TẬP TRUNG ĐỂ KHÁC BIỆT

TẬP TRUNG ĐỂ KHÁC BIỆT AL RIES FOCUS GIỚI THIỆU CHUNG Al Ries là một trong những nhà chiến lược marketing nổi tiếng khắp thế giới. Ông là tác giả và đồng tác giả của nhiều quyển sách bán chạy nhất về marketing như: The 22 Immutable Laws of Marketing, The 22 Immutable Laws of Branding, Positioning: The Battle for Mind, Focus: The future of your company depends on it, Marketing Warfare, BoTSm-up Marketing, The Origin of Brands, The Fall of Advertising and The Rise of PR, … Với những dự cảm của một bậc thầy về maketing,Al Ries đã định hướng các nguồn lực và thời gian của mình để kiến giải những tình huống như: Vì sao Nintendo với “quy mô” và vốn hóa chỉ bằng 1/3 so với Sony nhưng lại làm ra nhiều lợi nhuận hơn Sony? Còn Nokia đã tập trung vào sự khác biệt ra sao để có được thị phần lớn nhất trên thế giới và mỗi năm bán được hơn 900 triệu điện thoại di động trên toàn cầu. Vậy họ đã “tập chung” như thế nào và tạo được sự “khác biệt” ra sao trong hoạt động kinh doanh, tiếp thị, truyền thông và bán hàng? Chúng ta đang sống trong một thế giới kinh doanh bất định với nhiều điều kiện không tưởng đả xảy ra: sự súp đổ hang loạt của các trụ cột kinh tế thế giới do quốc gia bạo chi, công ty liều phát, quốc gia bạo dùng…Nếu xem xét kỹ sự khủng hoảng trong thời kỳ này ta đều thấy định hường tập chung trong các tổ chức đã không còn đủ sức để kiềm giữ những tham vọng, khát vọng làm giàu nhanh của họ. Chiến lược đa dạng hóa, mở rộng, hiệp lực và hội tụ hứa hẹn đem lại những viễn cảnh tươi sáng ban đầu đã nhanh chóng sụp đổ kéo theo một loạt hệ quả về thua lỗ, nợ nần, sa lầy và phá sản. Và mẫu số chung của những vấn đề này chính là sự mất tập chung và khác biệt. Có thể nói tập chung và khác biệt là tâm điểm chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp, là chìa khóa cho sự phát triển bền vững, là quyết sách để sinh tồn trong cuộc chiền bất tận với những thương hiệu hùng mạnh ở một thế giới kinh doanh bất định. Cuốn sách này ra đời đúng vào thời điểm mà chúng ta cần chiêm nghiệm lại những điều trên để rút ra được những kiện giải cho mình trong bước đường hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu trước bối cảnh khó khăn hiện tại. Nó chỉ ra cho doanh nghiệp cách thức kinh doanh theo định hướng tập chung. Các nội dung chính Chương 1: SỰ THIẾU TẬP CHUNG CỦA CÁC CÔNG TY MỸ Chương 2: TOÀN CẦU HÓA VÀ ĐỘNG LỰC CHI PHỐI Chương 3: SỰ PHÂN CHIA VÀ LỰC CHI PHỐI Chương 4: NHỮNG TÍN HIỆU TÍCH CỰC TỪ PHÍA DOANH NGHIỆP Chương 5: NHỮNG TÍN HIỆU TÍCH CỰC TỪ LĨNH VỰC BÁN LẺ Chương 6: CÂU CHUYỆN CỦA HAI CÔNG TY NƯỚC COLA Chương 7: CHÂN LÝ VỀ CHẤT LƯỢNG Chương 8: TÌM RA THÔNG ĐIỆP CỦA BẠN Chương 9: THU HẸP PHẠM VI KINH DOANH Chương 10: ĐƯƠNG ĐẦU VỚI SỰ THAY ĐỔI Chương 11: CHIA TÁCH VÀ CHINH PHỤC Chương 12: XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG TẤP CHUNG ĐA BƯỚC Chương 13: HUẤN LUYỆN KHỦNG LONG BIẾT VÂNG LỜI Chương 14: BĂNG QUA CHIẾN HÀO Chương 15: NGUYÊN TẮC ĐỊNH HƯỚNG TẬP CHUNG DÀI HẠN. CHƯƠNG 1 Sự thiếu tập chung ở các công ty Mỹ Động lực nào thúc đẩy các công ty Mỹ? Đó là: Sự tăng trưởng Các công ty luôn phải tính toán để đạt được sự phát triển bền vững về doanh thu cũng như lợi nhuận, kể cả khi phải hoạt động trong các thị trường không còn dấu hiệu tăng trưởng. Muốn vậy họ phải mở rộng dòng sản phẩm và tăng tính hấp dẫn cho loại hình kinh doanh bằng cách thâm nhập các thị trường mới, sản phẩm mới hoặc mua lại các công ty khác, hoặc chấp nhận liên doanh liên kết. Đó chính là sức ép dẫn đến việc công ty định hướng thiếu tập chung.Nó giải thích tại sao một công ty như IBM với doanh thu 63 tỉ USD nhưng vẫn lỗ 8 tỉ USD hay General Motors với 133 tỉ USD vẫn chịu lỗ 23 tỉ USD. Hai lý do dẫn đến tình trạng thiếu định hướng tập chung ở các DN: 1. Thứ nhất là do sự mất uy tín rộng rãi: Lý do mất uy tín chính là việc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh. Hầu hết các cty Mỹ đều đa dạng hóa hoạt động KD với niềm tin vào ký thuyết “không bỏ hết chứng vào 1 giỏ”.Nhưng hậu quả là việc trải rộng này đều là sự thất bại thảm hại. VD: 1990 Xerox mở thêm dịch vụ tài chính, đến cuối 1992 đã sụp đổ và bị lỗ khoảng 778 triệu USD.IBM mua Rorm năm 1984, rồi phải bán đi năm 1989. Ngoài ra còn có American Express, Sears, Prudential Insurance, Cocacola, Eastman Kodak… 2. Thứ hai là công ty vẫn có thể hoạt động được nhưng đã bộc lộ những yếu kém và khó khăn, trở ngại: họmở rộng quá nhiều dòng sản phẩm 6 lĩnh vực thường thu hút các nỗ lực mở rộng dòng sản phẩm: Phân phối Sản Xuất Marketing Chu kỳ phát triển của nhu cầu khách hàng Địa lý Định giá Những bài học rút ra: Gần như bất ký nhãn hiệu dẫn đầu nào của một loại sản phẩm nào đó cũng là nhãn hiệu của một công ty không mở rộng dòng sản phẩm. Nếu chỉ chuyên tâm làm thật tốt một việc, bạn sẽ có thể xây dựng danh tiếng, đảm bảo cho sự thành công dài hạn. Lạm phát nhãn hiệu cũng là một trong những lý do dẫn tới sự mở rộng kinh doanh.Khi bạn cố gắng cung cấp mọi thứ cho tất cả mọi người, cái bạn giành lại được chỉ là sự rắc rối. Việc mở rộng dòng sản phẩm làm giảm định hướng tập chung trong kinh doanh ở cả nhà sản xuất lẫn nhà bán lẻ.Nó không chỉ xảy ra ở các công ty lớn.Các công ty nhỏ thậm chí còn thiên về đa dạng hóa hơn cả các công ty lớn. Phần lớn các sản phẩm mới là kết quả của việc mở rộng dòng sản phẩm.Và phần lớn các sản phẩm mới đó đều phải chịu thất bại. Các nhà quản lý thường suy nghĩ sai lầm rằng khách hàng ngày càng đỏi hỏi nhiều hương vị hơn, hàng hóa đa dạng hơn và nhiều sự lựa chọn hơn nên cần phải mở rộng nhiều dòng sản phẩm hơn. Chi phí cho việc mở rộng dòng sản phẩm cũng bằng chi phí cho việc xây dựng một nhãn nhiệu mới. Càng nhiều sản phẩm, càng