cạnh tranh là gi?, làm thể nào để duy thì và xây dựng vị thế cạnh tranh?
8 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT HV: Nguyễn Hữu Ngân Tiếp theo phần giới thiệu tổng quát chương 1, chương đưa tảng lý thuyết cụ thể lợi cạnh tranh: Cơ sở lợi cạnh tranh gì? Làm để xác định lợi cạnh tranh? Làm để đánh giá chúng? Và làm để trì xây dựng chúng? Lý thuyết lợi cạnh tranh 1.1 Cạnh tranh gì? Cạnh tranh việc đấu tranh giành giật số đối thủ khách hàng, thị trường nguồn lực công ty Tuy nhiên chất cạnh tranh ngày diệt trừ đối thủ mà phải mang lại cho khách hàng giá trị gia tăng cao lạ để khách hàng lựa chọn lựa chọn đối thủ cạnh tranh Theo hướng tư này, cạnh tranh không động thái tình mà tiến trình tiếp diễn không ngừng, công ty phải đua để cung cấp giá trị khách hàng tốt Công ty lợi cạnh tranh hay tạo lợi cạnh tranh tìm cách trì chúng doanh nghiệp bị đào thải nhanh chóng thị trường cạnh tranh ngày nhiều biến động 1.2 Lợi cạnh tranh (Competitive Advantage) Định nghóa: “Lợi cạnh tranh giá trị mà công ty mang lại cho người mua mà giá trị vượt chi phí công ty tạo Giá trị mà người mua sẵn sàng để trả, giá trị cao ngăn trở việc đề nghị giá thấp đối thủ cho lợi ích tương đương hay cung cấp lợi ích độc nảy sinh giá cao hơn” (Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 3) HV: Nguyễn Hữu Ngân 10 Khi công ty có lợi cạnh tranh, công ty có mà đối thủ cạnh tranh khác không có, công ty hoạt động tốt đối thủ, làm việc mà đối thủ khác làm Lợi cạnh tranh nhân tố cần thiết cho thành công tồn lâu dài công ty Do công ty muốn cố gắng phát triển lợi cạnh tranh, nhiên lợi cạnh tranh thường dễ bị xói mòn hành động bắt chước đối thủ Cạnh tranh diễn nơi, công ty đương đầu với hình thức mức độ cạnh tranh Môi trường cạnh tranh có mức độ cạnh tranh khốc liệt liên tục gia tăng Do nhận thức tác động nhân tố bên quan trọng, động biết cách tận dụng nguồn lực công ty khai thác chúng tạo lợi cạnh tranh bền vững Các sở lợi cạnh tranh 2.1 Cái sở cho lợi cạnh tranh? 2.1.1 Quan điểm tổ chức công nghiệp (IO : Industrial Organization) Quan điểm tổ chức công nghiệp (IO) tập trung vào lực lượng cấu ngành, môi trường cạnh tranh công ty ảnh hưởng chúng tới lợi cạnh tranh Người ủng hộ tiếng quan điểm ông Michael Porter, giáo sư trường đại học Harvard Theo ý kiến ông, xây dựng trì lợi cạnh tranh phân tích lực lượng bên ngoài, sau định hành động dựa kết thu Một mối quan tâm lớn quan điểm IO hãng so với đối thủ cạnh tranh nào, quan điểm IO cho lợi cạnh tranh liên quan tới vị trí ngành HV: Nguyễn Hữu Ngân 11 Mô hình tác lực cạnh tranh nắm bắt ý tưởng lý thuyết lợi cạnh tranh Porter tác lực cạnh tranh xác định qui luật cạnh tranh ngành công nghiệp Mục đích việc phân tích cấu trúc ngành nhằm xác định nhân tố then chốt cho thành công cạnh tranh hội mối đe dọa gì? Đồng thời phân tích đối thủ cạnh tranh nhằm phát lực hạn chế đối thủ cạnh tranh tiềm tàng chuyển biến có tương lai họ gì? Chìa khóa thành công nằm khả khác biệt hãng