Bài tập quản lý chiến lược Tình huống Timex và cuộc cách mạng điện tử và eastman kodak và kỹ thuật chụp ảnh số

Bi tp qun lý chin lc Lý thuyết chung S DCH CHUYN TRONG LI TH CNH TRANH: NG PHể CA DOANH NGHIP I VI S THAY I CA MễI TRNG 1. những cải tiến mới ảnh hởng đến lợi thế cạnh tranh 1.1. công nghệ mới 1.1.1 vật liệu mới 1.1.2 kỹ thuật sản xuất mới 1.2. kênh phân phối mới 1.3. sự chuyển dịch của các thuộc tính kinh tế 1.4. sự thay đổi trong các ngành công nghiệp có liên quan 1.5. quy định của chính phủ 2. các phơng thức phản ứng của doanh nghiệp trớc sự thay đổi của môi tr- ờng 2.1.thích nghi 2.2. tự vệ 2.3. thu hoạch 3. điều kiện chung thay đổi 3.1. mức độ đe dọa 3.2. khả năng thích nghi 4. bất định 4.1. tác động của sự phát triển mang tính tự nhiên 4.2. khả năng thích nghi 5. khía cạnh tâm lý 5.1. u tiên rủi ro 5.2. u tiên lợi nhuận Nhúm 5: lp QTKD1- CH2010B 1 Bi tp qun lý chin lc Phn I: Timex v Kodak tiờu biu cho ni dung gỡ Tình huống: Timex và cuộc cách mạng điện tử và eastman kodak và kỹ thuật chụp ảnh số, tiêu biểu cho nội dung sự dịch chuyển trong lợi thế cạnh tranh khi có sự thay đổi của môi trờng kinh doanh: Cả Timex và Kodah đều phải đối mặt với những đe dọa thay đổi công nghệ trong những thập niên 1970 và 1990. nh đã nêu trong tình huống ví dụ, các doanh nghiệp này đều xây dựng nền tảng kinh doanh dựa trên công nghệ cũ. họ cũng đã đạt đợc những khả năng chuyên biệt và lợi thế cạnh tranh đáng kể trong các lĩnh vực này. trong những thập niên 1970, ứng dụng công nghệ điện tử trong công nghiệp chế tạo đồng hồ đã đem lại nguyên liệu, kiểu dáng, công cụ và quy trình khác nhau đáng kể. tơng tự nh vậy, công nghệ dựa trên kỹ thuật số cũng hứa hẹn đem lại nhiều thay đổi trong cách tạo hình ảnh, chuyển đổi, lu trữ và truyền phát đáp ứng với truyền thông hiện nay. không chỉ có các ngành công nghiệp thép, nhựa, đồng hồ, film phải đối mặt với việc thay đổi công nghệ để đáp ứng với những thay đổi trong điều kiện mới mà các công nghệ cao đã xâm nhập vào một số lợng lớn các ngành công nghiệp khác. trong mỗi ngành công nghiệp đã đợc đề cập, công nghệ mới khi xuất hiện đều vợt trội hơn công nghệ truyền thống và đợc sự chấp nhận của thị trờng trên mọi phơng diện. Hãng sản xuất nào không có khả năng hoặc không sẵn sàng xây dựng đội ngũ chuyên gia để tiếp thu công nghệ mới sẽ tụt hậu và đánh mất đi vị trí hiện có của nó trên thị trờng. Các phơng thức phản ứng của doanh nghiệp trớc sự thay đổi của môi trờng nếu timex quyết định cung cấp đồng hồ điện tử thì các hoạt động gia tăng giá trị thu đợc từ việc kinh doanh đồng hồ cơ sẽ đem lại cho timex lợi thế ban đầu khi tung ra sản phẩm mới. các lợi thế mà timex có là sự nổi tiếng của thơng hiệu, mạng lới phân phối rộng khắp, khả năng phát triển linh hoạt. tuy nhiên, những lợi thế cạnh tranh này không đảm bảo cho timex sự thành công đối với sản phẩm mới. để trở thành một đối thủ cạnh tranh tiềm năng hay một công ty dẫn đầu trong lĩnh vực đồng hồ điện tử thì timex cần phải trang bị những kỹ năng cần thiết của ngành công nghiệp đó nh công nghiệp thủy tinh quartz, thiết kế vi mạch, linh kiện điện tử thay thế. liệu timex có thế thành công trong lĩnh vực mới này. liệu timex có thể cạnh tranh với các đối thủ trong lĩnh vực mới này. liệu timex có thể thích nghi với môi trờng mới bằng cách trang bị các kỹ năng cần thiết. timex không có câu trả lời chắc chắn cho những câu hỏi vào thời gian đó. một số hãng nh texas instruments có năng lực điện tử cơ sở và công nghệ mà timex cần. bằng cách tham gia vào một số hình thức hiệp hội, timex có thể vợt qua sự thiếu hụt về công nghệ của mình. tuy nhiên, timex không biết liệu một trong các hãng đó có sẵn lòng hợp tác không. công việc kinh doanh chung và sự Nhúm 5: lp QTKD1- CH2010B 2 Bi tp qun lý chin lc sắp xếp liên minh đa ra các vấn đề thực hiện thờng cản việc thực hiện mục tiêu mà họ đã dự định. Eastman kodak hiện nay phải đối mặt với những câu hỏi tơng tự liên quan đến khả năng điều chỉnh công ty. một trong những vấn đề mấu chốt là năng lực hiện tại trong công nghệ ảnh số cha có chỗ đứng đáng kể so với chiếm hữu của hewlett-packard, intel, motorola, canon, , sharp hay epson. những hãng này có lợi thế cạnh tranh