PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC.PPT

MA TRẬN GSMA TRẬN SPACE... Vẽ vector định hướng từ gốc ma trận qua giao điểm đã tìm thấy.... MA TRẬN SPACEMA TRẬN BCG... Năm 2012, thị trường sữa nước do Vinamilk và Friesl

GVHD: ĐOAN TH HÔÔNG VÂN I

Tóm tắt thông tin

cơ bản

Xây dựng phương án chiến lư ơ c

Quyết định lựa chọn chiến lược

MA TRẬN SWOT

MA TRẬN SWOT

.

.

Ví dụ minh họa: một người ăn mày già cả đang xin ăn ở khu trung tâm thương

mại lớn của thành phố.

.

NHỮNG CƠ HỘI

1.KHÁCH HÀNG LÀ

NGƯỜI THÀNH ĐẠT VÀ

GIÀU CO 2.GIỜ TAN TẦM NGƯỜI QUA LẠI ĐÔNG

NHỮNG ĐIỂM MẠNH

1.DỄ GÂY CHÚ Ý VÀ

THƯƠNG CẢM

2.CO VẺ CHÂN THẬT

VÀ PHÚC HẬU

NHỮNG ĐIỂM YẾU

1 KHÔNG THỂ ĐI

LẠI NHIỀU DO LỚN

TUỔI

NHỮNG NGUY CƠ

1.BỊ BẢO VỆ CỦA TOÀN NHÀ XUNG QUANH ĐUỔI ĐI 2.CO ĐỐI THỦ CẠNH

TRANH 3.NGƯỜI QUA LẠI CO THỂ ÍT

1.NÊN CHỌN THỜI ĐIỂM TAN TẦM ĐỂ ĐẾN ĐÂY XIN ĂN- S1+O2

2.TẬP TRUNG NHẮM ĐẾN NHỮNG KH CO VẺ

SANG TRỌNG- S2+O1

1.CO THỂ LÂN LA LÀM QUEN VÀ GIAO TIẾP VỚI BẢO VỆ- S2+T1

1.NHẤN MẠNH ĐẾN YẾU TỐ KHÔNG THỂ DI

CHUYỂN ĐỂ GÂY CHÚ

Ý W1+O2

1.NÊN CHUẨN BỊ MỘT XE ĐẨY DỰ PHÒNG TRƯỜNG HỢP BỊ ĐUỔI ĐI- W1+T1

2 CHUẨN BỊ XE ĐẨY ĐỂ ĐI CHUYỂN NƠI KHÁC DỄ

DÀNG.- W1+T3

 .

MA TRẬN GS

MA TRẬN SPACE

VỊ

THẾ

TÀI CHÍNH

VỊ

THẾ

BỀN VỮNG VỊ THẾ

CÁC BƯỚC THỰC HIỆN:

 Chọn một tập hợp các biến để xác định các vị thế trong ma trận.

 Cho điểm từ +1 đến +7 cho các biến trên cạnh

FP và IP.

 Cho điểm từ -1 đến -7 cho các biến trên cạnh

CP và SP.

 Tính điểm trung bình cho FP,CP,IP,SP.

 Biểu diễn lên sơ đồ của ma trận SPACE.

Vẽ vector định hướng từ gốc ma trận qua giao điểm đã tìm thấy.

MA TRẬN GS

1.Phát triển thị trường 1.Phát triển thị trường 2.Thâm nhập thị trường 2.Thâm nhập thị trường 3.Phát triển sản phẩm 3.Phát triển sản phẩm 4.Hội nhập ngang 4.Hội nhập về phía trước

6.Thanh lý công ty 6.Hội nhập ngang

7.Đa dạng hóa liên quan

Góc 2: Cty cần đánh giá

nghiêm túc cách tiếp cận hiện tại của họ với thị trường, họ cạnh tranh không hiệu quả nên xác định lại lý do, cải thiện lại năng lực cạnh tranh, hội nhập ngang là cách tốt nhất Phương án cuối cùng là gạt bỏ hoặc

thanh lý cty.

1.Phát triển thị trường 1.Phát triển thị trường 2.Thâm nhập thị trường 2.Thâm nhập thị trường 3.Phát triển sản phẩm 3.Phát triển sản phẩm 4.Hội nhập ngang 4.Hội nhập về phía trước

6.Thanh lý công ty 6.Hội nhập ngang

7.Đa dạng hóa liên quan

Góc 3:

Cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng chậm và có vị thế cạnh tranh thấp, phải thực hiện thay đổi mạnh mẽ, cắt giảm chi tiêu ưu tiên thực hiện trước để tránh suy giảm kết hợp đa dạng hóa nguồn lực.

