20 30 40 50 60 2007 2008 2009 2010 2011 LỢI NHUẬN LỢI NHUẬN
Với các chính sách nhân sự gĩp phần thực hiện mục tiêu phương diện học hỏi nhằm nâng cao kỹ năng nhân viên, giúp nhân viên gắn bĩ với cơng ty, để cấp dưới tự kiểm sốt mình trong việc gĩp phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ trong phương diện qui trình kinh doanh nội bộ. Khi qui trình kinh do- anh đạt được mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ sẽ làm khách hàng hài lịng, tăng mối quan hệ với khách hàng và gĩp phần tăng thị phần. Khách hàng hài lịng, cĩ nhiều mối quan hệ tốt với khách hàng và thị phần ngày càng mở rộng thúc đẩy đạt được mục tiêu tăng lợi nhuận. Mặc dù trong các giai đoạn bắt đầu triển khai BSC lợi nhuận cĩ thể sụt giảm (năm 2007: 25.866 tỷ, năm 2008: 17.77 tỷ) do chi phí triển khai BSC và tạo dựng nền mĩng cho sự phát triển lâu dài từ phương diện học hỏi, kinh doanh nội bộ và phương diện khách hàng (lợi nhuận các năm sau tăng lên, năm 2011 là 52.765 tỷ đồng).
Bên cạnh đĩ thì cơng ty cũng gặp phải nhiều khĩ khăn, nhƣ:
- Việc khơng ăn khớp trong gắn kết giữa mục tiêu của các bộ phận và mục tiêu cơng ty;
“Các bộ phận đều hồn thành chỉ tiêu nhưng ráp nối lại thì mục tiêu của cơng ty đề ra lại khơng đạt. Chúng tơi phải ngồi lại để thống nhất các chỉ tiêu cho từng bộ phận; đưa ra các yêu cầu chung; chia nhỏ chi phí, doanh thu, lợi nhuận cho từng phịng ban. Chẳng hạn, phịng hành chính thì chỉ tiêu về lợi nhuận cĩ thể nhẹ hơn các phịng ban khác; cĩ bộ phận tiết giảm được chi phí nhưng mục tiêu cơng việc khơng hồn thành thì cũng khơng được tính điểm hồn thành chỉ tiêu….” ơng Phước nĩi.
Ơng Phước cho rằng phải thống nhất một cơng thức tính chỉ tiêu thì mới dẫn đến sự đồng nhất “thành tích” từ các phịng ban, từ đĩ mục tiêu chung của cơng ty mới đạt được. Bên cạnh đĩ, một cách tính BSC càng
chi tiết từ tổng giám đốc xuống các giám đốc bộ phận, trưởng phịng ban, kết hợp với hành động cụ thể hàng tháng, hàng quí, tiến độ cơng việc triển khai và kiểm sốt cơng việc triển khai thì càng mau cĩ kết quả cụ thể. “Tất nhiên, những việc này cần được hỗ trợ bởi một hệ thống thơng tin, quản trị tốt của cơng ty”, ơng Phước nĩi thêm.
- Và khĩ khăn nữa mà cơng ty gặp phải là nhân viên chưa thơng thuộc cách thực hiện. Vì thế cần cĩ sự triển khai chi tiết thực hiện đến các nhân viên để họ làm quen dần với cách thực hiện, cơng việc tiếp theo chỉ là việc đánh giá hiệu quả thực hiện thơi.
2.1.2 Cơng ty Hệ thống Thơng tin FPT (FPT IS)
Cơng ty hệ thống thơng tin FPT (FPT Information System – FPT IS) là thành viên của Tập Đồn FPT, hoạt động chuyên sâu trong các lĩnh vực: phát triển phần mềm ứng dụng, dịch vụ ERP, dịch vụ cơng nghệ thơng tin, tích hợp hệ thống, gia cơng qui trình doanh nghiệp, dịch vụ điện tử và cung cấp thiết bị cơng nghệ thơng tin. Là một trong 4 cơng ty thành viên được Tổng Giám Đốc FPT Trương Gia Bình ký vào biên bản triển khai BSC vào ngày 15 tháng 03 năm 2013.
Từ tầm nhìn “FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nổ lực, sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và cơng nghệ làm khách hàng hài lịng, gĩp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tài năng tốt nhất và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần.”
Và sứ mệnh: FPT IS mong muốn trở thành cơng ty tồn cầu, dẫn đầu ASEAN về phát triển phần mềm ứng dụng, dịch vụ cơng nghệ thơng tin và tích hợp hệ thống. Nâng cao sản phẩm phần mềm và dịch vụ cơng nghệ thơng tin Việt Nam lên tầm
Quốc tế. Phấn đấu đem lại cuộc sống hạnh phúc, giàu cĩ cho tồn thể cán bộ, đĩng gĩp cho đất nước và cộng đồng.
