và các thước đo tài chính

- Hạn chế của BCTC:

Trong thời đại cạnh tranh thông tin, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc phát triển nhanh chóng kỹ thuật mới để tăng tài sản hữu hình hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản hữu hình và nguồn vốn để tạo ra lợi thế cạnh tranh, mà phải tập trung vào khai thác tài sản hữu vô hình Trên hệ thống BCTC của doanh nghiệp chưa thể hiện các tài sản vô hình như: mối quan hệ khách hàng, sản phẩm dịch vụ chất lượng cao sẵn sàng phục vụ khách hàng với chi phí thấp, sản phẩm dịch vụ mới, nguồn nhân lực … Đặc biệt, hệ thống BCTC chưa phản ánh được giá trị tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp, trong khi, những tài sản này lại ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh Hệ thống BCTC chưa cung cấp đầy đủ thông tin

để giúp đánh giá được thành quả hoạt động của doanh nghiệp

- Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng sự phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin

 Thứ nhất, các thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ

các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động Do sự hạn chế của hệ thống BCTC ở trên, nó vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ các thông tin phi tài chính Vì thế, các thước đo tài chính chỉ đánh giá được tình hình tài chính, chưa lý giải được tại sao do-anh nghiệp đạt được hiệu quả hoạt động như thế

 Thứ hai, các công cụ tài chính không tiên liệu được các thành công trong

tương lai Chỉ số đo tài chính là cần thiết, nhưng chỉ số này chỉ cho chúng ta biết điều đã xảy ra trong quá khứ, nơi mà hoạt động kinh doanh

đã xảy ra Chỉ số tài chính không cho chúng ta biết vấn đề gì sẽ xảy ra ở phía trước và trong tương lai hoạt động doanh nghiệp sẽ ra sao

 Thứ ba, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu tài chính

ngắn hạn

Quay về trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công Một hệ thống như vậy khiến các công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe chỉ nhìn vào gương chiếu hậu thay vì nhìn về phía trước để lái xe Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty

 Thứ tư, việc thực hành kế toán có thể bóp méo để phục vụ cho mục đích

tài chính Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì, việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các BCTC nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội

bộ của tổ chức

1.3.3 Hạn chế của hệ thống kế toán quản trị truyền thống

KTQT truyền thống cung cấp thông tin cho doanh nghiệp từ thông tin trên BCTC,

sử dụng các thước đo tài chính để ước tính và lập ra các kế hoạch, mục tiêu ngắn

hạn, quản lý tài sản cố định, tính toán chi phí để nâng cao hiệu suất sử dụng tài sản

cố định

Nhưng sự phát triển của Khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin, cùng với môi trường cạnh tranh ngày càng khóc liệt đã làm giảm khả năng của KTQT truyền thống trong cung cấp thông tin cho nhà quản trị Các doanh nghiệp muốn tăng cường lợi thế cạnh tranh và các nhà KTQT muốn cung cấp thông tin để giúp ích cho các doanh nghiệp thì cần phải quan tâm đến chiến lược, xây dựng tài sản vô hình

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời

do BSC là công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý

Rất nhiều tổ chức kinh tế rất muốn truyền đạt viễn cảnh, tầm nhìn trong tổ chức và quán triệt chiến lược của tổ chức đến từng thành viên trong tổ chức Nhưng không phải tất cả các doanh nghiệp điều làm được khi các nhà quản trị cấp cao nghĩ rằng chỉ có họ mới tiếp cận được chiến lược, các nhà quản trị cấp dưới hơn và nhân viên không cần biết về chiến lược này

Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các hệ thống trong công ty,

nó là công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý đến nhân viên, để nhân viên cùng thảo luận, định hướng, thực hiện chiến lược trong tương lai, giúp mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc

- Tạo nên công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu

BSC giúp giải thích chiến lược của doanh nghiệp bằng cách triển khai từ mục tiêu chiến lược thành mục tiêu của từng phương diện: tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Ứng với mục tiêu của từng phương diện xây dựng thành thước đo cụ thể, để đạt được thước đo đó thì cần xác định hành động cụ thể của từng bộ phận là gì