1.Phát triển thị trường 1.Phát triển thị trường 2.Thâm nhập thị trường 2.Thâm nhập thị trường 3.Phát triển sản phẩm 3.Phát triển sản phẩm 4.Hội nhập ngang 4.Hội nhập về phía trước

6.Thanh lý công ty 6.Hội nhập ngang

7.Đa dạng hóa liên quan

1.Cắt Giảm chi tiêu 1.Đa dạng hóa liên quam

2.Đa dạng hóa liên quan 2.Đa dạng hóa không liên quan

5.Thanh lý

TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG CHẬM

Góc 4: Cty có vị thế cạnh tranh cao,

mức độ lưu chuyển tiền mặt cao nhưng ngành tăng trưởng chậm Cần triển khai các chương trình đa dạng hóa vào các lĩnh vực hứa hẹn mức tăng trưởng cao hơn hoặc liên doanh.

1.Phát triển thị trường 1.Phát triển thị trường 2.Thâm nhập thị trường 2.Thâm nhập thị trường 3.Phát triển sản phẩm 3.Phát triển sản phẩm 4.Hội nhập ngang 4.Hội nhập về phía trước

6.Thanh lý công ty 6.Hội nhập ngang

7.Đa dạng hóa liên quan

1.Cắt Giảm chi tiêu 1.Đa dạng hóa liên quam

2.Đa dạng hóa liên quan 2.Đa dạng hóa không liên quan

5.Thanh lý

TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG CHẬM

VÍ DỤ MINH HỌA

MA TRẬN

Phân tích bên trong Phân tích bên ngoài

Vị thế tài chính (FP) Vị thế bền vững (SP)

Tổng doanh thu tăng bình quân 31% 7 Tỷ lệ lạm phát tăng cao -3 Lợi nhuận trước thuế 8010 tỷ (2013) 6 Môi trường KT-CT Việt Nam ổn định -1 Vốn chủ sở hữu tăng bình quân 28% 4 Dân số đông và có nhu cầu cao về sữa -2 Nợ phải trả bình quân chiếm không đến

Trung bình Vị thế tài chính (FP) 5 Trung bình Vị thế bền vững (SP) -3

Phân tích bên trong Phân tích bên ngoài

Vị thế cạnh tranh (CP) Vị thế ngành (IP)

Nhãn hiệu Việt Nam quen thuộc -1 Nhu cầu tiêu dùng sữa tăng 20%/năm 6 Sản phẩm đa dạng, phân khúc KH rộng -2 Sản lượng sữa tươi tiêu dùng bình quân hơn

15 lít/người/năm

5

Mạng lưới phân phối rộng khắp -3 Sữa bột tiêu thụ trong nước 65.000 tấn,

nhập khẩu 45.000 tấn.

4

Chiến lược marketing và công nghệ sản

xuất hiện đại

-4 2020, dự kiến mức tiêu thụ sữa bình quân 27-28kg/người/năm

1

Trung bình Vị thế cạnh tranh (CP) -1 Trung bình Vị thế ngành (IP) 4

VÍ DỤ MINH HỌA

Mũi tên nằm trong góc tấn công: nên các chiến lược kinh doanh đề xuất là tìm kiếm người tiêu dùng mới, thị trường mới hoặc khai thác sâu hơn vào thị trường cũ, sản phẩm mới, công dụng mới…

MA TRẬN SPACE

MA TRẬN BCG

BCG LÀ GÌ? BCG LÀ GÌ?

Chi phí sản xuất có xu hướng

giảm dần theo thời gian

Giả thiết: Các công ty

sẽ ngày càng hoạt động hiệu quả hơn nhờ kinh nghiệm họ tích lũy được trong cv sx ra sp của họ

Mối quan hệ giữa chi phí sx và kinh nghiệm sx tích lũy được thể hiện thông qua chính cái gọi là đường kinh nghiệm