chủ yếu ở tên nhãn hiệu, quá trình sở hữu, công nghệ miniaturization, đợc cọ sát qua sự cạnh tranh mãnh liệt trong thiết bị đo, chất bán dẫn, điện tử tiêu dùng, thiết bị văn phòng và công nghiệp ảnh. các hãng cạnh tranh trong các ngành công nghiệp lân cận hoặc liên quan có khả năng phát triển các công nghệ sản phẩm mới và quá trình sản xuất có thể thực sự áp dụng cho ảnh số. do eastman kodak là hãng không có tên tuổi trong điện tử tiêu dùng hay thiết bị văn phòng, nó hầu nh ko có tiềm năng để chuyển hoặc chia sẻ những kỹ năng từ các công việc kinh doanh khác sang lĩnh vực ảnh mặc dù yêu cầu hiện tại và quyền sở hữu ảnh số đã đợc cấp bằng sáng chế. kodark hiện tại phải đứng trớc chiến lợc ở thế tiến thoái lỡng nan của việc nghiên cứu thế nào để áp dụng các công nghệ không chắc chắn cho thế hệ máy photo kế tiếp và ảnh mà không tách rời hoặc loại bỏ cốt lõi hiện tại trong kinh doanh lớp phủ ngoài phim và hóa chất. thế tiến thoái lỡng nan này là điểm chính của sự không chắc chắn trong tổ chức. Phn II: Kin thc thu nhn c t trng hp Timex v Kodak Nhng thay i mi xut hin trong th trng cú th e da n ngun li th cnh tranh cng nh nhng kh nng chuyờn bit ca mt cụng ty nu cụng ty ú khụng hoc khụng th ỏp ng nhng thay i ca th trng. Vic xỏc nh xem khi no v lm th no ỏp ng nhng thay i ca th trng l ch chớnh ca chng ny. Chỳng ta bt u bng vic xỏc nh xem cỏc ng c khỏc nhau ca s thay i m cú kh nng lm xúi mũn cỏc kh nng chuyờn bit cng nh ngun lc li th cnh tranh ca doanh nghip. Tip theo, chỳng ta tỡm ra nhng phng ỏn m doanh nghip sn cú ỏp ng vi nhng thay i ca th trng. V cui cựng, chỳng ta xem xột nhng nhõn t no thc s nh hng n quyt nh la chn nhng ỏn ú. I. NHNG CI TIN MI NH HNG N LI TH CNH TRANH Nhng phỏt trin hoc ng c lm thay i bn cht cnh tranh v ngun li th cnh tranh ca doanh nghip bao gm: (1) Cụng ngh mi, (2) kờnh phõn phi mi, (3) Nhng thay i trong cỏc bin s kinh t, (4) S thay i trong cỏc ngnh cụng nghip liờn quan, v (5) Chớnh sỏch ca Chớnh ph. Nhúm 5: lp QTKD1- CH2010B 3 Bài tập quản lý chiến lược I.1. Công nghệ mới - Công nghệ được lựa chọn sẽ quyết định tới việc chọn lựa nguyên vật liệu, kiểu dáng, phương pháp, quy trình và thiết bị phục vụ cho các hoạt động của doanh nghiệp. Các công nghệ này thường bao gồm cả sản phẩm và quy trình. - Điểm nổi bật của một sản phẩm mới hay một sản phẩm cao cấp hay một quá trình công nghệ chính là mối đe doạ đối với những lợi thế cạnh tranh đang tồn tại vì nó có thể làm suy yếu hoặc hủy hoại những khả năng chuyên biệt hiện tại. - Công nghệ mới bao gồm: 1.1. Vật liệu mới 1.2. Kỹ thuật sản xuất mới I.1.1 Vật liệu mới tạo ra những cơ hội, thách thức và khả năng mới giúp DN nâng cao vị thế cạnh tranh và tạo sự khác biệt trong chiến lược kinh doanh. I.1.2 Kỹ thuật sản xuất mới Công nghệ mới khi xuất hiện đều vượt trội hơn công nghệ truyền thống và được sự chấp nhận của thị trường trên mọi phương diện. H\ng sản xuất nào không có khả năng hoặc không sẵn sàng xây dựng đội ngũ chuyên gia để tiếp thu công nghệ mới sẽ tụt hậu và đánh mất đi vị trí hiện có của nó trên thịt trường I.2. Kênh phân phối mới - Phân phối là một phần quan trọng của m^i một ngành công nghiệp và chắc chắn là bất kỳ sự thay đổi nào trong phương pháp hoặc kênh phân phối được sử dụng sẽ có thể tái xác định lại cơ sở của các chiến lược cạnh tranh trong tương lai. - Các kênh phân phối mới đặc biệt là phân phối qua mạng Internet giúp cho các doanh nghiệp rà soát lại thị trường đưa ra những cải tiến mới hoặc hiểu biết hơn về đối thủ cạnh tranh. -Việc ra đời của các kênh phân phối mới, các phương pháp phân phối mới chính là dấu hiệu thâm nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh mới. Các kênh phân phối mới giúp cho các công ty có khả năng tiếp cận với các khách hàng chưa thực sự quan tâm tới sản phẩm của họ I.3. Sự chuyển dịch của các thuộc tính kinh tế - Sự thay đổi trong các thước đo của nền kinh tế cơ bản hay cơ cấu của một ngành công nghiệp có thể làm biến chuyển mạnh mẽ lợi thế cạnh tranh vốn có - Sự tăng trưởng mạnh hay sự thay đổi của tỷ giá hối đoái, cầu nội địa, giá cả hàng hóa hay thậm chí tiếp nhận các đối tác thương mại có thể thay thế lợi thế cạnh tranh của các công ty trong nhiều ngành