Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty Mobifone

Có nhiều thuyết và quan điểm về vấn đề tạo động lực làm việc được đề cập và nhắc đến trong các giáo trình, bài giảng, sách báo, có thể kể đến một số thuyết và quan điểm sau:  Thuyết cổđ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN VĂN ĐÔNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

THÔNG TIN DI ĐỘNG MOBIFONE

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội –2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN VĂN ĐÔNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

THÔNG TIN DI ĐỘNG MOBIFONE

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN VIẾT LỘC

Hà Nội – 2014

LỜI CAM ĐOAN

Sau thời gian tìm hiểu và nghiên cứu thực tiễn tại Công ty Thông tin di động

Mobifone, tôi đã hoàn thành đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động

lực lao động tại Công ty Thông tin Di động Mobifone”

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ này là kết quả nghiên cứu độc lập của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong nghiên cứu này là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng, các

dự đoán về thị trường là hoàn toàn có căn cứ khoa học Các phân tích trong đề tài là kết quả nỗ lực của tôi dựa trên số liệu khảo sát thực tế, và được cung cấp bởi các phòng, trung tâm trong Công ty thông tin di động Mobifone, các tài liệu tham khảo, lý thuyết được học và các kinh nghiệm thực tế của bản thân

Hà nội, ngày 07 tháng 07 năm 2014

Học viên

Nguyễn Văn Đông

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT I DANH MỤC BẢNG II DANH MỤC HÌNH III

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 7

1.1 Một số khái niệm cơ bản 7

1.1.1 Nhu cầu và động cơ 7

1.1.2 Động lực 8

1.1.3 Tạo động lực cho người lao động 11

1.2 Các học thuyết về tạo động lực 12

1.2.1 Học thuyết của Maslow về hệ thống nhu cầu 12

1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg 14

1.2.3 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam 16

1.2.4 Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của B.F Skinner 17

1.2.5 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom 18

1.2.6 Thuyết mục tiêu của Edwin Locke 19

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động và công tác tạo động lực lao động 20

1.3.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động 20

1.3.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong 21

1.3.3 Các nhân tố thuộc về bên ngoài tổ chức 22

1.4 Nội dung của tạo động lực lao động 23

1.4.1 Tạo động lực ngay từ giai đoạn tiền sử dụng lao động 23

1.4.2 Tạo động lực trong quá trình sử dụng nhân lực 24

1.4.3 Tạo động lực giai đoạn hoàn tất quá trình sử dụng lao động 30

1.5 Các chỉ tiêu đánh giá động lực lao động 30

1.6 Vai trò của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 31

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG MOBIFONE 33

2.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển Công ty 33

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty thông tin Di động MobiFone 33

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty và đặc điểm hoạt động của Công ty 35

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực lao động ở Công ty Thông tin Di Động 41

2.2.1 Thực trạng các nhân tố thuộc về bản thân người lao động 41

2.2.2 Thực trạng các nhân tố bên trong tổ chức 44

2.2.3 Thực trạng các nhân tố bên ngoài tổ chức 47

2.2.4 Những thuận lợi và khó khăn của Công ty Thông tin di động MobiFone trong công tác tạo động lực lao động 48

2.2.5 Thực trạng các hoạt động tạo động lực lao động tại Công ty Thông tin di động MobiFone 50

2.3 Đánh giá công tác tạo động lực lao động tại Công ty Thông tin di động Mobifone 70

2.3.1 Những mặt đạt được 70

2.3.2 Một số tồn tại và nguyên nhân 71

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG MOBIFONE 75 3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty Thông tin di động giai đoạn 2013 - 2015 75

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Thông tin di động Mobifone 76

3.2.1 Nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý 76

3.2.2 Hoàn thiện hệ thống thù lao, phúc lợi lao động 76

3.2.3 Quan tâm tới hoạt động tiếp nhận và bố trí nhân lực, tạo điều kiện cho người lao động phát triển 78 3.2.4 Nâng cao hiệu quả chính sách đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực 79

3.2.5 Quan tâm tới các chính sách tạo động lực cho người lao động đã kết thúc

quá trình làm việc tại Công ty 79

3.2.6 Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động 80

3.2.7 Một số giải pháp khác 81

3.3 Một số khuyến nghị 83

3.3.1 Đối với Ban lãnh đạo công ty 83

3.3.2 Đối với lãnh đạo địa phương 84

KẾT LUẬN 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

PHỤ LỤC 90

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

VNPT Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Áp dụng lý thuyết của Maslow trong quản trị nguồn nhân lực 14

Bảng 1.2: Các nhân tố duy trì và động viên khi làm đúng/sai 15

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2010 đến 2012 40

Bảng 2.2: Năng lực của người lao động 42

Bảng 2.3: Các khoản chi tiêu phúc lợi năm 2012 44

Bảng 2.4: Kinh nghiệm của nhà lãnh đạo 45

Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty 46

Bảng 2.6: Tỉ lệ lao động được giao việc đúng chuyên môn 53

Bảng 2.7 Tiền lương bình quân 59

Bảng 2.8 Bảng tổng hợp tiền lương bình quân 60

Bảng 2.9 Quỹ tiền thưởng giai đoạn 2010 - 2012 62

Bảng 2.10: Mức thưởng hàng tháng 62

Bảng 2.12: Cơ cấu lao động được đào tạo quí I năm 2012 66

Bảng 3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2013 - 2015 75

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 13

Hình 1.2: Sơ đồ mô hình kỳ vọng đơn giản hóa 18

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Thông tin di động 37

Hình 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 40

Hình 2.3 Mức độ hài lòng của người lao động về cách đón tiếp nhân viên mới 51 Hình 2.4 Chất lượng các cuộc thi nâng cao nghiệp vụ chuyên môn 54

Hình 2.5 Mức độ hài lòng của người lao động và các kênh giao tiếp 57

Hình 2.6 Hiệu quả các chương trình đào tạo 67 Hình 2.7 Mức độ hài lòng của người lao động về đánh giá thực hiện công việc69

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày nay, Việt Nam ngày càng hội nhập mạnh sâu vào nền kinh tế khu vực và thế giới, đặc biệt là kể từ khi gia nhập WTO vào tháng 11/2006 Cùng với quá trình hội nhập, môi trường kinh doanh ngày càng trở khốc liệt, với nhiều thời cơ và thách thức

Lý luận và thực tiễn cho thấy, để phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp cần phải tăng cường phát huy tối đa nguồn nội lực, trong đó nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định Một trong những giải pháp được chú ý để phát huy nguồn nhân lực đó là công tác tạo động lực trong lao động

Công tác tạo động lực trong lao động đã và đang được thực hiện ở các đơn vị thuộc nhiều ngành và nhiều lĩnh vực khác nhau Mỗi ngành, mỗi lĩnh vực đều có đặc thù riêng Nhiệm vụ của nhà quản lý chung là hoàn thành công việc thông qua hành động cụ thể của nhân viên Để làm được điều này, người quản lý phải có khả năng xây dựng động lực làm việc cho người lao động Xây dựng động lực, cả lý thuyết lẫn thực hành đều là chủ đề khó và liên quan tới nhiều nguyên lý.Có nhiều thuyết và quan điểm về vấn đề tạo động lực làm việc được đề cập và nhắc đến trong các giáo trình, bài giảng, sách báo.Việc nghiên cứu các lý thuyết tạo động lực, qua

