Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Thương mại FPT

Nhận thức được tầm quản trị của nguồn nhân lực với hiệu quả sản xuất kinh doanh, trong các doanh nghiệp thương mại đã rất quan tâm đến vấn đề hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân vi

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ iv

ĐỀ TÀI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI FPT 1

LỜI NÓI ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài 3

2.1 Đề tài nghiên cứu trong nước: 4

2.2 Đề tài nghiên cứu quốc tế: 6

3 Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu 7

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8

5 Phương pháp nghiên cứu 8

6 Kết cấu của Luận án 11

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP 12

1.1 Các khái niệm liên quan 12

1.1.1 Lực lượng bán hàng 12

1.1.2 Nhu cầu 12

1.1.3 Động lực làm việc 12

1.1.4 Tạo động lực làm việc 13

1.1.5 Đãi ngộ nhân sự 13

1.2 Các nội dung của tạo động lực cho lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

14

1.2.1 Một số học thuyết tạo động lực cho lực lượng bán hàng 14

1.2.2 Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng 22

1.2.3 Vai trò của việc khuyến khích động viên cho lực lượng bán hàng 22

1.2.4 Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng 23

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng

29

1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động 29

1.3.2 Các nhân tố thuộc tổ chức 30

1.3.3 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài công ty 34

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI FPT

36

2.1 Khái quát về Công ty TNHH Thương mại FPT 36

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 36

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 37

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thương mại FPT 38

2.1.4 Tình hình kinh doanh và nhân sự FTG (2009-2013) 39

2.2 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Thương Mại FPT 41

2.2.1 Những điểm khái quát trong việc ứng dụng các học thuyết tại FTG 42

2.2.2 Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng 44

2.2.3 Mô hình và qui trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại FTG 57

2.2.4 Các nhân tố ảnh hướng tới LLBH tại FTG 58

2.3 Các kết luận thực trạng vấn đề tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Thương mại FPT 65

2.3.1 Những thành công đạt được 65

2.3.2 Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại 68

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI FPT

75

3.1 Phương hướng hoạt động của Công ty TNHH Thương mại FPT 75

3.1.1 Mục tiêu 75

3.1.1 Định hướng phát triển nhân sự giai đoạn (2014-2020) 76

3.2 Quan điểm giải quyết vấn đề “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho LLBH tại Công ty TNHH Thương mại FPT” 77

3.3 Đề xuất giải pháp đối với FTG trong công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công ty 78

3.3.1 Nhóm giải pháp liên quan đến biện pháp tài chính 79

3.3.2 Nhóm giải pháp liên quan đến biện pháp phi tài chính 80

3.3.3 Giải pháp khác 87

3 4 Gợi mở hướng nghiên cứu tiếp theo: Ban nhân sự thiết kế hoặc tìm ra công cụ đo lường động lực của người lao động 88

KẾT LUẬN 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

LLBH : Lực lượng bán hàng

FTG : Công ty TNHH Thương mại FPT

FDC : Công ty TNHH phân phối FPT

F9 : Công ty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FTP : Công ty TNHH Sản phẩm Công nghệ FPT

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của FTG giai đoạn 2009 – 2013 38

Bảng 2.2 Báo cáo tuyển dụng FTG 2013 40

Bảng 2.3: Lương tháng trung bình của NVKD 43

Bảng 2.4: Thu nhập trung bình/năm của Cán bộ kinh doanh FTG 44

Bảng 2.5: Qui định định mức phụ cấp điện thoại cho Nhóm kinh doanh 44

Bảng 2.6: Qui định về định mức tiếp khách hàng tháng 45

Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh của FTG giai đoạn 2014 – 2020 75

iii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abram Maslow 14

Hình 1.2: Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg 16

Hình 1.3: Một số công việc chủ yếu của LLBH ……… 33

Sơ đồ 1.1: Qui trình tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng ……… 22

Sơ đồ 1.2: Lộ trình công danh cho LLBH ……… 25

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty 38

iv

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1.: Tình hình nhân sự FTG (2009-2013) 39

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nhân sự FTG 2013 39

Biểu đồ 2.3: Phân cấp cán bộ theo Rank ………… 40

Biểu đồ 2.4: Đánh giá về đãi ngộ tài chính FTG 47

Biểu đồ 2.3: Tạo sự thăng tiến cho LLBH 48

Biểu đồ 2.6: Chất lượng chương trình đào tạo của công ty 49

Biểu đồ 2.7: Một số đãi ngộ khác thông qua làm giàu công việc 52

Biểu đồ 2.8: Mức độ yêu thích công việc ……… 52

Biểu đồ 2.9: Đánh giá về điều kiện làm việc 53

Biểu đồ 2.10: Một số đãi ngộ khác thông qua môi trường làm việc ………54

Biểu đồ 2.11: Đánh giá về các chính sách, qui định ban hành……… 55

Biểu đồ 2.12: Nhân tố ảnh hưởng tới LLBH tại FTG ……… 58

Biểu đồ 2.13: Nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực None Sales và Sales……… 58

Biểu đồ 2.14: Nhân tố ảnh hưởng tới LLBH theo thâm niên 59

Biểu đồ 2.15: Lương, thưởng, phúc lợi hấp dẫn theo giới tính 60

Biểu đồ 2.16: Cơ hội phát triển 61

Biểu đồ 2.17: Nhóm tiêu chí năng lực của lãnh đạo FTG ảnh hưởng LLBH 62

Biều đồ 2.18: Sự khác biệt yếu tố ảnh hưởng tới việc giữ chân LLBH ở lại hay rời khỏi FTG 64

Biểu đồ 2.19: Mức độ hài lòng với công tác tạo động lực 71

ĐỀ TÀI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG BÁN

HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI FPT

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, mỗi doanh nghiệp đều cố gắng tìm kiếm cho mình một lợi thế cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển trên thị trường Những lợi thế cạnh tranh đó được thể hiện qua hệ thống cơ sở vật chất hiện đại, tiềm lực tài chính vững mạnh, Và một yếu tố không thể thiếu đó chính là nguồn nhân lực có chất lượng Chính vì vậy công tác Quản trị nguồn nhân lực lại càng được quan tâm Chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực khác như Quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị marketing, kế toán quản trị

… nhưng rõ ràng Quản trị tài nguyên nhân sự đóng vai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình, và theo đó công tác tạo động lực cho người lao động lại càng trở nên có ý nghĩa

Chúng ta có thể nói truyền đam mê và cảm hứng cho nhân viên chính là một công cụ lãnh đạo tuyệt vời mà các nhà quản lý phải luôn hướng đến Nó sẽ giúp nhà lãnh đạo có được một đội quân thiện chiến, tình nguyện và quên mình Khi bạn truyền cảm hứng, điều đó cũng có nghĩa là bạn sẵn sàng lắng nghe cảm xúc của người khác và hướng chúng theo mình Nếu nhà quản lý có thể tạo niềm tin cho nhân viên, họ có thể biết tất cả những con sóng nhỏ đang mang đến những hậu quả khó lường để ngăn chặn chúng và còn hơn thế nữa

Đối với một doanh nghiệp thương mại, lực lượng bán hàng chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ nhân lực của công ty Họ là những cánh tay đắc lực giúp công ty thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng, theo dõi hoạt động của các đối thủ cạnh tranh hay tìm kiếm những cơ hội kinh doanh mới , họ có vai trò quyết định sự thành bại của công ty

Làm thế nào để thu hút và giữ chân được những “người bán hàng xuất sắc” đồng thời có thể phát huy tối đa năng lực làm việc của họ trở thành câu hỏi cấp thiết trong công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp Nhận thức được tầm quản trị của nguồn nhân lực với hiệu quả sản xuất kinh doanh, trong các doanh nghiệp thương mại đã rất quan tâm đến vấn đề hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên bán hàng, coi đây là mục tiêu chiến lược để doanh nghiệp không ngừng phát triển và khẳng định vị trí trên thị trường