công nghiệp I.4. Sự thay đổi trong các ngành công nghiệp có liên quan - Các ngành công nghiệp có liên quan có sự chia sẻ về môi trường kinh tế, trình độ công nghệ hoặc các đặc trưng hay động cơ thúc đẩy thị trường - Những cải tiến về công nghệ, kinh tế và những cải tiến khác của ngành công nghiệp có liên quan sẽ làm thay đổi và chuyển dịch nguồn lợi thế cạnh tranh của một ngành công nghiệp có liên quan khác I.5. Quy định của chính phủ Những động thái của chính phủ có khả năng làm chuyển dịch hoặc đe dọa đến những lợi thế cạnh tranh của một ngành công nghiệp. II. CÁC PHƯƠNG THỨC PHẢN ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP Nhóm 5: lớp QTKD1- CH2010B 4 Bài tập quản lý chiến lược TRƯỚC SỰ THAY ĐỔI CỦA MÔI TRƯỜNG Các H\ng sản xuất có thể đáp ứng với những thay đổi của môi trường cạnh tranh theo ba cách khác nhau sau: thích nghi, tự vệ và thu hoạch. M^i một phương pháp tiếp cận áp dụng cho một mục tiêu cụ thể, yêu cầu những điều kiện cụ thể và có những ưu điểm và nhược điểm riêng. II.1.Thích nghi Khái niệm: là một hoạt động giúp doanh nghiệp: tìm kiếm, hiểu và thích nghi được với sự thay đổi của môi trường, một nỗ lực tiên phong của bản thân công ty để tìm kiếm yếu tố tích cực từ sự thay đổi của môi trường. • Phương pháp tích cực nhất các doanh nghiệp lựa chọn để đối phó với sự thay đổi của môi truờng là cố gắng thích nghi và phù hợp với sự thay đổi đó • Để đạt được kết quả này doanh nghiệp cần có hàng loạt sáng kiến bao gồm: - Nghiên cứu công nghệ mới - Thiết kế các nguyên mẫu mới - Trang bị thiết bị sản xuất mới - Đưa ra chiến lược phát triển mới - Cải tiến sản phẩm cưối cùng 1 lần truớc khi tung ra thị truờng . II.2. Tự vệ Khái niệm: tự vệ là hành vi bảo vệ và che chắn cho doanh nghiệp trước những tác động của môi trường Tự vệ là hiện tượng bảo vệ và che chắn cho doanh nghiệp trước những tác động thay đổi của môi truờng. Trước sự thay đổi của môi trường cạnh tranh doanh nghiệp cần lựa chọn trong các phương án thích nghi: - Hạ giá thành sản phẩm bảo vệ vị trí kinh doanh - Cách tự vệ thông thường khác là thúc đẩy sự phát triển (cải tiến công nghệ truyền thống, nâng cấp công nghệ) Doanh nghiệp có một ch^ đứng qua việc nâng cao sự lôi cuốn cuả các sản phẩm truyền thống. Đôi khi sự bảo vệ mạnh mẽ nhất cũng không làm thay đổi được cục diện Doanh nghiệp phải đối mặt với sự chuyển biến cơ bản về khả năng thay đổi công nghệ hay kênh phân phối mới Bảo vệ để chống lại chuyển biến có thể dẫn đến thua thiệt nghiêm trọng trong: - Lợi thế cạnh tranh - Chiến lược của Công ty II.3. Thu hoạch Thu hoạch: Một sự dịch chuyển có hệ thống tiền và các tài sản có giá từ ngành công nghiệp chậm phát triển hay xuống; hành động vắt sạch những “màu mỡ” của 1 ngành công nghiệp trước khi xuống dốc. *Thu hoạch giúp các doanh nghiệp thu hoạch toàn bộ kết quả kinh doanh của mình khi công ty vẫn còn khả năng. * Thu hoạch tạo ra lượng tiền nhiều nhất từ kinh doanh trước khi có bất lợi từ môi trường cạnh tranh đe doạ Nhóm 5: lớp QTKD1- CH2010B 5 Bài tập quản lý chiến lược Khó khăn chính của thu hoạch là vựơt qua rào cản của doanh nghiệp như: Thiêt bị sản xuất chuyên dụng, tài sản chuyên nghành, chi phí chìm trong số đó có những khoản chưa được hoàn trả. Để có thu hoạch người l\nh đạo phải : - Tăng giá của sản phẩm - Giảm giá các chi phí phụ như nghiên cứu, duy trì, quảng cáo,… - Bán tài sản cho những người sẵn sàng mua là tốt hơn bởi vì chủ sở hữu khác và các nhà quản lý có thể lấy được thêm giá trị của tài sản. . ĐIỀU KIỆN CHUNG THAY ĐỔI Một vấn đề quan trọng của quản lý chiến lược là các nhà quản lý có khả năng điều chỉnh các chiến lược công ty của họ để thích nghi với sự thay đổi của môi trường. Trong thực tế, để đối mặt với môi trường cạnh tranh, các nhu cầu của các bên liên quan khác nhau và của chính tổ chức có thể hạn chế các cấp quản lý của “phòng điễn tập” để việc điều chỉnh thực hiện được nhanh chóng. Tuy nhiên, điều chỉnh để phù hợp với thay đổi môi trường đòi hỏi nhà quản lý phải có cái nhìn chiến lược, quyết định loại phản ứng nào là tốt nhất sẽ điều chỉnh hoạt động của công ty thông qua việc thay đổi hoặc sửa đổi của chiến lược. Trong việc lựa chọn một trong ba phản ứng: thích nghi, tự