FPT IS đã áp dụng BSC nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trong bốn phương diện: tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển (xem sơ đồ 2.2 và bảng 2.2)
Sơ đồ 2.2 – Bản đồ chiến lược 20013 – 2015 – Cơng Ty TNHH phát triển phần mềm FPT (FPT IS SOFT)
BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC – Cơng ty TNHH Phát triển phần mềm FPT (FPT IS SOFT)
Phương diện tài chính Phương diện khách hàng Phương diện kinh doanh nội bộ Phương diện học hỏi phát triển
Tăng lợi nhuận
Tăng vịng quay nợ phải thu > 0.75
Doanh thu tăng trưởng 5-10%
Gia tăng sự thõa mãn kháchhàng
Mở rộng thị trường Châu Á và Đơng Nam Á trong 5-10 năm tới
Quản trị hiệu quả, chặt chẽ, hồn mỹ
Tăng hiệu quả xử lý phản hồi khách hàng
Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Phát triển sản phẩm mới
Tận tâm, nổ lực, sáng tạo
Nâng cao kỹ năng xử lý nghiệp vụ
Phát triển văn hĩa tổ chức
Tăng cường đào tạo kỹ năng, kinh nghiệm chuyên sâu, đẳng
Bảng 2.2 – Bảng cân bằng điểm – Cơng ty TNHH phát triển phần mềm FPT (FPT IS SOFT)
Bảng cân cân bằng điểm – Cơng ty TNHH phát triển phần mềm FPT Phƣơng
diện Mục Tiêu Thƣớc Đo Hành Động
Tài chính
-Tăng lợi nhuận -Tăng vịng quay
nợ phải thu > 0.75
-Doanh thu tăng trưởng 5-> 10% -Lợi nhuận -Vịng quay nợ phải thu -Doanh thu -Doanh thu khách hàng mục tiêu trên tổng doanh thu
-Xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng
-Đầu tư nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ mới
Khách hàng
-Gia tăng sự thõa mãn của khách hàng >90% -Mở rộng thị trường Châu Á và Đơng Nam Á trong 5-10 năm tới -Mức độ hài lịng của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ -Thị phần khách hàng mục tiêu
-Thực hiện theo phương châm: giữ gìn và thực hiện các cam kết với khách hàng là mục tiêu hàng đầu
-Nổ lực làm khách hàng hài lịng trên cơ sở hiểu biết sâu sắc và đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của họ với lịng tận tụy và năng lực khơng ngừng được nâng cao
-Thực hiện nghiên cứu thị trường, xác định phân khúc thị trường mục tiêu, đánh giá kết quả hoạt động trên thị trường đĩ Kinh doanh nội bộ -Phát triển sản phẩm mới -Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ
-Tăng hiệu quả xử lý phản hồi từ khách hàng -Số lượng sản phẩm dịch vụ mới -Số lượng giải thưởng, chứng chỉ chứng nhận chất lượng quốc tế đạt được -Tỷ lệ phần trăm các
-Đầu tư cho nghiên cứu, phát triển các giải pháp phần mềm ứng dụng lỗi cho các ngành kinh tế
-Tồn cầu hĩa trên các hướng cung cấp sản phẩm, dịch vụ phần mềm
-Thực hiện chặt chẽ và hiệu quả Quy trình quản lý dự án với tất cả các mảng phần mềm, tích hợp
kết quả xử lý phản hồi được khách hàng đánh giá cao
-Tăng cường sự tham gia sâu sát của cán bộ chất lượng vào quá trình thực hiện dự án, tiếp cận trực tiếp với khách hàng để thu thập các phản hồi và ghi nhận lỗi
-Xây dựng quy trình xử lý khách hàng, theo dõi kết quả xử lý phản hồi của khách hàng. Học hỏi và phát triển -Nâng cao kỹ năng xử lý nghiệp vụ -Phát triển văn hĩa tổ chức vững mạnh
-Tăng cường đào tạo kỹ năng, kinh nghiệm chuyên sâu cĩ đẳng cấp quốc tế
-Tỷ lệ phần trăm nhân viên được huấn luyện kỹ năng sử lý nghiệp vụ và quản lý chất lượng
-Mức độ thõa mãn của nhân viên -Tỷ lệ phần trăm
nhân viên được đào tạo quốc tế cĩ chứng chỉ quốc tế
-Thực hiện các chương trình huấn luyện nhân viên
-Khuyến khích và tạo điều kiện để mọi người phát triển tối đa khả năng của bản thân và gắn bĩ lâu dài với tổ chức -Đầu tư các hoạt động phong trào trong
làm việc và vui chơi
-Thực hiện đưa nhân viên ưu tú đi đào tạo ở nước ngồi
NHỮNG ĐIỂM MẠNH GIÚP FPT IS TRIỂN KHAI THÀNH CƠNG BSC:
- Với nguồn nhân lực luơn xác định giá trị cốt lõi là: tận tâm và nổ lực sáng tạo các giá trị vì khách hàng; nắm vững cơng nghệ - hiểu rõ nghiệp vụ của khách hàng; và xây dựng những phần mềm, giải pháp tích hợp và thực hiện triển khai hồn mỹ.
