Đào tạo nhân lực của công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒTrang Sơ đồ 2.1 Quy trình đào tạo nhân lực của doanh nghiệp 8 Sơ đồ 3.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức hiện tại của công ty TNHH một thành viên Sơ đồ 4.1 Đề xuất quy

TÓM LƯỢC

1 Tên đề tài: Đào tạo nhân lực của công ty TNHH một thành viên quản lý và

phát triển nhà Hà Nội

2 Sinh viên thực hiện: Đặng Chí Tuấn Lớp: K46U4 MSV :10D210227

3 Giáo viên hướng dẫn: Th.S Ngô Thị Mai

4 Thời gian nghiên cứu đề tài: 19/09/2014 – 21/11/2014

5 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu đề tài: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nhân lựccủa Công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội Để thực hiệnđược mục tiêu này khóa luận thực hiện những nhiệm vụ sau:

Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực

Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực của Công ty TNHH mộtthành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội

Thứ ba, định hướng và đề xuất một số giải pháp về đào tạo nhân lực của Công tyTNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội

6 Nội dung chính

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tao nhân lực trong Công ty.Chương 3: Phân tích thực trạng về đào tạo nhân lực của Công ty TNHH một thànhviên quản lý và phát triển nhà Hà Nội

Chương 4: Đề xuất giải pháp cho đào tạo nhân lực của Công ty TNHH một thành viênquản lý và phát triển nhà Hà Nội

7 Kết quả đạt được:

học

2 Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra 1 Trung thực, khách quan

LỜI CẢM ƠN

Quá trình 4 năm học tại trường Đại học Thương mại, em đã tiếp thu được rấtnhiều kiến thức và nhiều điều bổ ích Khóa luận này là một trong những kết quả củaquá trình học tập, rèn luyện dưới sự tận tâm dạy bảo của quý thầy cô Quá trình thựctập và làm việc tại Công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội,

em đã được Ban Giám đốc và các anh chị trong công ty luôn hỗ trợ và tạo điều kiệnthuận lợi, cũng như cung cấp số liệu để em hoàn thành khóa luận này

Cuối cùng, em xin chúc quý thầy cô trường Đại học Thương mại, cô Ngô ThịMai, Ban Giám Đốc và các anh chị trong công ty lời chúc sức khỏe, hạnh phúc vàthành đạt trong sự nghiệp Chúc Công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triểnnhà Hà Nội ngày càng phát triển

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng năm 2014 SVTH: Đặng Chí Tuấn

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài 2

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước 2

1.4 Các mục tiêu nghiên cứu 3

1.5 Phạm vi nghiên cứu 4

1.6 Phương pháp nghiên cứu 4

1.6.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 4

1.6.2 Phương pháp xử lý dữ liệu 5

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp 5

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 6

2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản 6

2.1.1 Quản trị nhân lực 6

2.1.2 Đào tạo nhân lực 7

2.2 Nội dung vấn đề nghiên cứu 8

2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực 8

2.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực 9

2.2.3 Triển khai đào tạo nhân lực 9

2.2.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo nhân lực 10

2.3 Nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực 11

2.3.1 Tình hình tài chính của doanh nghiệp 11

2.3.2 Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp 12

2.3.3 Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật và đội phụ trách đào tạo nhân lực trong công ty 12

2.3.4 Quan điểm của nhà quản trị về đào tạo nhân lực 13

2.3.5 Năng lực, nguyện vọng của người lao động trong doanh nghiệp 13

CHƯƠNG 3 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC VẤN ĐỂ CỦA ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI 14

3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công tyTNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội 14

3.1.1 Giới thiệu chung về công ty 14

3.1.2 Một số kết quả hoạt động chủ yếu của công ty trong 3 năm gần đây (2011 -2013) 16

3.2 Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến đào tạo nhân lực của công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội 17

3.2.1 Tình hình tài chính của công ty 17

3.2.2 Mục tiêu, chiến lược của Công ty 18

3.2.3 Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật và đội phụ trách đào tạo nhân lực trong công ty 18

3.2.4 Quan điểm của nhà quản trị về đào tạo nhân lực 19

3.2.5 Nguyện vọng và năng lực của người lao động trong công ty 19

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về đào tạo nhân lực của công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội 20

3.3.1 Thực trạng về xác định nhu cầu đào tạo tại công ty 20

3.3.2 Thực trạng về xây dựng kế hoạch đào tạo tại công ty 22

3.3.3 Thực trạng về triển khai đào tạo tại công ty 29

3.3.4 Thực trạng về đánh giá hiệu quả đào tạo tại công ty 31

3.4 ĐÁNH GIÁ THÀNH CÔNG, HẠN CHẾ VÀ NGUYÊN NHÂN 32

3.4.1 Thành công và nguyên nhân 32

3.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân 33

CHƯƠNG 4 : ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI .35 4.1 Định hướng và mục tiêu đối với đào tạo nhân lực trong công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội 35