vệ, hoặc thu hoạch-một công ty phải cân bằng hai yếu tố quan trọng: mức độ đe dọa và khả năng điều chỉnh của công ty. III.1. Mức độ đe dọa Vài sự phát triển môi trường chỉ có ảnh hưởng sâu tới kinh doanh của h\ng. Phát triển là nguyên nhân dẫn đến sự chia tách thị phần chỉ trong một số trường hợp nhất định. Khi thị phần mới nhỏ và giới hạn thì việc phản ứng lại là thứ yếu. III.2. Khả năng thích nghi Sự thay đổi của môi trường bắt buộc doanh nghiệp xây dựng kĩ năng và khả năng mới Nhiều khả năng đặc biệt và kỹ năng mới đòi hỏi để biến đổi môi trường có thế có nhiều loại. Việc đưa ra quyết định khả năng điều chỉnh, một h\ng phải thăm dò ( khảo sát) nó vào giá trị chính hoặc hệ thống kinh doanh tới phát triển của kỹ năng mới. Tìm và xây dựng một khả năng đặc biệt là khác nhau, từ phản ứng quan trọng ( đáng kể) thay đổi là giống như xảy ra (xuất hiện) cùng với tổ chức. H\ng thiết lập phải có kinh nghiệm nhiều khác nhau trong việc tạo khả năng đặc biệt. Các h\ng thiết lập là giống như có người quản lý thực tế và phương pháp của suy nghĩ, có thể phức tạp (rắc rối) ra quyết định tới công nghệ mới, kênh phân phối, hoặc thay đổi khác. Sự khác nhau mà các h\ng thiết lập đấu tranh trong công cụ ( phương tiện ) thay đổi. Tính trì trệ (không chịu thay đổi) là yếu tố quan trọng đáp lại phát triển môi trường, thực tế cho thấy, các h\ng thiết lập tốt trong nhiều ngành công nghiệp đương đầu với từng loại công nghệ mới và đối thủ cạnh tranh. Thỉnh thoảng, khả năng đặc biệt mới tiến tới sự phát triển tốt hơn đòi hỏi cho quyết định là quản lý đến bằng kinh nghiệm dài cùng với công nghệ hiện tại và nguồn lực của lợi thế cạnh tranh phải quyết định kinh tế tới học một cái gì mới. Nhóm 5: lớp QTKD1- CH2010B 6 Bài tập quản lý chiến lược Các phương thức phản ứng chủ yếu: Khả năng đưa ra ứng xử Độ lớn của cơ hội/đe dọa Cao Thấp Cao 1. Thích nghi 3. Thích nghi Tự vệ Thấp 2. Thích nghi Thu Hoạch 4. Tự vệ Cell 1: Một h\ng trong nhiều loại đương đầu 1 chu^i phát triển môi trường. Sự phát triển có thể đạt kết quả như mất vị trị cạnh tranh lâu dài nếu h\ng ứng xử yếu. Khả năng của tới việc ứng xử khi hai điều kiện, một h\ng có thể cố gắng thiết lập bản thân h\ng nhanh trong ngoài vùng mới, ý nghĩa của nó có thể khả năng. Intel cuối năm 1990 đương đầu khi thiết kế bộ vi xử lý cho 1000 PC thị trường. Nừu nó ứng xử hệ thống công nghệ chíp vi xử lý bằng lợi thế thiết bị nhỏ, Intel sẽ đương đầu sức mạnh nhiều, đối thủ tới giá thiết bị cao thông qua khách hàng và địa điểm thị trường thương mại. Intel có sức mạnh chuyển giao và khả năng đặc biệt tới phát triển nó, thiết kế chíp và sản xuất kỹ năng cho từng công đoạn. Một h\ng trở nên phát triển phiên bản của 1 bộ vi xử lý đắt tên là Celeron, rằng phần bù ( bổ xung) nó giá cao của Pentium II và Pentium III bộ vi xử lý. Intel chạy theo ( đuổi theo) 1 khả năng chiến lược, cung cấp 1000 PC thị trường bằng khuyến mại ( cho) mới chíp giúp cho sự phát triển phân đoạn thị trường. Các ứng xử của Intel thông qua có và chia sẻ đến nó cho đối thủ cạnh tranh. Microsoft trong phương pháp tương tự có cách ứng xử tới hàm cầu cho khách hàng và hệ thống phần mềm mở thông qua nó phiên bản mới của Windows 98, Windows 2000, Windows NT và Windows CE sản phẩm. Khách hàng có tăng cầu của phiên bản mới phần mềm, có thể làm việc IBM, Apple, Compaq, và quyền sở hữu hệ thống khác. Bản thân nó thoả m\n khách hàng. Sản phẩm mới Microsoft Windows 98 và NT là thiết kế cho phép máy móc từ nhà sản xuất khác nhau của IBM, thiết bị kỹ thuật số, Hewlett-Packard, cùng 1 vài h\ng khác. Gần đây, Windows CE, như sản xuất nhiều Hewlett - Packard và Casio, đem tăng ứng dụng mạng kỹ thuật số, trợ giúp và thiết bị văn phòng khác thông qua một ngôn ngữ phần mềm chung sử dụng phiên bản của Windows. Micorsofts là viền cho 20 công ty khác nhau ( gồm phần mềm, máy tính và sản xuất thiết bị văn phòng) cho việc thiết kế ổ cứng của họ, tăng vòng quay biến thể của quyền sở hữu mà ngôn ngữ phần mềm. Bước này giúp khách hàng của tổ chức Microsoft dữ liệu tới sản phẩm mới nhất, và nó cung cấp phần mềm khác. Trong ngành công nghiệp không gian vũ trụ, Boeing là đối tác của Intel và Microsoft. Lợi thế một người cạnh tranh có sức