Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực

Mục tiêu và nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực - Mục tiêu: + Mục tiêu chung: Nâng cao sự đóng góp của nhân lực cho mục tiêu của tổchức trên cả ba phương diện: Mục tiêu chiến lược mục ti

Chương 1 Tổng quan về quản lý nguồn nhân lực

Đặt vấn đề

- Thế kỷ XX = thế kỷ của những thành tựu lớn của nhân loại (yêu cầu kể một sốthành tựu): Công nghệ gen, vũ trụ, máy tính và còn nhiều thành tựu vĩ đại nữa sẽ xuấthiện Nhưng thành tựu nào vĩ đại nhất? Tổ chức Tại sao? (Tất cả những thành tựu củanhân loại đều là sản phẩm của những tổ chức khác nhau Các tổ chức đã cung cấpnhững tài sản, tiện nghi, việc làm, sản phẩm, dịch vụ làm giầu cho xã hội và nâng caomức sống của con người Hàng chục ngàn người khác nhau với những kiến thức, kỹnăng, văn hoá, lợi ích khác nhau đã được tập hợp trong một tổ chức để cùng theo đuổimục đích chung Sự tồn tại và phát triển của một quốc gia trong nền kinh tế toàn cầunày hoàn toàn phụ thuộc vào hoạt động của các tổ chức của nó kể cả tổ chức công và

tổ chức tư)

- Hiện nay, nhân loại đang phải đối mặt với nhiều thách thức to lớn (Cạnh tranhtoàn cầu; gia tăng dân số; thất nghiệp; thất học; thay đổi cơ cấu lao động; thiếu thốnnhà ở, lương thực, y tế; sự xuống cấp về đạo đức, lối sống, trách nhiệm đối với cộngđồng và xã hội; v.v ) Trong đó, thách thức nào là trung tâm? Hoàn thiện và nâng caosức mạnh của tổ chức Tại sao? Chúng ta chỉ có thể đối phó và vượt qua những tháchthức đó thông qua các tổ chức

- Vậy nhiệm vụ và trách nhiệm của một tổ chức là gì? Phải cung cấp những sảnphẩm, dịch vụ đúng và hợp lý cho xã hội một cách có hiệu quả nhất

- Hiệu quả được đo bằng gì?

- Đâu là yếu tố quyết định nâng cao hiệu quả? Một cách trực tiếp và gián tiếp,yếu tố đó là nguồn nhân lực Tại sao? Trực tiếp tìm ra cách thức tối ưu nhất; gián tiếp:Nâng cao chất lượng sống của con người và điều kiện lao động qua đó nâng cao sứcsáng tạo của nguồn nhân lực

- Nâng cao chất lượng sống và điều kiện làm việc cho người lao động là tráchnhiệm xã hội của mọi nhà quản lý Do đó, phải đặt quản lý nguồn nhân lực vào đúng

vị trí của nó mà lâu nay chúng ta đã không chú ý đúng mức, thậm chí bỏ qua, lãngquên

1.1 Khái niệm, mục tiêu và nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm

- Nhân lực = sức mạnh (thể lực và trí lực) của những người đang lao động trongmột tổ -chức nhất định (1)

- Nguồn nhân lực hiện nay đang được dùng với ba nghĩa:

+ Nhân lực như một nguồn trong số các nguồn đầu vào khác của tổ chức như nguồnvốn, nguồn nguyên vật liệu (2)

+ Nguồn nhân lực: Sức mạnh của những người hiện chưa tham gia vào sản xuất những

sẽ tham gia = tiềm năng nhân lực của một quốc gia, một tổ chức

+ Sức mạnh tiềm tàng của người lao động hiện chưa được sử dụng, chưa phát huynhưng sẽ được sử dụng, sẽ phát huy

- Sức mạnh của nhân lực là một hiện tượng thường xuyên chuyển hoá từ sứcmạnh tiềm tàng thành sức mạnh hiện thực và ngược lại khi có những tác động nhấtđịnh

- Khái niệm nhân lực được dùng trong giáo trình này theo nghĩa sức mạnh củanhững người hiện đang lao động trong một tổ chức (sức mạnh hiện thực và cả sứcmạnh ở dạng khả năng) (1)

- Các sách báo nước ngoài dùng thuật ngữ nguồn nhân lực (human resources)

để chỉ khái niệm nhân lực trên nhưng theo nghĩa là một nguồn đầu vào của tổ chức (2)

- Như vậy khái niệm nhân lực trong giáo trình và khái niệm nguồn nhân lựctrong sách báo nước ngoài là cùng một khái niệm

- Hiện nay còn tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về quản lý nguồn nhân lực.Điều đó phụ thuộc vào cách nhìn nhận, đánh giá con người ( Đức trị, pháp trị, thuyết

X, thuyết Y Nhưmg tất cả các quan điểm đó đều thống nhất ở một điểm là phải thônghiểu cảm xúc, nguyện vọng, tâm lý, văn hoá của những con người cụ thể để tìm ranhững phương pháp, hình thức tác động tối ưu nhằm phát huy mọi khả năng sáng tạocủa họ Chính vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực mang tính nghệ thuật

cao GS Felix Migro cho rằng quản lý nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa nhân

viên mới và sử dụng nhân viên cũ sao cho năng xuất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt đến mức tối đa có thể được

- Dưới góc độ kinh tế học, chúng ta có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực là hoạtđộng theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh và kiểm tra quá trình sử dụng sức lao động vàoviệc thực hiện mục tiêu của tổ chức nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển nguồn nhân lựccủa quốc gia

- Dưới góc độ khoa học quản lý, chúng ta có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực làquá trình lập kế hoach nguồn nhân lực của tổ chức, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra việcthực hiện kế hoạch nguồn nhân lực nhằm đảm bảo tính chủ động về nguồn nhân lựcđáp ứng mục tiêu chung của tổ chức

1.1.2 Mục tiêu và nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực

- Mục tiêu:

+ Mục tiêu chung: Nâng cao sự đóng góp của nhân lực cho mục tiêu của tổchức trên cả ba phương diện: Mục tiêu chiến lược (mục tiêu kế hoạch định kì), tráchnhiệm đạo đức (Tạo công ăn việc làm, nâng cao thu nhập, mức sống của người laođộng và gia đình họ) và trách nhiệm xã hội của tổ chức (Duy trì, bảo vệ và phát triểnnguồn nhân lực với tính cách là nguồn vốn quan trọng của quốc gia)

+ Mục tiêu cụ thể:

 Mục đích của tổ chức:Quản lý nguồn nhân lực không có mục đích tự thân mà chỉ làmột phương tiện, công cụ giúp nhà quản lý đạt mục tiêu chung của tổ chức mộtcách có hiệu quả nhất

 Mục tiêu chức năng: Duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức Nhưng phảicân đối với mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu của các chức năng khác củaquản lý Nếu đầu tư cho quản lý nguồn nhân lực quá cao hoặc quá thấp so với yêucầu chung của tổ chức, với tình hình tài chính, công việc của tổ chức sẽ làm lãngphí các nguồn đầu vào khác (vốn, nguyên vật liệu, cơ sở vật chất )

 Mục tiêu xã hội: Duy trì, bảo vệ và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội

 Mục tiêu cá nhân: Đảm bảo các chế độ, quyền lợi cho người lao động đã được phápluật thừa nhận và khuyến khích, làm cho người lao động cảm thấy mình được độngviên, thúc đẩy.

- Nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực:

Về tổng thể, chúng ta có thể xác định 5 nhiệm vụ chính của quản lý nguồn nhânlực:

+ Chuẩn bị và tuyển chọn (Phân tích công việc, hoạch định nguồn nhân lực, thuyênchuyển, đề bạt, thôi việc, giãn việc và tuyển chọn)

+ Phát triển và đánh giá nguồn nhân lực (Định hướng, đào tạo, phát triển và đánhgiá hiệu quả lao động)

+ Giải quyết chế độ, quyền lợi cho người lao động (Lương, thưởng, điều kiện laođộng, vệ sinh và an toàn lao động, các dịch vụ, phúc lợi cho người lao động)

+ Giải quyết các vấn đề thuộc quan hệ lao động (Kí kết thỏa ước lao động tập thể,

kí kết hợp đồn lao động, giải quyết bất bình và tranh chấp lao động)

+ Động viên và kỉ luật lao động (các hình thức khen thưởng, các hình thức kíchthích người lao động, các hình thức kỷ luật lao động)

VÀ ĐÁNH GIÁ

CHẾ ĐỘ VÀ

1.2 Quá trình phát triển của quản lý nguồn nhân lực

- Cũng như quản lý, quản lý nguồn nhân lực cũng vận động, phát triển cùng với

sự vận động và phát triển của xã hội, đặc biệt là quá trình phát triển của lục lượng sảnxuất

- Sự vận động, phát triển của quản lý nguồn nhân lực cũng phụ thuộc vào tínhchất và nhiệm vụ của quản lý trong những giai đoạn lịch sử nhất định

- Chúng ta có thể chia quá trình phát triển của quản lý nguồn nhân lực thành 2giai đoạn cơ bản:

+ Giai đoạn 1: Quản lý nguồn nhân lực còn chịu sự chi phối của những người

sử dụng lao động, nhà nước chưa tham gia quản lý nguồn nhân lực như một chủ thể vĩmô

Tóm lại, ở giai đoạn này, quản lý nguồn nhân lực nằm trong tay những người sửdụng lao động Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực không thể giải quyết được mâu thuẫngiữa người lao động và người quản lý - mâu thuẫn tất yếu của quản lý mang tính chủquan, tuỳ tiện của người quản lý và do đó họ dùng bạo lực để cưỡng bức người laođộng

+ Giai đoạn 2: Nhà nước tham gia quản lý nguồn nhân lực như một chủ thể vĩ

mô và quá trình ứng dụng tâm lý học, xã hội học trong quản lý nguồn nhân lực nhằmlàm dịu xung đột giữa người lao động và người quản lý Thời kì này bắt đầu từ nhữngnăm 30, 40 của thế kỷ XX

 Nhà nước tham gia quản lý nguồn nhân lực nhằm: 1) Tạo ra một hệ các công việc

xã hội và áp dụng lao động nghĩa vụ đối với công dân; 2) Điều chỉnh hoạt độngcủa các chủ sử dụng lao động bằng các bộ luật, các chính sách nhằm đảm bảo lợiích của chủ sử dụng lao động nhưng cũng tính tới áp lực của người lao động, củacác tổ chức công đoàn và các tổ chức chính trị - xã hội khác 3) Bảo vệ nguồnnhân lực như một nguồn lực quan trọng của quốc gia

 Việc ứng dụng các thành tựu của khoa học xã hội và nhân văn vào quản lý nguồnnhân lực nhằm giảm bớt thái độ thờ ơ với lao động với các công trình nghiên cứunhư: làm phong phú thêm công việc, tổ chức thời gian làm việc hợp lý, hệ thống

khuyến khích vật chất, hệ thống tiền lương dựa vào sản phẩm cuối cùng, sự thamgia của người lao động vào công việc quản lý, vào lợi nhuận chung, sự thoả thuận,giao kết thống nhất giữa người lao động, công đoàn và chủ sử dụng lao động đã tạo

ra cơ hội mới trong việc khai tác, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực cho các mụctiêu kinh tế - xã hội

 Như vậy, quản lý nguồn nhân lực đã chuyển trọng tâm từ khai thác sức mạnh thểlực sang khai thác sức mạnh trí lực, tiềm năng sáng tạo của người lao động

Trong giai đoạn này, chúng ta cũng thấy một bước chuyển quan trọng từ Quản

trị nhân sự (chủ yếu dùng các quy định hành chính, định mức để người lao động thực

hiện những chỉ tiêu mang tính định lượng, ngắn hạn) sang Quản lý nguồn nhân lực

(quản lý mang tính chiến lược hướng tới việc thu hút nhân lực chất lượng cao vàhướng tới mục tiêu lâu dài) Bước chuyển này được thẻ hiện rõ vào những năm giữathập kỉ 1990 Điều này phản ánh rõ nét qua việc Nhà xuất bản Mc Graw Hill cho ra

mắt giáo trình Human Resourse and personel management của William B Werther, J

and Keith Davis (1995)

1.3 Vị trí, vai trò của quản lý nguồn nhân lực.

- Quản lý nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng của mọi quátrình quản lý Người quản lý cao nhất thường đảm nhận nhiệm vụ này và thiết kế mộtphòng, ban quản lý nguồn nhân lực chức năng để tham mưu cho mình

- Mọi quá trình quản lý suy cho cùng là quản lý con người, quản lý những hoạtđộng lao động cụ thể của con người, tác động đến con người nhằm phát huy tối đa khảnăng sáng tạo của họ Vì vậy, việc lựa chọn, sắp xếp người lao động có năng lực,phẩm chất phù hợp vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức luôn là nhiệm vụhàng đầu của mọi nhà quản lý

- Quản lý nguồn nhân lực gián tiếp tìm ra và ứng dụng những hình thức,phương pháp tốt nhất để đóng góp cho mục tiêu của tổ chức thông qua việc phát huytài năng của con người

- Quản lý nguồn nhân lực tạo ra những cơ hội để bảo vệ và phát triển nguồnnhân lực - nguồn vốn quý hiếm của các quốc gia

Chương 2 Phân tích, thiết kế và xếp bậc công việc

2.1 Phân tích công việc

2.1.1 Quá trình phân tích công việc.

Công việc là đơn vị nhỏ nhất trong hoạt động mà cần phải có một người đảmnhận

Phân tích công việc chính là quá trình quan sát, nghiên cứu, theo dõi công việc

để xác định 3 vấn đề cơ bản:

+ Đặc điểm, tính chất của công việc đó

+ Trách nhiệm trước công việc

+ Yêu cầu của công việc đối với người lao động: yêu cầu về kỹ năng, kỹ xảo;trình độ chuyên môn (ngành nghề được đào tạo, bằng cấp); thái độ

+ Xác định tiêu chuẩn công việc

Phân tích công việc phải tuân thủ các yêu cầu sau:

+ Xác định chính xác công việc cần phân tích

+ Phải xác định được tính pháp lý của công việc (tránh dẫn người lao động đến

vi phạm pháp luật)

+ Đảm bảo tính hợp lý của công việc (xác định lôgíc chặt chẽ của các thao tác)

Các bước phân tích công việc:

B1 Tìm một chuyên gia phân tích công việc:

+ Người có nhiều kinh nghiệm, hiểu biết công việc

+ Có khả năng phân tích, xử lý số liệu

+ Có khả năng tổng hợp và mô hình hoá

B2 Thiết kế bảng hỏi sơ bộ sau đó gửi cho người lao động, người quản lý trựctiếp xin ý kiến hoàn chỉnh bảng hỏi

B3 Phát bảng hỏi và thu thập xử lý thông tin về công việc (Ghi chép những vấn

đề còn chưa rõ về công việc)

B4 Phỏng vấn: bổ xung cho những điều chưa rõ, phát hiện ra vấn đề mới, chọn

ra người lao động giỏi nhất để quan sát

B5 Quan sát: Bổ sung những điều chưa rõ, quan sát để tìm ra các thao tác tối

ưu, v.v

B6 Xử lý thông tin và mô tả phác thảo về công việc, gửi cho người lao động và quản

lý trực tiếp để hoàn thiện bản mô tả công việc và lưu vào hồ sơ nhận lực

Bản mô tả công việc phải làm rõ một số vấn đề sau:

+ Tên công việc,

+ Nhiệm vụ, tiêu chuẩn và định mức của công việc,

+ Những yêu cầu về an toàn lao động,

+ Những yêu cầu về trình độ; kỹ năng, kỹ xảo và thái độ người lao động,

+ Xác định rõ yêu cầu về sức khoẻ cũng như điều kiện làm việc,

+ V.v

2.1.2 Vai trò của phân tích công việc trong quản lý nguồn nhân lực

Phân tích công việc là cơ sở khách quan xuất phát của toàn bộ qua trình nhân lực

- Là căn cứ để xác định cầu nhân lực (số lượng và chất lượng) của tổ chức

- Là căn cứ để phân công công việc, thuyên chuyển, đề bạt.