Công ty TNHH Thương mại FPT (FPT Trading – gọi tắt là FTG) hiện đang đứng vị trí số 1 ở Việt Nam trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm công nghệ thông tin và viễn thông Đây cũng chính là lĩnh vực mang lại doanh thu lớn nhất cho Tập đoàn FPT FTG hiện có mạng lưới phân phối lớn nhất tại Việt Nam với hơn 1.500 đại lý tại 64/64 tỉnh thành trong toàn quốc Đội ngũ cán bộ nhân viên của FPT Trading lớn mạnh không ngừng, hiện tại FPT Trading đang hoạt động theo một mô hình thống nhất từ Tập đoàn, FTG đến các đơn vị thành viên, lực lượng bán hàng chiếm đa số trong cơ cấu lao động

Tuy nhiên, trong thời gian làm việc tại Công ty TNHH Thương mại FPT, qua điều ta khảo sát thực tế tôi nhận thấy rằng chính sách nhân lực công ty xây dựng nhằm tạo động lực cho lực lượng bán hàng bên cạnh những thành tựu đạt được vẫn còn tồn tại ít nhiều hạn chế Điều này chưa thực sự tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp Thực tế đã chỉ ra rằng, trong các năm vừa qua theo báo cáo tuyển dụng của Ban Nhân sự, tỷ lệ nhảy việc của đội ngũ bán hàng (Sales) trong các công ty thành viên FTG cao hơn so với khối nhân sự thuộc nhóm hỗ trợ Trong đó, Sales nghỉ việc cũng tập trung phần đông vào các nhân sự được đánh giá làm việc tốt, có kinh nghiệm về bán hàng phân phối sản phẩm công nghệ thông tin, có nhiều nhân sự được “cầu hiền” từ chính các công ty

là đối thủ cạnh tranh của FTG như: Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí (PSD), Công ty Cổ phần Thế Giới Số (Digiworld Corporation - DGW) hay Tập đoàn công nghệ CMC … Tại sao Sales bỏ việc? Phải chăng các nhân viên

không tìm ra được sự thỏa mãn trong công việc tại FTG, điều này lớn dần theo thời gian và thúc đẩy họ tìm việc mới và gia nhập vào tổ chức khác

Cuộc chiến giành giật nhân tài không chỉ dừng lại ở khâu tuyển dụng, tuyển được người “phù hợp” đã khó, song làm sao để giữ chân được họ còn có ý nghĩa quan trọng hơn vì chính vốn tri thức của nhân viên được coi là tài sản của chính tổ chức Các nhân viên kỳ cựu có những thông tin giá trị về quy trình hoạt động, các giá trị công tác và nhu cầu của khách hàng “ Vào 5 giờ chiều, 95% tài sản của chúng tôi bước ra khỏi cửa”, theo lời một lãnh đạo của viện SAS, một công ty phần mềm thống kê hàng đầu “Chúng tôi phải tạo ra một môi trường làm cho họ mong muốn quay trở lại vào sáng hôm sau”

Một vấn đề là nhiều nhân viên không quay trở lại vào sáng hôm sau, hiện tượng này cũng diễn ra phổ biến ở đội ngũ bán hàng của FTG? Đâu là lý do chính lý giải hiện tượng trên khi mà tập đoàn FPT được biết đến bởi nét đặc trưng về văn hóa Doanh nghiệp Bản thân tôi lại là Cán bộ tuyển dụng làm việc trong Ban Nhân

sự của FTG, đồng nghĩa với việc chứng kiến những đồng nghiệp đi tìm lại sự thỏa mãn trong công việc ở đơn vị mới là việc Nhóm tôi lại khẩn trương tuyển người thay thế, nhiều khi chính bản thân tôi tự đặt câu hỏi cho mình cho việc nguyên nhân chính xuất phát từ đâu? Làm sao để có thể giữ chân được những đồng nghiệp trong FTG

Sau khi lĩnh hội được các kiến thức quý báu do các Thầy Cô truyền đạt trong quá trình học tập tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, cũng như nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề, học viên đã mạnh dạn lựa chọn đề tài

“Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Thương mại FPT “ làm luận văn tốt nghiệp với mong muốn góp một phần công sức

của mình vào vịêc hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại FPT Trading trong giai đoạn hiện tại cũng như trong tương lai

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

Đã có các đề tài nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến vấn đề này,

cụ thể như sau:

2.1 Đề tài nghiên cứu trong nước:

Đề tài Luận văn Thạc sỹ “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động làm việc tại khối Quản trị Nhân lực – ngân hàng TMCP Kỹ thương – Techcombank”, tác giả- Vũ Văn Dương Với phương pháp nghiên cứu được sử

dụng là phương pháp phân tích, tổng hợp và đánh giá số liệu, kết hợp với phương pháp thu thập số liệu, phuơng pháp điều tra khảo sát bám sát, tác giả bài viết đã đi sâu phân tích về hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động làm vịêc tại khối Quản trị Nhân lực Techcombank Bài viết lý luận chặt chẽ, mở ra nhiều ý tưởng táo bạo trong đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động làm vịệc tại khối Quản trị Nhân lực Song cũng chính đối tượng, phạm vi nghiên cứu ở đề tài này khác với tạo động lực cho lực lượng bán hàng

Đề tài Luận văn Thạc sỹ : “Tạo động lực cho các nhà quản trị trong các doanh nghiệp thương mại nhà nước” của ThS Bùi Minh Lý, đề tài nghiên cứu cấp

Bộ, ĐHTM

Trong đề tài nghiên cứu này, ThS Bùi Minh Lý đã đi sâu nghiên cứu về tạo động lực cho cấp nhà quản trị trong các DN nhà nước Từ việc nghiên cứu thực trạng, đề tài đã đưa ra các biện pháp rất cụ thể, có tính khả thi cao về tạo động lực cho các nhà quản trị trong các DN thương mại nhà nước Tuy nhiên việc tạo động lực cho cấp nhà quản trị trong các DN thương mại nhà nước khác với tạo động lực cho LLBH trong các DN thương mại

Đề tài luận văn Thạc sỹ: “Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng của Công Ty TNHH thương mại Đào Dương” của Nguyễn Thị Thanh Tâm,

TS Nguyễn Văn Chung hướng dẫn, ĐH TM

Đề tài đã đi sâu nghiên cứu về công tác tạo động lực cho LLBH của công ty TNHH thương mại Đào Dương theo hướng bằng các biện pháp tài chính và phi tài chính Tuy nhiên phần thực trạng và giải pháp còn mang tính lí thuyết, chưa làm nổi bật được nội dung nghiên cứu

- Đề tài, Luận văn thạc sĩ kinh tế “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu (EUROWINDOW CO, LTD)” của Đỗ Thị

Thu (2008) Luận văn đã phân tích được thực trạng các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần cho người lao động, làm rõ các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại Công ty từ đó đưa ra các giải pháp Tuy nhiên, các biện pháp tạo động lực đưa ra phân tích mới chỉ tập trung vào biện pháp kích thích vật chất là chính sách lương, thưởng, phúc lợi; biện pháp kích thích tinh thần mới chỉ phân tích đến các yếu tố bố trí phân công công việc, sự quan tâm của lãnh đạo và điều kiện làm việc; các hoạt động khác như đào tạo, đánh giá THCV, phân tích công việc, đề bạt thăng tiến… chưa được đánh giá để đưa ra bức tranh tổng thể

về công tác tạo động lực lao động tại Công ty Tác giả cũng chưa đánh giá được

được các nhu cầu của người lao động và mức độ quan trọng của các nhu cầu để từ

đó có các biện pháp tạo động lực phù hợp trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu hợp

lý của người lao động

- Luận văn thạc sỹ kinh tế, “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tập đoàn, FTG Xi măng Việt Nam’’ của Mai Quốc Bảo (2010) Luận

văn đã có tiến hành điều tra khảo sát nhu cầu và mức độ ưu tiên của các nhu cầu của người lao động; đưa ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của người lao động Luận văn phân tích khá đầy đủ sự tác động của các chính sách quản trị nhân lực lên từng nhóm đối tượng khác nhau (theo tuổi, giới tính, chức danh công việc, đơn vị thành viên ) Tuy nhiên, luận văn lại chưa phân tích sâu đến khía cạnh phong cách lãnh đạo, sự hỗ trợ của cấp quản lý đối với người lao động trong thực hiện công việc, trong đó có hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cho

nhân viên Trong khi đó phong cách, phương pháp, sự quan tâm của người quản lý

sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên

- Luận văn thạc sỹ kinh tế, “Hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Tập đoàn, FTG Điện Lực Dầu Khí Việt Nam” của Nguyễn Ngọc Anh