việc giải mối liên hệ với tác lực cạnh tranh Tuy nhiên cần phải xem xét phân tích môi trường vó mô nhằm xác định nhân tố quan trọng phủ, xã hội, trị, tự nhiên công nghệ thể hội mối đe dọa hãng 2.1.2 Quan điểm dựa nguồn lực (RBV : Resource-Based View) Tuy nhiên để hiểu biết đầy đủ lợi cạnh tranh đòi hỏi phải xem xét vai trò nguồn lực bên công ty Quan điểm dựa nguồn lực (RBV) cho để đạt trì lợi cạnh tranh, nguồn lực công ty đóng vai trò quan trọng, công ty thành công có nguồn lực phù hợp tốt kinh doanh chiến lược RBV không tập trung phân tích nhân tố bên mà liên kết lực bên với môi trường bên Lợi cạnh tranh đổ dồn công ty sở hữu nguồn lực lực độc Do vậy, lợi cạnh tranh, theo RBV, liên quan đến phát triển khai thác nguồn lực lực cốt lõi công ty HV: Nguyễn Hữu Ngân 12 2.2 Làm để tạo lợi cạnh tranh? Theo James Craig Rober Grant, lợi cạnh tranh tạo theo mô hình sau: Các nguồn gốc bên lợi cạnh tranh CÁC NGUỒN LỰC VÀ TIỀM LỰC Các nguồn gốc bên ngòai lợi cạnh tranh LI THẾ CẠNH TRANH CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT Hình 2.1 : Các yếu tố định lợi cạnh tranh (Nguồn: James Craig Rober Grant, “Strategic Management”, 1993, trang 63) Mô hình kết hợp quan điểm tổ chức công nghiệp (IO) quan điểm dựa nguồn lực (RBV) Để xác định ïyếu tố thành công then chốt, nguồn gốc bên lợi cạnh tranh trước hết phải phân tích môi trường cạnh tranh ngành môi trường vó mô Tiếp theo, phân tích nguồn lực phân tích chuỗi giá trị công ty xác định nguồn gốc bên lợi cạnh tranh Mục đích việc phân tích nhằm tìm nguồn lực có giá trị, tiềm lực tiêu biểu, lực cốt lõi khác biệt công ty từ nhận dạng lợi cạnh tranh phối thức lợi cạnh tranh nguồn lực Để tạo lợi cạnh tranh bền vững, nguồn lực phải có giá trị Theo Barney (1991, trang 105), nguồn lực có giá trị nguồn lực có đặc điểm sau: HV: Nguyễn Hữu Ngân 13 Hiếm có Có thể tạo giá trị khách hàng Có thể bắt chước không hoàn toàn Có thể thay không hoàn toàn Nguồn lực trở thành hiếm, xét cách lý tưởng đối thủ cạnh tranh khác sở hữu Tuy nhiên có mang ý nghóa tương đối, nguồn lực có có thể: Đang có sẵn ngành Có sẵn số đối thủ cạnh tranh ngành Có sẵn đối thủ cạnh tranh đơn lẻ có tính Sự có nguồn lực xác định bởi: Nguồn lực mua thị trường hay không Nguồn lực có cần tích hợp vào công ty hay không Một nguồn lực có tự không điều kiện đủ để tạo lợi cạnh tranh phối thức, mà nguồn lực phải tạo giá trị khách hàng dựa sản phẩm dịch vụ nguồn lực tạo Các nguồn lực tạo giá trị khách hàng cho phép công ty đạt lợi cạnh tranh phối thức Các lợi phối thức bảo vệ lâu dài nguồn lực quan trọng công ty không bị đối thủ cạnh tranh bắt chước thay hoàn toàn Các nguồn lực bắt chước cách hoàn toàn thường phụ thuộc vào yếu tố có tương quan với sau đây: Nguồn lực kết trình lịch sử Nguồn lực kết phối hợp nhiều yếu tố Việc cố gắng bắt chước mang lại nhiều rủi ro HV: Nguyễn Hữu Ngân 14 Để tạo lợi cạnh tranh bền vững, không bảo vệ nguồn lực chống lại bắt chước, mà phải chống lại thay hoàn toàn Trong ngành có xu công nghệ, điển ngành viễn thông nguồn lực bắt chước hoàn toàn lại thường bị công nghệ thay bị tòan giá trị Lợi cạnh tranh bền vững (SCA) lợi thế: Đủ lớn để tạo khác biệt Chỉ nhỉnh hơn chút tác động đến thị trường Đủ lâu dài trước biến đổi môi trường kinh doanh phản ứng đối thủ Trội đối thủ thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng 2.3 Làm để trì xây dựng lợi cạnh tranh? 