- Là căn cứ để xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn

- Là căn cứ để thuyên chuyển, đề bạt

- Là căn cứ để xác định nhu cầu, mục tiêu, nội dung đào tạo, phát triển nguồnnhân lực

- Là căn cứ để đánh giá hiệu quả lao động, trả lương, thưởng

- Là căn cứ để kí kết hợp đồng lao động

- Là căn cứ để kỉ luật lao động

- V.v

A job description of job analyst

Job summary: Collects and develops job analysis information through

interviews, questionnaires, observations, or other means Provides

other personnel specialists with needed information.

Job duties:

- Designs job analysis schedules and questionnaires.

- Collects job information.

- Interacts with workers, supervisors, and peers.

- Writes job descriptions and job specifications.

- Reports safety hazards to area manager and safety departments.

- Verifies all information through two sources.

- Performs other duties as assigned by supervisors.

Working conditions: Works most of the time in well-ventilated modern

office Data collection often requires on-side work under every working

condition found in company Works standard 8 a.m to 5 p.m, except to

collect second-shift data and when traveling (one to three days a

month).

The above information is correct as approved by:

(Signed) (Signed)

Job Analyst Department Manager

2.2 Thiết kế công việc

Thiết kế công việc là sự bố trí sắp xếp, tổ chức công việc một cách hợp lý để

nâng cao hiệu suất lao động

+ Muốn thiết kế công việc, trước hết chúng ta phải xác định được những thaotác tối ưu và logic của các thao tác, từ đó tìm ra được hình thức chuyên môn hoá củacông việc (theo cá nhân hay theo nhóm), xác định những điều kiện lao động (nhiệt độ,ánh sáng, trang thiết bị) và môi trường làm việc (môi trường nhân văn, ký thuật)

+ Yếu tố ảnh hưởng quy định đến quá trình thiết kế công việc:

* Tâm sinh lý của người lao động,

* Yêu cầu của tổ chức: quy tắc, nội quy, quy chế, dây chuyền kỹ thuật,

* Yêu cầu về pháp luật (số ngày làm việc/tuần, số giờ lao động/ngày, số giờ làmthêm tối đa/tháng, v.v ), các ngày nghỉ,

* Yêu cầu về văn hoá: các thói quen, lễ nghi, phong tục,

Thiết kế công việc phải phù hợp với khả năng của người lao động, trình độchuyên môn, kỹ năng kỹ xảo, tâm lý người lao động, trách nhiệm và quyền của ngườilao động (trách nhiệm: về kỷ luật, an toàn cho bản thân người lao động và cho ngườikhác; quyền: tự điều chỉnh công việc khi cần thiết, tự ra quyết định khi cần thiết)

2.3 Xếp cấp bậc công việc

- Cấp bậc công việc là mức độ phức tạp của công việc (cấp bậc càng cao, độphức tạp càng lớn)

- Để xếp bậc công việc cần có 3 phương pháp:

+ Phương pháp chuyên gia: Tìm người am hiểu về công việc của tổ chức Trên

cơ sở nghiên cứu bản mô tả công việc họ sẽ xác định cấp bậc theo mức độ phức tạpcủa mỗi công việc (thường khó vì rất ít người hiểu được mọi công việc của tổ chức vàvấn đề bí quyết hoạt động, kinh doanh)

+ Phương pháp so sánh cặp: Liệt kê tất cả các công việc khác nhau của một tổchức, so sánh các cặp việc với nhau, tìm ra công việc phức tạp nhất, công việc đơngiản nhất (mất thời gian và không chính xác)

+ Phương pháp cho điểm: Chia công việc thành các chức năng nhất định (tínhtoán; công tác chuẩn bị và tổ chức công việc; thực hiện công việc; sự phục vụ và điềuchỉnh các thiết bị; trách nhiệm của công việc); chia các chức năng này thành 4 mức: rấtđơn giản, đơn giản, trung bình, phức tạp) sau đó cho điểm các mức, rồi tính tổng điểmcông việc

Đơn giảnTrung bìnhPhức tạp

348

3610

2 Chuẩn bị và tổ

chức công việc

Rất đơn giảnĐơn giảnTrung bìnhPhức tạp

45812

461017

3 Thực hiện công

việc

Rất đơn giảnĐơn giảnTrung bìnhPhức tạp

6380100125

7190110145

4 Phục vụ và điều

chỉnh thiết bị

Rất đơn giảnĐơn giảnTrung bìnhPhức tạp

0348

03611

5 Trách nhiệm Rất đơn giản

Đơn giảnTrung bìnhPhức tạp

04612

04817

Các bậc công việc theo điểm:

- Chú ý xu hướng mới hiện nay, kết hợp công việc và vị trí cùng với chiến lượcphát triển của tổ chức, người ta tiến hành xếp bậc vị trí.

Chương 3 Kế hoạch hoá nhân lực

3.1 Khái niệm kế hoạch hoá nhân lực

Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình xác định cung và cầu nhân lực (cả số lượng

và chất lượng) của tổ chức tại một thời điểm xác định và đưa ra các giải pháp cân đốicung và cầu nhân lực nhằm hoàn thành có hiệu quả các chiến lược, kế hoạch của tổchức

Bất kỳ một tổ chức nào muốn có được đầu ra theo kế hoạch đều phải chủ động

về các nguồn đầu vào Do đó, các nguồn đầu vào bao giờ cũng phải được lập kế hoạchcùng với thời điểm lập kế hoạch chung của tổ chức Kế hoạch cho các nguồn đầu vào

được xem như là những kế hoạch hỗ trợ cho kế hoạch chung (Xem quá trình lập kế

hoạch: Bước 7).

Trong các nguồn đầu vào, nguồn nhân lực cần phải có kế hoạch cụ thể và chitiết nhất bởi chúng ta không thể có nguồn nhân lực theo ý muốn trong một thời gianngắn

Nguồn nhân lực thường có những biến động (tất nhiên và ngẫu nhiên) Trong

cơ chế thị trường và thị trường sức lao động, sự cạnh tranh về nhân lực nhất là những

nhân sự có chất lượng cao làm cho những biến động nhân lực trở nên kịch tính hơn.

Do đó, chiến lược và kế hoạch nhân lực sẽ giúp các tổ chức ổn định hơn trong việctheo đuổi những mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

Với tính cách là kế hoạch hỗ trợ, kế hoạch nhân lực phải xuất phát từ các chiếnlược và kế hoạch của tổ chức và phù hợp với các chiến lược và kế hoạch đó Mọi sựđầu tư bất hợp lý về nhân lực (thừa, thiếu) đều dẫn đến lãng phí

3.2 Quá trình kế hoạch hoá nhân lực.

3.2.1 Dự báo cầu nhân lực.

K hướng

Chuyên gia

(ngắn hạn) Cầu nhân lực (dài hạn)

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi về cầu nhân lực của tổ chức Tuynhiên chúng ta có thể phân loại thành 3 nguyên nhân cơ bản: Nguyên nhân bên trong

tổ chức, nguyên nhân từ bên ngoài tổ chức và nguyên nhân từ chính lực lượng laođộng của tổ chức

- Nguyên nhân bên trong dẫn đến cầu nhân lực của tổ chức là những sự thay đổitrong chiến lược, kế hoạch hoạt động của tổ chức (mở rộng hoặc thu hẹp, chuyểnhướng hoạt động) Đó cũng là những thay đổi về tài chính, quá trình tái thiết kế lại tổchức (các bộ phận, phòng ban, tổ đội) và tái thiết kế lại công việc của toàn bộ hay từng

bộ phận của tổ chức

- Nguyên nhân bên ngoài dẫn đến cầu nhân lực của tổ chức là những thay đổi vềchính trị (những biến cố chính trị), kinh tế (đầu tư nước ngoài, suy thoái, lạm phát, thịtrường và thị hiếu khách hàng), pháp luật (thay đổ về thời gian lao động, chế độ nghỉ

phép, tiêu chuẩn lao động) Những thay đổi này ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược, kếhoạch hoạt động cũng như tình hình tài chính của tổ chức và thông qua đó dẫn đếnnhững thay đổi về nhân lực.

- Nguyên nhân từ lực lượng lao động của tổ chức bao gồm các hiện tượng nhưnghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ theo các chế độ (phép, thai sản), tai nạn lao động vàbệnh nghề nghiệp, chuyển công tác, chuyển cơ quan, v.v

Để dự báo cầu nhân lực, chúng ta cũng có thể dùng nhiều kỹ thuật dự báo khácnhau như kỹ thuật chuyên gia, kỹ thuật khuynh hướng và kỹ thuật tháp nhân lực

- Kỹ thuật chuyên gia: mời, thuê các chuyên gia có kinh nghiệm để dự báo

- Kỹ thuật khuynh hướng: Việc phân tích, so sánh các số liệu về nhân lực, tàichính, mức độ hoàn thành kế hoạch, lợi nhuận, v.v của tổ chức qua một số năm sẽcho phép chúng ta thấy được khuynh hướng biến đổi nhân lực và trên cơ sở đó có thể

dự báo được cầu nhân lực của tổ chức Kỹ thuật khuynh hướng chỉ được áp dụng trongtrường hợp hoạt động của tổ chức tương đối ốn định, không có những thay đổi độtbiến

- Kỹ thuật tháp nhân lực: Việc dựng các tháp nhân lực (theo độ tuổi, nghềnghiệp, trình độ, giới tính, v.v ) theo những khoảng thời gian xác định cũng cho phépchúng ta dự báo được cầu nhân lực của tổ chức tại những thời điểm xác định

- Khi dự báo cầu nhân lực, chúng ta cần chú ý dự báo cả cầu về số lượng vàchất lượng nhân lực

- Một số phương pháp xác định cầu nhân lực ngắn hạn:

+ Phương pháp xác định tổng số thời gian, người cần thiết để thực hiện côngviệc:

* Đối với những công việc xác định được định mức chi phí lao động trên 1 đơn

vị sản phẩm (hay một đơn vị dịch vụ):

T = ( t1 x q1), trong đó:

T: Tổng số thời gian - người cần thiết

T1: chi phí lao động trên 1 đơn vị sản phẩm/dịch vụ

Q1: sản lượng 1 loại sản phẩm/dịch vụ

* Đối với những công việc không xác định rõ ràng các định mức chi phí laođộng:

W: năng suất lao động bình quân người

* Tính theo chi phí lao động cho một đầu công việc:

Số lượng nhân lực =

Tn

ke Q.

,Trong đó:

Q: khối lượng công việcKe:hao phí lao động cho một đầu công việcTn: quỹ thời gian lao động một người một năm

Kế hoạch hóa nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1 năm, cóthể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhânlực Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất các loại sản phẩm khác nhau, trình độ tổ chức

và quản lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh cũng rất khác nhaucho nên cầu về số lượng và chất lượng nhân lực năm kế hoạch rất khác nhau Do

đó, phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổchức trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động củamôi trường để dự báo cầu nhân lực ở những bộ phận chính của tổ chức hoặc là dự

đoán chi tiết cầu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề, từng loại sản phẩmcho thời kỳ kế hoạch.

Có nhiều phương pháp dự đoán cầu nhân lực dài hạn Sau đây là một số phươngpháp:

Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị

Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban)dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành chothời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc

đó Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lựccủa từng đơn vị

Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thuthập nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự đoán có thểkhông thấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởngđến cầu nhân lực của tổ chức

Phương pháp ước lượng trung bình

Dự đoán cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bìnhquân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước

Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thuthập nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự đoán có thểkhông thấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởngđến cầu nhân lực của tổ chức

Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sảnxuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; hoặc là một đơn vị sảnphẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch Sau đó chia cho quỹthời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao độngnăm kế hoạch

Công thức:

D = (Q x t)/ TTrong đó:

D - Cầu nhân lực năm kế hoạch

Q - Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch

t - Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch

T - Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch

Phương pháp dự đoán xu hướng

Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh vàmục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩmhoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quátrình sản xuất kinh doanh của tổ chức so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lựccần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch

Áp dụng phương pháp này, công việc dự đoán nhu cầu nhân lực đựơc thực hiệnmột cách dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu củathời kỳ trước đó

Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính

Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến

số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao động; số họcsinh/ sinh viên dự kiến sẽ nhập trường thời kỳ kế hoạch để dự đoán cầu nhân lực của

tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữacầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

hoặc có mẫu số liệu khá lớn Phương pháp này chỉ thích hợp trong trường hợp môitrường của tổ chức rất ổn định.

Phương pháp chuyên gia

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinhnghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia kế hoạch hóadài hạn Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai,điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽđưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quảước lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến

kế Kinh nghiệm cho thấy có 3 phương pháp sau:

Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bản tường trình về ước tính

cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bìnhcầu nhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia

Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu,

thảo luận nhóm Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ướctính cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Phương pháp 3: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách nhiệm dự

đoán cầu nhân lực của tổ chức - có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhânlực thực hiện các công việc sau:

Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinhnghiệm dự đoán nhân lực

Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự đoán nhân lực: khó khăn, thuậnlợi, mục tiêu và chiến lược phát triển tổ chức trong tương lai

Soạn một bảng hỏi về dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kếhoạch và gửi đến từng chuyên gia

Các chuyên gia ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinhnghiệm của mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp Kết quả dự đoánnhân lực được gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương án lựa chọn

Nếu một chuyên gia nào đó chưa đồng tình về phương án tổng hợp dự đoán nhân lực

đã chọn thì yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân không đồng tình, cần thay đổi như thếnào và chuyển bản góp ý đó đến người có trách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực Phương

án cuối cùng dự đoán cầu nhân lực của tổ chức là kết quả nhất trí cao của các chuyêngia

Với phương pháp này, các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau trongcuộc họp hoặc hội thảo mà chỉ thông qua văn bản nên thuận lợi hơn và tránh đượcnhững hạn chế (như nể nang hoặc ngại bất đồng quan điểm ) trong thảo luận nhóm

A = LĐBQ x KMA: Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong giai đoạn kế hoạch

LĐBQ: Tổng số lao động bình quân của doanh nghiệp qua các năm

KM: Chỉ số điều tiết lao động theo xu hướng phát triển của doanh nghiệp đượctính trên các cơ sở phân tích dự báo

3.2.2 Xác định cung nhân lực.

Cung nhân lực của tổ chức thường có hai nguồn: bên trong (lực lượng lao độnghiện có) và nguồn bên ngoài (những người chưa có việc làm muốn làm việc và nhân sựcủa các tổ chức khác)

Khi xác định cung nhân lực, chúng ta phải ưu tiên cho nguồn cung bên trong.Trên cơ sở đánh giá năng lực của lực lượng lao động hiện có, chúng ta tiến hành bố trí,sắp xếp lại nhân lực (thuyên chuyển, đề bạt, thôi việc) Qua các thao tác này sẽ xuấthiện những vị trí còn thiếu và chỉ khi đó, chúng ta mới rà soát và tìm kiếm nguồn cung

từ bên ngoài (tại sao? Người lao động mới mất thời gian quen, thạo việc và hoà nhậpvới cộng sự, tổ chức (hiểu biết công việc, văn hoá tổ chức, lề lối làm việc, hiểu đượcmục đích, cơ cấu tổ chức); tốn kém chi phí tuyển chọn; và điều quan trọng là việc ưutiên cho nhân lực hiện có tác dụng động viên khuyến khích nhân viên, đặc biệt làkhuyến khích lòng trung thành của nhân lực)

Nguồn cung bên ngoài sẽ được xác định thông qua phân tích thị trường sức laođộng và tuyển chọn là thao tác cung cấp nguồn cung từ bên ngoài

Phân tíchcác k hoạch

đã hoàn thành

Bố trí,sắp xếp lại (bên trong)

Cung nhân lực(bên ngoài)

3.2.3 Xác định mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực

Sau khi dự báo cầu nhân lực và xác định nguồn cung bên trong chúng ta xácđịnh những mất cân đối giữa nguồn cung bên trong và cầu nhân lực

Thông thường, giữa nguồn cung bên trong và cầu nhân lực có thể xảy ra cáctrường hợp sau:

- Nguồn cung bên trong bằng cầu nhân lực: cân đối

- Nguồn cung bên trong lớn hơn cầu nhân lực: Thừa nhân lực

- Nguồn cung bên trong nhỏ hơn cầu nhân lực: thiếu nhân lực

3.2.4 Xây dựng các giải pháp cân đối cung và cầu nhân lực.

Trên cơ sở xác định những mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực, chúng ta cóthể xây dựng các giải pháp cân đối Trong quản lý, chúng ta thường có những giảipháp cụ thể cho những trường hợp cụ thể:

3.2.4.1 Thừa nhân lực: Cung bên trong lớn hơn cầu

Vào một thời điểm xác định, có thể do nhu cầu của xã hội về sản phẩm hoặcdịch vụ từ tổ chức bị giảm sút so với thời kỳ trước dẫn đến tổ chức bị thừa lao động so

với nhu cầu Hoặc cũng có thể do tổ chức làm ăn thua lỗ nên thu hẹp sản xuất, lựclượng lao động cần phải giảm bớt, vì thế mà thừa lao động.