(2011) Luận văn đã phân tích được thực trạng các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần cho người lao động, làm rõ các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại Công ty và đã có tiến hành điều tra khảo sát nhu cầu

và mức độ ưu tiên của các nhu cầu của người lao động; đưa ra các biện pháp tạo

động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của người lao động Bên cạnh đó, luận văn có một hướng tiếp cận mới đó là là áp dụng học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực, giúp mục tiêu của cá nhân và mục tiêu tổ chức được thống nhất, góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Tuy nhiên, luận văn đề xuất một số giải pháp còn khá chung, chưa đưa ra được nguồn kinh phí lấy từ đâu ra

để thực hiện các giải pháp về kích thích tao động lực cho người lao động qua công

cụ tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi một số giải pháp đề ra nhưng rất khó thực

hiện

2.2 Đề tài nghiên cứu quốc tế:

Master thesis “The role of motivation in Human Resource management: Importance of motivation factors among future business persons”, Author: Michal

Kirstein, Supervisor: France Jorgensen

Mục đích của bài viết này là chỉ ra các yếu tố tạo động lực được xem là quan trọng nhất cho sinh viên mới ra trường

Những kiến thức từ phần lý thuyết của bài viết này kết hợp với các kết quả của nghiên cứu có thể hữu ích cho các nhà quản lý tìm ra cách thức đối phó với các sinh viên mới tốt nghiệp và cho các chuyên gia nhân sự người chuẩn bị các chiến dịch tuyển dụng tập trung vào việc thu hút sinh viên

Mẫu điều tra được sử dụng là 300 người, người trả lời được yêu cầu xếp hạng các yếu tố động lực theo thứ tự tầm quan trọng của họ

Kết quả cho thấy đối với các bạn sinh viên mới ra trường thì sự hứng thú trong công việc và lương hấp dẫn là điều quan trọng nhất

Bài viết đã sử dụng số liệu từ mẫu điều tra phân tích, làm rõ vai trò của các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực Song, bài viết mới chỉ đi sâu phân tích tạo động lực cho nhóm sinh viên mới tốt nghiệp

Master Thesis “Employee motivation in medium-sized Manufacturing enterprises”, Author: Malin Edlund and Hana Nilsson

Với phương pháp nghiên cứu tài liệu, tổng hợp và xử lý số liệu tác giả Malin Edlund và Hana Nilsson đã làm rõ tạo động lực cho người lao động trong Doanh nghiệp sản xuất qui mô vừa Đề tài làm rõ nhiệm vụ nghiên cứu khi trả lời được câu hỏi: Cách thức mà các nhà Quản lý Swedish tạo động lực cho người lao động trong Doanh nghiệp của họ như thế nào? Mối quan hệ giữa giới tính và tạo động lực? Mối quan hệ giữa tuổi và tạo động lực? Bài viết chỉ ra rằng các nhà Quản lý cần quan tâm đến cả nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài Doanh nghiệp trong việc tạo động lực cho người lao động Đồng thời làm rõ giới tính và tạo động lực, chìa khóa

để tạo ra động lực làm việc cho mọi người một cách công bằng Câu hỏi nghiên cứu thứ 3, chỉ ra được người lao động ở các độ tuổi khác nhau cũng có nhu cầu riêng trong việc tạo ra sự thỏa mãn công việc của riêng họ Bài luận văn Thạc sỹ của tác giả Malin Edlund và Hana Nilsson đã có cách tiếp cận khá mới mẻ khi đi giải quyết hai câu hỏi về biến: tuổi và giới tính với công tác tạo động lực, song phạm vi lại chỉ dừng lại ở Doanh nghiệp sản suất qui mô vừa

Nhìn chung, các nghiên cứu và đề tài của các tác giả trước đó đều đã đề cập đến một khía cạnh nhất định của vấn đề, đề cập đến các công cụ tài chính, phi tài chính tác động như thế nào đến tạo động lực cho cán bộ nhân viên Song chưa có bài viết nào chỉ ra Tác động của năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn công vịêc của nhân viên ra sao, đồng thời cũng chưa có bài viết nào phân tích về thuyết Maslow

và thuyết khuyến khích theo mục tiêu với công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng Đề tài của tôi sẽ làm rõ nội dung này Hơn thế nữa, tại Công ty TNHH Thương mại FPT đến nay chưa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề “tạo động lực cho LLBH”

3 Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu

Như đã trình bày ở trên về tính cấp thiết của công tác tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại Công ty TNHH Thương mại FPT, đề tài này có một số mục tiêu sau:

 Hệ thống hóa một số lý thuyết cơ bản về tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại các DN

 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Thương mại FPT, từ đó chỉ ra những mặt mạnh, mặt yếu còn tồn tại cần giải quyết và nguyên nhân của những vấn đề đó

 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Thương mại FPT

 Câu hỏi nghiên cứu:

+ Sự khác biệt về yếu tố tạo động lực cho người lao động nói chung và lực lượng bán hàng là gì?

+ Yếu tố nào là quan trọng trong việc tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Thương mại FPT

+ Công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Thương mại FPT đã đạt được những thành tựu gì, có hạn chế gì và nguyên nhân của những hạn chế đó là gì?

+ Giải pháp hợp lý nhất tạo động lực cho lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Thương mại FPT là gì?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại FTG

5 Phương pháp nghiên cứu

Để phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Thương mại FPT, học viên đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu:

 Phương pháp nghiên cứu tài liệu: bao gồm tài liệu nội bộ FTG, tài liệu tập đoàn và phương tiện thông tin đại chúng

+ Tài liệu nội bộ doanh nghiệp: báo cáo nhân sự 3B, qui định, chính sách nhân sự về lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, báo cáo khảo sát đào tạo, báo cáo khảo sát 100 nơi làm việc tốt nhất 2013 do Anphabel thực hiện, …

+ Tài liệu thông tin đại chúng: thông tin thu thập qua các phương tiện báo chí, Internet, khảo sát lương của HR global, Tower Watson…

 Phương pháp phỏng vấn: Đối tượng tham gia phỏng vấn chính là đại diện Ban lãnh đạo FTG, quản lý Nhân sự của các Công ty thành viên, mỗi người 20 phút xoay quanh các vấn đề về công tác tạo động lực tại FTG Phỏng vấn các vị trí này

để làm rõ theo quan điểm của lãnh đạo Doanh nghiệp, trưởng ban Nhân sự, phụ trách nhân sự tại công ty thành viên đánh giá như thế nào về công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công ty Ngoài ra, phương pháp phỏng vấn này còn được tiến hành cho Nhóm đội ngũ bán hàng nghỉ viêc, qua đó có thể tìm hiểu được nguyên nhân họ nghỉ việc có phải xuất phát từ lý do tạo động lực kém hay còn lý

do nào khác quan trọng hơn Mặt khác, với nhân sự nghỉ việc, những ý kiến đóng góp của họ thường có mức độ tin tưởng cao vì vào thời điểm đó thì suy nghĩ của họ

sẽ không bị tác động bởi những yếu tố bên ngoài

+ Tổng Giám Đốc: Ông Trần Quốc Hoài

+ Tổng Giám Đốc Công ty TNHH phân phối FPT (FDC): Ông Trần Quốc Hoài

+ Tổng Giám đốc Công ty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT (F9): Ông Trần Quốc Bình