4.1.1 Phương hướng hoạt động kinh doanh của công ty 35

4.1.2 Phương hướng đào tạo nhân lực của công ty 35

4.2 Các đề xuất về đào tạo nhân lực của công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội 36

4.2.1 Về xác định nhu cầu đào tạo nhân lực 36

4.2.2 Về xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực của Công ty 39

4.2.3 Về triển khai thực hiện đào tạo nhân lực của công ty 41

4.2.4 Giải pháp về đánh giá kết quả đào tạo nhân lực của Công ty 43

4.3 Các kiến nghị chủ yếu về đào tạo nhân lực của công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội 45

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 46 DANH MỤC PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Trang

Sơ đồ 2.1 Quy trình đào tạo nhân lực của doanh nghiệp 8

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức hiện tại của công ty TNHH một thành viên

Sơ đồ 4.1 Đề xuất quy trình xác định nhu cầu đào tạo nhân lực của công ty

TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội 40

Trang

Bảng 3.2 Nhu cầu đào tạo của công ty TNHH một thành viên quản lý và phát

triển nhà Hà Nội những năm gần đây (2011-2013) 21

Bảng 3.4 Cơ cấu đào tạo theo loại lao động của công ty TNHH một thành viên

Bảng 3.5 Cơ cấu đào tạo theo nội dung đào tạo của công ty TNHH một thành

Bảng 3.6 Cơ cấu đào tạo theo hình thức đào tạo của công ty TNHH một thành

Bảng 3.7 Ngân sách dành cho đào tạo nhân lực của công ty TNHH một thành

viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội từ năm 2011 – 2013 28

Bảng 3.8 Số khóa và số lượt đào tạo nhân lực của công ty TNHH một thành viên

quản lý và phát triển nhà Hà Nội năm 2011 – 2013 29

Bảng 3.9 Số lượng nhân viên được đi đào tạo ở trong và ngoài nước của công ty

TNHH quản lý và phát triển nhà Hà Nội thời gian qua 30

Bảng 4.1 Đề xuất một kế hoạch đào tạo nhân lực cho công ty TNHH một thành

Bảng 4.2 Đề xuất mẫu phiếu đánh giá kết quả đào tạo nhân lực của Công ty

TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội 45

Trang Biểu đồ 3.1 Đánh giá của cán bộ nhân viên Công ty TNHH một thành viên quản

lý và phát triển nhà Hà Nội về chính sách đào tạo nhân lực của côngty

22

Biểu đồ 3.2 Mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên công ty TNHH một thành

viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội về chương trình đào tạo nhânlực

27

Biểu đồ 3.3 Đánh giá của cán bộ nhân viên về triển khai đào tạo nhân lực của công

Trang Hộp 3.1 Quy định hoạt động đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán

bộ nhân viên công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà

Hà Nội

23

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Có thể thấy, yếu tố con người trong bất kỳ một tổ chức nào cũng là một yếu tốgiữ vị trí cực kì quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của tổ chức Trong nềnkinh tế tri thức, nguồn nhân lực chất lượng cao chính là yếu tố then chốt để đem lại lợithế cạnh tranh cho tổ chức hay doanh nghiệp Nếu “hiền tài là nguyên khí của quốcgia” thì đội ngũ nhân lực xuất sắc cũng như huyết mạch của tổ chức Một đội ngũ nhânlực giỏi không chỉ tạo ra phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả, mà còn tạodựng được thương hiệu riêng cho nhân lực doanh nghiệp, từ đó thu hút những conngười xuất sắc muốn làm việc cho doanh nghiệp Bởi vậy mà quản trị nhân lực là mộtyếu tố không thể thiếu trong hoạt động quản lý của doanh nghiệp, trong đó đào tạonhân lực là hoạt động quan trọng, để có thể đưa đến sự thay đổi, hoặc có những tácđộng tích cực đến năng suất làm việc của nhân viên cũng như sự trung thành của nhânviên với tổ chức

Ngày nay, nền kinh tế thế giới đang rơi vào tình trạng suy thoái mà chưa có nhiềudấu hiệu hồi phục, Việt Nam cũng không phải là ngoại lệ và ngành bất động sản hiệntại vẫn đang phải chịu những ảnh hưởng không nhỏ Khủng hoảng và những chínhsách thắt lưng buộc bụng của chính phủ đã khiến nhiều doanh nghiệp bị phá sản Đểthích nghi và tồn tại trước những khó khăn của nền kinh tế, các doanh nghiệp cần phảiđầu tư xây dựng cho mình được một nguồn nhân lực với đầy đủ kỹ năng và phẩm chất

để đáp ứng những đòi hỏi tất yếu cho sự phát triển của doanh nghiệp mình

Thực tế đã chứng minh, khủng hoảng kinh tế lại chính là cơ hội để doanh nghiệptái cơ cấu lại đội ngũ nhân lực cũng như phương thức sản xuất, kinh doanh của mình