Và, BSC giúp triển khai chiến lược, theo dõi và đánh giá thành công của chiến lược thông qua triển khai những chiến lược trên giấy thành những “mệnh lệnh hành động” cho hoạt động hằng ngày của mình Nó cũng khuyến khích phản hồi cả về quy trình kinh doanh nội bộ lẫn kết quả kinh doanh nhằm giúp nhà quản trị liên tục cải thiện và tăng hiệu quả hoạt động

1.5 Các phương diện của BSC

Mặc dù những đo lường tài chính về hiệu quả của doanh nghiệp hàng quý, hàng năm sẽ vẫn được sử dụng để cung cấp một báo cáo về hiệu quả hoạt động hiện thời, nhưng những thước đo tài chính này cần phải được bổ sung bằng những nhân

tố tác động tới hiệu quả tài chính dài hạn Những nhân tố này – đặc biệt những nhân tố của cơ hội tăng trưởng – đòi hỏi những thước đo khác ngoài các thước đo tài chính đã có

BSC bổ sung thêm vào kết quả của những hành động đã thực hiện trong quá khứ bằng những định hướng, hiệu quả trong tương lai nhằm cung cấp đầy đủ thông tin cho nhà quản lý ra quyết định Để thấy rõ nội dung này, tác giả sẽ đi qua các mục tiêu và thước đo trong từng phương diện: tài chính, khách hàng, kinh doanh nội

bộ, học hỏi và phát triển

1.5.1 Phương diện tài chính

BSC duy trì các thước đo tài chính vì các thước đo tài chính là cách tiếp cận nhanh nhất, hiệu quả nhất để đo lường kết quả tài chính, giúp đánh giá chiến lược của doanh nghiệp có thành công hay không Và, đây là yếu tố quan trọng nhất của bảng cân bằng điểm, là nền tảng đánh giá của tất cả các khía cạnh còn lại thông qua việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp Các thước đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải thiện sự thõa mãn của khách hàng, chất lượng sản phẩm dịch vụ, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt các vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra các tác động tích cực đến tỷ số tài chính của tổ chức thì những nổ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị

Tổ chức phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính, như: tăng lợi nhuận hoạt động, tăng thị phần, tăng sản lượng tiêu thụ, mang lại giá trị tăng thêm cho cổ đông, … thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá con đường của tổ chức đang đi có bị chệch hướng hay không, hay để đánh giá chiến lược, mục tiêu tài chính của doanh nghiệp có đạt được hay không Chẳng hạn, với mục tiêu tài chính là tạo ra giá thị tăng thêm cho cổ đông, một số thước đo để đo lường, như: lợi nhuận hoạt động, sự thay đổi của lợi nhuận hoạt

động do tăng trưởng, sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động do giá, sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động do năng suất, ROI, EVA, …

- Nếu chênh lệch lợi nhuận hoạt động năm nay so với năm trước do nhân tố giá dương thì thể hiện rằng tốc độ tăng giá đầu ra lớn hơn tốc độ tăng giá đầu vào,

và Doanh nghiệp đã thành công chiến lược sản phẩm khác biệt (với điều kiện

là sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động do nhân tố giá chiếm tỷ trọng lớn)

- Nếu chênh lệch lợi nhuận hoạt động năm nay so với năm trước do nhân tố năng suất dương thì doanh nghiệp đã sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đầu vào và giảm chi phí, và thể hiện là Doanh nghiệp thành công chiến lược dẫn đầu chi phí (với điều kiện là sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động phụ thuộc vào nhân tố năng suất chiếm tỷ trọng lớn)

- Và, khi Doanh nghiệp theo chiến lược nào thì cũng cần phải tăng trưởng: tăng sản lượng tiêu thụ, tăng thị phần,

1.5.2 Phương diện khách hàng

Trong phương diện khách hàng, nhà quản lý cần xác định được nhóm khách hàng, phân khúc thị trường mà từng bộ phận trong doanh nghiệp phải cạnh tranh và đo lường được kết quả của từng bộ phận đã hoạt động như thế nào trong từng phân khúc thị trường

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, các thước đo như thị phần, sự thõa mãn khách hàng, sự giữ chân khách hàng cũ, sự thu hút khách hàng mới, lợi nhuận

từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu (xem sơ đồ 1.2) được sử dụng Đây là