+ Tổng Giám đốc Công ty TNHH Sản phẩm Công nghệ FPT (FTP): Ông Bùi Ngọc Khánh

+ Trưởng Ban Nhân sự FTG: Bà Nguyễn Thị Minh Hiền

+ Phụ trách Nhân sự FDC: Bà Nguyễn Thị Mai Lan

+ Phụ trách Nhân sự F9 : Bà Nguyễn Minh Huệ

+ Phụ trách Nhân sự FTP: Ông Nguyễn Thanh Bình

+ Đội ngũ bán hàng nghỉ việc:

 Phương pháp khảo sát online diện rộng

Tận dụng lợi thế là Công ty hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực Công nghệ thông tin, theo đó để tiết kiệm thời gian và công sức xử lý số liệu, học viên đã dùng phương pháp khảo sát online diện rộng với công cụ Google docs

+ Đối tượng: Phiếu điều tra khảo sát được gửi cho nhân viên bán hàng toàn quốc tại công ty với hình thức và nội dung cụ thể được thể hiện ở phụ lục 2 và phụ lục 3)

Phiếu điều tra khảo sát online diện rộng bao gồm: khảo sát sơ bộ và khảo sát chuyên sâu

Khảo sát sơ bộ: Nội dung được thể hiện trong phụ lục 2, các câu hỏi được thiết kế cho việc tổng hợp số liệu để phân tích và đánh giá biện pháp tạo động lực

mà FTG đang triển khai Khảo sát sơ bộ gồm 4 nội dung chính: nhận xét về công việc, đánh giá về tiền lương – thưởng, phúc lợi xã hội, điều kiện và môi trường làm việc, mức độ thoản mãn trong công việc Trong đó chủ yếu là câu hỏi đóng, có duy nhất 1 câu hỏi mở để ghi nhận những đề xuất của cán bộ nhân viên đối với Ban lãnh đạo liên quan đến công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng – lực lượng nòng cốt tại FTG Trong mỗi câu hỏi đóng, cán bộ nhân viên có thể lựa chọn đáp án phù hợp nhất với mình Ngoài ra, để phục vụ cho quá trình thống kê và xử lý dữ liệu sau này, phần lớn câu hỏi trong Phiếu điều tra được thiết kế dưới dạng cho điểm Thang điểm là từ 1 đến 5, (1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Bình thường; 4: Đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý)

Khảo sát chuyên sâu: Nội dung được thể hiện trong phục lục 3, các câu hỏi được thiết kế cho việc phân tích và đánh giá các nhân tố tác động tới tạo động lực cho LLBH tại FTG, đồng thời có dữ liệu làm căn cứ cho việc đề xuất giải pháp ở Chương 3 của Luận án

+ Phương pháp: Sử dụng công cụ Google docs (khảo sát online)

Bước 1: Soạn thảo nội dung phiếu điều tra

Bước 2: Gửi qua email link khảo sát cho đối tượng tham gia khảo sát

Bước 3: Tổng hợp và phân tích số liệu

+ Thời gian: từ 03/08/2013-01/04/2014

6 Kết cấu của Luận án

Chương 1: Một số vấn đề lí luận cơ bản về tạo động lực cho lực lượng bán hàng

của Doanh nghiệp Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Thương mại FPT

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị đối với công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Thương mại FPT

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC

LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm liên quan

Nhu cầu được hiểu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người

có thể cảm nhận được Trạng thái ý thức thiếu hụt đó phát sinh có thể do sự đòi hỏi của sinh lý, của môi trường giao tiếp xã hội hoặc do cá nhân con người về vốn tri thức và tự thể hiện [7, tr.103] Sự thiếu hụt càng cảm nhận gia tăng thì sự khao khát được thỏa mãn càng lớn và khi đó nhu cầu ngày càng tăng

Phân loại động lực làm việc

Dựa trên các quan điểm trên về động lực làm việc, ta có thể phân động lực làm việc thành 2 yếu tố cấu thành căn bản: động lực nội tại và động lực bên ngoài

 Động lực nội tại chính là các nhu cầu, mong muốn hoàn thành, thành công và hài lòng trong công việc của người lao động Người lao động có động lực

làm việc khi họ muốn tìm kiếm niềm vui, mối quan tâm, thỏa mãn trí tò mò, tự thể hiện và muốn có thử thách trong công việc

 Động lực bên ngoài được thúc đẩy bởi tất cả những yếu tố từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc của người lao động Các yếu tố bên ngoài có thể

là phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn công việc, yêu cầu công việc, hoạt động giám sát, lương thưởng và thăng tiến

1.1.4 Tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc là quá trình mà nhà Quản trị tìm ra yếu tố có tính thúc đẩy người lao động tại những thời điểm khác nhau; lựa chọn, sử dụng các chính sách phù hợp tác động vào những yếu tố thúc đẩy người lao động, từ đó kích thích người lao động nỗ lực, đóng góp hết mình vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Từ cách hiểu trên đây về tạo động lực làm việc, có thể rút ra các yếu tố chính

mà hoạt động tạo động lực cần có:

- Một là, chủ thể tạo động lực- chính là những nhà lãnh đạo/nhà quản trị

- Hai là, khách thể của tạo động lực – là những nhân viên, người lao động của nhiều cấp khác nhau, có thể là lãnh đạo cấp trung, lãnh đạo trực tiếp, hay người lao động

- Ba là, công cụ của tạo động lực – là những chính sách, chế độ mà nhà lãnh đạo sử dụng để kích thích, động viên người lao động làm việc một cách hăng say nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

 Đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tình thần của người lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc.Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm vui trong công viêc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối

xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp…

Trong doanh nghiệp thương mại, đãi ngộ phi tài chính được thực hiệnthông qua công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc

 Mối quan hệ giữa đãi ngộ nhân sự và tạo động lực cho lực lượng bán hàng

Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lƣợng và hiệu quả hoạt độn

g kinhdoanh của doanh nghiệp Trong bất kỳ doanh nghiệp nào lực lƣợng bán

có trình độ chuyên môn, có các kỹ năng giao tiếp, ứng xử cũng

là điều rất cần thiết, tuy nhiên điều đó không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt, gắn bó

với công việc, tận tâm trong công việc, không có nghĩa là hoạt động của doa

nh

nghiệp sẽ đạt kết quả tốt vì những vấn đề này còn phụ thuộc vào việc lực lượ

ng bán hàng có muốn làm việc hay không? Suy nghĩ và hành động thế nào trong khi tiến

hành công việc? Nghĩa là phụ thuộc vào nhu cầu và động cơ thúc đẩy cá nhâ

việc và góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả doanh nghiệp Điều đó c

ho thấy đãi ngộ nhân sự là phương tiện, là công cụ của tạo động lực, nó giúp nâng c

ao năng

suất lao động của lực lượng bán hàng từ đó thực hiện được các mục tiêu của doanh nghiệp

1.2 Các nội dung của tạo động lực cho lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

1.2.1 Một số học thuyết tạo động lực cho lực lượng bán hàng

1.2.1.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abram Maslow

Nhà tâm lý học người Mỹ Abram Maslow – cha đẻ của một học thuyết quản trị nhân sự nổi tiếng trên thế giới, học thuyết được đặt tên theo đúng tên gọi của ông

“Học thuyết Maslow” Trong học thuyết này, Maslow trình bày triết lý quản trị nhân sự của mình dựa vào việc khám phá và đáp ứng năm nhu cầu của người lao động

 Nhu cầu sinh lý:

Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, sinh hoạt thiết yếu, đi lại Nhu cầu này có thể được đáp ứng qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, trợ cấp đi lại, thưởng các chuyến tham quan, du lịch Để thỏa mãn nhu cầu sinh lý của người lao động, nhà quản trị phải tạo được cho người lao động một mức thu nhập đủ để đáp ứng mức sống tối thiểu như trên Khi nhu cầu sinh lý chưa được đáp ứng, người lao động sẽ sinh ra lắm tật xấu như: ăn cắp thời gian của công ty để làm thêm, nảy sinh tư tưởng “đứng núi này, trông núi nọ”