Để có giải pháp hữu hiệu đối với nhân lực dôi dư, chúng ta cần căn cứ vào tìnhhình cụ thể của tổ chức Nhưng nhìn chung, chúng ta có thể dùng các giải pháp sau:

- Sắp xếp, bố trí lại nhân lực (thông qua thuyên chuyển) giữa các bộ phận

- Tạm thời không thay thế những người chuyển đi

- Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo luậnvới người lao động và thông báo cho người lao động biết Thông thường biện phápgiảm giờ làm chỉ áp dụng với nhân viên làm việc theo giờ Ví dụ, hiện mỗi nhân viênđang làm 40 giờ/ tuần, để khắc phục tình trạng thừa nhân lực mỗi nhân viên chỉ được

bố trí làm 30 giờ/ tuần

- Chia sẻ công việc: Hai nhân viên thay nhau cùng làm chung một công việc

- Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời khi cần lại huy động Biện phápnày trước hết thường áp dụng cho những công nhân mới vào nghề, thâm niên nghềthấp, ý thức chấp hành kỷ luật lao động thấp Còn đối với người quản lý và cán bộchuyên môn kỹ thuật khi áp dụng biện pháp tạm nghỉ không lương hoặc nghỉ luânphiên chủ yếu xem xét các đối tượng có năng lực kém hoặc khả năng hoàn thànhnhiệm vụ được giao ở mức thấp

- Cho các tổ chức khác thuê nhân lực: Đưa những người lao động của tổ chức đilàm việc cho các tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động nhưng vẫn giữ tên họ trongdanh sách bảng lương của tổ chức Biện pháp này thường được áp dụng đối với độingũ lao động có trình độ chuyên môn cao, lành nghề trong giai đoạn tổ chức gặp khókhăn

- Vận động nghỉ hưu sớm: Thường áp dụng với những nhân viên còn từ 1 đến 5năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu nhưng đã có đủ số năm đóng bảo hiểm xã hội như điều

lệ bảo hiểm xã hội quy định Người lao động có thể chấp nhận nghỉ hưu sớm nếu đượcthêm khoản phụ cấp nào đó vào tiền lương hưu

- Vận động công nhân về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp mộtlần: Có thể áp dụng đối với nhân viên có sức khỏe yếu không đáp ứng được yêu cầu công

việc của tổ chức nhưng bản thân và gia đình họ có thể tự tạo được việc làm hoặc có thểtìm được việc làm phù hợp tại cơ sở khác với mức thu nhập khá hơn.

- Giãn việc

Khi áp dụng các giải pháp trên nhằm giảm nhân lực, tổ chức cũng nên có chươngtrình trợ cấp, hướng dẫn cho nhân viên nhanh chóng thích nghi với điều kiện mới bằngcách cố vấn, hướng dẫn cho nhân viên cách thức xin việc, động viên khuyến khíchnhân viên về vật chất và tinh thần để giúp họ bớt mặc cảm tâm lý và khó khăn ban đầukhi không còn việc làm ở tổ chức

- Thôi việc: Thực hiện chế độ trợ cấp thôi việc theo Luật Lao động.

3.2.4.2 Thiếu nhân lực: cung bên trong nhỏ hơn cầu

Chúng ta phải xác định được thiếu về số lượng hay chất lượng

Trường hợp thiếu về số lượng, chúng ta phải bố trí xắp xếp nhân lực trong tổ

chức (thuyên chuyển, đề bạt) Việc bố trí lại hợp lý nhân lực cũng có thể giúp nhân lực

đảm nhiệm thêm công việc

Sau khi bố trí, xắp xếp lại nhân lực, cung bên trong vẫn nhỏ hơn cầu, trước khiquyết định tuyển chọn từ bên ngoài, chúng ta cần khảo sát kĩ những vị trí còn trống,đặc điểm, tính chất công việc của các vị trí đó để lựa chọn một trong các giải pháp sau:

- Ký hợp đồng phụ với các công ty, tổ chức khác để gia công sản phẩm

- Biện pháp thuê những lao động làm việc bán thời gian (part-time) hoặc sửdụng lao động tạm thời (mùa vụ) để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt

- Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ, nhưng giải phápnày chỉ áp dụng trong thời gian ngắn và được coi là giải pháp tình thế Vì nhữngquy định của Luật Lao động Hơn nữa, do giới hạn về sinh lý và sức khỏe củangười lao động, nếu làm thêm giờ trong thời gian dài có thể là nguyên nhân dẫnđến tai nạn lao động, sức khỏe của người lao động không được đảm bảo Chẳnghạn theo quy định của Bộ luật Lao động nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa ViệtNam Điều 69 trang 49: “Người sử dụng lao động và người lao động có thể thỏathuận làm thêm giờ nhưng không được quá bốn giờ trong ngày, 200 giờ trong mộtnăm”

- Tuyển dụng

Trường hợp thiếu về chất lượng, chúng ta phải đào tạo và phát triển nhân lực.

Chương 4 Bố trí, sắp xếp lao động trong tổ chức

4.1 Phân công công việc

Phân công công việc là quá trình giao công việc phù hợp với năng lực vànguyện vọng của mỗi người trong tổ chức

4.1.1 Cơ sở của phân công công việc.

- Phân tích công việc (yêu cầu của công việc đối với người lao động)

- Phân tích đánh giá năng lực nguồn nhân lực của tổ chức

- Nguyện vọng của người lao động

4.1.2 Yêu cầu của phân công công việc.

- Đúng người đúng việc

- Hợp sở trường, nguyện vọng

- Đảm bảo tiêu chuẩn của công việc

4.2 Thuyên chuyển.

- Trong quá trình phân công công việc có thể xảy ra các trường hợp sau:

+ Phân công công việc có thể không đúng thì điều chỉnh sắp xếp lại

+ Phân công công việc đúng thì sau một thời gian sẽ có sai lệch, vì vậy cần cóđiều chỉnh hoặc là thuyên chuyển (B1 sang B2), (C1 sang C2 Cn) và đề bạt (C1

- Tác dụng thuyên chuyển:

+ Điều chỉnh những sai lầm trong việc phân công lao động nhằm sử dụng đúngnăng lực, nguyện vọng của người lao động.

+ Đảm bảo sự cân đối nhân lực giữa các bộ phận trong tổ chức

+ Đào tạo và thử thách người lao động trước khi đề bạt

+ Đào tạo người lao động có khả năng giỏi nhiều ngành nghề tạo ra tính năngđộng, linh hoạt của nguồn nhân lực

+ Thu hút người lao động trong thời gian nhàn rỗi

+ Đảm bảo sức khoẻ cho người lao động

+ Đáp ứng nguyện vọng của người lao động - một hình thức động viên ngườilao động

- Một số vấn đề cần lưu ý khi thuyên chuyển:

+ Không sử dụng thuyên chuyển như là một hình thức kỷ luật

+ Khi người lao động có nguyên vọng thuyên chuyển, chúng ta phải tìm hiểunguyên nhân (Phân công công việc, chế độ quyền lợi của công việc, quan hệ giữangười lao động và cộng sự, quan hệ giữa người lao động và người quản lý trực tiếp).Việc tìm hiểu nguyên nhân này cho phép người quản lý rà soát lại công việc quản lýnhân lực của mình và có thể diều chỉnh nếu thấy chưa hiệu quả

+ Khuyến khích người lao động phục vụ tốt hơn cho tổ chức.