mạnh ở Châu Âu, công nghiệp Airbus, có nhiều loại mới của thương mại phản lực. Một công nghệ phát triển lớn và cũng như hiện tại. Sự tăng của công nghệ mới trong máy bay bằng điều khiển đe doạ kỹ thuật của Boeing trong thiết kế đầu máy phản lực và sản xuất. Boeing có sự đầu tư nhanh trong công việc học và ứng dụng công nghệ điện tử mới cho sử dụng trong máy bay mới như máy bay 777. Máy bay mới, lợi thế công nghệ, trở nên đối với khách hàng trong năm 1996 và 1997. Cell 2 : Máy tính khổng lồ của IBM kinh doanh đương đầu với sự cạnh tranh của máy tính cá nhân, máy khách hàng, mạng, và thị trường mạng công việc (trạm). Nó là điểm ra khác nhau thực nguy hiểm của khả năng thay đổi công nghệ có thể đánh giá lợi thế cạnh tranh trong cùng ngành công nghiệp. Thông qua IBM trong kinh doanh PC, Nhóm 5: lớp QTKD1- CH2010B 7 Bài tập quản lý chiến lược không làm đơn giản cung cấp chiến thuật về tốc độ và đòi hỏi trong máy tính cá nhân và thị trường mạng. Trong thực tế, ảnh hưởng của IBM trong kinh doanh PC, tuy nhiên đáng kể trong việc chia sẻ, là cạnh tranh sự hoạt động và chiến lược của Dell và Compaq. Nó là tin tưởng rộng, IBM tiếp tục thiệt hại tiền bằng cố gắng tạo và bán nó của PCs. Từ năm 1970 và 1980 ở Mỹ ngành công nghiệp thép. Một, nội địa sử dụng lao động không chính thức và kim loại thừa, tới chia sẻ thị trường lợi nhuận. Họ sản xuất thép chi phí thấp và đáp ứng nhanh sự thay đổi khách hàng trong nhu cầu, từ đó họ điều chỉnh bản thân đối với khách hàng của họ. Hai, kế hoạch hiện đại và hiệu quả trong Hàn Quốc và Nhật Bản con được hưởng công nghệ của Mỹ. Trong trường hợp khác, Nhật và Hàn Quốc: sản xuất trong nghiên cứu và phát triển tới cải tiến quá trình tạo ra thép bằng mẫu mới của điều khiển nhiệt độ và cải tiến máy móc chất lượng. Công nghiệp thép của Mỹ cảm thấy sau khi nó mở ra công nghệ không thể sản xuất nhu cầu thép chất lượng cao bằng khách hàng chính. Tự động và ứng dụng bằng việc mua thép trong sản xuất ôtô, xe máy, thành phần và ứng dụng đến thay đổi mẫu của Hàn Quốc và Nhật Bản. Một nền công nghiệp hiện nay đang phải trải qua những biến động lớn chính là hệ thống chăm sóc sức khoẻ của Mỹ. Nền công nghiệp bệnh viện của Mỹ trong suốt những năm 1990 đ\ phải đối mặt với rất nhiều biến động về môi trường được biểu hiện 1 tình trạng khó khăn phần 2. Tình trạng quá tải và việc đầu tư vào thiết bị công nghệ cao đ\ buộc nhều bệnh viẹn Mỹ, kể cả bệnh viện tư lẫn bệnh viện công, phải hoạt động trong tình trạng thua l^ lớn. Thêm vào đó, các bệnh viện cũng phải đối mặt với những yêu cầu mạnh mẽ về cắt giảm chi phí, nâng cao hiệu quả, và chất lương chăm sóc sức khoẻ từ phía các h\ng quản lý về chăm sóc sức khoẻ, những công ty bảo hiểm truyền thống, các bác sỹ, bệnh nhân, và chính phủ liên bang. Những áp lực kiểu này về cắt giảm chi phí và cải tiến kỹ thuật cũng đang tác động một cách rộng lớn đến các nhà vật lý và nhà cung cấp y tế, khi mà hệ thống chăm sóc sức khỏe củam Mỹ diều chỉnh theo các nhu cầu của hệ thống quản lý chăm sóc sức khoẻ. Song, rất nhiều bệnh viện đang bị đề nặng bởi nhu cầu chăm sóc các bệnh nhân nghèo, trả chi phí cho các công nghệ và kỹ thuất mới, và duy trì một lương lớn nhân viện kỹ thuật, y tá, bác sỹ. Những yếu tố này làm tăng đột biến thành phần chi phí của các bệnh viện truyền thống. Rất nhiều bác sỹ đ\ đang thực hiện những dịch vụ và chăm sóc y tế chuyên nghiệp hoặc hồi sức nhanh tại các cơ sở y tế ngoài các bệnh viện truyền thống. Việc di chuyển những hoạt động như thế ra ngoài các bệnh viện giúp cắt giảm chi phí cho bệnh nhân và cho các h\ng quản lý chăm sóc sức khỏe. Theo cách đó, bệnh nhân nhận được sự chăm sóc và các nhà cung cấp y tế/bảo hiểm sẽ không phải chịu tác động của chi phí cao khi sử dụng các cơ sở y tế truyền thống. Các thủ tục y tế mà mà hiện nay cũng đang được hoàn thiện nhanh hơn bên ngoài các bệnh viện bao gồm cả bệnh đục nhân mắt và các ca phẫu thuật da tinh vi. Để đối phó với sự phát triển này, nhiều dây chuyền bệnh viện (nhất là những bệnh viện do Columbia HCA quản lý) đ\ cơ cấu lại, liên kết hoạt động và thậm chí sát nhập với nhau. Những kết quả đáng chú ý của Columbia HCA và thay đổi cơ cấu của rất nhiều bệnh viện khắp đất nước