 Nhu cầu an toàn:

Khi người lao động vào làm việc trong doanh nghiệp, họ sẽ quan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì? Điều kiện làm việc ra sao? Trong quá trình làm việc có được an toàn không? Nhu cầu an toàn của người lao động gồm các nhóm nhu cầu:

 Nhu cầu an toàn về “sức khỏe và tính mạng”, để thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động, các nhà quản lý phải đầu tư trang thiết bị, bảo hộ lao động, tạo lập điều kiện làm việc đảm bảo an toàn cho người lao động Chỉ khi nào người lao động cảm thấy điều kiện làm việc của DN đảm bảo được an toàn về sức khỏe và tính mạng, lúc đó họ mới yên tâm để làm việc, yên tâm để cống hiến cho DN

 Nhu cầu an toàn về “việc làm và thu nhập”, nhà quản trị phải đảm bảo cho người lao động có việc làm đều đặn, thu nhập ổn định Chỉ khi có việc làm ổn định, người lao động mới yên tâm làm việc và làm việc tốt được

 Nhu cầu an toàn về pháp lý, nhà quản trị phải đảm bảo những việc giao cho người lao động làm là không phạm pháp Và chỉ khi người lao động biết việc mình làm là không phạm pháp họ mới có thể tự tin và quyết tâm thực hiện công việc đó đến cùng

 Nhu cầu xã hội

Nhu cầu xã hội của người lao động gồm có những nhu cầu như: nhu cầu được nhà quản lý quan tâm, chăm sóc, động viên, khích lệ, đào tạo, được giao lưu với mọi người trong xã hội

Người lao động khi sống trong một tập thể, họ muốn hòa mình và sống thân thiện với các thành viên khác trong tập thể Họ mong muốn nơi mình làm việc giống như một mái ấm gia đình Nhóm nhu cầu này là nhân tố tích cực tác động đến người lao động làm tăng năng suất và hiệu quả công việc Nhưng nó cũng có thể là yếu tố tiêu cực tạo nên một môi trường làm việc không đoàn kết khiến cho người lao động chán nản công việc Do đó, để thỏa mãn nhu cầu này, nhà quàn trị cần phải biết quan tâm, thăm hỏi, khích lệ người lao động để họ phấn đấu, cống hiến hết mình cho công ty

 Nhu cầu tự trọng

Trong một tổ chức, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, về các giá trị của con người Nhà quản trị cần phải thừa nhận “những người làm tốt và những người làm không tốt” Cần phải tuyên dương, khen thưởng, tăng lương, tăng thưởng, cất nhắc, đề bạt những người làm tốt Còn những người làm không tốt phải bị kỷ luật, trừ thưởng, cách chức, sa thải để đảm bảo tính công bằng trong tổ chức và mới làm cho người lao động yên tâm để cống hiến cho tổ chức

 Nhu cầu tự khẳng định

Trong doanh nghiệp, người lao động mong muốn được sử dụng hết khả năng, tiềm lực của bản thân để được làm việc theo chuyên môn, theo sở trường, để

tự khẳng định mình và đạt các thành quả cao trong xã hội Bởi vậy họ cần được tạo

cơ hội phát triển, cần được đào tạo, khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp và tự do phát triển nghề nghiệp để thực hiện mục tiêu cuối cùng của con người là sự hoàn thiện bản thân

1.2.1.2 Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con người hoàn toàn khác Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy người lao động làm việc

Hình 1.2: Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg

 Các yếu tố duy trì chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các

“chứng bệnh” của người lao động Tuy nhiên chúng không làm cho người lao động làm việc tốt hơn Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi người lao động lại coi

đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và có thái độ làm việc không tốt

 Các yếu tố then chốt tạo động lực là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc Khi thiếu vắng các yếu tố này, người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng, thiếu sự thích thú với công việc và gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần

Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất bại Ông đã đề nghị rằng, nên quan tâm và cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên

1.2.1.3 Thuyết X, Y của Mc.Gregor

Thuyết X và thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại được khởi xướng bởi Douglas McGregor vào thập niên 1960

 Học thuyết X

Thuyết X coi con người vốn dĩ là tiêu cực, do đó phương thức quản lý theo giả định này là cần phải thưởng nếu muốn người lao động làm việc và trừng phạt khi người lao động không làm việc Nhà quản lý theo thuyết X không tin tưởng bất

kỳ ai, họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật

Mặc dù là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người Song đây luôn là một học thuyết kinh điển, không thể bỏ qua trong việc đào tạo, huấn luyện về quản trị nhân sự trong tất cả các trường lớp Học thuyết này cũng giúp nhiều nhà quản lý nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp

Tuy nhiên, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc, con người có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong học thuyết X Ông đã hoàn chỉnh nhận xét này và đặt tên cho chúng là thuyết Y

 Học thuyết Y

Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những trách nhiệm lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự giác, sáng tạo, có lòng tự trọng Phương thức quản lý theo quan điểm Y là tin vào con người, khơi dậy nội lực, sự tự giác của con người

Khi người lao động được tạo cơ hội, được truyền cảm hứng làm việc, họ sẽ chủ động, sáng tạo trong công việc và cống hiến hết mình để đạt kết quả tốt nhất

Tuy nhiên, cũng giống như thuyết X, thuyết Y không tuyệt đối, nó được sử dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các nhà quản lý và luôn là bài học kinh điển trong quản trị nhân sự hiện đại

1.2.1.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi bổ sung bởi một số học giả khác bao gồm cả Porter và Lawer

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên, khích lệ khi họ nhận thức được bản chất và mối quan hệ tích cực giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành vi và hiệu quả làm việc Họ cho rằng với nỗ lực của mình, họ sẽ đạt được kết quả tốt hơn và nhận được phần thưởng tương xứng– những phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Muốn vậy, trước hết cần phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp

Từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình, hành động và dẫn đến kết quả, phần thưởng như kỳ vọng

1.2.1.5 Thuyết công bằng của J.Stacy Adam

Thuyết công bằng của J.Stacy Adam cho rằng con người muốn được đối xử một cách công bằng, muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu người lao động cảm thấy họ được trả

lương dưới mức đáng được hưởng, họ sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì

sự công bằng hay “sự cân bằng” Nếu người lao động nghĩ rằng đang được trả lương cao, họ sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Vì vậy, sự ghi nhận công bằng, kịp thời từ phía nhà quản lý là nhân tố hàng đầu thúc đẩy nhân viên trong quá trình làm việc Nhà quản trị có thể thiết kế và sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả nhằm thu thập phản hồi, so sánh kết quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công

việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

1.2.1.6 Quan điểm của Hackman và Oldham

Hackman và Oldham cho rằng bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, nhà quản trị cần phải làm tăng sự đa dạng và nâng cao tầm quan trọng của công việc, biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động, trao quyền tự chủ cho người lao động,

có cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động Từ đó biết được thông tin và có những biện pháp tích cực nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động

 Các học thuyết trên có các cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực làm việc nhưng chúng đều chỉ ra rằng tạo động lực có vai trò hết sức quan trọng trong công tác quản trị nhân lực của DN Vấn đề đặt ra ở đây là làm sao để nhân viên của mình có động lực làm việc tốt nhất, làm sao để họ làm việc nhiệt tình, hết mình, gắn bó và nỗ lực phấn đấu thực hiện mục tiêu chung của DN? Điều này không hề đơn giản bởi tạo động lực là công việc hết sức khó khăn, đòi hỏi sự khéo léo, uyển chuyển và không phải DN nào cũng thể làm tốt được

Nhiều người đã nhầm tưởng rằng cứ trả lương cao là người lao động sẽ làm việc và cống hiến hết mình cho DN Quan điểm đó hoàn toàn sai lầm vì lương thực chất chỉ là công cụ nhằm duy trì cuộc sống và tránh trạng thái bất mãn của người lao động hay để họ có thỏa mãn một số nhu cầu cơ bản về sinh lý, nhu cầu về an

toàn Nói như vậy không có nghĩa là phủ nhận vai trò của lương bổng trong các yếu

tố tạo động lực cho người lao động Nhưng trong thời đại ngày nay khi chất lượng cuộc sống ngày càng nâng cao để tạo động lực tốt nhất cho người lao động, DN cần phải đảm bảo quan tâm tới yếu tố môi trường làm việc và nội dung công việc