2.3.1 Tập trung xây dựng khối tổng thể lợi cạnh tranh Theo phân tích Porter, lợi cạnh tranh bền vững đạt thông qua chi phí thấp khác biệt hóa phối thức thị trường Lợi cạnh tranh Chi phí thấp Phạm vi cạnh tranh Khác biệt hóa Mục tiêu rộng Dẫn đầu chi phí Khác biệt hóa Mục tiêu hẹp 3A Tập trung vào chi phí 3B Tập trung vào khác biệt hóa Hình 2.2 : Các lợi cạnh tranh Porter (Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12.) HV: Nguyễn Hữu Ngân 15 Ở hầu hết mức độ bản, công ty tạo lợi cạnh tranh bền vững cách nhận biết thực hành động sau: Nâng cao hiệu hoạt động Nâng cao chất lượng Đổi Nâng cao thỏa mãn khách hàng Nâng cao chất lượng Nâng cao hiệu hoạt động Lợi cạnh tranh: Chi phí thấp Sự khác biệt Nâng cao thỏa mãn khách hàng Đổi Hình 2.3: Xây dựng khối tổng thể lợi cạnh tranh Nâng cao hiệu hoạt động tạo hiệu suất lớn với chi phí thấp dựa vào hiệu suất lao động vốn Nâng cao chất lượng tạo sản phẩm hay dịch vụ tin cậy khác biệt nhằm đem lại giá trị cao nhận thức khách hàng Đổi khám phá phương thức tốt để cạnh tranh ngành mang chúng vào thị trường Nâng cao thỏa mãn khách hàng làm tốt đối thủ việc nhận biết đáp ứng nhu cầu khách hàng HV: Nguyễn Hữu Ngân 16 Những nguyên nhân tiêu biểu mà thay đổi lợi cạnh tranh là: Những công nghệ Thay đổi nhu cầu người mua Sự lên phân khúc ngành Sự thay đổi chi phí đầu vào hay lợi ích Sự thay đổi qui định phủ 2.3.2 Xác định nguồn lực cần xây dựng trì Các nguồn lực cần xây dựng trì nguồn lực: Tạo giá trị khách hàng Có thể ngăn cản bắt chước thay Do nên tập trung khả tài vào nguồn lực đáp ứng điều kiện có khả tạo trì lợi cạnh tranh Tóm lại, theo Porter có ba điều kiện để trì lợi cạnh tranh: Hệ thống cấp bậc nguồn gốc (tính bền vững tính bắt chước): Những lợi cấp thấp chi phí lao động thấp dễ dàng bị bắt chước lợi cấp cao độc quyền công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay trì đầu tư tích lũy mối quan hệ với khách hàng khó bắt chước Số lượng nguồn gốc khác biệt: Càng nhiều khó bắt chước Không ngừng cải tiến nâng cấp: Luôn tạo lợi cạnh tranh phải nhanh đối thủ cạnh tranh để thay cũ HV: Nguyễn Hữu Ngân 17 Các công cụ phân tích lợi cạnh tranh 3.1 Mô hình tác lực cạnh tranh Porter Để tồn thành công ngành, công ty cần phải trả lời câu hỏi định sau: Khách hàng cần gì? Làm công ty chống đỡ cạnh tranh? Muốn trước hết phải tập trung vào phân tích môi trường cạnh tranh dựa mô hình tác lực cạnh tranh Porter Việc phân tích giúp công ty nhận hội đe dọa, qua cho công ty nên đứng vị trí để đối phó cách có hiệu với năm lực lượng cạnh tranh ngành Năm áp lực