Nếếu m t công ty có 20 kinh nghi m trong lĩnh v c s n xuấết m t s n ộ ệ ự ả ộ ả

ph m thì t năm th 10 tr đi đếến năm th 20, chi phí s n xuấếts ẩ ừ ứ ở ứ ả ẽ

gi m đ ả ượ c 20% Và s tiếếp t c tiếếp t c và tiếếp t c nh ng không ẽ ụ ụ ụ ư bao gi gi m vếề ZERO c ờ ả ả

th phấền vì ị kho n đấều ả

t này s ư ẽ

đ ượ c bù đăếp trong t ươ ng lai

 Xu hướng mới trong chiến lược của các đại gia đã được khẳng định từ đó => đánh mạnh vào thị

trường nhằm giành càng nhiều thị phần càng tốt, thời gian đầu lỗ đến mức nào cũng được vì sau này sẽ được bù đắp

 Lý thuyết này cũng được xây dựng dựa trên một nguyên lý của kinh tế học -Tính hiệu quả về quy

mô (economies of scale)

 Ma trận BCG còn gọi là ma trận quan hệ tăng

trưởng và thị phần

 Vấn đề mà BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục

SBU( Strategic business unit) của 1 công ty Do vậy nó cho phép đánh giá được vị thế cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh( Tổ hợp các SBU)Trên cơ sở Experience Curve và Product Life

Cycle, BCG xây dựng lên mô hình ma trận BCG

Th ph n ị ầ SBU

M c tăng ứ

tr ưở ng c a ủ doanh s bán ố hàng trong ngành

Doanh thu (nghìn t ỷ VND)

Xác định chiến lược cho từng SBU.

Question Marks:

SBU sữa bột: với mức thị phần là 30% nhưng thị trường tiêu thụ sản

phẩm sữa bột của Vinamilk chủ yếu ở khu vực nông thôn Ở thị trường thành phố lớn, Vinamilk gặp phải sự cạnh tranh lớn từ các hãng sữa nước ngoài do tâm lý tiêu dùng của người dân thành thị ưa chuộng hàng ngoại Tuy nhiên, nhóm sản phẩm sữa bột của Vinamilk ngày càng đa dạng để đáp ứng với nhu cầu thực tế, không chỉ giới hạn ở đối tượng trẻ em mà còn đã được mở rộng sang nhiều đối tượng như bà mẹ mang thai và người lớn tuồi, người thừa cân, béo phì, người bị bệnh tiểu đường Chính vì vậy, đây vẫn sẽ là lợi thế không nhỏ giúp Vinamilk tiếp tục nắm giữ thị phần

Giải pháp chiến lược: tiếp tục đầu tư, đẩy mạnh marketing, phát triển thêm các dòng sản phẩm mới, đặc biệt là định vị dòng sản phẩm ở phân khúc giá thấp

SBU sữa nước: tiếp tục là mặt hàng chủ lực của Vinamilk, có tỷ

trọng đóng góp lớn nhất trong doanh thu Năm 2012, thị trường sữa nước do Vinamilk và Friesland Campina nắm giữ Tuy nhiên, với lợi thế hơn về dòng sản phẩm sữa tươi tiệt trùng 100%, được sản xuất theo chu trình khép kín từ khâu chăn nuôi, thu mua, chế biến và đóng gói; sữa nước vẫn là phân khúc mang lại nhiều cơ hội và lợi nhuận

Giải pháp chiến lược: triển khai đầu tư vào năng lực sản xuất sữa : phát triển đàn bò, mở rộng các trang trại, xây dựng các nhà máy với công nghệ mới… ngoài ra đẩy mạnh chiến lược marketing, quảng cáo nhằm duy trì hình ảnh, mở rộng đối tượng khách hàng

Cash Cow: SBU sữa đặc là sản phẩm xuất hiện sớm, có chỗ đứng trên

thị trường Là dòng sản phẩm có thị phần cao nhưng mức tăng trưởng thấp nên cần có chính sách đầu tư thích hợp

Gải pháp chiến lược: tiếp tục duy trì đầu tư, đẩy mạnh các sản phẩm hướng tới đối tượng khách hàng bình dân và cách kênh phân phối sản phẩm

 Các bước xây dựng ma trận BCG

 Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là:

 Tỉ lệ tăng trưởng ngành ( % )

 Thị phần tương đối của DN ( thị phần tương đối A = Thị phần tuyệt đối A / Thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất) cho biết quy mô của DN trong ngành.

 Bước 2: Xác định các SBU của DN.

 Mỗi SBU là 1 vòng tròn trên mặt phẳng BCG nhưng có độ lớn tỉ lệ thuận với mức độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của DN.

 Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG

 Để xác định được vị trí của các SBU trên ma trận BCG thì cần phải xác định được 2 thông số là: Tỉ lệ tăng trưởng và thị phần tương đối của SBU đó.