để bước vào những vận hội cũng như thách thức mới Tuy nhiên cùng với những cơhội phát triển là những áp lực cạnh tranh tăng lên bởi sự xuất hiện của những doanhnghiệp nước ngoài với nguồn vốn và tiềm lực vững mạnh Những doanh nghiệp ViệtNam muốn đứng vững, tăng khả năng cạnh tranh của mình thì một trong những đòi hỏitất yếu là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và coi đó là chìa khóa thành công củadoanh nghiệp Muốn làm được như vậy thì đào tạo nhân lực cần phải được chú trọngtrong các tổ chức, doanh nghiệp

Trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triểnnhà Hà Nội, bản thân tác giả đã nhận thấy đào tạo nhân lực là một đòi hỏi tất yếu.Công ty cũng đã có những sự quan tâm tới việc đào tạo cho đội ngũ cán bộ nhân viênnhằm bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng làm việc cũng như phẩmchất, kinh nghiệm cho nhân viên Công ty đã thực hiện nhiều chương trình đào tạo ở cảbên trong và bên ngoài như thuê giảng viên đến trụ sở giảng dạy hay cử nhân viên đitham gia các hội thảo hay các khóa đào tạo bên ngoài… đã phần nào giúp nâng caochất lượng đội ngũ nhân lực Tuy nhiên, các chương trình đào tạo đó vẫn chưa đượcquan tâm đúng mức, nội dung và phương pháp đào tạo chưa thực sự đa dạng và kịpthời, quá trình đánh giá đào tạo nhân lực chưa được thực hiện nghiêm túc và còn mangtính hình thức, chưa có được một bộ phận chuyên trách về đào tạo nhân lực Do đó,dẫn đến thiếu sự phân tích, đánh giá đầy đủ, toàn diện các số liệu, thông tin dẫn đếntính hiệu quả, tối ưu trong các chương trình đào tạo nhân lực bị hạn chế, chưa phù hợpvới yêu cầu khách quan, vẫn còn tồn tại nhiều bất cập Để đạt được mục tiêu phát triểnhoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2013 – 2018 khi mà cuộc khủnghoảng kinh tế thế giới nói chung và ngành bất động sản nói riêng vẫn còn chưa chấmdứt, việc đẩy mạnh đào tạo nhân lực cần phải đặc biệt được thực hiện Vì vậy việcnghiên cứu đề tài là hết sức cần thiết.

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Căn cứ vào tính cấp thiết của đề tài, với mong muốn cải thiện và nâng cao hơnnữa hoạt động đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên quản lý và pháttriển nhà Hà Nội, dựa trên kiến thức thu nhận được của bản thân qua quá trình học tập

và nghiên cứu, tác giả khóa luận đã quyết định lựa chọn đề tài: “Đào tạo nhân lực củacông ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội” làm khóa luận tốtnghiệp của mình

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước

Trong những năm gần đây, các đề tài khóa luận, công trình nghiên cứu khoa học

về đào tạo nhân lực của các doanh nghiệp ngày càng đa dạng và phong phú, phân tíchtrên nhiều khía cạnh và trên nhiều lĩnh vực khác nhau Đây chính là cơ sở để tác giảkhóa luận tìm hiểu, nghiên cứu và học hỏi để hoàn thành khóa luận của mình Sau đây

là một số đề tài đã được thực hiện liên quan đến vấn đề mà khóa luận của tác giả đangnghiên cứu :

Giáo trình Quản trị nhân lực của ThS.Vũ Thùy Dương và PGS.TS.Hoàng VănHải, (2010), NXB Thống Kê Hà Nội đã cho thấy đào tạo nhân lực là một nội dung cơbản của quản trị nhân lực, có vai trò to lớn trong sự thành bại của doanh nghiệp Giáotrình cho thấy rằng đào tạo nhân lực là một quá trình lâu dài, đồng thời cũng nêu lênđược những nội dung và các hoạt động quan trọng cho việc triển khai đào tạo nhân lựctrong tổ chức sao cho đạt được hiệu quả cao nhất

Tác phẩm“ Employee Training and Development- Fifth Edition “ (2008 ) của

GS Raymond A.Noe, Đại học Ohio State, Hoa Kì thực hiện Đây là tác phẩm đã hệthống hóa được hầu hết phần lý thuyết cơ bản về đào tạo nhân lực, các cách thức đểthực hiện nội dung đào tạo trong các doanh nghiệp Bên cạnh đó, tác phẩm trên cũngchỉ ra được tầm quan trọng của việc thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển nhânlực trong các tổ chức và doanh nghiệp