đó đưa ra giải pháp cụ thể cho các Công ty chưa nhiều, mang tính rời rạc

Viễn thông là một ngành trong hệ thống kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân, có vai trò là ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, phải phát triển trước một bước so với các ngành kinh tế khác Đặc điểm về nhân sự trong lĩnh vực viễn thông cũng đòi hỏi cao hơn Chất lượng nhân viên được tuyển chọn kỹ càng hơn và có nhiều yếu tố đặc thù ngành

Dịch vụ thông tin di động là một trong những dịch vụ viễn thông cơ bản Cùng với quá trình hội nhập và phát triển, thị trường viễn thông Việt Nam đang và

sẽ có nhiều biến động lớn theo hướng tự do hơn, mở cửa hơn Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thông tin di động, tính đến thời điểm hiện nay, ngoài bốn nhà cung

cấp là Công ty Thông tin di động VMS-MobiFone, Công ty dịch vụ viễn thông VinaPhone, và Công ty điện tử viễn thông quân đội (Viettel), Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (HT Mobile) khai thác công nghệ GSM, có thêm Công ty một số Công ty Viễn thông khác như Việt nam Mobie

Công ty Thông tin di động Việt nam (Vietnam Mobile Telecom Service Company- viết tắt là VMS) là doanh nghiệp trực thuộc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt nam, nay là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam - VNPT Được thành lập tháng 04/1993, sự ra đời của Công ty đã đánh dấu một cột mốc quan trọng trong sự phát triển của lĩnh vực thông tin di động nói riêng và của ngành bưu chính - viễn thông nói chung Là doanh nghiệp đầu tiên kinh doanh loại hình dịch vụ thông tin di động, Công ty VMS đã sớm khẳng định được vị thế của mình, nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường, kinh doanh có lãi, đưa thương hiệu dịch

vụ MobiFone trở thành thương hiệu có uy tín trên thị trường Để tiếp tục tăng trưởng và phát triển, giữ vững vị trí dẫn đầu trong môi trường kinh doanh mang tính cạnh tranh cao trong thời gian tới, đòi hỏi Công ty VMS phải đặc biệt chú trọng thực hiện tốt các hoạt động liên quan đến nhân sự Các cán bộ quản trị, đặc biệt là các cán bộ quản trị cấp cao, cần nhận thức đầy đủ vai trò, tầm quan trọng và nội dung của công tác kế hoạch hoá để vận dụng trong quản trị điều hành hoạt động doanh nghiệp Thực tế cho thấy, một doanh nghiệp nào thành công đều nhờ vào đội ngũ nhân sự ưu tú Nguồn nhân lực không chỉ đi thuê, đi tuyển về là được mà doanh nghiệp còn phải đầu tư công tác “trồng người”, thông qua huấn luyện, đào tạo, duy trì môi trường làm việc chuyên nghiệp đồng thời chăm lo đời sống đầy đủ cho nhân viên Mặc dù trong những năm qua nhận thức được việc phát huy nhân tố con người

để họ phục vụ tốt hơn cho sự phát triển Công ty đòi hỏi đặt ra sự nghiên cứu cơ bản

để duy trì thế mạnh và phát triển trong tương lai, cần phát huy đúng mức nhằm tránh chảy máu chất xám Tuy nhiên những gì Mobifone đạt được vẫn chưa tỏ ra sức mạnh cao nhất của một tổ chức với phương châm sử dụng con người là nhân tố chính Với hiểu biết thực tiễn ở Công ty Thông tin Di động Mobifone, tôi chọn

nghiên cứu vấn đề: "Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động

tại Công ty Thông tin Di động Mobifone" làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ

của mình

Câu hỏi nghiên cứu: Động lực lao động của người lao động tại Công ty

Thông tin Di động Mobifone hiện nay ở mức độ nào? Công ty đang thực hiện những biện pháp nào để tạo động lực cho người lao động? Những nguyên nhân nào làm hạn chế động lực của người lao động tại công ty

2 Tình hình nghiên cứu

Công tác tạo động lực trong lao động đã và đang được thực hiện ở các đơn vị thuộc nhiều ngành và nhiều lĩnh vực khác nhau Mỗi ngành, mỗi lĩnh vực đều có đặc thù riêng Nhiệm vụ của nhà quản lý chung là hoàn thành công việc thông qua hành động cụ thể của nhân viên Để làm được điều này, người quản lý phải có khả năng xây dựng động lực làm việc cho người lao động Xây dựng động lực, cả lý thuyết lẫn thực hành đều là chủ đề khó và liên quan tới nhiều nguyên lý Có nhiều thuyết và quan điểm về vấn đề tạo động lực làm việc được đề cập và nhắc đến trong các giáo trình, bài giảng, sách báo, có thể kể đến một số thuyết và quan điểm sau:

 Thuyết cổđiển của Taylor

 Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

 Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor

 Lý thuyết 2 yếu tố của F.Hebert

 Thuyết mục tiêu của Edwin Locke

Vì vậy đề tài có ý nghĩa nhất định trong việc hệ thống hoá chính sách tạo động lực cho doanh nghiệp trong giai đoạn đổi mới

Đề tài tạo động lực lao động đã có nhiều tác giả nghiên cứu, tuy nhiên, nghiên cứu ở phạm vi ngành viễn thông thì có thể kể đến Tác giả Hoàng Mạnh Tiến với đề tài cao học: ”Hoàn thiện công tác tạo động lực ở công ty Vinaphone” Qua nghiên cứu luận văn này, học viên rút ra một số nhận xét:

- Luận văn chỉ giới hạn nghiên cứu trong công ty Vinaphone

- Tác giả Hoàng Mạnh Tiến chưa xác định được các nhu cầu của người lao động và mức độ ưu tiên của các nhu cầu của người lao động để xác định các biện pháp tạo động lực phù hợp

Những điểm mới trong luận văn này:

- Phạm vi nghiên cứu là công tác tạo động lực lao động tại công ty Mobifone

- Điều tra nghiên cứu nhu cầu của người lao động tại công ty Mobifone và chỉ ra mức độ ưu tiên của các nhu cầu của người lao động tại Mobifone

- Đưa ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của người lao động và phù hợp với thứ tự ưu tiên đó

3 Mục đích và mục tiêu nghiên cứu của đề tài

* Mục đích: Đề tài nghiên cứu và đưa ra các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực nói chung và vấn đề đãi ngộ nhân sự nói riêng, tạo động lực làm việc cho người lao động Phân tích, đánh giá công tác tạo động lực trong lao động của Công ty Thông tin Di Động (Di dộng Mobifone) Tìm ra nguyên nhân làm hạn chế động lực lao động tại công ty Qua đó đưa ra các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động áp dụng tại Di dộng Mobifone

* Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hoá đượccơ sở lý luận thực tiễn về công tác tạo động lực lao động

- Khảo cứuđược thực trạng công tác tạo động lực trong lao động tại Công ty

Di động Mobifone

- Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực trong lao động ở Công ty Di động Mobifone

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:Thực tiễn công tác tạo động lực lao động tại Công ty

Di dộng Mobifone, xoay xung quanh các chế độ chính sách Công ty đang áp dụng đối với người lao động và đi sâu vào thực trạng chế độ đãi ngộ với người lao động

tại Công ty

- Phạm vi nghiên cứu : Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu những vấn đề có liên

quan đến lĩnh vực quản trị nhân sự nói chung, công tác tạo động lực nói riêng Các kết quả, tư liệu nghiên cứu về hoạt động kinh doanh của công ty được lấy từ năm