+ Củng cố lòng trung thành của người lao động

4.4 Thôi việc.

- Các hình thức thôi việc:

+ Nghỉ hưu, hết hạn hợp đồng

+ Tự xin thôi việc

+ Sa thải khi phạm lỗi, vi phạm kỷ luật

+ Giãn thợ (có thể gọi trở lại khi có việc)

- Các chế độ trợ cấp khi thôi việc (xem Luật Lao động)

Chương 5 Tuyển chọn

Trước hết, chúng ta cần thấy rằng, việc bố trí, xắp sếp lại nhân lực trong tổ chứctrước khi tiến hành tuyển dụng cũng đồng thời là quá trình ưu tiên các cơ hội chonguồn cung bên trong nhằm tạo ra long trung thành của nguồn nhân lực Chỉ sau khi,

bố trí xắp sếp lại, chúng ta mới tiến hành tuyển chọn từ nguồn cung bên ngoài

Một số tài liệu dùng thuật ngữ tuyển mộ Ở đây, tuyển mộ được hiểu là tổnghợp các giải pháp nhằm quảng bá rộng rãi thông tin tuyển dụng để thu hút ững viênvào các vị trí cần tuyển dụng Sau đây là một số giải pháp cơ bản:

- Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông (báo, tạp chí, Internet, đài phátthanh, truyền hình, sàn việc làm) Phạm vi thu hút ứng viên của phương pháp này rộngnhưng chi phí cao, do đó cần lựa chọn kênh quảng cáo phù hợp với đối tượng cầntuyển Nội dung quảng cáo cần thiết kế ngắn gọn, rõ ràng và hấp dẫn độc giả Nộidung quảng cáo cần nêu rõ chức danh, nhiệm vụ và trách nhiệm chính, yêu cầu về họcvấn và kinh nghiệm, mức lương khởi điểm

- Sử dụng hệ thống trung tâm giới thiệu việc làm Các trung tậm này có thể đặttại các trường học, các cơ quan quản lý lao động từ trung ương tới địa phương hay các

tổ chức quần chúng Các tổ chức có nhu cầu tuyển người, đặc biệt với những tổ chứcthiếu người làm tuyển mộ hay cần số lượng ứng viên đông có thể đến các trung tâmgiới thiệu việc làm ký hợp đồng nhờ họ tuyển người theo yêu cầu Các trung tâm cóthể đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của tổ chức vì họ có nhiều thông tin về người đăng

ký tìm việc, và các hồ sơ đã được phân loại theo các cấp độ về chất lượng khác nhau

- Tham gia hội chợ việc làm Đây là phương pháp mới được nhiều doanhnghiệp ở Việt nam áp dụng Thông qua phương pháp này cả nhà tuyển dụng và ứng

viên có thể gặp gỡ trực tiếp nhau để tìm hiểu thông tin và cũng là cơ hội để quảng báhình ảnh của doanh nghiệp đến với công chúng.

- Thông qua sự giới thiệu của nhân viên công ty Nhiều tổ chức khuyến khíchnhân viên của mình giới thiệu người thân bạn bè vào làm việc tại công ty Theo cáchnày tiết kiệm chi phí và thực sự có hiệu quả khi tổ chức cần người có khả năng mànguồn lại tương đối hiếm Hơn nữa, có thể khuyến khích nhân viên hiện tại trungthành với tổ chức vì họ có thể xin việc cho người thân Tuy nhiên, có khả năng xảy ra

sự mất lòng tin trong tập thể do sự thiên vị có thể phát sinh trong quá trình tuyển mộ

- Cử nhân viên tuyển mộ đến các cơ sở đào tạo Dựa vào việc phân loại về kếtquả và quá trình học tập của sinh viên tại các trường, tổ chức dễ dàng tuyển ứng viêntheo nhu cầu Để tuyển mộ có hiệu quả, nhân viên tuyển mộ cần phải có kinh nghiệm

và hiểu biết trong lĩnh vực tuyển, phải có thái độ cởi mở thể hiện một hình ảnh tíchcực về tổ chức

Khi quyết định lựa chọn nguồn bên ngoài, các nhà tuyển dụng cần lưu ý tới một

số ưu nhược điểm của nguồn này

Quá trình tuyển mộ kết thúc khi chúng ta có đủ ứng viên theo tỷ lệ tuyển chọn

5.1 Cơ sở của tuyển chọn

- Xuất phát từ phân tích công việc để xác định tiêu chuẩn tuyển chọn

- Kế hoạch hóa nhân lực

- Bố trí sắp xếp lại

- Đơn xin tuyển

5.2 Nguyên tắc và thách thức của tuyển chọn

- Nguyên tắc: tuyển chọn người có năng lực đảm nhận công việc của vị trí cầntuyển

- Thách thức:

+ Tỷ lệ tuyển chọn quá thấp (1/1) hoặc quá cao (1/100) đều có thể làm cho quátrình tuyển chọn không có hiệu quả

+ Những người được tuyển chọn vào có thể làm mất ổn định tổ chức, thậm chí

có nguy cơ phá vỡ văn hóa tổ chức Cho nên, việc xác định số lượng tuyển chọn là bao

nhiêu là một việc chúng ta cần tính toán Các công ty lớn khuyến cáo chúng ta khôngnên tuyển quá 25% tổng số nhân viên hiện có.

+ Những áp lực khác như thân quen, tiêu cực, v.v

5.3 Các bước tuyển chọn

Hiện nay, các tác giả khác nhau đưa ra các bước tuyển chọn khác nhau Điềunày không quan trọng bởi chúng ta có thể tách gộp các bước nhưng vẫn đảm bảo quytrình và tiêu chuẩn tuyển chọn

Điều đáng lưu ý là chúng ta phải thiết kế các bước tuyển chọn theo hình thang

để có thể loại dần các ứng cử viên trong quá trình tuyển chọn Tại sao? (trách nhiệm xãhội và đạo đức của người làm công tác tuyển chọn)

Thiết kế các bước theo hình thang

- B1 Xác định chính xác các công việc, vị trí cần tuyển và tiêu chuẩn cũng như

số lượng tuyển chọn Sau đó, chúng ta cần có thông báo tuyển dụng công khai Trongthông báo này cần ghi rõ các vị trí cần tuyển, số lượng và tiêu chuẩn của vị trí và kèmtheo mẫu đơn xin việc

- B2 Thẩm định hồ sơ: Thông qua hồ sơ và kết hợp với các cơ quan đào tạo đểkiểm tra năng lực, nhân cách của ứng cử viên

- B3 Tiếp các ứng cử viên:

+ Giới thiệu cho ứng cử viên biết qua về tổ chức, truyền thống của tổ chức.+ Sắp xếp và thông báo lịch trình tuyển chọn

- B4 Kiểm tra sức khỏe

- B5 Kiểm tra kiến thức và năng lực (thi viết, trắc nghiệm)

- B6 Phỏng vấn người xin việc: Nhận thức thêm về năng lực, nhân cách, lốisống của người xin việc mà chúng ta còn chưa rõ

Các hình thức phỏng vấn:

+ Phỏng vấn cấu trúc: câu hỏi được thiết kế trước

+ Phỏng vấn phi cấu trúc: câu hỏi được đặt ra tùy tình huống cụ thể khi phỏngvấn

+ Phỏng vấn hỗn hợp: Kết hợp giữa phỏng vấn cấu trúc và phỏng vấn phi cấutrúc

+ Phỏng vấn hành vi: Đưa ra các tình huống giả định để người xin việc đề xuấtcác giải pháp xử lý

+ Phỏng vấn áp lực: hỏi nhanh, nhiều và hổi những câu hỏi khó chịu

Trong quá trình phỏng vấn, chúng ta phải biết phát triển quan hệ nhằm giảm bớttâm lý căng thẳng, tạo sự thoải mái, tự tin cho người xin việc; sử dụng câu hỏi ngắngọn dễ hiểu; tỏ thái độ quan tâm tới sự trả lời của ứng viên; tránh gây tranh cãi; kếthợp quan sát sự thay đổi cử chỉ nét mặt của ứng viên trong quá trình trả lời nhằm kếthợp đánh giá khả năng giao tiếp của họ; kiểm soát phỏng vấn, hướng ứng viên trả lờitheo đúng hướng tránh sự lan man

- B7 Chuyển người xin việc cho người quản lý phỏng vấn lần cuối và quyếtđịnh tuyển chọn

- B8 Thử việc: ở bước này, chúng ta phải chú ý thời gian thử việc đối với từngloại công việc và hợp đồng lao động (xem Luật Lao động)

- B9 Ra quyết định tuyển dụng, hoàn tất hồ sơ nhân lực

Chương 6 Định hướng, đào tạo và phát triển

6.1 Định hướng

Người mới đảm nhận công việc và đặc biệt là người mới tuyển dụng thường cótâm lý băn khoăn về những cộng sự mới, môi trường công việc chưa quen Những khía

cạnh tâm lý này sẽ dẫn đến trạng thái mất bình tĩnh, mất tự tin, do đó hiệu suất côngtác giảm sút.