cạnh tranh yếu tố tónh, mà trái lại động thay đổi với giai đoạn phát triển ngành Từ xác định yếu tố thành công then chốt xem nguồn gốc bên lợi cạnh tranh Michael Porter đưa mô hình tác lực cạnh tranh gồm: (1) Cường độ cạnh tranh đối thủ ngành; (2) Nguy nhập đối thủ mới; (3) Mối đe dọa sản phẩm thay thế; (4) Quyền lực thương lượng người mua (5) Quyền lực thương lượng người cung ứng; (Xem hình 2.4) HV: Nguyễn Hữu Ngân 18 CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG Nguy đe dọa từ người vào CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH NGƯỜI CUNG ỨNG Quyền lực thương lượng người cung ứng Quyền lực thương lượng người Cuộc cạnh tranh đối thủ Cuo NGƯỜI MUA mua Nguy đe dọa từ sản phẩm dịch vụ thay SẢN PHẨM THAY THẾ Hình 2.4: Mô hình năm tác lực cạnh tranh Porter (Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4.) 3.1.1 Nguy xâm nhập đối thủ cạnh tranh tiềm Nguy xâm nhập vào ngành phụ thuộc vào rào cản xâm nhập thể qua phản ứng đối thủ cạnh tranh thời mà đối thủ dự đoán Nếu rào cản cao hay có trả đũa liệt nhà cạnh tranh hữu tâm phòng thủ khả xâm nhập đối thủ thấp HV: Nguyễn Hữu Ngân 19 Michael Porter cho có nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau: Lợi kinh tế theo quy mô Sự khác biệt sản phẩm Các đòi hỏi vốn Chi phí chuyển đổi Khả tiếp cận với kênh phân phối Những bất lợi chi phí không liên quan đến qui mô 3.1.2 Cường độ cạnh tranh đối thủ ngành Tính chất cường độ cạnh tranh công ty ngành phụ thuộc vào yếu tố sau: Các đối thủ cạnh tranh đông đảo có quy mô gần tương đương Tốc độ tăng trưởng ngành Chi phí cố định chi phí lưu kho cao Sự thiếu vắng tính khác biệt sản phẩm chi phí chuyển đổi Ngành có lực dư thừa Tính đa dạng ngành Sự đặt cược vào ngành cao Các rào cản rút lui 3.1.3 Áp lực từ sản phẩm thay Các sản phẩm thay hạn chế mức lợi nhuận tìm ngành cách đặt ngưỡng tối đa cho mức công ty ngành kinh doanh có lãi Do loại hàng có tính thay cho nên dẫn đến cạnh tranh thị trường Khi giá sản phẩm tăng khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm sản phẩm thay mang tính tương đối HV: Nguyễn Hữu Ngân 20 3.1.4 Áp lực từ phía khách hàng Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng đòi hỏi giảm giá mặc để có chất lượng phục vụ tốt Chính điều làm cho đối thủ cạnh tranh chống lại Tất điều làm tổn hao mức lợi nhuận ngành p lực từ phía khách hàng xuất phát từ điều kiện sau: Khi số lượng người mua nhỏ Khi người mua mua sản lượng lớn tập trung Khi người mua chiếm tỷ trọng lớn sản lượng người bán Các sản phẩm tính khác biệt sản phẩm Khách hàng đe dọa hội nhập phía sau Sản phẩm ngành không quan trọng chất lượng sản phẩm người mua Người mua có đầy đủ thông tin 3.1.5 Áp lực người cung ứng Người cung ứng khẳng định quyền lực họ cách đe dọa tăng giá giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng Do đó, họ chèn ép lợi nhuận ngành ngành khả bù đắp chi phí tăng lên giá thành sản xuất Những điều kiện làm tăng áp lực nhà cung ứng có xu hướng ngược