2010 - 2012 để phục vụ cho luận văn này

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được viết dựa trên phương pháp chính là thu thập dữ liệu Các dữ liệu được thu thập là các giáo trình quản trị nhân sự, Quản trị nguồn nhân lực được giảng dạy tại các trường đại học, các tài liệu về nhân sự, quản trị nhân sự trên mạng internet, sách báo Ngoài ra để thấy rõ thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty, tác giả luận văn đã thu thập một số số liệu qua phiếu điều tra người lao động với mẫu khảo sát là 110 người lao động tại Công ty Các phiếu điều tra thu về sau khi loại bỏ đi những phiếu không đạt yêu cầu sẽ được xử lý bằng phương pháp thống kê toán Phương pháp phân tích thống kê mô tả được sử dụng để mô tả đặc tính của các biến trong bảng khảo sát như giá trị trung bình, phần trăm Các kết quả nghiên cứu sau khi được xử lý sẽ được trình bày trong luận văn dưới dạng các con

số rời rạc, bảng số liệu, biểu đồ, đồ thị…

6 Giá trị đóng góp đề tài

Giá trịn về lý luận: Luận văn dựa trên những cơ sở lý luận liên quan đến công tác tạo động lực và vận dụng lý luận đó phân tích điểm mạnh, điểm yếu của công ty Từ đó, giúp cho doanh nghiệp có được cái nhìn cụ thể hơn về công tác tạo động lực của mình để có những biện pháp cụ thể trong quá trình phát triển doanh nghiệp Bên cạnh đó đề xuất một số biện pháp hoàn thiên công tác tạo động lực phù hợp nhất với khả năng của doanh nghiệp và giải pháp thực hiện những biện pháp đó cho doanh nghiệp.

Giá trị thực tiễn đối với Công ty Di dộng Mobifone: Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận vào thực tế, đề tài nghiên cứu

sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động áp dụng riêng cho Công ty Di dộng Mobifone Thông qua đó giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong công cuộc đổi mới và phát triển của Công ty Mặt khác đề tài cung góp phần khẳng định lại vai trò của công tác tạo động lực lao động cho người lao động trong các doanh nghiệp Việt nam

7 Kết cấu của đề tài nghiên cứu

Với mục đích và đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu đã được xác định, luận văn này ngoài phần mở đầu và kết luận được thiết kế thành 3 chương, đi từ lý thuyết đến thực tiễn, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác tạo động lực trong lao động Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty

Thông tin Di Động Mobifone

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho

người lao động tại Công ty Thông tin di động Mobifone

CHƯƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG

LỰC TRONG LAO ĐỘNG

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Nhu cầu và động cơ

Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo ra một tâm

lý căng thẳng đối với con người khiến họ tìm cách để thoả mãn nhu cầu đó Người lao động cũng vậy họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong muốn để có thể thoả mãn được những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn càng lớn mức nỗ lực càng cao tức là động cơ càng lớn Nếu những mong muốn này được thoả mãn thì mức độ

mong muốn sẽ giảm đi

Động cơ: Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, sự quyết tâm thực hiện với nỗ

lực ở mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để thoả mãn được các nhu cầu cá nhân

Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống Động

cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động Các cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là khác nhau Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau

Động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi: Động cơ thường được che dấu

từ nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội Hơn nữa động cơ luôn biến đổi, biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con người có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau Khi đói khát thì động

cơ làm việc để được ăn no mặc ấm, khi có ăn có mặc thì động cơ thúc đẩy làm việc

để muốn giàu có và muốn thể hiện Vậy để nắm bắt được động cơ thúc đẩy để người lao động làm việc phải xét đến từng thời điểm cụ thể môi trường cụ thể và đối với từng cá nhân người lao động.[14]

1.1.2 Động lực

Là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động) Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt Chúng được chia thành ba loại yếu tố cơ bản đó là:

Loại 1

Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc Nó bao gồm:

Lợi ích của con người: Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người,

mà nhu cầu là yếu tố quan trọng nhất của tạo động lực Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có lợi ích hay lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu Khi có sự thoả mãn nhu cầu vật chất hoặc tinh thần tức

là con người nhận được lợi ích từ vật chất và tinh thần thì khi đó động lực tạo ra càng lớn

Mục tiêu cá nhân: Là trạng thái mong đợi cần có và có thể có của cá nhân

Điều này có nghĩa mục tiêu cá nhân là cái đích mà cá nhân người muốn vươn tới và qua đó sẽ thực hiện nhiều biện pháp để đạt được đích đề ra trạng thái mong đợi

Thái độ của cá nhân: Là cách nhìn nhận của cá nhân đối với công việc mà

họ đang thực hiện Qua cách nhìn nhận nó thể hiện đánh giá chủ quan của con người đối với công việc (yêu, ghét, thích, không thích, bằng lòng, không bằng lòng ) yếu tố này chịu ảnh hưởng nhiều của quan niệm xã hội và tác động của bạn bè Nếu như cá nhân có thái độ tích cực đối với công việc thì anh ta sẽ hăng say với công việc, còn không thì ngược lại

Khả năng - Năng lực của cá nhân: Yếu tố này đề cập đến khả năng giải

quyết công việc, kiến thức trình độ chuyên môn về công việc Nhân tố này cũng tác động đến hai mặt của tạo động lực lao động Nó có thể làm tăng cường nếu anh ta

có khả năng trình độ để giải quyết công việc, nếu ngược lại sẽ làm cho anh ta nản trí trong việc giải quyết công việc

Thâm niên, kinh nghiệm công tác: Là yếu tố phải được tính đến khi trả công

lao động Người lao động có thâm niên lâu năm trong nghề thì có mong muốn nhận được lương cao hơn Còn khi họ có kinh nghiệm công tác thì đòi hỏi mức tiền lương trả cho họ phải như thế nào cho phù hợp Có như vậy tổ chức mới có thể khuyến khích được người lao động làm việc cho mình một cách có hiệu quả

Loại 2: Các nhân tố thuộc môi trường

Là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động Nó bao gồm các nhân tố sau:

Văn hoá của Doanh nghiệp: Yếu tố này được định nghĩa như một hệ thống

các giá trị các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức chính quy và tạo ra các chuẩn mực về hành vi trong doanh nghiệp.Bầu văn hoá của Doanh nghiệp được hình thành từ sự kết hợp hài hoà hợp lý giữa quan điểm phong cách của quản lý ông chủ (người lãnh đạo) và các thành viên trong Doanh nghiệp,

nó được bộc lộ trong suốt quá trình lao động, thời gian lao động mà người lao động công tác làm việc tại Doanh nghiệp Nếu bầu không khí văn hoá thoáng, dân chủ mọi người trong Doanh nghiệp từ các cấp lãnh đạo đến nhân viên hoà thuận đầm

ấm vui vẻ có trạng thái tinh thần thoải mái, hệ thần kinh không bị ức chế Khi đó nó

sẽ cuốn hút người lao động hăng hái làm việc với năng suất chất lượng cao Ngược lại bầu không khí văn hoá khép kín, cấp dưới phục tùng cấp trên nó sẽ khiến người lao động có cảm giác chán trường ỷ nại, không hứng thú với công việc