Trước hết DN cần tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp để người lao động được là chính mình, được tôn trọng, được tin cậy, được chủ động, sáng tạo và hơn nữa họ nhìn thấy được khả năng thăng tiến trong tương lai

Bên cạnh đó, nhà quản trị cần phải làm giàu công việc bằng cách làm cho công việc trở nên có ý nghĩ hơn, trao cho người lao động quyền tự chủ thực hiện công việc để họ cảm thấy yêu thích, say mê và hứng thú với công việc đó Điều này hoàn toàn phù hợp với quan điểm hai yếu tố của Herzberg và quan điểm của Hackman và Oldham

Tuy nhiên ngoài những hiểu biết chung về các yếu tố tạo động lực, nhà quản trị cũng nên tìm hiểu những đặc điểm, tính cách riêng, tâm tư nguyện vọng của từng

cá nhân và đưa ra những biện pháp tạo động lực hiệu quả để khơi dậy những sáng tạo cả nhân và quan trọng nhất là những con người khác nhau không được có những biện pháp tạo động lực giống nhau

Đó mới chính là những nhân tố có vai trò then chốt tạo động lực làm việc cho người lao động Các biện pháp tạo động lực cho LLBH trong bài khóa luận này được tiếp cận theo hướng: tạo động lực bằng các biện pháp tài chính kết hợp với biện pháp phi tài chính

1.2.2 Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng

Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải (2010), qui trình tạo động lực cho LLBH gồm 5 bước cơ bản sau:

Xác định nhu cầu (nắm bắt nhu cầu)

Phân loại nhu cầu (thứ tự ưu tiên)

Lập chương trình tạo động lực

Triển khai chương trình tạo động lực

Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực

Sơ đồ 1.1: Qui trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng

1.2.3 Vai trò của việc khuyến khích động viên cho lực lượng bán hàng

 Lợi ích của việc khuyến khích động viên

Tăng năng suất và chất lượng công việc

Hiệu quả kinh tế: chi phí ít nhưng hiệu quả cao

Củng cố sự gắn bó, tin tưởng vào tổ chức

Tăng cường quyền lực của người lãnh đạo

 Người lao động không được thỏa mãn sẽ có động lực kém khi

Người lao động nhân được cái họ không cần

Người lao động nhân được không tương xứng với đóng góp của họ

Nhận được phần ít hơn họ kỳ vọng, hy vọng trước đó

Không kỳ vọng nhiều vào tương lai

Nghĩ là xứng đáng hơn những gì nhận được

Cảm thấy không có trách nhiệm gì đối với công việc

1.2.4 Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng

1.2.4.1 Các biện pháp tài chính

Tạo động lực thúc đẩy LLBH bằng các biện pháp tài chính là sử dụng các yếu tố vật chất để nâng cao tính tích cực làm việc của LLBH Yếu tố vật chất ở đây bao gồm lương cơ bản, hoa hồng, thưởng, các khoản phụ cấp, phúc lợi xã hội Đây

là những yếu tố con người cần phải có và dùng nó để thỏa mãn các nhu cầu tối thiểu của mình

 Tiền lương:

Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất Lương là số tiền mà DN trả cho người lao động tương xứng với số lượng và chất lượng lao động

mà họ đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc được giao Tiền lương

cơ bản được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp và mức tiêu hao sức lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng công việc

 Tiền thưởng, lương khoán, hoa hồng

Tiền thưởng là những khoản tiền mà DN trả cho LLBH do họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức qui định bao gồm thưởng năng suất, thưởng theo kết quả kinh doanh, thưởng do hoàn thành tiến độ sớm Khoản tiền thưởng này cùng với tiền lương tạo thành khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của LLBH

Hệ thống hoa hồng có thể gồm một số dạng như hoa hồng căn bản (hay doanh số, lợi nhuận), tỷ lệ hoa hồng (một tỷ lệ cố định cho mọi mức doanh số), khởi điểm hoa hồng (cho một mức doanh số đã định trước)

Doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống hoa hồng hợp lý nhằm khích lệ những người bán hàng bằng cách cung cấp thêm một phần thưởng trực tiếp cho một

cố gắng thêm và bằng cách công nhận sự thành đạt

 Phụ cấp, trợ cấp

Phụ cấp là khoản tiền trả thêm cho LLBH do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng cũng như ghi nhận sự cố gắng, cống hiến của LLBH DN có thể áp dụng các loại phụ cấp như phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực, phụ cấp lưu động

Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp người lao động khắc phục được các khó khăn phát sinh do hoàn cảnh cụ thể như trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục,

 Phúc lợi

Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình Phúc lợi có 2 phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các DN tự nguyện áp dụng như bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khỏe Các khoản phúc lợi nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động ở mức độ tối thiểu và kích thích nhân viên gắn bó với DN cũng như thu hút và giữ chân nhân tài

1.2.4.2 Các biện pháp tạo động lực khác (Thu nhập vô hình)

 Làm giàu công việc (Cơ hội phát triển)

Làm giàu công việc chính là việc nhà quản trị xây dựng và thiết kế sao cho các công việc trở nên phong phú, đa dạng, sáng tạo, ý nghĩa và mang tính thách thức hơn Công việc đó phải làm cho LLBH cảm thấy tò mò, hứng thú, say mê và yêu thích nó Hơn nữa công việc đó không chỉ mang tính thách thức mà cần có những cơ hội được phát triển, đào tạo nếu LLBH hoàn thành tốt nhiệm vụ được

giao Chính vì vậy DN có thể làm giàu công việc hay cơ hội phát triển bằng cách

tạo sự thăng tiến cho nhân viên, cơ hội đào tạo, tạo sự thi đua bán hàng, thay đổi vị trí công việc hay thiết kế công việc…

 Xây dựng lộ trình công danh:

Giám đốc kinh doanh Phó giám đốc

kinh doanh Giám sát ngành

hàng, gian hàng Trợ lý ngành

hàng, gian hàng Nhân viên

bán hàng

Sơ đồ 1.2: Lộ trình công danh cho LLBH

Nhà quản trị nên vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho LLBH phấn đấu

Đi kèm với những vị trí này, nhà quản trị cần phải đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí

để LLBH biết và cố gắng để đạt được Trong những trường hợp đặc biệt, nếu cần thiết để cổ vũ cho LLBH khi họ đạt được những thành tích xuất sắc, lãnh đạo DN có thể xem xét việc bổ nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm trước thời hạn cho những ai đạt được thành tích xuất sắc trong công tác, trong nhiệm vụ được giao Điều đó thể hiện sự ghi nhận thành tích, sự cố gắng phấn đấu của nhà quản trị đối với LLBH

 Xây dựng chương trình đào tạo, phát triển kỹ năng, nghiệp vụ

LLBH trong các DN thương mại nếu được nuôi dưỡng, đào tạo sẽ hoàn thành tốt nhiệm vụ, trực tiếp đem lại sự thành công và tạo nên nhiều giá trị, sự phát triển bền vững cho DN Câu hỏi đặt ra ở đây là DN phải xây dựng các chương trình đào tạo và nâng cao kỹ năng cho nhân viên như thế nào để tiết kiệm thời gian, chi phí

mà vẫn đạt được mục tiêu đề ra?