với điều kiện làm tăng quyền lực người mua Một nhóm cung ứng xem mạnh nếu: Chỉ có số nhà cung ứng Khi sản phẩm thay không sẵn có Khi sản phẩm nhà cung ứng yếu tố đầu vào quan trọng hoạt động khách hàng HV: Nguyễn Hữu Ngân 21 Khi sản phẩm nhà cung ứng có tính khác biệt đánh giá cao khách hàng người mua Khi người mua phải gánh chịu chi phí cao thay đổi nhà cung cấp Khi nhà cung ứng đe dọa hội nhập phía trước 3.2 Phân tích Nguồn lực 3.2.1 Nguồn lực Mọi công ty có nguồn lực tất nguồn lực có khả dẫn đến lợi cạnh tranh bền vững Để trở thành nhất, nguồn lực phải khó xây dựng, khó mua, khó thay khó bắt chước Nguồn lực tài sản riêng công ty Có thể phân nguồn lực làm loại là: nguồn lực hữu hình nguồn lực vô hình Nguồn lực hữu hình bao gồm: Các nguồn lực vật chất nguồn lực tài Nguồn lực vô hình bao gồm: Nhân lực, công nghệ, danh tiếng mối quan hệ Bảng 2.1: Phân loại nguồn lực Các nguồn lực tài Khả nợ, mức tín dụng, tài sản ròng có, dự trữ tiền mặt, tài sản tài khác Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, thiết bị, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản xuất, máy móc … Kinh nghiệm, kiến thức , kỹ nhà quản lý nhân viên Khả thích ứng lòng trung thành nhân viên Các nguồn lực nhân lực Công nghệ Danh tiếng Mối quan hệ Các sáng chế phát minh, quyền, bí mật công nghệ Nhãn hiệu sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh công ty, văn hóa công ty Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối phủ HV: Nguyễn Hữu Ngân 22 3.2.2 Tiềm lực Các nguồn lực công ty đầu vào cần thiết để thực công việc, chúng có giá trị nhiều công ty sử dụng nhằm trực tiếp giúp cho công ty đạt mục tiêu đề Như vậy, nguồn lực khác đầu vào tạo nên tiềm lực công ty, tiềm lực xác định công việc thường nhật qui trình công ty định mức độ hiệu hiệu suất làm việc công ty việc chuyển hóa đầu vào (các nguồn lực) thành đầu (sản phẩm bao gồm hàng hóa vật chất hàng hóa dịch vụ) Việc tạo tiềm lực cho công ty không đơn giản vấn đề kết hợp nguồn lực mà phối hợp phức tạp người với người với nguồn lực công ty Khi thành viên công ty làm việc, kết hợp nguồn lực công ty phạm vi cấu trúc hoạt động thường nhật va øcác qui trình tổ chức, họ tích lũy kinh nghiệm kiến thức để tìm cách tốt nhằm thu giá trị từ nguồn lực biến chúng thành lực cốt lõi thành tiềm lực riêng công ty Trên thực tế, trước tiềm lực công ty trở thành nguồn gốc lợi cạnh tranh tiềm lực phải thực tiêu biểu phải đóng góp cho phát triển lực cốt lõi công ty 3.2.3 Năng lực cốt lõi Theo quan điểm dựa nguồn lực, để phát triển lợi cạnh tranh công ty phải có nguồn lực tiềm lực tốt đối thủ Tuy nhiên không công ty có khả khai thác hiệu nguồn lực lực có có nguồn lực lực cần Một công ty muốn tạo lợi cạnh tranh bền vững phải có khả “ tập hợp tất lại”, phát triển lực cốt lõi tiềm lực riêng HV: Nguyễn Hữu Ngân 23 Prahalad Hamel (1990) đưa hình tượng mà rễ lực cốt lõi, thân cành sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ đơn vị kinh doanh, hoa sản