nhiếu thị trường, công ty càng liên kết nhiều, tiền họ kiếm được càng ít. Mở rộng dòng sản phẩm là một lối ra dễ dàng, một cách phát triển rất hợp lý và không tốn kém, nhưng đó chỉ là sự phát triển nhất thời, về dài hạn, cần phải định hướng tập chung thì mới có thể dẫn đầu và phát triển bền vững. CHƯƠNG 2:Toàn cầu hóa và động lực chi phối Một nguyên tắc cơ bản để thành công khi toàn cầu hóa là tính chuyên môn hóa: thị trường càng lớn, mỗi công ty càng phải chuyên môn hóa cao hơn nếu muốn thành công. Khi thị trường của bạn mở rộng, các dòng sản phẩm của bạn phải thu hẹp lại.Bằng việc mở rộng dòng sản phẩm, các công ty đã phá vỡ chính sức mạnh cạnh tranh của mình ở thị trường quốc tế. Sự toàn cầu hóa của tiền tệ sẽ làm nguồn tiền trong tương lai chảy về các quốc gia trả lãi xuất cao.Và các tập đoàn lớn có nguy cơ thiếu vốn nếu không có lợi nhuận. Quy mô không phải là thước đo đánh giá sức mạnh của công ty, ngược lại nó là điểm yếu nếu công ty kinh doanh không tập chung. Để xuất khẩu hàng hóa hiệu quả, một công ty cần phải thu hẹp dòng sản phẩm và tập chung thiết lập cả danh tiếng lẫn thị trường hiện tại, bất kể đó là sản phẩm gì. Những bài học từ Mỹ: IBM đổ hàng triệu USD vào máy photocopy, thiết bị điện thoại Rolm, hệ thống kinh doanh vệ tinh SBS, mạng Prodigy thay vì tập chung sản xuất máy tính trung tâm. Kết quả là 1991 lỗ 2.8 tỉ USD, 1992 lỗ 5.6 tỉ USD và 1993 lỗ 8.1 tỉ USD. 1978 7up chiếm 5.7% thị phần nước ngọt. Sau đó hãng cho ra đời thêm 7UP Gold, Cherry 7UP và nước uống hỗ trợ ăn kiêng. Thị phần 7UP giảm xuống còn 4.2% Ford Motor phát triển 3 mảng: KD ô tô, cung cấp DV tài chính và công nghệ cao. Ford đã chi tỉ USD cho các vụ mua lại, nhưng kết quả không thu được lợi nhuận gì đáng kể Những bài học ở Châu Âu: Philips (Hà Lan) ) cố gắng cạnh tranh về chip điện tử với Intel, video game với Nintendo, thiết bị điện với GE, VCR và máy tính sách tay với Sony, nhảy cả vào lĩnh vực truyền thông. Năm 1990 Philips lỗ 2.3 tỉ USD và gần như phá sản Daimler-Benz sở hữu nhãn hiệu ô tô lớn nhất thế giới Mercedes-Benz, trong suốt những năm 1980 đã tham gia vào mọi lĩnh vực từ máy bay phản lực, trực thăng, tàu hỏa và cả vệ tinh. Kết quả là 1995 công ty này vẫn lỗ hơn 1 tỉ USD. Fiat (Italia) với số vốn 155 tỉ USD chuyên sản xuất xe ô tô đã tham gia vào mọi lĩnh vực từ sản xuất xe vespa, thiết bị nông nghiệp, xe tải lớn cho đến hóa chất, bảo hiểm, thực phẩm, xuất bản, thể thao, đường sắt…1993 Fiat lỗ 1.1 tỉ USD… Những bài học từ Châu Á: Nhật bản có hàng ngàn công ty sản xuất mọi thứ dưới 1 nhãn hiệu chung với doanh thu vô cùng lớn và…hầu như không có lãi. Mitsubishi Electric sản xuất mọi thứ: từ chất bán dẫn, các thiết bị điện tử dân dụng, thiết bị không gian cho đến hệ thống vận chuyển. Kết cục là họ không đại diện cho 1 loại hàng hóa nào. Yamaha- công ty sản xuất nhạc cụ lớn