Các chương trình đào tạo là một hình thức tạo động lực mang lại hiệu quả với mục tiêu cung cấp cho LLBH các kiến thức chuyên môn, am hiểu về sản phẩm, dịch

vụ cung cấp hay hoàn thiện kỹ năng bán hàng để tiếp xúc, giao tiếp và thuyết phục khác hàng hiệu quả nhất Theo đó LLBH sẽ ngày càng nâng cao trình độ hiểu biết

và hoàn thiện bản thân DN có thể tổ chức như các buổi đào tạo nội bộ, đầu tư cho nhân viên tham gia các khóa học kỹ năng bán hàng và nghiệp vụ, thường xuyên tổ chức các buổi gặp mặt trong công ty để trao đổi kinh nghiệm

 Tạo sự thi đua bán hàng

Thi đua bán hàng là một dạng khích lệ phổ biến cho những người bán hàng Mục đích của thi đua bán hàng rất khác nhau, có thể để khuyến khích mức doanh số nói chung, để nâng doanh số của sản phẩm bán chậm hay để thưởng việc có được khách hàng mới Sức mạnh của thi đua bán hàng nằm ở khả năng thu hút tinh thần cạnh tranh của những nhân viên bán hàng và khả năng lôi cuốn nhu cầu thành đạt và công nhận

 Thay đổi vị trí công việc

Thay đổi vị trí công việc có thể thỏa mãn nhu cầu tự khẳng định bản thân của LLBH theo quan điểm của Maslow bởi LLBH có những mối quan tâm hay sở thích, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và kiến thức, muốn tự khẳng định mình và đạt các kết quả cao trong xã hội trong khi đó sẽ không thể thực hiện được nếu vẫn giữ

vị trí, công việc hiện tại

Nhờ thay đổi vị trí công việc, LLBH có điều kiện thử sức mình trong vai trò mới, tích lũy thêm các kinh nghiệm, chuyên môn, tìm kiếm cơ hội khẳng định bản thân và từ đó tìm ra những công việc phù hợp với sở trường của mình

Thay đổi vị trí công việc sẽ được thực hiện trên cơ sở lãnh đạo DN nghiên cứu tâm tư, nguyện vọng, năng lực chuyên môn, sở trường, đề xuất phương án thay đổi

vị trí làm việc cho người lao động

 Tạo động lực thông qua môi trường làm việc

Mỗi DN là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình

độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa

…Chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng, phong phú và phức tạp Và để có thể đạt được các mục tiêu đã đề ra một cách hiệu quả nhất và để các thành viên phấn đấu nỗ lực hết mình vì mục tiêu ấy, DN cần xây dựng và thực hiện tốt các biện pháp tạo động lực thông qua môi trường làm việc cho LLBH như điều kiện làm việc, các qui định – chính sách nhân sự, văn hóa DN, các hoạt động

tập thể Hay nói cách khác, xét theo khía cạnh Chất lượng công việc và Cuộc sống,

cho dù nhận mức lương cao, chỉ khi phải ngồi trong những nhà máy cũ kỹ hoặc chuyện lớn nhỏ gì cũng đến tay mình do thiếu nhân lực hỗ trợ…, bạn mới hiểu giá trị của “những thu nhập vô hình” mà các doanh nghiệp tốt nhất đã đầu tư để cải thiện chất lượng công việc - cuộc sống cho nhân viên Giờ làm việc linh hoạt, chương trình chăm sóc sức khỏe & gia đình tốt, văn phòng đẹp tại vị trí thuận lợi với đội ngũ đầy đủ để có thể kiểm soát được khối lượng công việc là những “ thu nhập vô hình” mà nhiều người sẵn sàng đánh đổi cho dù thu nhập bằng tiền có thể thấp hơn

 Điều kiện làm việc

DN có thể nâng cao động lực thúc đẩy LLBH bằng cách cải thiện các điều kiện làm việc của họ - yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của LLBH trong quá trình thực hiện công việc Mức độ tiêu hao sức lực và trí lực của LLBH phụ thuộc vào hai nhóm nhân tố chính, đó là tính chất công việc và tình trạng vệ sinh môi trường làm việc

Cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc trang thiết bị chuyên dùng, cải thiện môi trường xung quanh LLBH Cải thiện điều kiện làm việc không những để bảo vệ sức khỏe mà còn nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc của LLBH, giúp cho LLBH yên tâm làm việc và cống hiến cho DN

Do đó, để cải thiện điều kiện làm việc, cần phải thay đổi tính chất công việc cũng như cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường và thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động để đảm bảo cho LLBH có một môi trường làm việc tốt nhất

 Văn hóa doanh nghiệp

VHDN là toàn bộ các giá trị, niềm tin được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của DN, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong DN Vậy làm thế nào để DN trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững chung của DN?

Điều này đòi hỏi DN phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa DN đặc thù nhằm tạo ra bản sắc, truyền thống riêng cho DN mình Trong đó văn hóa ứng xử trong DN là một trong những nhân tố quan trọng góp phần xây dựng hình ảnh DN, xây dựng văn hóa DN và là động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả hơn

 Các hoạt động tập thể

Các hoạt động tập thể (chương trình, hội nghị khách hàng, văn nghệ…) được

tổ chức nhằm mục tiêu tạo động lực cho LLBH, làm cho LLBH coi DN như ngôi nhà thứ hai của mình Thông qua các hoạt động tập thể này, nhà quản trị có thể hiểu được nhân cách, những nhu cầu và vấn đề của từng nhân viên, tạo ra sự thông tin hai chiều trong DN Khi đó, nhà quản trị có thể hiểu sâu sát hơn những nguyên nhân làm tăng hay giảm động lực của từng nhân viên và lựa chọn được các cách hành động ứng xử cho phù hợp để giải tỏa những nhu cầu vấn đề và nhân cách của mỗi

cá nhân đó

 Phong cách lãnh đạo

Trong thế giới kinh doanh mang tính cạnh tranh như hiện nay, sự thành công của một DN phụ thuộc rất nhiều vào phong cách lãnh đạo của nhà quản trị chứ không chỉ phụ thuộc vào việc thay đổi kỹ thuật, công nghệ, đầu tư vốn như trước kia Vì vậy, bản thân mỗi nhà lãnh đạo phải biết tận dụng ưu thế của từng kiểu phong cách lãnh đạo để xây dựng được cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp, vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo vào từng tình huống cụ thể

Để có thể thu phục được nhân viên dưới quyền, tạo động lực cho họ làm việc đòi hỏi nhà quản trị phải có tính quyết đoán Điều đó thể hiện qua các phẩm chất dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, tự tin, đưa ra được những quyết định kịp thời trong những tình huống khó khăn Bên cạnh đó, nhà quản trị cần phải tạo ra được những điều kiện thuận lợi để cấp dưới phát huy hết năng lực, trí tuệ, óc sáng tạo, lòng nhiệt tình vào công việc thông qua trao quyền và ủy quyền nhằm động viên người lao động phát huy mọi tiềm năng, ổn định tinh thần và đảm bảo cuộc sống

Hay nói cách, đối với người lao động “Đội ngũ lãnh đạo tài năng” là một phần thưởng lớn Thay vì phải bỏ nhiều nhiều tiền để học hỏi từ các khóa huấn luyện, việc được kề vai sát cánh với những lãnh đạo có Tầm nhìn chiến lược, có Khả năng tạo cảm hứng, phát triển và trao quyền cho nhân viên… có thể giúp đẩy nhanh tốc độ phát triển hay nói cách khác gia tăng tiềm năng thu nhập của bạn lên gấp nhiều lần

Nhìn chung, cơm, áo, gạo tiền là quan trọng, nhưng chắc chắn một điều, tiền không là tất cả Vì vậy, để chọn một nơi làm việc lý tưởng, đã đến lúc chúng ta gạt tiền qua một bên để đánh giá đúng hơn những giá trị thật mà công ty mang đến cho mình

Có thể nói tạo động lực thông qua môi trường làm việc, phong cách lãnh đạo

là những thu nhập vô hình mà LLBH không thể bỏ qua

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng

1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động

- Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức

- Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân

- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động

- Đặc điểm tính cách của người lao động

1.3.2 Các nhân tố thuộc tổ chức

Các nhân tố thuộc nội bộ Công ty bao gồm: Mục tiêu của tổ chức; phong cách nhà lãnh đạo; điều kiện làm việc và văn hóa tổ chức; đặc thù công việc, các chính sách thu nhập của tổ chức