Phương diện tài chính

Thành quả khách hàng

Thước đo đánh giá thành quả và thước đo

qui trình kinh doanh nội bộ

Thị phần

Thị phần khách hàng cụ thể

Lợi nhuận từ khách hàng

Thu hút khách hàng mới

Giữ chân khách hàng

Sự thỏa mãn khách hàng

các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng và các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên, chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào

Sơ đồ 1.2 - Phương diện khách hàng – thước đo đánh giá thành quả

(Nguồn: Robert S.Kaplan & Anthony A.Atkinson, 1998 The balance scorecard: measuring total business

unit Performance In: Advance Management Accounting 3rd ed Prentice Hall International, Inc, pp.370)

Một doanh nghiệp thành công thông qua các thước đo: thị phần cao, có khả năng giữ lại khách hàng, thu hút nhiều khách hàng mới, sản phẩm đem đến sự thõa mãn cao cho khách hàng, thì không đảm bảo rằng họ thành công trong việc thực hiện chiến lược Thước đo lợi nhuận bình quân trên khách hàng mục tiêu sẽ đo lường được kết quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu, cũng như giúp giữ lại khách hàng mang lại lợi nhuận và tiềm năng, từ bỏ khách hàng không mang lại lợi nhuận trong nhiều năm

Khi doanh nghiệp xác định được khách hàng mục tiêu, thì nhà quản trị phải xác định các yếu tố thúc đẩy những khách hàng này mua sản phẩm, dịch vụ của họ, những yếu tố này sẽ dẫn đến sự thành công của các thước đo trong phương diện khách hàng, gồm: đặc tính của sản phẩm và dịch vụ, hình ảnh và tiếng tăm của

công ty, và mối quan hệ với khách hàng (xem sơ đồ 1.3)

Sơ đồ 1.3 - Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng:

Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi

(Nguồn: Robert S.Kaplan & Anthony A.Atkinson, 1998 The balance scorecard: measuring total business

unit Performance In: Advance Management Accounting 3rd ed Prentice Hall International, Inc, pp.370)

1.5.3 Phương diện kinh doanh nội bộ

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Việc xây dựng quy trình kinh doanh nội bộ hữu hiệu và hiệu quả nhằm đạt được mục đích:

- Giữ lại khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, thõa mãn khách hàng trong thành phần khách hàng mục tiêu; và

- Thỏa mãn những mong đợi của cổ đông

Với mục đích này, thông thường thì các doanh nghiệp sẽ phát triển những qui trình của họ trong khía cạnh này sau khi đã hình thành những mục tiêu và thước đo cho khía cạnh tài chính và khách hàng

Và khi doanh nghiệp nhận diện được những yếu tố cần thiết để thu hút, giữ lại và thõa mãn khách hàng mục tiêu, nó có thể định ra tiêu chuẩn đánh giá qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ mà nó phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh Sự ưu việt trong qui trình hoạt động được thể hiện thông qua các tiêu chuẩn đánh giá như: thời gian, chất lượng, chi phí và sự cải tiến của qui trình hoạt động kinh do-anh nội bộ

Mỗi doanh nghiệp đều có qui trình kinh doanh nội bộ riêng, mô hình chuỗi giá trị nội bộ (The Internal Value Chain) sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá, bao gồm 3 chu trình cơ bản: chu trình phát triển sản phẩm, dịch vụ;

chu trình sản xuất và giao hàng; và chu trình hoạt động sau bán hàng (Xem sơ đồ

1.4)

Tùy vào chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp đang theo đuổi, mức độ chú trọng đến các chu trình sẽ khác nhau Nếu doanh nghiệp chú trọng theo đuổi chiến lược sản phẩm khác biệt có chức năng vượt trội thì sẽ có xu hướng chú trọng đến chu trình phát triển sản phẩm dịch vụ, nhưng nếu doanh nghiệp chú trọng theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thì sẽ tập trung vào hai chu trình còn lại: chu trình sản xuất và giao hàng; và chu trình các hoạt động sau bán hàng

Sơ đồ 1.4 – Mô Hình Chuỗi Giá Trị Nội Bộ

(Nguồn: Robert S.Kaplan & Anthony A.Atkinson, 1998 The balance scorecard: measuring total business

unit Performance In: Advance Management Accounting 3rd ed Prentice Hall International, Inc, pp.371)