Các chính sách về nhân sự: Đây là vấn đề bao hàm rất nhiều yếu tố nó tuỳ

thuộc vào Doanh nghiệp có chú ý quan tâm thực hiện hay không Bao gồm một loạt các vấn đề như : thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật Đây là những chính sách mà Doanh nghiệp nhằm đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá nhân của người lao động Mà nhu cầu là nhân tố bên trong quan trọng nhất thúc đẩy người lao động làm việc Nhưng cũng do nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần có quan hệ chặt chẽ với nhau mà việc thực thi chính sách này phải đảm bảo thoả mãn tối đa 2 nhu cầu bên trong phạm vi nguồn lực có hạn cho phép của Doanh nghiệp thì sẽ đạt hiệu quả tốt hơn

Ngoài ra còn có nhiều các yếu tố khác có ảnh hưởng đến động lực lao động như: kiểu lãnh đạo, cấu trúc tổ chức Doanh nghiệp và các yếu tố về xã hội

Loại 3

Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc

Công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người công nhân trong tổ chức Nó bao gồm các yếu tố như:

Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc: Yếu tố này phụ thuộc vào bản

chất công việc, công việc đó có ổn định hay không Nếu công việc có tính ổn định

và mức độ tự chủ cao sẽ tác động đến kinh nghiệm và khả năng làm việc của người lao động, người lao động yên tâm công tác và sẽ phát huy hết khả năng làm việc của mình

Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm: Mỗi công việc khác nhau sẽ

yêu cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau: bao gồm trách nhiệm về tiền, tài sản, trách nhiệm về người lao động do mình quản lý như thế nào? Công việc này đòi hỏi người lao động phải có ý thức trách nhiệm và nhiệm vụ cao, nhưng công việc kia lại không nhất thiết (Ví dụ công việc của một lãnh đạo khác với công việc của một nhân viên)

Sự phức tạp của công việc: Đây là sự căng thẳng trong công việc, sự hao phí

về sức lao động cũng như hao phí về thể lực và trí lực của người lao động mà công việc đó đòi hỏi họ phải có một cố gắng trong quá trình thực hiện công việc

Sự hấp dẫn và thích thú: Trong quá trình làm việc nếu công việc có sức hấp

dẫn đối với người lao động sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc của người lao động, họ sẽ làm việc với năng suất cao và ngược lại

Như vậy nghiên cứu động cơ và động lực của người lao động ta thấy động cơ lao động là lý do để cá nhân tham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động

là mức độ hưng phấn của cá nhân khi tham gia làm việc Động cơ vừa có thể tạo ra một động lực mạnh mẽ cho người lao động và có thể ngược lại

[3, 14]

1.1.3 Tạo động lực cho người lao động

Tạo động lực cho người lao động là việc sử dụng các biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả công việc tốt nhất Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng Để hướng hành vi của người lao động theo một quỹ đạo nhất định Hay nói cách khác, tạo động lực là các biện pháp, chính sách tác động đến con người nhằm cho họ có động lực trong lao

động

Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai khác, sử dụng có hiệu

quả nhất, phát huy được những tiềm năng của người lao động trong tổ chức Khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say, sử dụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện với hiệu quả cao Vì có động lực lao động, trong quá trình làm việc, người lao động

có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình,

đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công việc

Mục đích thứ hai của tạo động lực là tạo sự gắn bó, thu hút những người lao động

giỏi về tổ chức Bởi vì tạo động lực cho người lao động chính là làm cho người lao động được thoả mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó và trung thành với tổ chức Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo động lực tốt

sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức, và điều đó càng góp phần tăng khả năng thành công của tổ chức

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành, sử dụng, bảo toàn và phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức Quản trị nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu căn bản - đó là đảm bảo sự phù hợp thích ứng giữa người lao động và công việc, tạo động lực – khuyến khích tính sáng tạo của người lao động Vì thế, tạo động lực có vai trò và ý nghĩa đặc biệt quan trọng:

Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực giúp cho họ tự hoàn thiện bản thân

mình, có ý nghĩa trong công việc và đối với tổ chức

Đối với tổ chức – doanh nghiệp: Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân lực của

tổ chức, nó có ý nghĩa quan trọng giữ gìn đội ngũ lao động của tổ chức hay doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc giữ những người tài cho tổ chức

Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu của

con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân

1.2 Các học thuyết về tạo động lực

1.2.1.Học thuyết của Maslow về hệ thống nhu cầu

Abraham Harold Maslow (1908-1970) là người gốc Mỹ, là một đại diện nổi tiếng về tâm lý học nhân văn Thực tế cho thấy các ứng dụng của lý thuyết Maslow đặc biệt có kết quả tốt trong lĩnh vực quản trị nhân sự, trong đó các hành vi, thói quen, cái gì làm cho người ta hứng thú, vì sao người ta làm việc…

Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tuỳ theo trình độ nhận thức môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động và là một phần quan trọng trong bản chất của con người Theo Maslow, những nhu cầu xã hội như giao tiếp, tình yêu, lòng kính trọng đều có tính chất bản năng, đặc trưng cho giống người và có tính di truyền

Theo lý thuyết, các nhu cầu của con người được sắp xếp theo một hệ thống trật tự thứ bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thoả mãn Khi một nhu cầu được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo xuất hiện Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc

và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thoả mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo Maslow, để tạo ra động lực cho nhân viên, người quản lý phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong thứ bậc này và hướng vào sự thoả mãn các nhu cầu ở bậc đó

Hành vi của con người bị dẫn dắt bởi một chuỗi nhu cầu Những nhu cầu chưa được thoả mãn ở bậc dưới sẽ lấn át những nhu cầu chưa được thoả mãn ở bậc

cao hơn Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Sự thoả mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Nhu cầu được thoả mãn tối đa là mục đích hành động của con người, ví dụ: "Tại sao người ta đi làm?" Maslow đã đưa ra cách lý giải: người ta đi làm để kiếm sống và như vậy thoả mãn được nhu cầu tồn tại

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn:Abraham Maslow, A Theory of Human Motivation)

Bốn mức nhu cầu đầu tiên ông gọi đó là nhóm nhu cầu thiếu hụt Còn ở mức thứ năm ông gọi là nhu cầu phát triển Maslow cho rằng nhu cầu sinh lý là mạnh nhất, còn nhu cầu được thể hiện mình là nhu cầu yếu nhất Các nhu cầu cấp thấp thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu cấp cao Với một người bất

kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống, họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng… Con người sống trong điều kiện nghèo nàn thì chỉ chú ý đến điều kiện thoả mãn nhu cầu sinh lý và an toàn Sống trong điều kiện giàu có khi nhu cầu cấp thấp không còn đáng lo lắng nữa thì người ta chú ý đến nhu cầu cấp cao Nhu cầu

được thể hiện mình là nhu cầu cao nhất nhằm phát triển tiềm năng của cá nhân Nhu cầu này khác nhau ở mỗi người vì mỗi người đều có tiềm năng riêng khác nhau

Bảng 1.1 Áp dụng lý thuyết của Maslow trong quản trị nguồn nhân lực

Sinh lý Tiền lương, điều kiện hỗ trợ làm việc

An toàn Điều kiện an toàn làm việc Công việc ổn định

Xã hội Quan hệ đồng nghiệp Không khí làm việc thoải mái Cung cấp

thông tin

Được tôn trọng Biểu dương, khen thưởng,địa vị vàsự ghi nhận trong công việc

Tự thể hiện Mở rộng công việc Giao trách nhiệm/ uỷ quyền Trưởng thành

trong công việc

(Nguồn:Abraham Maslow, A Theory of Human Motivation)

1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg

Frederick Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, học thuyết hai nhân tố đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên trong hai lĩnh vực quan trọng kế toán và kỹ sư tại Mỹ, Herzberg đã đề nghị các nhân viên liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp mà họ không được động viên và bất mãn