nhất thế giới thì mở rộng mảng thiết bị bắn cung, câu lạc bộ golf, thiết bị âm thanh, dụng cụ nhà bếp, trượt tuyết, xe đạp điện. tuy nhiên, thu nhập dòng của hãng chưa bằng 1 % doanh thu. Tại HQ, Huyn Đai đã tham gia vào một loạt các ngành: ô tô, điện tử, đóng tàu, công trình và xây dựng, máy móc & thiết bị, hóa dầu, thương mại và vận tải Samsung cũng tham gia đủ lĩnh vực như: điện tử tiêu dùng, chip điện tử, màn hình máy tính, khoa học vũ trụ, hóa dầu, công trình xây dựng, bảo hiểm nhân thọ.  Các công ty này đã làm nản lòng các đối tượng cạnh tranh ở thị trường nội địa nhưng lại không làm gì để giúp công ty có sức mạnh cạnh tranh toàn cầu ngoài việc hỗ trợ tài chính cho những thua lỗ ở nước ngoài. Họ thất thoát không chỉ tiền bạc mà còn cả tài nguyên, thời gian quản lý vào các lĩnh vực không sinh lời. CHƯƠNG 3: Sự phân chia và lực chi phối Những xu hướng quản trị sai lầm: Thập kỷ 1970, xu hướng quản trị là đa dạng hóa với quan điểm tất cả các công ty cần phải có hoạt động kinh doanh bên lề để giữ thăng bằng chu kỳ kinh doanh. Thập kỷ 1980, đó là xu hướng hiệp lực hóa, quan niệm công ty có thể khai thác sự tương đồng giữa các sản phẩm. Thập kỷ 1990, lại có xu hướng hội tụ, quan niệm các công nghệ kỹ thuật sẽ đi liền với nhau, vì thế các công ty phải liên kết với nhau hoặc hình thành các lien minh để tận dụng ưu thế. Những nguyên tắc cần nhớ: Động lực thúc đẩy kinh doanh là sự phân chia chứ không phải sự hội tụ, hội tụ là chống lại quy luật tự nhiên. Khi các sản phẩm hội tụ được đưa vào thị trường, chúng thường chỉ hấp dẫn được một thị trường rất nhỏ. Các công ty dẫn đầu hầu như chưa bao giờ bị đánh gục bởi bên ngoài nhưng thường bị quỵ ngã do sự phân chia xảy ra trong lĩnh vực kinh doanh của họ. Các đối thủ cạnh tranh có định hướng hẹp đang tận dụng những lợi thế của việc phân chia chứ không phải hội tụ. CHƯƠNG 4: Những tín hiệu tích cực từ phía doanh nghiệp Nhờ sự thay đổi triết lý kinh doanh của các công ty, việc kinh doanh ngày càng trở nên tập trung hóa trong thập kỷ 1990: Năm 1994 Eastman Kodak đã bán công ty thuốc tây lớn sterling để tập chung vào sản phẩm chủ đạo là phim chụp. Năm 1995 Domtar đã có kế hoạch từ bỏ lĩnh vực kinh doanh thạch cao và pano trang trí để chuyên tâm vào gỗ xẻ, giấy và đóng gói. TRW từng là một tập đoàn với 80 công ty khác nhau giờ đây đã bán đi gần một nửa số đó. Quaker state bán công ty bảo hiểm cho hãng GE Capital với giá 85 triệu USD, sau đó mua 1 công ty chuyên về dầu mỏ trị giá 90 triệu USD để phù hợp với chiến lược tái tập chung vào lĩnh vực dầu nhờn. Ở châu Âu, Volvo – công ty lớn nhất Thụy Điển đã quay về vai trò chính là nhà sản xuất ô tô và xe tải lớn bằng việc bán 26% lợi tức của Hertz và 44 % lợi tức của Cardo-một cty đầu tư mà họ nắm giữ. Ở châu Á, công ty thép Tata lớn nhất Ấn Độ với 46 công ty con kinh doanh đủ loại