Việc làm quen với cộng sự mới, môi trường công tác mới không phải là côngviệc của cá nhân người mới đảm nhận công việc mà là chức năng của người quản lýnguồn nhân lực Thực chất của việc làm quen này là làm cho văn hoá cá nhân xích lại

gần văn hoá của tổ chức và được gọi là định hướng.

Định hướng là quá trình xã hội hoá hay tổ chức hoá những cá tính riêng biệt củangười mới công tác nhằm làm cho văn hoá riêng của họ hài hoà với văn hoá tổ chức

Văn hóa cá nhân Định hướng Văn hóa cá nhân

+ Yếu tố tổ chức + Chính sách tổ chức + Yếu tố hành vi

Khi tiến hành công tác định hướng, người quản lý nguồn nhân lực phải phổ biến

và tuyên truyền 3 nội dung:

- Tổ chức, cơ cấu, sản phẩm, dịch vụ, chính sách, thủ tục làm việc của tổ chức(nhất là nhân viên mới) giới thiệu nội quy, kỷ luật lao động

- Các quyền lợi của người lao động như: lương, thưởng, cơ hội thăng tiến, cơhội được đào tạo, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các phúc lợi khác

- Giới thiệu nhiệm vụ của công việc mới cho người lao động (vị trí công tác,các thao tác tối ưu, mục tiêu công việc, mối quan hệ của công việc với các công việckhác, yêu cầu về an toàn lao động của công việc)

Đồng thời, người quản lý nguồn nhân lực cần chỉ dẫn cho người mới đảm nhậncông việc làm quen với người quản lý trực tiếp, người cùng công tác, bạn hàng, ngườihuấn luyện, v.v

6.2 Đào tạo và phát triển.

6.2.1 Khái niệm và mục đích

Đào tạo là quá trình bù đắp những thiếu hụt về chuyên môn, kỹ năng, thái độ đểngười lao động đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện tại

Phát triển là quá trình bù đắp những thiếu hụt về chuyên môn, kỹ năng, thái độ

để người lao động đáp ứng được yêu cầu của công việc trong tương lai

Y/c công việc hiện tại

Thiếu hụt = Đào tạo

Năng lực hiện có

Thiếu hụt = Phát triển

Y/c công việc tương lai

Như vậy, phát triển nhân lực chính là quá trình đào tạo trước, đào tạo nguồnnhân lực cho tương lai

Chúng ta cần làm rõ các khái niệm liên quan: Bồi dưỡng, đào tạo lại, tập huấn và đặtchúng trong quan hệ với các khái niệm đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực không những chỉ có ích đối với tổ chức mà còn

có ích đối với cả cá nhân người lao động (xem sơ đồ).

tổ chức

Hoàn thiện

kĩ năng quan hệ của người lao động, làm hài hòa quan hệ lao động của tổ chức

Có thể ra quyết định và giải quyết nhiệm vụ tốt hơn

Nâng cao hiểu biết về công việc làm cho cá nhân hài lòng, thỏa mãn với công việc

6.2.2 Quá trình đào tạo và phát triển

Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực có thể được tiếp cận dưới nhiều góc độkhác nhau và góc độ tiếp cận phổ biến nhất hiện nay là quá trình đào tạo, phát triểnnhân lực được tiếp cận như là quá trình dạy và học, quá trình truyền tin Dưới góc độquản lý, chúng ta phải tiếp cận quá trình đào tạo và phát triển nhân lực như một quátrình rộng hơn quá trình dạy và học Theo đó, quá trình dạy và học chỉ là một khâu,

một giai đoạn của quá trình đào tạo, phát triển nhân lực (Xem sơ đồ)

Nhu cầu

đào tạo

Đánh giá HQ đào tạo

Tiêu chuẩn đánh giá

Mục tiêu

Nội dung đào tạo

Tổ chức đào tạo Hình thức

đào tạo

Dưới góc độ quản lý nguồn nhân lực, các nhà quản lý phải trả lời những câu hỏinguồn nhân lực của tổ chức có cần phải đào tạo và phát triển không; các nhân sự cónguyện vọng được đào tạo và phát triển không; nếu có họ cần được đào tạo chuyênmôn gì, ở đâu và với những phương pháp như thế nào Sau khi có câu trả lời chonhững câu hỏi trên, người quản lý nguồn nhân lực sẽ tổ chức quá trình đào tạo và sau

đó phải đánh giá được hiệu quả của quá trình đào tạo Những đánh giá hiệu quả quátrình đào tạo và phát triển sẽ giúp người quản lý xác định được nhu cầu đào tạo củagiai đoạn tiếp theo Như vậy, người quản lý phải chủ động và kiểm soát được toàn bộquá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức mình và chỉ khi đó, quátrình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mới thực sự phát huy tác dụng cho tổ chức

và cá nhân người lao động

Để dễ tiếp cận, chúng ta có thể chia quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhânlực thành 3 giai đoạn

6.2.2.1 Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo.

Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức là sự kết hợp, tích hợp giữanhu cầu đào tạo của cá nhân người lao dộng (nhu cầu cá nhân) và nhu cầu của tổ chức.Nhu cầu đào tạo của cá nhân là nguyện vọng, mong muốn được đào tạo của bản thânngười lao động để hoàn thiện mình Nhu cầu của tổ chức xuất phát từ năng lực hiện cócủa nguồn nhân lực và mong muốn nâng cao hiệu suất lao động của nguồn nhân lực.Nếu không có sự tích hợp, thống nhất của hai nhu cầu này thì hiệu quả của quá trìnhđào tạo không cao Điều gì sẽ xảy ra nếu tổ chức yêu cầu người lao động và cho ngườilao đi đào tạo nhưng người lao động không muốn đi học? Và, người lao động mongmuốn được đi học nhưng tổ chức lại không cho đi?

Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cá nhân thường rất đơn giản Chỉ

cần thông qua các cuộc điều tra bằng bảng hỏi với các câu hỏi thông thường như anh

(chị) có muốn đi học không?, Nếu có, anh (chị) muốn học chuyên môn gì và ở trình độ nào? Khi nào thì anh (chị) có thể thu xếp được thời gian thích hợp để đi học?

Việc xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức phức tạp hơn Người quản lý phảiđánh giá được năng lực hiện có của nguồn nhân lực và dự báo được năng lực cần có

của nguồn nhân lực cả ở hiện tại và tương lai Năng lực hiện có của nguồn nhân lựcđược đánh giá và nhận thức thông qua trình độ, năng lực và thái độ hiện có và nhữngvấn đề này thường được phản ánh ở hiệu suất lao động hiện tại của nguồn nhân lực.Việc dự báo năng lực cần có của nguồn nhân lực trong tương lai phải xuất phát từ các

kế hoạch, chiến lược phát triển của tổ chức, những kỳ vọng mà tổ chức muốn đặt ra, vàđặc biệt là căn cứ vào kế hoạch nhân lực và quy hoạch nhân lực của tổ chức

Vấn đề khó khăn nữa là làm thế nào để có được sự tích hợp giữa nhu cầu cánhân và nhu cầu đào tạo của tổ chức Một trong những bí quyết thành công của chiếnlược đào tạo, phát triển nhân lực là việc giải quyết vấn đề này Thực trạng đào tạonghề ở Việt Nam hiện nay là một bằng chứng Để có được sự thống nhất giữa hai loạinhu cầu đào tạo và phát triển này, người quản lý phải có kỹ năng thuyết phục, địnhhướng tốt để động viên những người lao động có nhu cầu đi học và học những ngànhkhông phù hợp với công việc hiện tại và tương lai của tổ chức, không phù hợp với kếhoạch nhân lực của tổ chức Đây là một việc khó khăn bởi không cử người lao động đihọc sẽ làm mất đi động lực phấn đấu của các nhân Tương tự, người quản lý phảithuyết phục, định hướng để cá nhân người lao động có nhu cầu đào tạo phù hợp vớinhu cầu của tổ chức