Bài báo: “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” viết trên Tạp

chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng, số 5 (2010) của tác giả Võ Xuân Tiến.Bài viết đã tiếp cận theo các nội dung cơ bản của đào tạo và phát triển nhân lực,nghiên cứu được những yêu cầu của đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm : cải tiến

cơ cấu nguồn nhân lực, phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực,phát triển kỹ năng nghề nghiệp, nâng cao trình độ nhận thức của người lao động trongdoanh nghiệp của mình với mục đích cuối cùng chính là hiệu quả cao nhất về tổ chức

Đề tài luân văn tốt nghiệp: “Nâng cao năng suất lao động tại Công ty TNHH một thành viên Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội” của sinh viên Nguyễn Thị Phượng,

Khoa Quản trị doanh nghiệp Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân , nghiên cứu năm

2010 Luận văn này tác giả tập trung đi vào những mâu thuẫn nảy sinh trong quá trìnhsản xuất lao động của một công ty

Như vậy, từ trước đến nay chưa có đề tài nghiên cứu về đào tạo nhân lực tạiCông ty TNHH một thành viên Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội Chính vì vậy, với đề

tài “Đào tạo nhân lực của công ty TNHH một thành viên Quản lý và Phát triển nhà

Hà Nội” có tính mới và không trùng lặp với bất cứ đề tài nào trước đó

1.4 Các mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu đề tài là đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện cho đào tạonhân lực của Công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội Từ đó,xác định được đề tài gồm 3 nhiệm vụ cơ bản sau:

Một là, khái quát cơ sở lý luận đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.

Hai là, khảo sát, phân tích, đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH

một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội

Ba là, định hướng và đề xuất một số giải pháp cho đào tạo nhân lực của công ty

TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội

1.5 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu tại Công ty TNHH mộtthành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội

- Về thời gian nghiên cứu: Đề tài tiến hành khảo sát, nghiên cứu thu thập số liệu,

dữ liệu từ thực trạng về đào tạo nhân lực của Công ty TNHH một thành viên quản lý

và phát triển nhà Hà Nội được thực hiện trong giai đoạn 2011– 2013, các giải pháp đềxuất định hướng đến năm 2018

- Về nội dung nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về đào tạo nhân lực của Công tyTNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội bao gồm các nội dung chính :Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực; Xây dựng kế hoạch đào tạo; Triển khai thực hiệnđào tạo nhân lực; Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực

1.6 Phương pháp nghiên cứu

1.6.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

1.6.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Để thu thập dữ liệu sơ cấp, tác giả tiến hành điều tra qua 2 phương pháp: Điều trabảng hỏi và phỏng vấn, trong đó :

Phương pháp điều tra bảng hỏi:

Để có số liệu liên quan trong việc nghiên cứu hoạt động đào tạo nhân lực tạiCông ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội, tác giả đã tiến hànhđiều tra nhân viên, cán bộ đào tạo qua các mẫu phiếu điều tra Tác giả đã thiết kế 2 mẫuphiếu điều tra Cụ thể:

Mẫu phiếu câu hỏi cho nhân viên tham gia quá trình đào tạo gồm 10 câu hỏi tậptrung vào một số nội dung chính sau: (1) Thông tin chung về học viên; (2) Đánh giáhoạt động đào tạo nhân viên (qua các yếu tố: mục tiêu so với mong đợi; tính hữu íchcủa khóa học; Nội dung khóa học; Phương pháp giảng dạy; Trình độ, kiến thức của

giảng viên; Tài liệu đào tạo; Khâu tổ chức khóa học, ); (3) Đề xuất nhằm nâng caochất lượng đào tạo

Mẫu phiếu dành cho đối tượng là cán bộ đào tạo Mẫu phiếu câu hỏi gồm 10câu hỏi, nôi dung chủ yếu là: (1) Thông tin chung về cán bộ đào tạo; (2) Đánh giá

hoạt động học viên (Tình hình đăng ký, thành phần và cơ cấu tham dự, việc tham

gia khóa học)

Phương pháp phỏng vấn :

Tiến hành gặp gỡ trực tiếp, phỏng vấn 3 nhà quản trị làm việc tại Công ty TNHHmột thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội, sử dụng bộ câu hỏi mở liên quan đếnđào tạo nhân lực tại Công ty, dựa trên các dữ liệu thu thập được từ việc nghiên cứu tàiliệu để lấy ý kiến đánh giá khách quan về tình hình đào tạo nhân lực trong Công ty

1.6.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp là những thông tin đã được tổng hợp từ những nguồn thông tinkhác nhau: internet, các thông tin từ sách, báo, tạp chí Trong đề tài này, để phục vụcho khóa luận, tác giả đã thu thập thông tin về tình hình hoạt động kinh doanh 2011 -

2013, các thông tin khóa học bên ngoài năm 2013…Những thông tin này, tác giả đãthu thập bằng khảo sát thực tế và thu thập dữ liệu từ các phòng ban tại Công ty TNHHmột thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội, các dữ liệu từ website của các tổ chứcđào tạo…