1.5.4 Phương diện học hỏi phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo ra năng suất dài hạn Trong bất cứ tổ chức nào, nhân lực là nguồn lực quan trọng góp phần hiện thực hóa mọi kế hoạch, chiến lược; vì vậy, nhu cầu học – đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên là một hoạt động cần triển khai thường xuyên Đầu tư để nâng cao năng lực cho nhân viên và cung cấp một nền tảng cho quá trình nghiên cứu và cải tiến liên tục là điều kiện tiên quyết cho một sự phát triển thật sự trong tương lai của một doanh nghiệp

Bảng điểm này bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ cá nhân và doanh nghiệp Với sự thay đổi không ngừng về công nghệ thông tin, nhân viên phải luôn trong trạng thái sẵn sàng học hỏi bất cứ lúc nào, và các chỉ số có thể được sử dụng giúp nhà quản lý phân bổ ngân sách đào tạo một cách hiệu quả và hợp lí nhất

Khi phương diện học hỏi và phát triển của doanh nghiệp được thực hiện tốt thông qua đánh giá một số thước đo như: mức độ hài lòng của nhân viên, sự trung thành của nhân viên, kỹ năng nhân viên, tỷ lệ phần trăm các qui trình được phản hồi trực tuyến, tỷ lệ phần trăm nhân viên được huấn luyện kỹ năng, … sẽ là cơ sở thúc đẩy các phương diện còn lại, vì thế trong mọi trường hợp, khả năng học hỏi và phát triển tạo ra nền móng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp

Xây dựng các mục tiêu, thước đo cụ thể cho từng phương diện tài chính, khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ và phương diện học hỏi phát triển hình thành nên bảng cân bằng điểm cho tổ chức nhằm để đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp phù hợp với chiến lược và tầm nhìn của tổ chức

Bảng 1.1 – Bảng cân bằng điểm (BSC – Balance Scorecard)

BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

Phương

Chiều thay đổi mong muốn

Sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động do

tăng trưởng (growth)

Xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng

Cung cấp giá trị sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng

+

Sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động do

giá (price recovery)

Đầu tư cải tiến chất lượng sản

Xây dựng hình ảnh và danh tiếng của doanh nghiệp Xây dựng mối quan hệ với khách hàng

Khảo sát mức độ thõa mãn khách hàng qua đặc tính của sản phẩm, hình ảnh công ty và mối quan hệ với khách hàng

Xác định nguồn gốc của vấn

đề về chất lượng cải tiến +

Cải tiến chu

trình kinh

do-anh

Số lượng chu trình kinh doanh được cải tiến

Thực hiện các dự án phát triển chu trình kinh doanh từ sản xuất đến bán hàng

+

Nâng cao năng

lực sản xuất

Tỷ lệ công đoạn sản xuất sử dụng công nghệ cao

Tổ chức các đội nghiên cứu cái tiến công đoạn sản xuất +

Giảm thời gian

cung cấp

Thời gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi nhận hàng Tổ chức lại chu trình sản xuất

Khuyến khích nhân viên tham gia vào đóng góp ý kiến xây dựng tổ chức

kỹ năng và quản lý chất lượng

Thực hiện các chương trình huấn luyện nhân viên +

Phân quyền

Tỷ lệ phần trăm nhân viên được phân quyền

để thực hiện công việc

Người giám sát đóng vai trò tư vấn hơn là ra quyết định +

Cải tiến năng

lực hệ thống

thông tin

Tỷ lệ phần trăm các hoạt động trong chu trình kinh doanh được phản hồi trực tuyến

Cải tiến khả năng thu thập dữ

Và mô hình BSC được xây dựng nên thể hiện đặc tính cân bằng ở chỗ nó sẽ giúp cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính; cân bằng giữa yếu tố bên ngoài và nội bộ của tổ chức; cân bằng các chỉ số nguyên nhân và chỉ số kết quả; cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

1.6 Sự cân bằng trong mô hình BSC

- Cân bằng giữa thước đo tài chính và phi tài chính: BSC giúp khắc phục hạn chế của các chỉ số tài chính thông qua cân bằng nó với các chỉ tiêu phi tài chính có thể dự đoán được hoạt động tương lai

- Cân bằng giữa yếu tố bên ngoài và nội bộ của tổ chức: các cổ đông và khách hàng là các yếu tố bên ngoài Nhân viên và các qui định nội bộ tiêu biểu cho bên trong BSC nhấn mạnh sự cân bằng nhu cầu trái ngược của hai nhóm này