Sau khi xác định nhu cầu đào tạo, người quản lý cần phải xác định đúng mụctiêu đào tạo Việc xác định mục tiêu đào tạo không thể chung chung mà cần phải cụthể Bởi xác định mục tiêu là cơ sở cho việc lựa chọn nội dung, hình thức và phươngpháp đào tạo Mục tiêu đào tạo là những chuẩn mực của hành vi mà người lao độngcần đạt được sau quá trình đào tạo Chẳng hạn, mục tiêu đào tạo một hướng dẫn viênhàng không là: phải thông báo được đầy đủ thông tin về một chuyến bay (số hiệu,cổng đón khách, hành trình từ đâu đến đâu, độ, tốc độ và những thay đổi về nhiệt độnơi cất cánh và nơi hạ cánh, v.v ) trong vòng 30 giây; hoặc người tiếp viên hàngkhông phải có khả năng lập một chuyến du lịch tại thành phố nào đó trong hành trìnhbay theo yêu cầu của khách hàng chỉ trong thời gian 2 phút

6.2.2.2 Xác định nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo

Nội dung đào tạo là kiến thức của một ngành học ở một bậc học nhất định nào

đó Từ mục tiêu đào tạo, người quản lý nguồn nhân lực phải xác định được những kiến

thức chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo và thái độ nào là cần thiết để đạt được mục tiêu đó(đạt được những chuẩn mực hành vi) Chẳng hạn, để thông báo thông tin chuyến bay,người học cần nhiều kỹ năng nói, để thiết kế nhanh một chuyến du lịch ở một thànhphố nào đó, người tiếp viên phải có được những kiến thức lịch sử, văn hóa, hệ thốngcác di tích lịch sử, văn hóa cũng như hệ thống dịch vụ của thành phố đó và đặc biệt là

kỹ năng phân phối thời gian cho các điểm cần đến

Hình thức đào tạo rất đa dạng, phong phú: đào tạo tại chỗ hay đào tạo ở trường,lớp; đào tạo ngắn hạn hay dài hạn; đào tạo tập trung hay không tập trung, v.v… Vấn

đề quan trọng là người quản lý phải xác định được hình thức phù hợp cho mỗi mụctiêu đào tạo Bởi mỗi hình thức đào tạo đều có ưu điểm và hạn chế riêng của nó vàkhông có hình thức dào tạo nào là tối ưu tuyệt đối

Phương pháp đào tạo được xác định từ mục tiêu và nội dung đào tạo Bởi nhìnchung, mọi phương pháp đều xuất phát từ mục tiêu và nội dung và là cách thức vậnđộng của nội dung nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả nhất

Phương pháp tham gia là phương pháp để cho người lao động trực tiếp tham

gia vào công việc và được đào tạo thông qua việc thực hiện công việc với sự trợ giúpcủa một chuyên gia nhất định Những hướng dẫn và chỉ dẫn trên chính những thao tácthực hiện công việc giúp người lao động dễ nắm bắt quy trình thao tác và thành thục

về kỹ năng, kỹ xảo

Phương pháp bắt chước là phương pháp người thầy thực hiện các thao tác mẫu,

người lao động quan sát và sau đó làm lại

Phương pháp học trên mẫu là phương pháp sau khi được học lý thuyết và lô gic

thao tác, người học thực hành trên mẫu và chỉ khi nào thuần thục về các kỹ năng mớiđược thực hành thực tế

Phương pháp liên tưởng là phương pháp người dạy chỉ giới thiệu mục đích

công việc sau đó người lao động phải liên tưởng, suy ngĩ để tự tìm ra các giải pháp,cách thức thực hiện công việc Đây là phương pháp hữu hiệu trong đào tạo khả năngsáng tạo để tự điều khiển và tự ra quyết định

Phương pháp nghiên cứu tình huống là phương pháp người dạy nêu các tình

huống giả định và người học tự tìm ra cách thức, giải pháp xử lý các tình huống đó

Phương pháp nghiên cứu tình huống đặc biệt hữu ích trong việc đào tạo khả năng nhậnthức và giải quyết vấn đề.

Khi nói về phương pháp đào tạo, chúng ta thấy không có phương pháp chungchung, hợp lý cho mọi mục tiêu và nội dung đào tạo Các nhà quản lý phải căn cứ vàomục tiêu và nội dung đào tạo cụ thể để xác định các phương pháp đào tạo cần đượcứng dụng trong quá trình đào tạo

Sau khi xác định nhu cầu, mục tiêu, nội dung, hình thức và phương pháp đàotạo, chúng ta tiến hành công việc đào tạo Với hình thức đào tạo ở trường lớp, quátrình đào tạo nhân lực được giao phó cho các nhà giáo dục là chính

6.2.2.3 Đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạo

Để đánh giá đúng và khách quan hiệu quả của quá trình đào tạo, chúng ta phải

có những tiêu chuẩn đánh giá Những tiêu chuẩn này được xác định từ mục tiêu củaquá trình đào tạo và phát triển nhân lực

Công thức chung đánh giá hiệu quả đào tạo, phát triển nhân lực là chỉ số giữatrình độ chuyên môn, kỹ năng và thái độ có được sau đào tạo với chi phí cho công tácđào tạo

Việc đo lường trình độ chuyên môn, kỹ năng và thái độ sau đào tạo có thể đượcthực hiện thông qua một số phương pháp cụ thể như: kiểm tra trước và sau đào tạo, đolường năng suất lao động, tỷ lệ vắng mặt, tỷ lệ tai nạn lao động trước và sau đào tạo

Đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạo giúp nhà quản lý nhận biết được nănglực của nguòn nhân lực và đó là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo cho những giaiđoạn tiếp theo

Chương 7 Đánh giá hiệu quả nhân lực

7.1 Thực chất và ý nghĩa

Đánh giá hay hạch toán nhân lực là quá trình xác định mức đóng góp của nguồnnhân lực cho mục tiêu chung của tổ chức cũng như xác định hiệu quả lao động củangười lao động

Đánh giá nhân lực thường tập trung vào 2 mục tiêu: Đánh giá nhân lực để tìmgiải pháp tăng hiệu quả hoạt động nhân lực và đánh giá nhân lực nhằm trả công laođộng và xác định nhu cầu đào tạo

Đánh giá nhân lực là một công việc hết sức cần thiết trong quản lý nguồn nhânlực Bởi đánh giá nhân lực cần thiết cho cả cá nhân người lao động, bộ phận quản lýnguồn nhân lực và tổ chức:

- Người lao động cần biết thông tin phản hồi về hiệu suất lao động của họ và từ đó,

họ có thể tìm nhiều cách khác nhau để nâng cao hiệu suất đó

- Những thông tin đánh giá nhân lực giúp bộ phận quản lý nguồn nhân lực có cơ sở

để tham mưu các chính sách, quyết định nhân lực cho các nhà quản lý:

+ Đánh giá lại hệ thống tiền lương, thưởng,

+ Đánh giá lại các quyết định về thuyên chuyển, đề bạt,

+ Đánh giá và xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực,

+ Kế hoạch hóa nghề cho người lao động và xác định các nghề cần đầu tư,

+ Đánh giá và nhận diện các thiếu sót trong phân tích công việc, mô tả, thiết kế côngviệc, các kế hoạch nhân lực,

+ Tạo sự bình đẳng cho người lao động

- Thông tin đánh giá nhân lực là cơ sở thực tế để tổ chức tìm ra những hướng đầu tưcho nhân lực có hiệu quả nhất

H/ động TT

Hồ sơ nhân lực

T/chuẩn c/việc

Đo lường HQ Đánh giá phản hồiT/tin

* Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá

* Lựa chọn phương pháp đánh giá

* Lựa chọn người đánh giá

7.2.1.1 Mục tiêu quản lý

Đánh giá phục vụ mục tiêu quản lý giúp các nhà quản lý có những thông tincần thiết làm cơ sở cho việc thực hiện các chính sách quản lý nguồn nhân lực