trong suốt thập niên 90 được dùng để xác định lại vị trí của các bệnh viện, do đó họ có thể thu nhỏ dần các hoạt động của mình, đạt đươc tiết kiệm về quy mô khi tập trung vào những hoạt động chính (nhất là xử lý thông tin, thu mua dược phẩm, và bồi hoàn chính phủ về phí dịch vụ y tế), và nhờ đó cắt giảm chi phí cố định. Nhóm 5: lớp QTKD1- CH2010B 8 Bài tập quản lý chiến lược Một cách tiếp cận mới cho các công ty trong hoàn cảnh này là dành dụm-chắt bóp tiền mặt từ cơ sở kinh doanh trước khi những hậu quả xấu phát huy hết tác dụng. Tiết kiệm đươc cho là một giải pháp nhìn chung không đươc ưa thích, vì nó làm cho một cơ sở khoẻ mạnh dần dần suy yếu và đổ vỡ. Hơn nữa, những phát triển và thay đổi môi trường thường diễn ra nhanh đến mức việc tiết kiệm chỉ mang lại một khoản tiền mặt hạn chế, có tiềm năng ít hơn nhiều so với việc cơ sở kinh doanh được bán dứt điểm. Một giải pháp sống còn nữa cho các nhà l\nh đạo trong kiểu tình huống này là khai thác một cách mạnh mẽ. Trong khi đó việc thăm dò là một khó khăn rõ ràng cho các công ty vì họ thiếu kỹ năng và nguồn lực cần thiết, những kiểu thăm dò hạn chế coi như không được đề cập đến ở đây, nhất là với sự tiếp cận những công cụ rẻ hơn để tạo trang web trên Internet. Bằng cách hướng cố gắng theo hướng này, các công ty đôi khi cũng có khả năng phát triển những chuyên môn cần thiết để đáp ứng với sự thay đổi môi trường. Để đạt đươc thành công, họ phải sớm bắt đầu những n^ lực khai thác và trong thời gian dài trước khi những phát triển tiêu cực đe doạ công việc kinh doanh của họ xuất hiện, như Barnes & Noble và Borders Group đang cố gắng làm, theo chân những khó khăn của Amazon.com. Tập trung cố gắng là chìa khoá của thành công, mặc dù sự quản lý lâu năm có thể phản ứng lại với nhu cầu làm như vậy. Thăm dò luôn có nghĩa là chuyển các nguồn lực thành sự cố gắng, những nguồn lực mà đang được đặt ra bởi các khu vực khác trong phạm vi tổ chức. Thật không may, những chướng ngại lớn và có tổ chức thường gây cản trở kiểu sáng kiến như vậy, như trường hợp của nền công nghiệp thép và vô tuyến kéo dài suốt thập niên 80, và có lẽ là như nhiều cơ sở bán lẻ “gạch và súng ống” vào những năm 90. Kết quả là các công ty mà vừa không muốn vừa không có khả năng nhận ra được nhu cầu về thăm dò sớm tự nhận thấy sau này họ không có khả năng chống chọi được với những thách thức cạnh tranh lớn. Cell 3. Một doanh nghiệp trong hoàn cảnh này có khả năng đối phó với sự thay đổi về môi trường, chính vì vậy sự thăm dò là một lựa chọn hoàn toàn khả thi. Tuy nhiên sự thăm dò là không cần thiết, vì không thăm dò thì cũng không dẫn đến sự suy giảm đáng kể vê lợi thế kinh doanh của doanh nghiệp. Bảo vệ để củng cố những năng lực và kỹ năng hiện có của doanh nghiệp là một lựa chọn cũng rất khả thi. Quyết định của Merrill Lynch’s nhằm tránh sự ràng buộc quá mức tới lĩnh vực LBO (leveraged buyout) trong những năm 1980 là một sự đối phó Cell 3. Trong sự bùng nổ của việc cơ cấu lại doanh nghiệp, những công ty LBO có quyền lực như KKR (Kohlberg, Kravis and Roberts), chia nhỏ thị trường này. Trong khi đó, Merrill Lynch củng cố lại việc kinh doanh nòng cốt về môi giới và những sở trường chuyên môn của doanh nghiệp trong thị trường người tiêu dùng về lên kế hoạch và đầu tư tài chính. Doanh nghiệp này đầu tư vào công nghệ máy tính mới và mở rộng sự trào bán sản phẩm theo cách truyền thống trên thị trường cổ phiếu và trái phiếu. Merrill cũng duy trì một tư cách chủ nhà của những vị trí nhỏ hơn trong quản lý tài sản, công tuy quỹ chung hay những loại hình kinh doanh khác. Đặc quyền môi giới mạnh mẽ, sự nhận biết của bộ phận lớn khách hàng và các khoản đầu tư trên nền tảng máy tính của Merrill cho phép doanh nghiệp này tham gia các lĩnh vực dịch vụ tài chính mới mà không phải đối mặt với những mạo hiểm quá mức của môi trường từ những đối thủ hiện hữu. Tuy nhiên, Merrill có vẻ như đang phải đối mặt với tình trạng khó xử liên quan đến việc xử lý một cách tốt nhất sự tiến tới của công nghệ trực tuyến dựa trên nền tảng mạng. Nhóm 5: lớp QTKD1- CH2010B 9 Bài tập quản lý chiến lược Hợp tác hoặc liên kết với những doanh nghiệp khác là một chiến lược có hiệu quả cao của sự đối phó Cell 3 tạo