1.6.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Trên cơ sở dữ liệu thu thập được, tác giả khóa luận tiến hành tổng hợp, so sánh,phân tích về tình hình đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên quản lý vàphát triển nhà Hà Nội dựa trên phần mềm excel từ đó rút ra những thành công và hạnchế của hoạt động này, nhằm đề xuất ra các biện pháp cho đào tạo nhân lực của công

ty trong thời gian tới

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Ngoài lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục từ viết tắt, phần mở đầu, khóa luận bao gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực trongdoanh nghiệp

Chương 3: Phân tích thực trạng về đào tạo nhân lực của Công ty TNHH mộtthành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội

Chương 4: Đề xuất giải pháp cho đào tạo nhân lực của Công ty TNHH một thànhviên quản lý và phát triển nhà Hà Nội.

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÀO

TẠO NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản

nhân lực, ngoài ra còn chỉ ra rằng quản trị nhân lực có một vị trí đặc biệt trong khi mànguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệphay tổ chức Mọi hoạt động của quản trị nhân lực đều nhằm giúp cho con người đạtđược các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

PGS.TS.Hoàng Văn Hải và ThS.Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị

nhân lực, NXB Thống Kê Hà Nội thì cho rằng “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp” Có

thể thẩy rằng, quản trị nhân lực là yếu tố tiên quyết để thực hiện các hoạt động của tổchức Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quanniệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển, với mục đích tạo điều kiện đểcon người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổchức Qua khái niệm này có thể thấy rằng quản trị nhân lực là sự khai thác và sử dụngnguồn nhân lực của một tổ chức hay một công ty một cách hợp lý và hiệu quả

Dù có nhiều quan điểm khác nhau, nhưng theo tác giả, quan điểm củaPGS.TS.Hoàng Văn Hải và ThS.Vũ Thùy Dương đầy đủ về vấn đề này Nên trong đềtài, tác giả lựa chọn quan điểm của PGS.TS.Hoàng Văn Hải và ThS.Vũ Thùy Dương

để nghiên cứu Theo cách tiếp cận này, hoạt động quản trị nhân lực bao gồm 4 hoạtđộng cơ bản: Tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực,

đãi ngộ nhân lực Các hoạt động này có mối quan hệ biện chứng, tác động qua lại lẫnnhau.

2.1.2 Đào tạo nhân lực

Hiện nay có rất nhiều khái niệm về đào tạo nhân lực, theo cuốn Quản trị nhân lựccủa Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), NXB Đại học kinh tế Quốc dân

Hà Nội thì “ đào tạo nhân sự là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững

và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh” Khái niệm cho ta thấy vai trò của đào tạo

nhân lực là rất lớn, giúp cho tổ chức doanh nghiệp nâng cao được năng lực cạnh tranh,tạo dựng được vị thế to lớn trên thị trường khi có trong tay đội ngũ nhân lực chấtlượng cao, sở hữu những kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp cần thiết phục vụ cho quátrình hoạt động của doanh nghiệp và tổ chức

Đào tạo nhân lực được hiểu là “một quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện các

kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp, nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai"- Giáo trình quản trị nhân lực của PGS.TS.Hoàng Văn Hải và ThS.Vũ

Thùy Dương(2010)- NXB Thống kê Hà Nội Có thể thấy, đào tạo và phát triển nhânlực là một trong những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực, với mục tiêu là đảm bảocho tổ chức doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động có chất lượng cao, đáp ứngđầy đủ các yêu cầu thực hiện công việc như năng suất, chất lượng và hiệu quả côngviệc Qua quá trình đào tạo, người lao động sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong họcvấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyênmôn, được cập nhật kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết, giúp người lao động chủ động

và vận dụng kiến thức vào quá trình thực hiện công việc một cách linh hoạt sáng tạo

Vì vậy, tác giả xin lựa chọn cách tiếp cận này trong khóa luận của mình

Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực

Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân

lựcTriển khai đào tạo nhân lực

Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực

2.2 Nội dung vấn đề nghiên cứu

Đào tạo nhân lực của mỗi doanh nghiệp thường được tiến hành theo các bước sauđây:

Sơ đồ 2.1 Quy trình đào tạo nhân lực của doanh nghiệp

( Nguồn: PGS.TS.Hoàng Văn Hải, ThS.Vũ Thùy Dương (2010),Quản trị nhân

lực, NXB Thống kê)

2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực là cơ sở khoa học và thực tế cho việc xâydựng kế hoạch triển khai thực hiện và đánh giá kết quả đào tạo nhân lực của tổ chức,doanh nghiệp Một tổ chức, doanh nghiệp nếu không xác định được nhu cầu đào tạothì không thể có kế hoạch đào tạo cụ thể, thiết thực và khả thi, không có chiến lược vàchính sách đào tạo nhân lực cho tương lai, không thế xây dựng được chương trình và

kế hoạch đào tạo chi tiết, cụ thể cho hiện tại

Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực phải được thực hiện theo từng thời kì hay thờigian hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp cho từng đối tượng, cho các loại công việchoặc lĩnh vực hoạt động, cho từng cá nhân người lao động

Các căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo nhân lực đó chính là:

- Chiến lược hoạt động kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp.