Theo Herzberg, đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn

Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc

đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo

ra sự bất mãn Nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc

đã có tình trạng thoả mãn Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, sự bất mãn này nếu quá sâu sắc thì người lao động sẽ rời bỏ doanh nghiệp, nếu ở mức độ mà người lao động vẫn chấp nhận được thì họ ở lại doanh nghiệp, tuy nhiên, việc làm đó có thể duy trì nhưng không khuyến khích lao động làm việc tốt

Bảng 1.2: Các nhân tố duy trì và động viên khi làm đúng/sai

(Nguồn:http://www.valuebasedmanagement.net)

Theo Herzberg khuyến nghị, trong công việc hàng ngày nên thường xuyên

mở rộng công việc, luân chuyển công việc hoặc làm phong phú cho công việc Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn đối với công việc là nhân tố bên trong Bao gồm một số yếu tố: sự thành đạt, sự ghi nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và cơ hội phát triển

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:

 Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra

sự bất mãn

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Không có sự bất mãn Bất mãn Thoả mãn Không thoả mãn

Không động viên Ảnh hưởng

tiêu cực

Động viên được tăng cường

Không có sự bất mãn

 Để tạo động lực tốt nhất cho nhân viên thì người quản lý phải làm thật tốt các yếu tố động viên và loại bỏ tối đa các yếu tố làm nhân viên bất mãn

[3, 19]

1.2.3 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam:

Năm 1963, J.Stacey Adams sau khi nghiên cứu nhiều năm, đã đưa ra khái niệm công bằng trong tồ chức bằng cách so sánh tỷ số của các đầu ra (như sự được trả công, tiền lương, tiền thưởng, sự thăng chức ) và các đầu vào (sự đóng góp trình độ, kinh nghiệm, mức độ cố gắng ) của người lao động trong các doanh nghiệp và các tổ chức Theo ông có 3 kết luận như sau:

Một là:Các nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xử công bằng với mọi nhân viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn con người mà còn thúc đẩy mạnh

mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình cũng như của doanh nghiệp

Hai là:Nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan

hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó

họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó…Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm mới

Ba là:Để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức

Như vậy, thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi

cơ quan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…

1.2.4 Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của B.F Skinner:

Theo B.F Skinner (1904-1990), hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu

họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ Skinner cho rằng, có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý

khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình

nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc

làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt

B.F Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào

đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu

quả công việc Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể

1.2.5 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom:

Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hoàn thành một công việc hoặc một nhiệm vụ nào đó Nếu ta biết được mong muốn của người lao động thì sẽ kích thích họ nỗ lực làm việc hơn từ đó sẽ tạo ra thành tích cao hơn Nếu kích thích đúng thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả hai phía là người lao động và tổ chức

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Kỳ vọngTính chất công cụHóa trị

Hình 1.2:Sơ đồ mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Nỗ lực của người lao động căn cứ vào phần thưởng sau khi thực hiện xong công việc mang lại cho họ Nếu phần thưởng mang lại mà tích cực như tiền lương cao, cơ hội thăng tiến… thì họ sẽ cố gắng, nỗ lực làm việc Nhưng nếu phần thưởng

Nỗ lưc

Effort

Hành động Performance

Phần thưởng Rewards

Mục tiêuGoals

mang lại tiêu cực như mệt mỏi, nhàm chán, chịu áp lực cao… thì họ cũng có thể cố gắng nhưng đó không phải là động lực mà là sự ép buộc, nếu chịu áp lực quá có thể

họ sẽ rời bỏ tổ chức

Kết quả cá nhân: người lao động có suy nghĩ như thế nào về kết quả mà mình

đã làm được? Những kết quả đó có hấp dẫn họ không? Nếu kết quả hấp dẫn họ thì

họ sẽ cố gắng để đạt được kết quả đó

Để khuyến khích người lao động hăng hái làm việc, công ty đưa ra các tiêu chí thưởng tương xứng với mỗi mức hoàn thành công việc, giúp người lao động thấy mục tiêu của mình tương ứng với hoàn thành công việc ở mức độ nào để có những cố gắng

Học thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho người lao động Đây là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với người lao động Người lao động muốn tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình, còn nhà quản

lý phải quan tâm đến mức tiền công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượt quá kết quả làm được của người lao động nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với

họ

[4, 17]

1.2.6 Thuyết mục tiêu của Edwin Locke:

Edwin Locke (1938) là một nhà tâm lý học người Mỹ và là nhà tiên phong trongthiết lập mục tiêu lý thuyết Trong học thuyết đặt mục tiêu ông cho rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Khi con người làm việc để thực hiện một nhiệm vụ nào đó, người ta cần các thông tin phản hồi để tiếp tục phát huy những ưu điểm và thay đổi hướng đi nếu thấy cần thiết Khi đặt mục tiêu người ta thường chọn:

được hệ thống thông tin phản hồi hiệu quả, nên có các cuộc trao đổi, nói chuyện với

họ để họ có thể bày tỏ tâm tư, nguyện vọng của bản thân, từ đó tổ chức sẽ đánh giá đúng những thành tích cũng như hiểu rõ những khó khăn của người lao động và có biện pháp phù hợp để tạo động lực cho họ

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động và công tác tạo động lực lao động

1.3.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động

Bản thân người lao động luôn đóng một vai trò rất quan trọng trong tất cả các hoạt động của Công ty, đối với công tác tạo động lực lao động cũng vậy Cụ thể như sau:

Nhu cầu cá nhân: Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau , hết sức

phong phú và đa da ̣ng Nhu cầu của mỗi người khác nhau do vâ ̣y mà hoa ̣t đô ̣ng lao

đô ̣ng cũng khác nhau Hiểu và nắm bắt được hê ̣ thống nhu cầu của người lao đô ̣ng

là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho họ

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu là cái mà cá nhân hướng tới, là trạng thái mong

đợi để đạt được những phần thưởng mà người lao động hướng tới Mục đích chính

là những tác nhân kích thích hành động con người Mặc dù vậy, trạng thái mong đợi không phải lúc nào cũng chắc chắn đạt được tuỳ thuộc vào năng lực và khả năng chiếm lĩnh cơ hội của cá nhân đó và khi đó sẽ khẳng định giá trị của mình

Ý thức, thái độ cá nhân: Đây là cách nhìn nhận, thể hiện của cá nhân về một

công việc, một sự việc nào đó Cách nhìn nhận đó có thể là tích cực hay tiêu cực tuỳ theo cách đánh giá trong hoàn cảnh cụ thể và như vậy sẽ phản ánh mức độ tạo động lực khác nhau trong lao động

Thái độ làm việc mang tính chất quyết định đến hiệu quả công vi ệc Trong lao động có cá nhân có thái độ vui vẻ , yêu thích lao động, chăm chỉ làm việc nhưng cũng có cá nhân thụ động và ỷ lại trong công việc , ảnh hưởng tới hiệu quả lao động

Do vâ ̣y đây là mô ̣t vấn đề tổ chức cần hết sức quan tâm

Năng lực cá nhân: Là khả năng làm việc của con người đối với loại hoạt

động nào đó mà trong lĩnh vực đó người lao động đạt hiệu quả cao trong lao động

Việc phát huy và khai thác đúng đắn năng lực và sở trường sẽ đảm bảo phù hợp với

kỹ năng, kỹ xảo và trình độ nghề nghiệp của người lao động Năng lực cá nhân sẽ đươ ̣c phát huy ở mức đô ̣ cao khi được làm viê ̣c đúng chuyên môn , vị trí công việc phù hợp