hình từ chè cho đến xe tải lớn, phần mềm máy tính nay đang xem lại để tập chung vào các ngành quan trọng như xe tải lớn, ô tô con, dịch vụ máy tính, thép và xây dựng cũng như tiên phong trong ngành đa truyền thông và viễn thông. Tham vọng này của công ty vẫn dường như vượt quá khả năng. Các công ty cũng tăng tính tập chung khi đưa ra hình thức liên doanh liên kết để đạt đến mức độ thống lĩnh thì trường khi liên kết các đối thủ cạnh tranh có những sản phẩm hay dịch vụ tương đồng nhau: Cineplex liên doanh với Cinemark để tạo ra chuỗi rạp chiếu phim lớn nhất thế giới. First data mua lại First Financial Managerment trị giá 6.6 tỉ USD để trở thành nhà xử lý giao dịch thẻ tín dụng độc lập lớn nhất nước Mỹ Interstate bakeries mua continental Baking để trở thành nhà sản xuất bánh lớn nhất thế giới. Crown Cork & Seal mua lại CarnauMetalbox với giá 4 tỉ USD để trở thành công ty bao bì lớn nhất thế giới.  Andrew Grove – CEO Intel đã tổng kết quan điểm của nhiều CEO ngày nay: “Tôi thà để tất cả trứng của mình vào giỏ và sử dụng thời gian của mình chỉ để xem đó có phải cái giỏ tốt hay không hơn là cố gắng đặt một quả trứng vào mọi cái giỏ”. Chương5: Những tín hiệu tích cực từ lĩnh vực bán lẻ Nếu bạn muốn trở thành chuyên gia dự đoán các xu thế, hãy xem phim, nghe nhạc và đặc biệt là phải chú ý tới thị trường bán lẻ. Không phân đoạn nào của thị trường nhạy cảm với xu thế bằng các nhà bán lẻ.Thị trường bán lẻ chi phối xu hướng phát triển của một quốc gia. Thị trường bán lẻ cũng sẽ đi theo hướng chuyên môn hóa. Trong kinh doanh doanh nghiệp nào có mức tập trung hóa cao hơn thường sẽ chiến thắng vì lợi thế cạnh tranh sẽ nằm trong tay họ. Quy mô và danh tiếng không phải là nhân tố quyết định lợi nhuận mà định hướng tập trung làm điều đó.Khi lợi thế của việc phục vụ trong một ngành KD đang suy thoái chính là cơ hội bạn có thể phát triển thành một nhà độc quyền. Một ngành KD đang suy thoái hầu như không thu hút bất kỳ một đối thủ cạnh tranh mới nào. “Chiến lược nhóm khách hàng” là chiến lược được biết đến trong phạm vi thị trường bán lẻ. Nó tập trung vào các khách hàng cốt lõi bằng những quan tâm cá nhân và các dịch vụ đặc biệt. Bạn không phải tập trung vào mọi thứ mà chỉ cần tập trung vào một lĩnh vực nào đó để thành công. Có năm bước chính trong công thức Toys “R” Us của mô hình mà tất cả các nhà bán lẻ đều làm theo nếu muốn thành công: Thu hẹp định hướng tập trung: cung cấp một dòng sản phẩm hẹp hơn những gì doanh nghiệp đang trưng bày sẽ làm doanh nghiệp phát triển và mở rộng nhanh hơn. Cung cấp theo chiều sâu: cung cấp lượng hàng lớn đối với sản phẩm của doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp thống trị thị trường sản phẩm của họ. Mua rẻ: sẽ giúp doanh nghiệp có thể kiểm soát giá bán sao cho bằng giá bán của đối thủ nhỏ hơn. Bán rẻ hơn nhưng vẫn đạt được lợi nhuận