để thực hiện chiến lược có hiệu quả

- Cân bằng các chỉ số nguyên nhân và các chỉ số kết quả: các chỉ số kết quả thường thể hiện các hoạt động trong quá khứ, ví dụ: doanh thu Chỉ số nguyên nhân là các thước đo hành động để dẫn tới các chỉ số kết quả, ví dụ: giao hàng đúng hạn BSC bao gồm cả hai chỉ số này, nếu chỉ có chỉ số nguyên nhân mà không có chỉ số kết quả thì chỉ thể hiện sự cải thiện trong ngắn hạn mà không quan tâm đến các chỉ tiêu này có giúp khách hàng và cổ đông hài lòng hay không Và ngược lại, nếu chỉ có chỉ số kết quả thì không biết được các kết quả này đạt được như thế nào, và khó có thể dự đoán trong tương lai

- Cân bằng giữa mục tiêu dài và ngắn hạn BSC giúp doanh nghiệp đo lường các mục tiêu ngắn hạn thông qua các thước đo tài chính, bên cạnh đó BSC giúp xây dựng mục tiêu phát triển dài hạn trong tương lai thông qua các thước đo phi tài chính Vì thế sẽ giúp cho doanh nghiệp đo lường mục tiêu ngắn hạn và tiên liệu được tình hình hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai

1.7 Kết nối các thước đo trong mô hình BSC

Trong mô hình BSC, có hàng loạt các thước đo được xây dựng trên các phương diện, vì thế các thước đo này cần có mối quan hệ chặt chẽ với nhau tạo nên một

mô hình thống nhất Hay một mô hình BSC hợp lý thì các mục tiêu và thước đo phải được liên kết với nhau, vừa thống nhất vừa cũng cố lẫn nhau theo hai nguyên tắc: nguyên tắc quan hệ nhân quả và nguyên tắc so sánh các chỉ tiêu đánh giá thành quả kỳ thực hiện với kỳ gốc để đánh giá kết quả thực hiện

 Mục đích của BSC là một công cụ quản lý chiến lược bằng cách triển khai từ mục tiêu, chiến lược của tổ chức thành mục tiêu của từng phương diện Kết quả của phương diện tài chính là cơ sở đánh giá các phương diện còn lại, và kết quả của phương diện còn lại thể hiện tác động lẫn nhau như thế nào và tạo nên kết quả tài chính hiện tại và tương lai ra sao Vì thế hệ thống đo lường phải làm cho những mối quan hệ giữa những mục tiêu (và các thước đo) trong

những khía cạnh khác nhau trở nên rõ ràng sao cho chúng có thể được quản lý

và xác nhận Chuỗi nguyên nhân và kết quả cần phải bao trùm toàn bộ bốn khía cạnh của một bảng điểm cân bằng Ví dụ, các mục tiêu tài chính của do-anh nghiệp là muốn tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông, thể hiện qua các thước đo trong phương diện tài chính như giá trị kinh tế thêm (EVA), lợi nhuận trên vốn sử dụng (tỷ lệ ROI) Nhân tố thúc đẩy thước đo này là doanh thu được mở rộng từ những khách hàng hiện thời, kết quả của lòng trung thành cao độ từ những khách hàng đó Do đó, lòng trung thành của khách hàng được đưa vào bảng điểm (ở khía cạnh khách hàng) vì nó kỳ vọng sẽ ảnh hưởng đến các thước đo tài chính nói trên Thế nhưng các tổ chức làm thế nào để có được lòng trung thành của khách hàng? Việc phân tích những sở thích của khách hàng sẽ cho thấy việc giao hàng đúng hạn (OTD: on time delivery) theo đơn đặt hàng luôn được các khách hàng đánh giá cao Vì thế, giao hàng đúng hạn được các tổ chức kỳ vọng sẽ mang lại lòng trung thành của khách hàng cao hơn, từ đó mang đến hiệu quả hoạt động tài chính lớn hơn Bởi vậy, cả lòng trung thành của khách hàng và OTD đều được đưa vào khía cạnh khách hàng của bảng điểm Công ty cần phải thực hiện tốt những quy trình nội bộ nào để đạt được việc giao hàng đúng hạn thật xuất sắc? Để đạt được tỷ lệ OTD cao doanh nghiệp cần phải hoàn tất thời gian xử lý ngắn và chất lượng xử lý cao,

cả hai nhân tố này là thước đo trong phương diện xử lý kinh doanh nội bộ Làm thế nào để doanh nghiệp cải thiện được chất lượng và giảm thiểu thời gian xử lý của các qui trình nội bộ? Việc đào tạo và cải thiện kỹ năng của nhân viên tác nghiệp sẽ là mục tiêu thích hợp cho phương diện học hỏi và phát triển