1.3.2.1 Mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu được hiểu là giá trị cốt lõi của tổ chức, là hệ thống những giá trị, niềm tin mà tổ chức đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định nhắm hướng các nguồn lực của tổ chức vào việc đạt được mục tiêu đó

Theo đó, nếu nhân viên cảm thấy mục tiêu của tổ chức có thể thực hiện được, họ nhìn nhận được cơ hội phát triển của mình trong tổ chức, khi đó người lao động sẽ có động lực cao để đóng góp công sức cho việc thực hiện mục tiêu đó, ngược lại nếu họ cảm thấy dù có cố gắng đến đâu thì cũng không với tới mục tiêu

đó thì họ sẽ giảm động lực Hơn nữa, mục tiêu của tổ chức phải đảm bảo hài hòa giữa lợi ích tổ chức và lợi ích của người lao động Khi đó, các biện pháp động viên, khích lệ mới có cơ sở đảm bảo thành công

Mục tiêu phát triển quyết định tới chiến lược phát triển nguồn nhân lực của

tổ chức, quyết định tới chính sách thu hút, sử dụng, đãi ngộ người lao động Trong điều kiện nguồn lực khan hiếm, mục tiêu của tổ chức càng rõ ràng, khả thi, phù hợp với đường lối phát triển kinh tế và nhu cầu của xã hội bao nhiêu sẽ càng đảm bảo niềm tin cho đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên bấy nhiêu Bên cạnh đó, mục tiêu càng gắn liền và nhấn mạnh vai trò của đội ngũ cán bộ càng đảm bảo yếu tố duy trì

và thúc đẩy sự đóng góp của đội ngũ lao động trong tổ chức

1.3.2.2 Điều kiện làm việc và văn hóa tổ chức

 Điều kiện làm việc: bao gồm tất cả các trang thiết bị mà tổ chức cung cấp cho người lao động trong quá trình làm việc tại tổ chức như: bàn ghế, máy tính, văn phòng phẩm, đồng phục, dụng cụ phục vụ công việc …

Điều kiện làm việc chính là một trong những yếu tố để tạo động lực và thỏa mãn các nhóm nhu cầu về xã hội, nhu cầu tự khẳng định cho LLBH theo quan điểm của Herzberg và Maslow

 Văn hóa tổ chức: là hệ thống những giá trị, chuẩn mực chung được thừa nhận bởi toàn bộ nhân viên trong tổ chức, và lối hành xử của họ đối với bên trong tổ chức và bên ngoài tổ chức, tạo nên một nét riêng và làm thấy rõ sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác Văn hóa tổ chức được thể hiện thông qua biểu trưng, biểu tượng của tổ chức và đặc biệt thông qua phong cách làm việc, quan hệ giữa những đồng nghiệp và giữa nhân viên với nhà Quản lý Văn hóa tổ chức cũng tạo nên thương hiệu và danh tiếng của tổ chức Nó trở thành niềm tự hào của những người lao động được làm việc trong tổ chức

1.3.1.2 Phong cách lãnh đạo nhà Quản trị

Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị cũng là nhân tố tạo nên động lực cho LLBH Một nhà quản trị biết lắng nghe, chia sẻ, tôn trọng nhân viên của mình, khuyến khích nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, tham gia tích cực, chủ động, sáng tạo vào quá trình hoạt động của DN như việc xác định mục tiêu, lập kế hoạch, đóng góp ý kiến, trao quyền nhiều hơn gắn với cơ chế chịu trách nhiệm Hay nhà quản trị biết tạo nhiều cơ hội học tập, nâng cao trình độ, hiểu biết thông qua công việc hàng ngày của LLBH sẽ làm cho LLBH cảm thấy mình thực sự được thừa nhận, được tin cậy và cần phải tự hoàn thiện mình thông qua quá trình làm việc

và cống hiến Họ tự nhận thấy mình là một thành viên có tiếng nói, có sự gắn bó, họ

sẽ thực sự yêu thích công việc, tự hào với vị trí của mình và đáp trả là sự cống hiến, phát huy hết khả năng của mình vì sự phát triển của bởi họ được sống trong một môi trường làm việc chuyên nghiệp, lành mạnh, thoải mái về tinh thần và nhìn thấy

sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai chung sức thực hiện mục tiêu chung của

DN

Theo tác giả Nguyễn Hữ Lam, “Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó có thể thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới họat động của những người khác theo nhận thức của đối tượng” Theo đó, phong cách lãnh đạo chính là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ, là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, được biểu hiện bằng công thức: phong cách lãnh đạo = cá tính + môi trường Có nhiều phong cách

lãnh đạo theo nhiều cách gọi và phân loại khác nhau, trong phạm vi nghiên cứu này

sẽ đề cập đến ba phong cách lãnh đạo đựơc phổ biến nhất là: phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách dân chủ và phong cách tự do

- Phong cách độc đoán: là kiểu quản lý theo mệnh lệnh, đặc trưng bởi mọi quyền lực tập trung vào tay một mình người lãnh đạo – quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể Ưu điểm của người lãnh đạo phong cách này là tính quyết đoán cao, dám làm dám chịu Nhưng nhược điểm là không thừa nhận trí tuệ của tập thể, không coi trọng ý kiến của cấp dưới, cho nên các nhân viên thường ít ưa thích và chỉ có hiệu quả khi có mặt của lãnh đạo Phong cách này thích hợp trong trường hợp như các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm và kỹ năng trong công việc

- Phong cách lãnh đạo dân chủ: được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý

- Phong cách lãnh đạo tự do: người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung, ít tham gia trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng Chỉ làm việc trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trong những trường hợp đặc biệt

1.3.1.3 Đặc thù công việc

Trong DN thương mại, LLBH đóng vai trò quan trọng, quyết định sự thành bại của tổ chức Họ chính là cầu nối giữa khách hàng với DN, họ vừa phải đảm bảo lợi ích của công ty mình, vừa phải chăm sóc và mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng

Thực tế cho thấy, mỗi công việc có đặc thù riêng, có mức độ chuyên môn hóa - phức tạp, tính mạo hiểm và độ rủi ro khác nhau, do đó đòi hỏi người lao động phải có những tố chất, kiến thức kỹ năng, kinh nghiệm nhất định Đối với LLBH,

ngoài kiến thức chuyên sâu về sản phẩm, đòi hỏi LLBH cần phải có nghệ thuật bán hàng,có khả năng giao tiếp, có vốn hiểu biết sâu rộng về các lĩnh vực kinh tế, văn hóa , có sự linh hoạt để nắm bắt nhu cầu của khách hàng và có khả năng chịu được

áp lực về doanh số, áp lực về khách hàng

Hình 1.3: Một số công việc chủ yếu của LLBH

Bán hàng là công việc hấp dẫn, sáng tạo, có tính thách thức, đầy mạo hiểm

và nhiều cơ hội thăng tiến Ngoài ra, khả năng thăng tiến trong công việc cũng là yếu tố tạo động lực cho người lao động Theo nghiên cứu của F.Herzbeg, thăng tiến thuộc nhóm yếu tố thỏa mãn, có tính khuyến khích người lao động nỗ lực trong công việc Trong thực tế, “một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến Họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình Chính những

điều đó đã tạo cho LLBH sự hứng thú, yêu thích, say mê với công việc

1.3.1.4 Các chính sách lương, thưởng

Hầu hết con người lao động (đi làm việc cho tổ chức) nhằm mục đích trước nhất là có thu nhập để tự nuôi sống chính bản than mình và đáp ứng những nhu cầu trong cuộc sống Các tổ chức sử dụng người lao động thông qua hẹ thống chính sách thu nhập Đó là hệ thống bao gồm các chính sách đảm bảo quyền lợi cho người lao động trong tổ chức: chính sách lương bổng, chính sách thưởng, chính sách về BHXh, chính sách về các khoản phụ cấp… xét trên góc độ quản lý nguồn nhân lực