Và FPT IS SOFT luơn xác định con người là nguồn lực quan trọng “cơng nghệ luơn thay đổi và con người chính là yếu tố quan trọng nhất để làm chủ các cơng nghệ đĩ”. Vì thế, FPT IS đã xây dựng nên một đội ngũ nhân lực dồi dào, trình độ nhân lực cao, chuyên nghiệp, nhiều kinh
nghiệm, được đào tạo lấy chứng chỉ quốc tế, cùng đội ngũ các chuyên gia,….
- FPT là một trong số ít cơng ty cĩ nền văn hĩa riêng, giàu bản sắc, và khơng thể trộn lẫn. Từ lâu, hình ảnh người FPT đã gắn bĩ với một mơi trường đồn kết, năng động, hài hước, nơi mỗi thành viên đều cĩ thể phát huy tính sáng tạo, kỹ năng tổ chức trong mọi hoạt động. FPT IS tự hào là một trong những cơng ty thành viên của FPT phát huy tốt nhất văn hĩa Cơng ty. Ở FPT IS, văn hĩa được bao gồm 2 loại: văn hĩa “làm” gồm những nguyên tắc chuẩn mực quy định và điều hịa mọi hoạt động trong cơng ty; và văn hĩa “chơi”được thể hiện trong các hoạt động ngoại khĩa giúp các thành viên FPT IS gặp gỡ nhau, cùng vui chơi và giao lưu, tăng cường tình đồn kết và hiểu biết lẫn nhau, cùng thư giãn thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng.
- Một thuận lợi nữa là người quản lý và điều hành thực hiện được những gì họ nĩi, điều này là yếu tố then chốt để thực hiện thành cơng BSC, bởi, việc áp dụng BSC cĩ đi đến thành cơng hay khơng thì dựa vào kiên quyết thực hiện đến cùng của các nhà lãnh đạo.
Tuy nhiên Việc triển khai BSC, FPT IS cũng gặp một số khĩ khăn, như:
MỘT VÀI KHĨ KHĂN GẶP PHẢI
- FPT IS cĩ quy mơ lớn và kinh doanh đa dạng. Bên cạnh việc số hĩa và theo dõi các chỉ tiêu tài chính và một số chỉ tiêu chất lượng đã thực hiện tốt, vẫn cịn nhiều hoạt động chưa lượng hĩa được hay đo lường tốt. - Vẽ được Bản đồ chiến lược và xây dựng bảng điểm là việc khá khĩ khăn
và tốn nhiều cơng sức của những người làm dự án, trong đĩ, cơng đoạn lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu quả và chỉ tiêu là khĩ nhất. “Việc lựa
chọn đúng chỉ số đo lường rất quan trọng đối với quá trình theo dõi và báo cáo hiệu quả chiến lược. Các chỉ số cần phản ánh rõ nét mức độ thành cơng mục tiêu, nhưng đồng thời số lượng chỉ số phải giới hạn vừa phải, khơng được quá nhiều”, Quản trị dự án BSC Nguyễn Hồng Minh phân tích.
- Để BSC đi vào hoạt động của FPT IS cần cĩ thời gian dài khoảng 2-3 năm.
NHỮNG THÀNH CƠNG BƢỚC ĐẦU CỦA DỰ ÁN BSC
- Thành cơng nhất của dự án chính là đem đến sự thay đổi trong tư duy, cách làm chiến lược của lãnh đạo FPT IS. Chính sự thay đổi về hệ thống quản trị này sẽ ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động của Cơng ty.