(Xem bảng 1.2)

Bảng 1.2 – Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo

Phương diện tài chính

(Nguồn: Robert S.Kaplan & Anthony A.Atkinson, 1998 The balance scorecard: measuring total business

unit Performance In: Advance Management Accounting 3rd ed Prentice Hall International, Inc, pp.377)

Mọi thước đo được lựa chọn cho một bảng điểm cân bằng phải là một yếu tố trong chuỗi mối quan hệ nhân quả, truyền đạt ý nghĩa chiến lược mà đơn vị kinh doanh phải hoàn thành cho toàn tổ chức

 Nguyên tắc thứ hai trong liên kết các thước đo trong bảng cân bằng điểm với chiến lược của tổ chức là: một bảng cân bằng điểm cần phải có một tập hợp của a) các thước đo thành quả (outcome measure) và b) nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance drivers) Thước đo thành quả mà không có nhân

tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì không truyền đạt cách thức đạt được kết quả như thế nào, cũng như không cung cấp được dấu hiệu ban đầu về việc chiến lược đó có được thực hiện thành công hay không Ngược lại, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mà không có những thước đo thành quả cho phép đơn vị kinh doanh thu được những tiến bộ trong hoạt động ngắn hạn; nhưng không cho thấy được liệu những tiến bộ này đã được chuyển thành những hoạt động kinh doanh mở rộng với những khách hàng hiện tại và khách hàng mới,

ROI/ EVA

Sự trung thành của khách hàng

Giao hàng đúng hạn

Thời gian xử lý Chất lượng xử lý

Kỹ năng của nhân viên

và cuối cùng là hiệu quả hoạt động tài chính được nâng cao hay không? (Lê

Đình Chi, 2011, p55)

 Tóm lại, Bảng điểm cân bằng không chỉ đơn thuần là một tập hợp các thước

đo tài chính và phi tài chính Bảng điểm đó phải là sự chuyển hóa chiến lược của đơn vị kinh doanh thành một tập hợp các thước đo liên kết với nhau, tập hợp này xác định rõ cả những mục tiêu chiến lược dài hạn cũng như cơ chế để

đạt được những mục tiêu đó (Lê Đình Chi, 2011, p55)

1.8 ÁP DỤNG BSC TRÊN THẾ GIỚI

Theo nguồn tin được đăng tải từ trang http://vnr500.com.vn liên quan đến buổi diễn thuyết của GS Robert Kaplan tại Lễ công bố TOP 500 DN lớn nhất Việt Nam ngày 02/01/2009, Ông đã chia sẽ về một số quốc gia đang triển khai BSC trong các cơ quan nhà nước và tổ chức chính phủ, điển hình như:

- Botswana, một đất nước nhỏ ở Nam Phi, là hình mẫu tốt cho Việt Nam trong việc thấu hiểu và quán triệt nguyên tắc cùng làm việc đó Botswana đã áp dụng mô hình Bảng điểm cân bằng trong kế hoạch 5 năm của mình, xác định 3 mục tiêu quốc gia: cải thiện chất lượng cuộc sống của người dân, đảm bảo ổn định và an ninh quốc gia, và tạo cơ hội kinh tế cho mọi người dân Để làm được điều đó, họ cần một dân tộc thống nhất và có lòng tự hào, một đất nước

an toàn, an ninh, những người lãnh đạo có trách nhiệm giải trỉnh và những

Trong bảng điểm cân bằng cấp quốc gia đó, mỗi tỉnh mỗi bộ ngành cũng phải

có bảng điểm cân bằng của riêng mình, để chỉ ra họ sẽ đóng góp gì và như thế nào vào mục tiêu chung của đất nước Tất cả phải cũng nhau phối hợp làm việc vì một tầm nhìn thống nhất

- Brazil đã phát triển bản đồ chiến lược quốc gia trong kế hoạch phát triển kinh

tế - xã hội ở những tỉnh quan trọng, chính quyền cấp tỉnh tự quyết định và triển khai ở địa phương họ

- Hiện nay, ở Trung Đông, một số quốc gia cũng triển khai bước đầu Bảng điểm cân bằng

- Và, Hàn Quốc là quốc gia châu Á rất thành công trong việc sử dụng Bảng điểm cân bằng

Ông cũng chia sẽ thêm khoảng 30-40 nước có doanh nghiệp sử dụng Bảng điểm cân bằng, ở khắp các khu vực trên thế giới, và khoảng 65-70% các doanh nghiệp ở

Mỹ đã áp dụng Bảng điểm cân bằng

Và, việc vận dụng công cụ này đã tạo ra những bước đột phá cho không ít các công ty, điển hình như:

 BSC giúp Công ty UPS thoát được tình trạng nợ chồng chất thành công ty

được vinh danh năm 1999, và giảm được 75% khách hàng bỏ đi nhờ cải thiện qui trình khách hàng và qui trình nội bộ

Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ, một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công nghiệp giao nhận trong hơn một thập

kỷ, thực sự đang trong tình trạng nợ chồng chất khi bắt đầu thực hiện BSC UPS muốn cải thiện kết quả kinh doanh, và họ đã làm được điểu này sau khi thực hiện BSC UPS tiến hành sắp xếp, hướng tầm nhìn cho tương lai để đảm bảo rằng mỗi công nhân đều hiểu được những đóng góp của anh ta có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động cuối cùng của công ty

Một nhà quản lý của UPS đã mô tả tác động của quá trình chuyển đổi sau khi thực hiện chương BSC, như sau: “Nhà cung cấp dịch vụ khi đứng trước khách

hàng giờ đây như một người bán hàng, quảng bá về công ty và phát triển anh thu bán hàng” Kết quả là UPS được vinh danh là công ty của năm 1999

do-do Tạp chí Forbes bình chọn

Mỗi nhân viên cần phải biết những đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới chiến lược của doanh nghiệp, và sức mạnh của phương pháp tiếp cận của BSC nằm ở quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và cho các nhân viên cảm thấy giá trị của họ Sau khi được đào tạo áp dụng BSC, thậm chí các nhân viên nhà ăn cũng thấy được trách nhiệm tạo ra một môi trường thoải mái cho bữa ăn trưa cho các nhân viên còn lại

Khi nhận thấy đang dần mất khách hàng, các nhà lãnh đạo của UPS đã yêu cầu nhân viên gọi điện trực tiếp cho từng khách hàng hiện thời để xác định rõ những mong muốn của họ, và sau đó chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn với những mong muốn của họ Quá trình này đòi hỏi các nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách hàng và thu thập phản hồi của họ để cải tiến UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy

trì lợi thế cạnh tranh (Trần Thị Thu, 2011)

 Và việc sử dụng BSC đã giúp tập đoàn Hilton tăng 3% lợi nhuận so với

những khách sạn khác nhờ việc sử dụng những công cụ đo lường tiến xa hơn chỉ số hiện tại

Tập đoàn khách sạn Hilton, Mỹ, đã bắt đầu áp dụng BSC từ năm 1997 và kể từ

đó họ đã coi phương pháp là nền tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của công ty sang chiến lược Marketing, quản lý thương hiệu và quá trình hoạt động cũng như một loạt các nhóm cấu thành khác bao gồm cả khách sử dụng dịch vụ của khách sạn, các cổ đông của công ty và các nhân viên của Hilton Bảng cân bằng điểm của Hilton không chỉ giữ điểm mà còn phục vụ theo cách

xác định và ưu tiên những hoạt động sẽ có thể cải thiện điểm, thực thi hành động đúng đắn và ghi nhận sự cải thiện

Chuỗi giá trị của Hilton cho thấy sự nổi bật của cải thiện không ngừng giữ những mắt xích khác kết nối tầm nhìn và chiến lược với Marketing, hệ thống điều hành và tài chính Trước hết, chiến lược của công ty được kiểm tra về khả năng có thể nuôi dưỡng được tầm nhìn hay không Sau đó, chiến lược và các chiến thuật Marketing được phát triển, kết quả tạo ra những chỉ số thể hiện kết quả hoạt động cụ thể và các mục tiêu hợp thành bảng cân bằng điểm