cho doanh nghiệp có khả năng đồng thời thăm dò và bảo vệ. Trong ngành viễn thông, AT&T hiện thời đang thực hiện một sự khởi xướng lớn về thăm dò bằng cách liên minh với rất nhiều các doanh nghiệp khác để giúp đỡ công ty trong việc thích ứng với sự thay đổi môi trường ngành. Công ty đang bắt đầu làm việc với các doanh nghiệp truyền hình cáp, mạng (e.g., At-Home, Excite, and America Online) và doanh nghiệp truyền thông kỹ thuật số để AT&T có thể học hỏi phương pháp cạnh tranh trong các thị trường nảy sinh công nghệ mạng. Những công ty liên minh vì vậy có thể giúp AT&T thăm dò lĩnh vực kinh doanh mợi trong khi vẫn sử dụng những năng lực và kỹ năng của doanh nghiệp trong việc quản lý thông tin và viễn thông. Tuy nhiên tại cùng thời điểm đó, các dịch vụ đường dài cảu AT&T đang phải chịu áp lực lớn về giá từ các đối thủ cạnh tranh khác như MCI WorldCom và Sprint. Bằng việc đáp lại với những kế hoạch giảm giá mới, AT&T đang đồng thời bảo vệ kinh doanh điện thoại đường dài truyền thống của mình từ MCI WorldCom và những cuộc tấn công liên tiếp của Sprint. Tuy nhiên, khi AT&T nhận ra rằng việc bảo vệ kinh doanh đường dài thông qua giảm giá là một sự lựa chọn khả thi thì sự kết hợp Cell 3 giữa thăm dò và bảo vệ là cần thiết để tạo ra và khai thác những nguồn lợi thế cạnh tranh mới, cụ thể như ngành điện thoại truyền thống kết hợp với mạng và các hình thức khác của viễn thông. Đầu tiên, những n^ lực thăm dò giúp AT&T tìm ra các loại hình kinh doanh mới có thể sử dụng và củng cố dịch vụ viễn thông hiện có của doanh nghiệp. Thứ hai, việc thăm dò giúp AT&T hiểu và phát triển những kỹ năng để phục vụ và cạnh tranh trong những công nghẹ mới nảy sinh như các trò chơi video trực tuyến, wireless local- loop service, giải trí, vô tuyến truyền hình cáp tương tác và truy nhập mạng tốc độ cao. Những ngành này có thể sẵn sàng mượn từ khả năng đặc biết của AT&T trong việc sử lý thông tin và quản lý mạng lưới sợi quang tiên tiến. Bằng việc thiết lập các liên minh để học hỏi các doanh nghiệp khác cạnh tranh như thế nào trong những lĩnh vực này, AT&T không chỉ có khả năng tốt hơn trong việc điều chỉnh với những thay đổi của công nghệ trong những ngành liên quan mà còn có khả năng tham gia vào các ngành đó nữa. Thứ ba, việc duy trì một sự bảo vệ m\nh mẽ đối với kinh doanh đường truyền dài hiện tại của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh như MCI WorldCom và Sprint giúp AT&T giữ được phần thị trường lớn của mình (50+ phần trăm), đó cúng là một nguồn quan trọng cho sự ý thức nh\n hiệu của khách hàng. Cell 4. Một doanh nghiệp trong trường hợp này thiếu khả năng để đối phó với sự phát triển của môi trường, nhưng sự phát triển này chỉ thể hiện một mối đê dọa nhỏ đối với vị trí của doanh nghiệp. Dưới những điều kiện, một doanh nghiệp thường nên tránh thăm dò với một vài lý do. Đầu tiên, việc thăm dò rất là đắt đỏ vì nó đòi hỏi sự phát triển những năng lực và kỹ năng mới hoàn toàn khác biệt với những gì doanh nghiệp đang có. Thứ hai, doanh nghiệp được cho là đang thiếu kỹ năng trong lĩnh vực mới, việc thăm dò mà thất bại sẽ trở nên vô cùng tốn kém. Thứ ba, do sự phát triển của môi trường chỉ thể hiện một mối đe dọa nhỏ, quyết định không thăm dò sẽ không làm giảm nhiều sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp gặp phải trường hợp như thế này nên tránh việc thăm dò và thay vào đó tập trung tài nguyên của mình vào việc bảo vệ vị trí doanh nghiệp bằng cách củng cố thế mạnh cạnh tranh đang có. Thứ tư, Công nghệ liên quan trong sự thăm dò có thể dễ dàng thay đổi. Dù cho doanh nghiệp học hỏi một công nghệ mới, doanh nghiệp phải sử dụng một phần tài nguyên để thực hiện việc đó. General Electric’s Major Home Appliance Group (MHAG) đối mặt với Nhóm 5: lớp QTKD1- CH2010B 10 [...]