- Kế hoạch nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp

- Trình độ kỹ thuật, công nghệ của tổ chức, doanh nghiệp

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Trình độ, năng lực chuyên môn của người lao động

- Nguyện vọng của người lao động

Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực: bao gồm phântích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên

2.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực

- Từ kế hoạch đã được xây dựng, doanh nghiệp lựa chọn được các hình thức,phương pháp và nội dung đào tạo hợp lý, đảm bảo cho hoạt động đào tạo nhân lực phùhợp với thực tế và mang lại hiệu quả cao

- Nâng cao tính chủ động, tích cực trong hoạt động đào tạo nhân lực của doanhnghiệp nói chung và của mỗi thành viên trong doanh nghiệp nói riêng

Nội dung:

Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp thường bao gồmcác nội dung chủ yếu như:

- Xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nhân lực

- Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực

- Xây dựng ngân quỹ dành cho đào tạo và phát triển nhân lực

- Xây dựng kế hoạch chi tiết về đào tạo và phát triển nhân lực

2.2.3 Triển khai đào tạo nhân lực

Mục đích:

Nhằm thực hiện hóa các kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực của doanhnghiệp sau khi kế hoạch đã được xây dựng và phê duyệt, qua đó thực hiện các mụctiêu đào tạo và phát triển nhân lực đã đề ra của mỗi thời kỳ hoặc của mỗi chương trìnhđào tạo Quá trình triển khai thực hiện này thể hiện rõ vai trò tổ chức, điều phối, hướngdẫn, động viên của nhà quản trị tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện tốt nhất mục tiêuđào tạo nhân lực đã vạch ra.

- Mời giảng viên;

-Thông báo danh sách và tập trung người học theo kế hoạch đã được xây dựng vàphê duyệt;

-Chuẩn bị các tài liệu phục vụ cho việc giảng dạy và học tập;

-Chuẩn bị các điều kiện vật chất;

-Tiến hành giảng dạy và học tập;

-Triển khai các chính sách đãi ngộ cho người dạy và người học

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng phải triển khai đào tạo nhân lực ở bên ngoài,nghĩa là ở các tổ chức đào tạo thuộc hệ thống đào tạo xã hội như các trường đại học, caođẳng, trung cấp, dậy nghề, hướng nghiệp… Tổ chức, doanh nghiệp sẽ phải liên hệ vớicác tổ chức đào tạo trên để đưa người lao động tham gia các khóa đào tạo, huấn luyệnkhác nhau Quá trình này thường được tiến hành theo các bước công việc là:

-Lựa chọn đối tác;

-Ký kết hợp đồng đào tạo;

-Theo dõi tiến độ thực hiện và kiểm tra kết quả học tập

2.2.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo nhân lực

Mục đích: Đánh giá hiệu quả đào tạo nhân lực là hoạt động quan trọng, nhằm

xác định thành công, hạn chế và nguyên nhân từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm,

đề xuất những biện pháp điều chỉnh nhằm nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo nhânlực trong thời gian tới

Nội dung: Đánh giá hiệu quả đào tạo nhân lực bao gồm đánh giá kết quả học tập

của nhân lực, đánh giá thực hiện công việc của nhân lực sau đào tạo, trong đó:

Đánh giá hiệu quả học tập nhân lực thông qua kết quả học tập của học viên, thực

chất là việc xác định xem sau chương trình đào tạo nhân lực học viên đã tiếp thu đượckiến thức gì, ở mức độ nào Việc đánh giá này có thể được thực hiện qua các cuộckiểm tra như: Phỏng vấn, trắc nghiệm, báo cáo dưới dạng một chuyên đề, dự án, xử lýcác tình huống

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên sau đào tạo: Mục đích đào tạo nhân lựctrong doanh nghiệp là nhằm giúp nhân viên thực hiện công việc của họ một cách tốtnhất ở hiện tại và đáp ứng nhu cầu ở tương lai Vì vậy, việc thực hiện công việc củanhân viên sau đào tạo phản ánh chính xác kết quả đào tạo nhân lực, đánh giá qua cáctiêu chí cơ bản sau đây: năng suất lao động, chất lượng công việc, tinh thần tráchnhiệm, hiệu suất sử dụng máy móc, tác phong làm việc, tinh thần hợp tác, hành viứng xử

Ngoài ra, doanh nghiệp có thể đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nhânlực qua tiêu chí sau: Đánh giá mục tiêu của chương trình; Đánh giá mức độ hoàn thànhmục tiêu của người nhân viên; Đánh giá mức độ phù hợp của nội dung chương trìnhvới công việc thực tế; Đánh giá phương pháp giảng dạy; Đánh giá hiệu quả đào tạo(kết quả đào tạo với chi phí đào tạo)