Vị trí công việc của cá nhân trong tổ chức:Cá nhân người lao động tự ý thức

được tầm quan trọng của công việc họ đảm nhận trong tổ chức, nhiệm vụ được giao, giá trị công việc cũng như chức vụ mà họ nắm giữ… Điều này có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tạo động lực trong tổ chức

Vị trí làm việc giúp người lao động thể hiện năng lực , trách nhiệm trong công việc Vị trí công việc được sắp xếp đúng với năng lực , chuyên môn sẽ giúp người lao đô ̣ng làm viê ̣c hiê ̣u quả hơn

[4, 19, 20]

1.3.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong

Mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty: Muốn đạt được các mục tiêu

và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung

và chính sách tạo động lực nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được

các mục tiêu và chiến lược của tổ chức

Văn hóa của Công ty: Mỗi tổ chức có thể có một văn hóa riêng, theo đó, các

hành vi ứng xử đều phải tuân theo một chuẩn mực chung Những người lao động nếu muốn làm việc tại các tổ chức này cần phải chấp nhận các nét văn hóa đó, và

khi chấp nhận các nét văn hóa đó họ sẽ có động lực làm việc

Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của Ban lãnh đạo công ty:

Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm của họ về quản lý, điều hành đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó Việc đưa ra các chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao

động

Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo: Tác động trực tiếp đến động lực tinh

thần của người lao động Để tạo động lực lao động, tổ chức cần có chính sách đề

bạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý

Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức: Việc lựa chọn chính sách tạo động

lực lao động lao động hiệu quả còn phụ thuộc vào vị thế, tiềm năng của tổ chức đó Một tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp thì sẽ có nguồn lực hạn chế, nên khi đưa ra

chính sách tạo động lực lao động cần xem xét đến tính khả thi của chính sách …

Hệ thống thông tin nội bộ của Công ty: Động lực của người lao động sẽ cao

khi tổ chức thiết lập được một hệ thống thông tin minh bạch, ít nhất cũng là để người lao động thấy được là mình được đối xử công bằng.Hệ thống thông tin càng minh bạch thì người lao động càng cảm thấy mình là “chủ”, nên động lực lao động

của họ cũng được nâng lên

Cơ cấu lao động của Công ty: Tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động

khác nhau là khác nhau Các chính sách tạo động lực lao động của tổ chức vì thế sẽ được xây dựng dựa trên cơ cấu lao động của tổ chức đó sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông người lao động

[4 – 23]

1.3.3 Các nhân tố thuộc về bên ngoài tổ chức

Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước và các bộ quy tắc ứng

xử về trách nhiệm xã hội của Công ty:

Các chính sách về tiền lương,chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao động đặc thù nào đó, chính sách về tiền lương tối thiểu … sẽ tác động đến động lực lao động của người lao động Nếu các chính sách này càng có lợi cho người lao

động, động lực của người lao động càng cao

Các bộ quy tắc ứng xử về trách nhiệm xã hội như: SA 8000, ISO 14000 …

có tác động đến tạo động lực Khi doanh nghiệp thực hiện tốt các quy tắc này thì

chắc chắn sẽ có động lực lao động cao cho người lao động

Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương: Các

yếu tố kinh tế như: chu kỳ kinh tế, mức sống, lạm phát … hay các yếu tố về ổn định

chính trị xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động Như khi có lạm phát xảy ra, nếu tổ chức điều chỉnh tiền lương sao cho đảm bảo tiền lương thực tế của người lao động thì họ sẽ an tâm hơn với công việc, qua đó sẽ làm

việc hiệu quả hơn

Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động: Đặc điểm cơ cấu thị trường lao

động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động Nếu thị trường lao động đang dư thừa một loại lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này đang có việc làm trong tổ chức sẽ thấy thiếu an toàn bởi họ cảm nhận được nguy cơ mất việc làm và ngược lại Do đó, công ty phải điều chỉnh chính sách

tạo động lực cho phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên

Vị thế của ngành: Có tác động rất quan trọng tới động lực của người lao

động Những ngành có vị thế cao thì động lực lao động của người lao động trong ngành đó cũng cao, nhưng không vì thế mà những doanh nghiệp trong ngành đó

không quan tâm đến việc xây dựng một chính sách tạo động lực lao động hiệu quả

Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác: Những tổ chức có chính sách

tạo động lực lao động tốt thường chiếm được vị thế cao trên thị trường Để cạnh tranh với các đối thủ này, các tổ chức khác cần điều chỉnh các chính sách tạo động lực lao động của mình trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các chính sách tạo động lực lao động của đơn vị mình và của các tổ chức khác

[5, 17, 18]

1.4 Nội dung của tạo động lực lao động

1.4.1 Tạo động lực ngay từ giai đoạn tiền sử dụng lao động

Để tạo được động lực ngay từ giai đoạn tiền sử dụng lao động thì Công ty cần quan tâm đến thực hiện các hoạt động như:

Công ty phải quan tâm đến việc nghiên cứu nhu cầu, mục đích của người lao động ngay từ khi họ nộp hồ sơ xin việc tại công ty, nghiên cứu mục tiêu của người lao động xem có phù hợp với mục tiêu của Công ty hay không và giúp người lao động thiết lập mục tiêu hiệu quả, khi ấn tượng ban đầu của người lao động đối với

Công ty tốt thì họ sẽ thấy hài lòng hơn, sẽ thấy sự lựa chọn của họ khi xin vào làm việc ở Công ty là đúng đắn

Tạo dựng niềm tin cho người lao động ngay từ giai đoạn tuyển dụng, trong các thông báo tuyển dụng phải nêu rõ các yêu cầu, cơ hội phát triển, các ưu đãi mà người lao động có thể nhận được, hãy làm cho người lao động hoàn toàn tin tưởng vào Công ty, cho họ thấy rằng Công ty là đích đến cuối cùng của họ

Công bằng, chuyên nghiệp và tôn trọng các ứng viên khi tuyển dụng, nghiên cứu kỹ hồ sơ của các ứng viên để hiểu rõ năng lực, nhu cầu của họ, lựa chọn đúng người cho vị trí công việc cần tuyển Sử dụng các test phỏng vấn phù hợp và linh hoạt để lựa chọn ra được ứng viên phù hợp với công việc của Công ty

Nghiêm túc và tích cực trong tiếp đón, nhiệt tình và chuyên nghiệp trong định hướng, giúp đỡ nhân viên mới Thông báo đầy đủ, chính xác địa điểm, thời gian hẹn gặp cho những ứng viên trúng tuyển, cử người tiếp đón họ, hướng dẫn, giúp họ làm quen với nơi làm việc mới Phân công người giúp đỡ, kèm cặp nhân viên mới để giúp họ rút ngắn được thời gian làm quen với công việc, nhanh chóng

có được các kỹ năng cần thiết để đảm bảo yêu cầu công việc mới

[5, 27]

1.4.2 Tạo động lực trong quá trình sử dụng nhân lực

1.4.2.1 Tạo động lực thông qua hoạt động giao việc cho người lao động

Thông qua hoạt động giao việc, Công ty muốn tạo ra được động lực cho người lao động thì cần phải thực hiện các hoạt động như:

Đánh giá đúng năng lực của người lao động và giao việc phù hợp với năng lực đó, xác định đúng công việc, nhiệm vụ của người lao động, phù hợp với kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động và khả năng phát triển trong tương lai của

họ

Giao nhiệm vụ rõ ràng, tránh sự chồng chéo, khi người lao động được giao nhiệm vụ rõ ràng, họ sẽ biết mình cần phải làm gì và họ sẽ cố gắng làm tốt những nhiệm vụ đó vì đó là nhiệm vụ của họ chứ không phải của ai khác

Thể hiện sự tin tưởng khi giao việc cho người lao động, khi giao việc cho người lao động, cấp trên phải thể hiện thái độ hoàn toàn tin tưởng rằng họ có thể thực hiện tốt công việc đó, nhờ vậy mà người lao động như có thêm được sự tự tin vào bản thân để cố gắng, nỗ lực thực hiện công việc được giao, không làm cho cấp trên phải thất vọng

Giao nhiệm vụ có tính thách thức cho những người có năng lực và muốn phấn đấu, Công ty cần có các biện pháp thích hợp để phát hiện ra những khả năng

và tiềm năng của người lao động như: quan sát quá trình làm việc, nghiên cứu hồ sơ

lý lịch… Khi đó, hãy giao cho họ những nhiệm vụ mang tính thách thức và khích lệ, động viên họ hoàn thành nhiệm vụ đó Cung cấp các điều kiện để người lao động thực hiện tốt công việc của mình Có thể hướng dẫn công việc hoạc trợ giúp cho người lao động khi thấy cần thiết

Giao việc đồng thời với ủy quyền, trao quyền hợp lý cho người lao động, thực hiện cơ chế trao quyền hợp lý, mở rộng quyền hạn cho những người lao động

có năng lực chủ động trong thực hiện nhiệm vụ và tự chịu trách nhiệm về công việc của mình

1.4.2.2 Tạo điều kiện cho người lao động phát triển thương hiệu cá nhân

Nhận diện, giúp đỡ người lao động vượt qua các khó khăn trong lao động, trong quá trình thực hiện công việc thì người quản lý trực tiếp phải luôn quan tâm,

hỗ trợ kịp thời cho người lao động, biết được những khó khăn mà người lao động có thể hoạc đang gặp phải trong quá trình thực hiện công việc để giúp họ vượt qua

Công bằng trong đối xử, công khai và đúng quy trình khi xét thăng tiến cho người lao động, cấp trên phải đối xử công bằng với tất cả người lao động của mình, khi xét thăng tiến, đề bạt cho người lao động phải thực hiện theo đúng quy trình được áp dụng đồng bộ trong Công ty, hoạt động này nên có sự tham gia của người lao động và thực hiện một cách công khai

Quan tâm đến lộ trình phát triển sự nghiệp của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động phát triển thương hiệu cá nhân Tạo môi trường làm việc thuận

lợi cho người lao động phấn đấu, thông qua các hoạt động như: đào tạo, mở rộng công việc… để tạo điều kiện cho người lao động có thể phát triển “thương hiệu cá nhân”

1.4.2.3 Tạo động lực thông qua việc cải thiện môi trường làm việc

Khi được làm việc trong môi trường thuận lợi, Người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, khả năng phục hồi sức khỏe cao… sẽ tạo ra động lực cho người lao động

Do vậy, Công ty cần quan tâm đến các vấn đề sau:

Tạo môi trường làm việc an toàn: đầu tư cải thiện điều kiện làm, khắc phục các điều kiện gây ảnh hưởng xấu đến người lao động như: bụi, tiếng ồn, hơi khí độc, rung động, phóng xạ…; trang bị các phương tiện bảo hộ cá nhân theo đúng quy định

Đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế: làm cho người lao động cảm thấy an toàn trước những đe dọa về tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp và những bệnh có thể xảy ra trong quá trình lao động

Đảm bảo chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý: xây dựng kế hoạch làm việc, nghỉ ngơi hợp lý phù hợp với quy định của pháp luật, đặc điểm công việc, nhu cầu

cơ bản của người lao động để tối đa hóa năng lực làm việc của họ

Ngoài ra, Công ty phải xây dựng mối quan hệ lao động lành mạnh, tạo ra bầu không khí tâm lý tốt đẹp, mọi người luôn quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau hoàn thành công việc

1.4.2.4 Tạo động lực thông qua các kênh giao tiếp và hệ thống truyền thông nội bộ

Thông qua các kênh giao tiếp, hệ thống truyền thông nội bộ người lao động

sẽ nắm bắt được các thông tin tốt hơn, có được môi trường làm việc tốt hơn, họ sẽ được chia sẽ thông tin từ nhiều phía… Để tạo động lực cho người lao động thông qua các kênh giao tiếp, hệ thống truyền thông nội bộ thì công ty nên:

 Mệnh lệnh truyền đi phải rõ ràng, chỉ đúng người, đúng việc vì ít khi nhân viên hỏi lại, ngại hỏi, hoặc không dám hỏi Truyền thông nội bộ cần có sự

tương tác đa chiều, xuyên suốt, không đơn thuần là những mệnh lệnh, vì mỗi cá nhân đều có nhu cầu được lắng nghe, được nói và được tôn trọng

 Ngoài các thiết bị như: điện thoại, e-mail, trang web và cẩm nang nội bộ… nên có những cuộc gặp gỡ trực tiếp, mà ở đó nhân viên được phép nói không, được phép đề đạt ý kiến, đóng góp cho chiến lược của công ty, giải tỏa được những vướng mắc trong công việc và trong cuộc sống

 Phải thiết lập được kênh giao tiếp hiệu quả giữa nhà quản lý và người lao động để có thể lắng nghe được những gì người lao động nói, biết được họ cần

gì, muốn gì để có các biện pháp thích hợp tạo động lực lao động cho họ

 Tăng cường cải thiện và phát triển quan hệ lao động trong Công ty, tăng chỉ số gắn kết giữa người lao động với Công ty

1.4.2.5 Tạo động lực thông qua hệ thống thù lao, phúc lợi lao động

Thù lao, phúc lợi là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động Do đó, trong việc trả lương, thưởng, phụ cấp hay phúc lợi cho

người lao động để tạo được động lực cho họ Công ty cần chú ý đến các vấn đề sau:

Đối với trả lương cho người lao động:

-Tiền lương mà Công ty trả phải đảm bảo không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động Nhưng tốc độ tăng tiền lương không vượt quá

tốc độ tăng năng suất lao động bình quân

- Tiền lương phải được trả theo từng loại công việc, chất lượng, hiệu quả công việc Có sự phân biệt giữa các điều kiện lao động, cường độ lao động Đối với những công việc như nhau thì được trả lương ngang nhau

- Đảm bảo tính chính xác và công bằng trong việc trả lương cho người lao động

- Quy chế trả lương phải công khai, áp dụng đồng bộ trong Công ty

Đối với phụ cấp, trợ cấp: Công ty cần chi trả đầy đủ và kịp thời các chế độ

phụ cấp, trợ cấp (nếu có) của người lao động Các chế độ phụ cấp phải đảm bảo tăng thêm thu nhập cho người lao động, giúp đỡ được họ khi gặp khó khăn và bù đắp được các hao phí cả về thể chất lẫn tinh thần của họ

Về việc trả thưởng:

- Số lượng tiền thưởng mà người lao động nhận được phải đảm bảo rằng có ý nghĩa với cuộc sống của họ, tức là phải thỏa mãn được một số mong muốn nào đó của họ