“Tơi rất ấn tượng với sự cam kết, tham gia của lãnh đạo tập đồn và các cơng ty thành viên, những người đã làm việc rất chăm chỉ để thiết kế ra các Bản đồ chiến lược. Hy vọng sắp tới, chúng ta sẽ thấy một FPT mới, đầy sức sống từ những định hướng mới này”, ơng Adrian kỳ vọng.(Chúng ta, 2012)
- Hầu hết lãnh đạo cơng ty thành viên đều khẳng định, áp dụng BSC giúp các con số về chỉ tiêu kinh doanh, lợi nhuận, khách hàng trong kế hoạch kinh doanh được thể hiện chi tiết, khoa học và đúng người, đúng việc. - Sau khi hồn tất bản đồ, mỗi cán bộ nhân viên sẽ biết “câu chuyện” về
hoạt động tạo các giá trị, sản phẩm, dịch vụ… của mỗi hướng chiến lược. “Câu chuyện” được kể qua 4 yếu tố, trong đĩ Quy trình nội bộ và Học tập phát triển giúp mỗi cá nhân dễ dàng nhận biết mối liên hệ tới cơng việc của bản thân. Theo đĩ, từng người sẽ nhận thức rõ hơn về chiến lược của Cơng ty, phương thức hoạt động tạo ra các giá trị và kết quả
mong muốn của tổ chức. Qua đĩ, họ sẽ hiểu rõ vị trí của bản thân, trách nhiệm và khả năng đĩng gĩp vào sự phát triển chung của Cơng ty.
- Bên cạnh đĩ, theo chia sẽ của nhân viên cơng ty qua khảo sát, việc áp dụng BSC giúp cho bộ phận của họ đạt được mục tiêu đề ra, chế độ lương thưởng tốt hơn, mơi trường làm việc được cải thiện. Hầu hết các nhân viên tham gia vào cơng việc của họ vì họ biết rõ nhiệm vụ và cơng việc của mình, và vai trị đối với việc thực hiện chiến lược của cơng ty, từ đĩ tạo động lực cho họ làm việc tốt hơn. Kỹ năng nhân viên được đầu tư lên tục. Các quyết định luơn được đưa ra nơi mà cĩ thơng tin tốt nhất. Và, thơng tin được chia sẽ rộng rãi, mọi người dễ dàng cĩ được thơng tin khi cần thiết.
2.1.3 Cơng ty Cổ phần Cơng nghệ Tiên Phong
Cơng ty Cổ phần Cơng nghệ Tiên Phong chuyên kinh doanh và triển khai các dự án lớn và các giải pháp tích hợp sản phẩm kỹ thuật cao. Với tầm nhìn, sứ mạng và chiến lược phát triển của cơng ty được xác định là:
- Tầm nhìn “trở thành tập đồn hàng đầu tại Việt Nam, nơi cung cấp và kết nối các cơ hội sáng tạo trong việc tiên phong ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và cơng nghệ vào cuộc sống”;
- Sứ mạng là “chúng tơi luơn tự hào đĩng gĩp vào sự thành cơng của khách hàng thơng qua việc cung cấp sản phẩm kỹ thuật cao, các giải pháp tích hợp cơng nghệ mới và dịch vụ tuyệt hảo”, và;
Quản trị: quản trị chiến lược làm kim chỉ nam cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp; quản trị tài chính hiệu quả và lành mạnh; quản trị nhân sự luơn đảm bảo cĩ đội ngũ nhân viên đủ và chuyên nghiệp, thành tích cao và sáng tạo; quản trị cơng nghệ để phát triển và quản lý tốt các giải pháp cơng nghệ cao với hiệu quả kinh doanh cao; quản lý dự án chuyên nghiệp; quản trị marketing để đưa khách hàng đến với giải pháp của cơng ty; và điều hành để tối ưu trong sử dụng nguồn lực và quản lý chuyên nghiệp.
Đẩy mạnh đầu tư tài chính: Tăng cường khả năng cạnh tranh của cơng ty thơng qua việc đầu tư vào các lĩnh vực, cơng ty cĩ tiềm năng tạo thêm nhiều giá trị gia tăng và giảm chi phí hoạt động; mở rộng phạm vi kinh doanh sang các lĩnh vực, cơng ty khác cĩ tiềm năng khác nhằm đa dạng lĩnh vực hoạt động; kinh doanh tài chính ngắn hạn khi cĩ thặng dư nguồn vốn để tối ưu hĩa hiệu quả tài chính; và nâng cao hình ảnh và thương hiệu của cơng ty.
Phát huy kinh doanh thương mại truyền thống của cơng ty: Tiếp tục kinh doanh các sản phẩm kỹ thuật cao; chú trọng kinh doanh các sản phẩm cơng nghệ mới; gia cơng sản phẩm, cung cấp dịch vụ cho các dự án nước ngồi tại Việt nam hoặc trong khu vực; mua bán license và chuyển giao cơng nghệ; xây dựng thương hiệu sản phẩm riêng của cty qua đặt hàng