... nổi lên Chiến lược này hữu ích một cách đặc biệt cho công ty có vị thế yếu hơn, bởi vì công ty mất mát ít và được lợi nhiều V KHÍA CẠNH ĐẠO ĐỨC Những người quản lý đứng đầu nên cân bằng thế nào giữa sự chọn lựa các mục tiêu triển vọng, tự vệ, thu hoạch? Tuy nhiên, quyết định để thăm dò, bảo vệ, hay thu hoạch phụ thuộc một cách đáng kể vào mức độ của sự không quả quyết và mạo hiểm mà sự quản lý của... khác và như vậy mối quan hệ trong công việc sẽ bị ảnh hưởng Người quản lý phải chịu trách nhiệm cho những vấn đề nảy sinh khi một dự án mới thất bại Như vậy, những nhà quản lý có thể sẽ thiên về mạo hiểm trong thời gian từ ngắn đến trung hạn và tránh những rủi ro mức độ cao V.2 Ưu tiên lợi nhuận Các nhà quản lý cấp cao của hầu hết các công ty cổ phần chỉ góp một lượng vốn nhỏ vào các công ty mà họ quản. .. thường thu về ít lợi nhuận và chịu nhiều rủi ro hơn so với các cổ đông trong các dự án nhiều lợi nhuận đồng thời rủi ro cao Nhóm 5: lớp QTKD1- CH2010B 12 Bài tập quản lý chiến lược • • • • • • VI Tóm tắt (Lời khuyên dành cho nhà quản lý) Sự thay đổi môi trường sẽ dẫn đến những thay đổi môi trường cạnh tranh của ngành công nghiệp, đôi khi ảnh hưởng nhanh chóng đến giá trị và đe dọa các nguồn lợi thế... cạnh tranh - Cách tiếp cận khác là lập các skunk works (đơn vị do thám) mà mục đích duy nhất là để hiểu tốt hơn công nghệ mới Những skunk works này sẽ tham gia vào các Nhóm 5: lớp QTKD1- CH2010B 11 Bài tập quản lý chiến lược hoạt động đa dạng của R&D, phát triển sản phẩm mới và các công nghệ đang tồn tại của đối thủ cạnh tranh trong thời gian ngắn để theo kịp những bước tiến của đối thủ - Một cách tiếp.. .Bài tập quản lý chiến lược sự đe họa loại Cell 4 Khi điều lệ về môi trường dần dần hạn chế số lượng và loại của hóa chất có nhiều thành phần chlorofluorocarbon sử dụng trong hệ thống tủ lạnh và máy điều hòa, các doanh nghiệp bắt đầu khai thác sử dụng chất lỏng làm nguội Những doanh nghiệp đổi mới... hay lợi nhuận của nhà quản lý cấp cao và các cổ đông V.1 Hạn chế rủi ro Đại đa số các công ty public đều được nắm giữ bởi các công ty lớn, các quỹ đầu tư, các công ty bảo hiểm Hãy đặt vào vị trí của cổ đông của những công ty tài chính này mà xem xét Số lượng các cổ phiếu mà họ nắm giữ rất đa dạng Ví dụ, một quỹ đầu tư có thể nắm giữ cổ phiếu của hơn một trăm công ty khác Và do số cổ phiếu của họ quá... tranh hiện có Những tiến bộ về khoa học kỹ thuật sẽ làm cho các doanh nghiệp phải xác định lại cấu trúc và chuẩn mực công nghệ của mình Sự phát triển của Internet như một hệ thống phân phối mới về cơ bản đã thay đổi cách các công ty cung cấp sản phẩm và dịch vụ tiếp cận và đáp ứng nhu cầu của khách hàng Sự biến đổi môi trường đôi khi dẫn đến sự thay đổi cả chiến lược hoạt động của doanh nghiệp Để đáp... của họ quá đa dạng nên khi nỗ lực của một trong số những công ty đó nhằm thâm nhập vào thị trường thất bại thì cũng không ảnh hưởng nhiều đến những cổ đông này Vì vậy, các cổ đông của các công ty tài chính thường ưa mạo hiểm Còn đối với các nhà quản lý các công ty mà cổ phiếu của họ do các công ty tài chính nắm giữ thì khi một dự án mới thất bại họ sẽ bị ảnh hưởng nhiều hơn Sự thất bại có thể làm cho... trường và phản ứng với sự thay đổi đó thường mang tính không quả quyết Yếu tố không quả quyết bao quanh tác động của sự phát triển mới dựa trên các nguồn lực hiện có của một công ty về lợi thế cạnh tranh và khả năng học hỏi những kỹ năng và năng lực mới IV.1 Tác động của sự phát triển môi trường - Chi phí của các thiết bị mới: Sản phẩm phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách hàng về các công nghệ mới và chi... có thâm niên cảm thấy hãng có thể chịu Việc cân bằng giữa rủi ro và lợi nhuận luôn luôn phức tạp bởi thực tế những người quản lý đứng đầu là một nhóm cổ đông mà lợi ích của họ là một nhân tố của phương trình này Đáng tiếc, những nhu cầu của họ đôi khi trái ngược với các nhóm cổ đông khác, đặc biệt là với các cổ đông đầu tư Người quản lý cấp cao khi ra quyết định phải cân nhắc giữa nhu cầu của họ với . tâm lý 5.1. u tiên rủi ro 5.2. u tiên lợi nhuận Nhúm 5: lp QTKD1- CH2010B 1 Bi tp qun lý chin lc Phn I: Timex v Kodak tiờu biu cho ni dung gỡ Tình huống: Timex và cuộc cách mạng điện tử và eastman. 5: lớp QTKD1- CH2010B 7 Bài tập quản lý chiến lược không làm đơn giản cung cấp chiến thuật về tốc độ và đòi hỏi trong máy tính cá nhân và thị trường mạng. Trong thực tế, ảnh hưởng của IBM trong. đối mặt với tình trạng khó xử liên quan đến việc xử lý một cách tốt nhất sự tiến tới của công nghệ trực tuyến dựa trên nền tảng mạng. Nhóm 5: lớp QTKD1- CH2010B 9 Bài tập quản lý chiến lược Hợp