phẩm sau Năng lực cốt lõi hợp nhất, gom tụ tất công nghệ chuyên môn công ty vào thành trọng điểm, mũi nhọn quán Nhiều gợi ý cho công ty nên xác định tập trung vào lực cốt lõi Các lực cốt lõi phải khác biệt Các sản phẩm sau Đơn vị Kinh doanh Đơn vị Kinh doanh Đơn vị Kinh doanh 10 11 12 Đơn vị Kinh doanh Sản phẩm cốt lõi Sản phẩm cốt lõi Năng lực Năng lực Năng lực Năng lực Hình 2.5: Các gốc rễ tính cạnh tranh (Năng lực cốt lõi) (Nguồn: Prahalad vaø Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, 1990) HV: Nguyễn Hữu Ngân 24 Việc phân tích chuỗi giá trị Porter giúp xác định tiềm lực tiêu biểu lực cốt lõi công ty Việc phân tích trình bày phần sau 3.2.4 Năng lực khác biệt John kay (1993) cho nguồn gốc lợi cạnh tranh tạo thành khai thác lực khác biệt Giá trị lợi tạo phụ thuộc vào tính bền vững khả thích ứng Kay có loại lực khác biệt là: cấu hợp tác, đổi danh tiếng Các lực khác biệt khó xây dựng trì, khó chép bắt chước khó mua Các lực khác biệt dễ bắt chước tốn lực khác biệt có tính chất động, không ngừng biến hóa Các đối thủ bắt chước cần phải có khả tâm Do việc tăng đầu tư tăng tính mạo hiểm làm đối thủ phải nản lòng 3.3 Chuỗi giá trị Porter Dây chuyền giá trị cách khảo sát tất hoạt động công ty làm chúng tương tác với để làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực có hiệu hoạt động dây chuyền giá trị định hiệu hoạt động chung tạo lợi cạnh tranh cho công ty Phân tích chuỗi giá trị nhằm xác định lực cốt lõi bên công ty dây chuyền cung cấp, đồng thời xác định nguồn lợi cạnh tranh hội thị trường Hay nói tổng quát phân tích chuỗi giá trị công cụ để nhận dạng lợi cạnh tranh phối thức.Có thể sử dụng phân tích theo bốn cách khác nhau, đưa bốn cách tiếp cận để nhận dạng lợi cạnh phối thức HV: Nguyễn Hữu Ngân 25 Đầu tiên, sử dụng phân tích chuỗi giá trị đơn giản bao gồm việc nhận dạng hoạt động chủ yếu hay hỗ trợ khác mà hoạt động có đóng góp quan trọng vào việc giảm chi phí tạo tính độc đáo (Porter, 1985, trang 38) Phương pháp tiếp cận thứ hai để nhận dạng lợi cạnh tranh bao gồm khảo sát khả cho việc liên kết hoạt động giá trị chuỗi giá trị Phương pháp tiếp cận lợi cạnh tranh thứ ba tìm thấy liên kết chuỗi giá trị riêng công ty chuỗi giá trị riêng nhà cung cấp nhà buôn.Ý tưởng Porter tiết kiệm chi phí chi tiêu nhà cung cấp hay nhà buôn mà hai bên thu lợi, trò chơi có tổng Phương pháp tiếp cận thứ tư, phương pháp cuối cùng, bao gồm việc phối hợp chuỗi giá trị công ty với chuỗi giá trị người tiêu dùng cuối tùy thuộc vào sản phẩm dịch vụ có liên quan, công ty hay gia đình địa phương Nếu khách hàng công ty, chuỗi giá trị phối hợp trực tiếp trường hợp nhà cung cấp nhà buôn Nếu khách hàng người tiêu dùng nội địa, vấn đề phải hiểu biết chuỗi giá trị khách hàng đáp ứng sản phẩm dịch vụ phù hợp HV: Nguyễn Hữu Ngân 26 Cơ sở hạ tầng công ty Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua sắm/ thu mua Hậu cần đầu vào Vận hành Hậu cần đầu Tiếp thị bán hàng Dịch vụ Các hoạt động chủ yếu Hình 2.6: Chuỗi giá trị Porter với chín loại hoạt động (Nguồn: Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 37) 3.3.1 Các hoạt động chủ yếu Là hoạt động chủ yếu thể lề lối qui trình công ty nhằm đưa nguồn lực vào công việc kinh doanh (hậu cần đầu vào), khai thác nguồn lực này, biến chúng thành hàng hóa dịch vụ công ty (hoạt động), phân phối hàng hóa dịch vụ cho khách hàng (hậu cần đầu ra), tiêu thụ hàng hóa dịch vụ tới tận tay khách hàng (bán tiếp thị) dịch vụ khách hàng (cung cấp dịch vụ cho khách hàng) Hậu cần đầu vào: Các hoạt động đầu vào gắn liền với hoạt động nhận, tồn trữ, quản lý yếu tố đầu vào quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại cho nhà cung ứng Những hoàn thiện hoạt động hoạt động dẫn tới giãm chi phí tăng suất Trong tổ chức hoạt động đầu vào phong phú đóng vai trò quan trọng HV: Nguyễn Hữu Ngân 27 Vận hành: vận hành bao gồm tất hoạt động nhằm biến đổi yếu tố đầu vào thành sản phẩm hay dịch vụ cuối Ở bao gồm hoạt động vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp bảo dưỡng thiết bị, kiểm tra Việc hoàn thiện hoạt động dẫn tới sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn, phản ứng nhanh với điều kiện thị trường Hậu cần đầu ra: Khi thành phẩm hay dịch vụ tạo ra, chúng cần đưa tới khách hàng công ty Các hoạt động đầu ra, bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hóa hay dịch vụ, vận hành hoạt động vận phối, xử lý đơn đặt hàng Việc hoàn thiện hoạt động dẫn tới hiệu suất cao mức độ phục vụ tốt khách hàng công ty Marketing bán hàng: Các hoạt động marketing bán hàng công ty xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: hỗn hợp sản phẩm hay dịch vụ, giá cả, yểm trợ kênh phân phối Phụ thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, phức tạp trình sản xuất, công ty định có hỗn hợp sản phẩm, dịch vụ rộng hay hẹp Có nhiều vấn đề quan trọng việc xác định cách thức mà sản phẩm hay dịch vụ phân phối đến khách hàng mục tiêu Những vấn đề bao gồm đánh giá tầm quan trọng nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp, việc xác định vị trí điểm bán lẻ Dịch vụ: Dịch vụ hoạt động giá trị quan trọng công ty Dịch vụ khách hàng bao gồm hoạt động lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp linh kiện, phận, điều chỉnh sản phẩm, nhã nhặn nhanh chóng đáp ứng với khiếu nại yêu cầu khách hàng HV: Nguyễn Hữu Ngân ... lý thuyết cụ thể lợi cạnh tranh: Cơ sở lợi cạnh tranh gì? Làm để xác định lợi cạnh tranh? Làm để đánh giá chúng? Và làm để trì xây dựng chúng? Lý thuyết lợi cạnh tranh 1.1 Cạnh tranh gì? Cạnh tranh. .. cạnh tranh, nhiên lợi cạnh tranh thường dễ bị xói mòn hành động bắt chước đối thủ Cạnh tranh diễn nơi, công ty đương đầu với hình thức mức độ cạnh tranh Môi trường cạnh tranh có mức độ cạnh tranh. .. thủ cạnh tranh nào, quan điểm IO cho lợi cạnh tranh liên quan tới vị trí ngành HV: Nguyễn Hữu Ngân 11 Mô hình tác lực cạnh tranh nắm bắt ý tưởng lý thuyết lợi cạnh tranh Porter tác lực cạnh tranh