2.3 Nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực

2.3.1 Tình hình tài chính của doanh nghiệp.

Có thể thấy rằng, mỗi khi doanh nghiệp đưa ra một quyết sách thì nguồn lực tàichính luôn là một yếu tố quan trọng của mỗi vấn đề đưa ra Với nguồn lực tài chínhmạnh và ổn định thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng thực hiện cũng như triển khai chính sáchđào tạo nhân lực, ngược lại, nếu nguồn tài chính eo hẹp thì việc thực hiện chính sáchđào tạo nhân lực sẽ khó được thực hiện Việc hoạch định ngân sách cho đào tạo nhânlực trong doanh nghiệp cũng đóng vai trò lớn vào việc thực hiện có hiệu quả củahoạt động đào tạo nhân lực của doanh nghiệp Vấn đề nguồn lực luôn được coitrọng, quan tâm trong các doanh nghiệp, bởi vậy mỗi doanh nghiệp cần phải cóphương pháp đào tạo nhân lực của mình hợp lý, phù hợp với điều kiện, khả năngcủa doanh nghiệp mình

2.3.2 Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu, chiến lược của tổ chức tác động mạnh mẽ đến hoạt động đào tạo nhânlực Từ mục tiêu, chiến lược đó, doanh nghiệp sẽ đặt ra những yêu cầu cho hoạt độngđào tạo nhân lực trong thời gian tới, bằng cách doanh nghiệp sẽ lập ra kế hoạch nguồnnhân lực nhằm đáp ứng đủ nhân lực về số lượng và chất lượng để thực hiện được cácmục tiêu, chiến lược kinh doanh đã đề ra, so sánh tương quan, với cung nhân lực hiệntại của doanh nghiệp,từ đó đặt ra nhu cầu đào tạo nhân lực ở các mảng chức năng khácnhau và các thời điểm khác nhau Chiến lược, mục tiêu kinh doanh đòi hỏi hoạt độngđào tạo phải được thực hiện nhằm đáp ứng được yêu cầu công việc, yêu cầu về khảnăng thích nghi của nhân viên

2.3.3 Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật và đội phụ trách đào tạo nhân lực trong công ty

Hệ thống cơ sở đào tạo ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình đào tạo nhân lực Khi cơ sởvật chất đảm bảo về không gian thoáng đãng, cơ sở vật chất đầy đủ sẽ giúp cho học viên

có thể tiếp cận nhanh với nội dung các khóa đào tạo

Hệ thống cơ sở vật chất còn ở khía cạnh những trang thiết bị phục vụ trong quá trìnhđào tạo ví dụ như máy chiếu, sản phẩm làm mẫu, các trang thiết bị phục vụ quá trình họctập như điều hòa, quạt, tài liệu học tập…

Bên cạnh đó, trình độ của đội ngũ đào tạo là một phần quyết định đến hiệu quảđào tạo Cán bộ đào tạo là người trực tiếp tổ chức các khóa đào tạo, ảnh hưởng đến cácbước trong quy trình đào tạo Những cán bộ đào tạo cũng có thể trực tiếp giảng dạymột số nội dung cơ bản Ngoài ra, chúng ta cần lựa chọn đội ngũ giảng dạy từ cácnguồn khác nhau như trong nội bộ tổ chức hay liên kết với các trường chính quy hoặcmời chuyên gia về đào tạo Nhưng các giảng viên cần có kiến thức sâu rộng, có kinhnghiệm và đặc biệt phải am hiểu về tình hình của doanh nghiệp cũng như các chiếnlược, phương hướng đào tạo của tổ chức Tuy theo từng đối tượng mà lựa chọn giảngviên, đối với lao động trực tiếp nên lựa chọn những người có tay nghề giỏi, có khảnăng truyền đạt và có lòng nhiệt tình trong doanh nghiệp để giảng dạy nhằm giảm chiphí thuê ngoài

2.3.4 Quan điểm của nhà quản trị về đào tạo nhân lực

Nhà quản trị chính là những người có quyền quyết định phê duyệt tiến hành haykhông tiến hành một chương trình đào tạo Những nhà lãnh đạo tổ chức thường có nhữngquan điểm khác nhau về vấn đề đào tạo nhân lực Do đó hiệu quả đào tạo ở các tổ chứckhác nhau cũng khác nhau