lớn. Bán rẻ: sẽ tạo áp lực rất lớn lên đối thủ cạnh tranh. Thống lĩnh dòng sản phẩm kinh doanh thì doanh nghiệp sẽ hưởng toàn bộ lợi nhuận thu dược từ thị phần của mình. Chương 6: Câu chuyện của hai công ty nước cola Không có hai công ty nào minh chứng cho sức mạnh của sư tập trung rõ ràng hơn PepsiCo và Coca-Cola. PepsiCo có quy mô lớn hơn Coca-Cola rất nhiều nhưng mỗi USD doanh số của Coca-Cola có giá trị gần gấp bốn lần so với Pepsico và giá trị của PepsiCo chỉ 44 tỉ USD trong khi Coca-cola với quy mô nhỏ hơn lại trị giá tới 93 tĩ USD. Đó chính là sức mạnh của sự tập trung. Coca-Cola: cũng từng mất định hướng tập trung:1982 họ mua hãng phim Columbia Picture và công ty rượu Taylor nhưng đã bán lại. Ngày nay, Coca-Cola chỉ là công ty nước giải khát. Với PepsiCo: Sở hữu một chuỗi cửa hàng bán đồ ăn nhanh đã cản trở việc PepsiCo thống lĩnh thị trường nước Cola. Họ cũng không cạnh tranh được với MCDonald’s, công ty chỉ chuyên tâm vào bán đồ ăn nhanh. Những nguyên nhân của sự thiếu tập chung tại PepsiCo: Bất cập trong công tác quản lý: Thuyên chuyển các nhà QL từ bộ phận này sang bộ phận khác. Họ muốn phát triển các nhà điều hành đa dạng hơn là các nhà QL bộ phận có đầu óc thiển cận.Kết quả là các nhà QL thiếu kiến thức và KN sâu rộng trong vị trí mới, thua kém người đồng chức của đối thủ. Bổ nhiệm hay cân nhắc vị trí các nhà điều hành theo con số và tính cách. Con số thành tựu trong ngắn hạn và tính cách nổi bật đôi khi là những lý do rất sai lầm. Các nhà lãnh đạo vĩ đại lại thường hướng nội hơn hướng ngoại. Cạnh tranh với chính mình: một trong các sản phẩm của họ lại có xu hướng làm suy yếu các sản phẩm còn lại. Thất thoát tài chính: việc xây dựng và mua lại các nhà hàng quá nhiều vượt quá lợi nhuận dẫn đến các thiếu các khoản đầu tư vồn hàng năm, để ngỏ thị trường nước Cola cho Coca-Cola liên tục phát triển. Giải pháp tập chung hóa: Gom Pizza Hur, Taco Bell, KFC và các nhà hàng khác của Pepsi vào một công ty riêng biệt. Tập chung vào hoạt động kinh doanh đồ uống, lấy lại vị trí thống lĩnh trên thị trường Mỹ và giành nhiều thị phần hơn ở thị trường nước ngoài. Chương 7: Chân lý về chất lượng Để tăng doanh số, bạn cần phải cải tiến sản phẩm và dịch vụ. Mọi người đều biết một chân lý: “Sản phẩm và dịch vụ nào tốt hơn sẽ chiến thắng trên thị trường”. Đây là chân lý về chất lượng, chân lý cơ bản của hoạt động kinh doanh ngày nay. Chất lượng là gì? Ai quyết định chất lượng ?Mọi người đều nói về chất lượng nhưng chín trong mười khách hàng được hỏi đều không thể phân biệt sự khác nhau về chất lượng giữa các sản phẩm. Thực tế, các sản phẩm cạnh tranh nhau thường có xu hướng giống nhau.Sự khác biệt về chất lượng, nếu có tồn tại, cũng chỉ là sự khác biệt về cách đánh giá. Nhưng khác biệt trong thừa nhận lại rất rõ ràng và dễ đánh giá. Có bốn cách tập trung vào một công ty nhằm