Hilton đặt ưu tiên hàng đầu cho việc cải thiện các chiến lược, và quá trình kinh doanh, và bảng cân bằng điểm hướng tới việc đảm bảo rằng những nhân tố thúc đẩy giá trị mô tả chân thực cách thức công ty có thể thực hiện tốt nhất những mục tiêu đề ra Cải thiện liên tục không ngừng cả bảng điểm cân bằng Hilton là một quá trình đa giai đoạn nhằm xác định chính xác phương hướng hành động

Mặc dù đã có thương hiệu nổi tiếng, Hilton vẫn chú ý thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ ngay từ những lần đầu tiên, duy trì khả năng lợi nhuận ổn định trong dài hạn dựa vào sư trung thành của khách hàng Tuy nhiên khi sử dụng BSC, Hilton đã có thể tăng hơn 3% lợi nhuận biên so với những khách sạn cung cấp dịch vụ đầy đủ khác, trong giai đoạn 2000 – 2001, kết quả này đã

chuyển thành quá trình gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn (Trần

Thị Thu, 2011)

 Công ty sản xuất ôtô Volkswagen, Brazil đã vươn lên vị trí số 1 thị trường ô

tô Brazil nhờ BSC

Sau 8 năm liên tiếp thua lỗ và sụt giảm thị phần, năm 2006, đội ngũ quản lý mới tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen, Brazil, đã triển khai bản đồ chiến lược để thay đổi tình hình

Họ đặt mục tiêu khôi phục vị trí số một tại Brazil vào năm 2009 Điều này được những người đứng đầu quyết tâm thực hiện thông qua thiết kế sáng tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh của chiếc xe Đối tượng khách hàng được Volkswagen nhắm tới là người có thu nhập khá trở lên

Volkswagen đã thiết kế một bản đồ chiến lược (xem sơ đồ 1.5) với những hành

động cụ thể để đến thành công Nhóm nghiên cứu sử dụng bản đồ chiến lược

để sắp xếp các nguồn lực tài chính và dự án chiến lược, để thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên bằng việc giao tiếp chiến lược theo nhiều cách và cài đặt chương trình khen thưởng và công nhận Đồng thời, thiết lập những chương trình mới để sắp xếp mạng lưới rộng lớn của các nhà cung cấp và những đại lý chiến lược

Phát triển các nguyên tắc quản

Sơ đồ 1.5 - Bản đồ chiến lược của Công ty Volkswagen tại Brazil

(Nguồn: Chúng ta, 2012 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng)

Sau 2 năm triển khai Thẻ điểm cân bằng, doanh thu của Volkswagen tăng từ 5,2 tỷ Euro (2006) lên 7 tỷ Euro vào năm 2008 và đạt 9,2 tỷ Euro vào năm 2010 Sản phẩm của hãng đã tăng từ 594.000 ôtô (năm 2006) lên 717.000 và 825.000 lần lượt vào các năm 2008 và 2010 Volkswagen đã chinh phục được mục tiêu đạt vị trí số một trong lĩnh vực sản xuất ôtô ở Brazil vào năm 2008 và giữ vị trí thứ hai trong

năm 2010 (Chúng ta, 2012)

Mặc dù lý thuyết đề cập rất nhiều về lợi ích của BSC và thực tế BSC cũng được triển khai và mang lại nhiều thành công và bước đột phá cho các cơ quan nhà nước, các tổ chức chính phủ và các doanh nghiệp trên thế giới Tuy nhiên vẫn tồn tại hai khuynh hướng trái nhau trong các công trình nghiên cứu về BSC, trong khi

Tạo ra và quản lý chiến lược sản lượng sản xuất vững chắc thích ứng với biến động ngành công nghiêp

Đạt được tăng trưởng thị phần

Đảm bảo đổi mới quản lý hướng đến khách hàng

Đảm bảo qui trình cung ứng

và sản xuất đáng tin cậy

Phát triển các danh mục Sản phẩ thu hút và sáng tạo

Phát triển văn hóa tổ chức

Trở thành nơi tham khảo chuyên nghiệp cho cơ quan tổ chức đại diện

Đạt hiệu quả quảng bá sản phẩm

Tăng hiệu quả qui trình xử lý trực tiếp

Tăng hiệu quả qui trình xử lý trực tiếp