- Việc trả thưởng phải có căn cứ cụ thể, liên quan đến số lượng, chất lượng hoặc kết quả thực hiện công việc của người lao động

- Đảm bảo mối quan hệ phù hợp về mức thưởng, tránh bình quân, kết hợp hài hòa các dạng lợi ích

- Thưởng phải linh hoạt cả về hình thức thưởng cũng như mức thưởng, ngay cả khi Công ty có gặp phải khó khăn thì vẫn có tiền thưởng cho người lao động

- Quy chế thưởng phải công khai, minh bạch và được triển khai đến từng người lao động Trong quá trình xét thưởng phải có sự tham gia của tập thể người lao động hoạc đại diện của họ

Các chế độ phúc lợi cho người lao động: Các chế độ phúc lợi phải đảm bảo

tính phù hợp, phải xuất phát từ chính nhu cầu đang cấp thiết của đa số người lao động trong công ty Việc trả phúc lợi phải đảm bảo rõ ràng, chính xác, công bằng và kịp thời

hoàn thành tốt công việc, tiết kiệm nguyên vật liệu …đi cùng với biểu dương thì nên có phần thưởng để tăng hiệu quả tạo động lực

- Nên khen ngợi một cách công khai, rộng rãi trước toàn thể công ty để tạo ra được phong trào thi đua, phấn đấu trong tập thể người lao động

- Sử dụng nghệ thuật Thưởng – Phạt hiệu quả: thưởng công khai, phạt kín đáo, Công ty nên khen thưởng cho người lao động ngay khi có thể nhưng cần cân nhắc cẩn thận khi phạt họ, đặc biệt là phạt công khai

1.4.2.7 Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực

Tất cả các chính sách của Công ty đều có ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động Đối với chính sách đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực để tạo động lực cho người lao động thì Công ty nên thực hiện như sau:

- Tạo điều kiện để người lao động được học tập nâng cao trình độ của mình, việc đào tạo này nên phù hợp với nhu cầu của người lao động theo từng bậc trình độ và theo từng loại kiến thức, kỹ năng

- Giao cho người lao động những nhiệm vụ có tính thách thức và khích lệ, động viên, giúp đỡ họ hoàn thành công việc này, sẽ giúp người lao động phát triển được bản thân, tăng sự thỏa mãn với công việc của họ

- Sau khi đào tạo nên bố trí cho họ công việc có tính phức tạp hơn hoạc có tính trách nhiệm cao hơn để tạo cho họ hứng thú trong công việc

1.4.2.8 Tạo động lực thông qua việc đánh giá thực hiện công việc

Để hoạt động này tạo ra được động lực cho người lao động thì Công ty cần thực hiện như sau:

- Đánh giá thực hiện công việc thường xuyên và công tâm, phải gắn kết quả đánh giá đó với tiền lương, tiền thưởng hay với cơ hội thăng tiến trong công việc của người lao động

- Xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, mang tính định lượng cao để việc đánh giá dễ dàng hơn và chính xác Các tiêu chí đánh giá phải được áp dụng một cách đồng bộ và thống nhất trong toàn công ty

- Lắng nghe phản hồi từ phía người lao động, cùng với họ xem xét lại toàn bộ quá trình thực hiện công việc để đưa ra kết quả đánh giá chính xác nhất và có những biện pháp nhằm giúp họ phát triển hơn

1.4.3 Tạo động lực giai đoạn hoàn tất quá trình sử dụng lao động

Không phải khi người lao động kết thúc quá trình làm việc tại Công ty thì Công ty không còn quan tâm gì đến họ nữa, mà vẫn phải quan tâm đến các chính sách đối với người lao động về hưu hay không còn làm việc ở Công ty nữa để tạo động lực cho những người lao động đang làm việc tại Công ty, Công ty cần thực hiện một số hoạt động sau:

Tạo cho người lao động niềm tin rằng họ luôn được đối xử một cách tốt nhất, công bằng, được ghi nhớ công sức đóng góp ngay cả khi họ về hưu hay không còn làm việc ở Công ty nữa như: giải quyết đầy đủ các chế độ mà họ được hưởng Ngoài ra, Công ty có thể tổ chức các buổi chia tay nhằm cảm ơn sự cống hiến của

họ cho Công ty, kèm với đó là những món quà lưu niệm của Công ty tặng họ…

Tạo dựng các kênh liên hệ với những người lao động cũ, những người đã về hưu để xây dựng những chính sách nhằm giúp đỡ họ khi họ gặp khó khăn như: Công ty có thể xây dựng nhà tình thương cho những người lao động về hưu neo đơn, không nơi nương tựa…

1.5 Các chỉ tiêu đánh giá động lực lao động

Để đánh giá xem người lao động trong công ty có động lực lao động hay không chúng ta có thể dựa vào rất nhiều các tiêu chí khác nhau như: năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, mức độ hài lòng trong công việc, sự gắn bó của người lao động… Sau đây là một số tiêu chí cụ thể:

Năng suất lao động: Nếu năng suất lao động của người lao động tăng lên

trong khi các điều kiện về máy móc trang thiết bị phục vụ cho thực hiện công việc

không có sự thay đổi đáng kể so với trước thì có thể nói rằng, người lao động trong công ty đã có động lực làm việc

Chất lượng sản phẩm: Nếu như chất lượng sản phẩm được nâng cao thì có

thể người lao động có động lực làm việc, tức là, số lượng các sản phẩm đạt yêu cầu tăng lên, cùng với đó là số sản phẩm xấu, hỏng không đạt yêu cầu giảm xuống

Tiết kiệm nguyên vật liệu: Khi Công ty tạo ra được động lực cho người lao

động, họ sẽ có ý thức tiết kiệm nguyên vật liệu cho công ty hơn để tăng lợi nhuận cho Công ty Do đó, có thể nói rằng số lượng nguyên vật liệu tiết kiệm được tăng lên thì người lao động có động lực làm việc

Sáng kiến cải tiến kỹ thuật: Có thể nói rằng mức độ đóng góp của người lao

động cho công ty mà lớn, số sáng kiến cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả làm việc nhiều thì người lao động có động lực làm việc

Số vi phạm kỷ luật lao động: Nếu số vi phạm kỷ luật giảm thì có thể nói rằng

người lao đông có động lực làm việc và ngược lại, số vi phạm kỷ luật mà tăng thì người lao động chưa có động lực làm việc Vì khi có động lực lao động họ sẽ nâng cao ý thức, tính trách nhiệm với công việc ví dụ như: không còn đi trễ về sớm, không gây lộn, đánh nhau tại nơi làm việc …

Mức độ hài lòng của người lao động: Nếu như mức độ hài lòng trong công

việc của người lao động cao thì chắc chắn rằng họ có động lực lao động Vì khi có động lực lao động họ được đảm bảo về thù lao, phúc lợi công bằng, hợp lý, họ được tôn trọng, có môi trường làm việc thân thiện, thoải mái …

Mứcđộ gắn bó của người lao động với công ty: người lao động mà gắn bó

với công ty lâu dài, thâm niên làm việc ngày càng tăng thì chắc chắn công ty đã tạo được động lực lao động cho họ

1.6 Vai trò của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp:

Tạo động lực là một phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm việc Thực tế này đóng vai trò chính trong quản lý hiệu quả làm việc mà các nhà quản lý luôn quan tâm Nhân viên phải hiểu được mục tiêu và tầm quan trọng của hiệu suất công việc, đồng thời cũng phải có động lực để theo đuổi mục tiêu đó