 Các chiến lược áp dụng

 Xây dựng (Build): áp dụng cho SBU nằm trong phần dấu hoi, SBU của DN cần được đầu tư để củng cố và tiếp tục tăng trưởng thị phần Khi áp dụng chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm tới mục tiêu dài hạn.

 Chiến lược Giữ (Hold): áp dụng cho SBU nằm trong phần

Bò sữa nhằm tối đa hoá khả năng sinh lời và sản sinh tiền.

 Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của SBU hay công ty Chiến lược này phù hợp với SBU trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hoi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó.

 Từ bo (Divest): Mục tiêu là từ bo sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hoi (chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao) và cho sản phẩm nằm trong phần Chó

 Ưu điểm

 Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh doanh của công ty.

 Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bo một SBU nào đó, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.-

 Nhược điểm

 Phương pháp BCG quá đơn giản Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng.

 Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí – mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí Ở một số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nho vẫn có thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần lớn Hay trong những ngành đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU – Con bò sữa.

 Nói tóm lại, phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ dẫn đến xếp loại không đúng về các SBU.

MA TRẬN SPACE

MA TRẬN IE

 Ma trận IE ( Internal – External Matrix) đặt các SBU khác nhau của một doanh nghiệp vào 01 bảng có 09 ô Ma trận này được dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu :

 - Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể

hiện trên trục X

 - Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y

SO SÁNH MT BCG VÀ IE

Chung:

1.Là công cụ để minh họa các bộ phận của tổ chức trong 1 sơ đồ.

2 Đều được gọi là MT danh mục đầu tư.

3.Kích thước mỗi vòng tròn thể hiện tỷ lệ phần trăm doanh thu đóng góp , các lát cắt cho thấy tỷ lệ % LN đóng góp của từng bộ phận.

Khác:

1.Các trục tung khác nhau.

2.Ma trận IE yêu cầu nhiều thông về các bộ phận hơn

3.Ý nghĩa chiến lược của mỗi ma trận khác nhau

GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

QSPM

 Giai đoạn quyết định

 Phân tích và trực giác là cơ sở ra quyết định xây dựng chiến lược Bất kỳ chiến lược nào có thêm từ phân tích kết hợp đều có thể đưa vào thảo luận và bổ sung vào các phương án chiến lược khả thi

 QSPM là công cụ cho phép chiến lược gia đánh giá các phương án chiến lược thay thế một cách khách quan dựa trên yếu tố thành công quang

trọng từ bên trong và bên ngoài xác định trước đó

 Lý thuyết QSPM xác định mức hấp dẫn tương đối các chiến lược khác nhau dựa tên yếu tố thành

công quan trọng bên trong và ngoài đưa vào sử dụng hoặc cải thiện

Điểm tích cực QSPM là tập hợp các chiến lược có thể đánh giá tuần tự hay đồng thời, yêu cầu các

chiến lược gia tích hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp vào quá trình ra quyết định làm các yếu tố chủ yếu ít khả năng bị loại bo hoặc đánh giá không đúng trọng số

Điểm hạn chế của QSPM đòi hoi phán đoán bằng trực giác và giả thuyết sách vở Các điểm xếp hạng và điểm hấp dẫn đòi hoi các quyết định dựa trên phán đoán mặc dù phải dựa trên thông tin khách quan Một hạn chế khác của QSPM là chỉ tốt khi có thông tin tiên quyết và phân tích kết hợp được

ra dưa trên nó.

Tất cả tổ chức đều có văn hóa riêng

Văn hóa là không gian nhân văn tạo ra sự đoàn kết và ý nghĩa, truyền cảm hứng và gắn kết.

Văn hóa là cách duy nhất một tổ chức tiến hành kinh doanh.

Quản trị chiến lược dưới góc nhìn văn hóa

là có lợi vì thành công thường dựa trên mức

độ hỗ trợ mà các chiến lược nhận được từ

văn hóa cty

 Tất cả tổ chức đều có yếu tố chính trị Chính trị nội bộ ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược trong tất cả các tổ chức

 Quản lý các mối quan hệ chính trị là một phần quan trọng trong xây dựng lòng nhiệt tình và tinh thần đồng đội.

 Không tác động công khai, chỉ dẫn dắt các chiến lược theo hướng có lợi nhất.

 Có chính sách khen thưởng rõ ràng và hào phóng Đề xuất những gương mặt mới và quan điểm mới cho các thay đổi quan trọng.