cải thiện nhận thức về chất lượng sản phẩm trong tâm trí người tiêu dung: Tác động của chuyên gia là sự thừa nhận mạnh mẽ trong tâm trí khách hàng về chất lượng sản phẩm khi doanh nghiệp chuyên môn hóa sản phẩm của họ. Tác động của vị thế dẫn đầu là sự thừa nhận trong tâm trí khách hàng về chất lượng sản phẩm khi doanh nghiệp trở thành nhà dẫn đầu.Vì khách hàng luôn quả quyết rằng họ mua sản phẩm của hãng dẫn đầu “Vì nó tốt hơn”. Tác động về giá là sự thừa nhận mạnh mẽ trong tâm trí khách hàng về chất lượng sản phẩm khi doanh nghiệp quyết định về giá của sản phẩm.Nếu muốn sản phẩm được thừa nhận có chất lượng cao, có nghĩa bạn cần một sản phẩm giá cao và ngược lại. Tác động của tên nhãn hiệu.là sự thừa nhận mạnh mẽ trong tâm trí khách hàng về chất lượng sản phẩm khi doanh nghiệp đặt tên cho sản phẩm. Đặc biệt quan trong khi đó là tên của một chuyên gia, không phải tên của một nhà cung cấp tổng hợp. [...]... hiệu mới để thu hút khách hàng Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thì nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dung luôn thay đổi, chiến lược tập trung đa bước được đưa ra để đối phó với sự thay đổi này Để định hướng tập trung đa bước hiệu quả cần: tập trung vào các sản phẩm phổ biến, chọn thuộc tính duy nhất để tạo ra sự khác biệt (giá cả, kích cỡ, giới tính…), tạo ra nhiều thương hiệu khác nhau,... như một công ty sản xuất mở công ty để cung cấp thiết bị đầu vào hay công ty phân phối sản phẩm của mình ra để tận dụng nguồn lực sẵn có Chương 12: Xây dựng một định hướng tập trung đa bước Trong một số trường hợp công ty nên xem xét việc này thay vì một định hướng tập trung duy nhất Tập trung đa bước là tập trung nhiều dòng sản phẩm cho các đối tượng khách hàng khác nhau: từ tầng lớp bình dân, người... một quốc gia có định hướng tập trung, nó tọa ra niềm tin mạnh mẽ trong tâm trí khách hàng toàn cầu Sức mạnh thật sự của định hướng tập trung nằm trong tâm tri khách hàng 9/ Định hướng tập trung không phải là một sản phẩm: Nếu bạn có được vị thế độc quyền, định hướng tập trung vào một sản phẩm thì có khả năng sinh lời vô cùng to lớn Bạn có thể thiết kế sản phẩm để thu hút mọi khách hàng Nhưng sự cạnh... cũng cố định hướng tập trung truyền thống là một cách duy trì sự thành công khi những xu hướng nhất thời đến rồi đi Chương 15: 15 Nguyên tắc định hướng tập trung dài hạn 1/ Định hướng tập trung là đơn giản: Không có cách nào hữu ích hơn việc nhận biết một định hướng tập trung phù hợp bằng cách tự đặt câu hỏi:”Định hướng đó có đơn giản không?” Bởi định hướng tập trung ở trong tâm trí khách hàng nên nó... cơ hội đó 10/ Đinh hướng tập trung không phải là một cái dù: Về bản chất, một định hướng tập trung mạnh không bao trùm qua nhiều thứ Một định hướng tập trung là một điểm tiến công chỉ có thể bao gồm một phần rất nhỏ các sản phẩm và dịch vụ của côngt ty Một định hướng tập trung chỉ bao gồm một yếu tố của công ty đại diện cho tương lai sản phẩm của công ty đó 11/ Định hướng tập trung không nhắm đến tất... trong tâm trí khách hàng mang đến thành công to lớn cho công ty hoặc thương hiệu của bạn 4/ Định hướng tập trung là cách mạng: Một doanh nghiệp mạnh là một doanh nghiêp được định hướng tập trung thu hẹp với thị phần thống trị Những doanh nghiệp như vậy tạo ra lợi nhuận lành mạnh và hầu hết đều vững vàng trước sự cạnh tranh 5/ Định hướng tập trung cần một đối thủ: Kinh doanh là cạnh tranh Để bạn thành... mở rộng nhanh chóng, định hướng tập trung sẽ trợ giúp đặc biệt cho lĩnh vực phát triển và nghiên cứu Không một công ty nào có thể hy vọng ở trên đỉnh cao của sự phát triển kỹ thuật thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau Định hướng tập trung bên ngoài giúp dẩn đường cho sự phát triển nghiên cứu bên trong công ty cũng như các lĩnh vực về quản cáo và quản lý 8/ Định hướng tập trung là thứ mà một quốc gia cần... mới dưới thương hiệu củ sẽ phá vỡ định hướng tập trung của nó Khi cố gắng tìm định hướng tập trung cho công ty, bạn thường làm một cái gì đó tháo chiếc nơ to và gói gọn mọi thứ trong một cái hộp Sản phẩm trong công ty có thể rất hấp dẫn song chúng sẽ không là gì khi đem ra ngoài cạnh tranh với các đối thủ khác Cách nhanh nhất để tìm thấy định hướng tập trung là xác định được đối thủ Kinh doanh đồng... phải lựa chọn thị trường mục tiêu và khách hàng mục tiêu của riêng mình Thường có hai loại khách hàng.Một loại mua hàng hóa phổ thông được nhiều người sử dụng và một loại khác muốn dùng sản phẩm khác biệt. Sự lựa chọn giữa chất lượng và sự khác biệt là điều người tiêu dùng lựa chọn Người tiêu dùng lựa chọn sự khác biệt muốn khẳng định vị thế của mình, chất lượng không phải là yếu tố hàng đầu.Chính yếu... trường, đó là sức mạnh Khi bạn là một tay chơi nhỏ, đó không phải là sức mạnh 15/ Định hướng tập trung không tồn tại mãi mãi: Một định hướng tập trung dù mạnh mẽ đến đâu thì cũng có lúc lỗi thời Đó là lúc mà một công ty cần phải tái định hướng tập trung Mặt khác, một định hướng cũng không phải là một xu hướng thời trang để có thể thay đổi vài năm một Thông thường chu kỳ đời sống của nó được tính theo đơn . này. Để định hướng tập trung đa bước hiệu quả cần: tập trung vào các sản phẩm phổ biến, chọn thuộc tính duy nhất để tạo ra sự khác biệt (giá cả, kích cỡ, giới tính…), tạo ra nhiều thương hiệu khác. ty nên xem xét việc này thay vì một định hướng tập trung duy nhất. Tập trung đa bước là tập trung nhiều dòng sản phẩm cho các đối tượng khách hàng khác nhau: từ tầng lớp bình dân, người có cá tính. có định hướng tập trung, nó tọa ra niềm tin mạnh mẽ trong tâm trí khách hàng toàn cầu. Sức mạnh thật sự của định hướng tập trung nằm trong tâm tri khách hàng. 9/ Định hướng tập trung không phải