Nếu nhà quản trị quan tâm đến vấn đào tạo, đánh giá đúng tầm quan trọng củahoạt động đào tạo, coi đây là vấn đề chiến lược thì họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi,dành nhiều kinh phí, khuyến khích người học tập nâng cao trình độ, các bước, giaiđoạn của quy trình đào tạo sẽ được tiến hành một cách bài bản và có quy củ hơn.Ngược lại, nếu tổ chức mà quản trị không coi trọng vấn đề đào tạo thì hoạt động đào tạokhông đạt hiệu quả Thực chất, là việc thực hiện không đầy đủ các nội dung của chươngtrình đào tạo hay vi phạm tính trật tự của các bước, giai đoạn trong quy trình đào tạonguồn nhân lực

Nhà quản trị là người có quyết định cuối cùng trong việc đưa ra các chính sáchđào tạo phát triển nhân lực trong doanh nghiệp Quan điểm, trình độ, năng lực, sởthích, nhận thức, phong cách lãnh đạo…của họ ảnh hưởng lớn đến việc phân công laođộng, xây dựng các chính sách, chương trình đào tạo, cũng như quyết định ngân sáchcho đào tạo Khi quyết định một chính sách nào đó, nhà quản trị không nên chỉ đứngtrên quan điểm của bản thân mà phải dựa trên sự tham khảo những quan điểm của cácđồng nghiệp và các nhân viên trong doanh nghiệp để đưa ra những chính sách, chươngtrình phù hợp sao cho phù hợp nhất

2.3.5 Năng lực, nguyện vọng của người lao động trong doanh nghiệp

Các chính sách và chương trình đào tạo và phát triển nhân lực khi xây dựng vàtriển khai cần phải chú ý đến tâm tư và nguyện vọng của người lao động trong doanhnghiệp Cần phải chú ý xem họ muốn được đào tạo những kiến thức và kỹ năng gì để

có thể phục vụ tốt nhất cho công việc của họ tại doanh nghiệp Đồng thời cũng cầnphải chú trọng đến kinh nghiệm làm việc và thâm niên của nhân viên, cũng như trình

độ và năng lực chuyên môn của họ để có được sự phân loại đối tượng cần được đàotạo, cũng như có được sự tiết kiệm chi phí đào tạo khi mà nhân viên có kinh nghiệm có

thể giao kèm cặp nhân viên mới Đồng thời phải coi việc đào tạo và phát triển nhân lựccũng là một biện pháp để giữ chân người lao động gắn bó với doanh nghiệp.

CHƯƠNG 3 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC VẤN ĐỂ CỦA ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN QUẢN LÝ VÀ

PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI 3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công tyTNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội.

3.1.1 Giới thiệu chung về công ty

3.1.1.1 Sự hình thành và phát triển của công ty

Tháng 8/1994 UBND Thành phố Hà Nội đã ra Quyết định sát nhập các Công ty, Xínghiệp, Ban quản lý nhà trong Thành phố và thành lập 3 Công ty kinh doanh nhà là số 1, số 2

và số 3 Hà Nội

Ngày 03/ 10/ 2005, UBND Thành phố có Quyết định số 149/2005/QĐ-UB thành lập Công

ty Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội

Ngày 26/11/2009 Công ty Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội được chuyển đổi thànhCông ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội

3.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Giúp UBND Thành phố tổ chức tiếp nhận, quản lý, vận hành và khai thác: Quỹnhà ở, quỹ nhà chuyên dùng, quỹ nhà ở xã hội, quỹ nhà ở cho người có thu nhập thấp, quỹnhà ở công nhân, quỹ nhà ở cho sinh viên, quỹ nhà ở tái định cư phục vụ giải phóng mặtbằng và các quỹ nhà khác theo quy định của Thành phố và pháp luật; Thực hiện cácnhiệm vụ khác do UBND Thành phố giao

Công ty TNHH một thành viên Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội là doanhnghiệp 100% vốn nhà nước, tổ chức hoạt động theo mô hình Chủ tịch kiêm Tổng giámđốc Công ty;

Công ty có 8 phòng, ban nghiệp vụ và 12 đơn vị, xí nghiệp trực thuộc với 955 cán

bộ nhân viên và 02 công ty liên kết, cụ thể:

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức hiện tại của công ty TNHH một thành viên

quản lý và phát triển nhà Hà Nội

Phòng quản

lý nhà

Phòng Quản lý nhà xã hội – Tái định cư

Ban Tiếp nhận

và bán nhà

Phòng

Kế hoạch

kỹ thuật

Phòng Quản lý

dự án và phát triển nhà

Các Công Ty liên kết

Công tu cổ phần đầu tư

và kinh doanh bất động sản

XN QL dịch vụ và khai thác khu đô thị Cung trí thức TP Hà Nội

XN Tư vấn thiết kế , đầu

tư và PT nhà

XN QL nhà ở xã hội Sàn giao dịch BĐS ( MDC)

3.1.1.3 Lĩnh vực và đặc điểm hoạt động của công ty

+ Xây dựng nhà các loại và công trình kỹ thuật dân dụng

+ Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật

+ Kinh doanh bất động sản; Dịch vụ quản lý, quảng cáo bất động sản…

+ Đầu tư, tạo lập quỹ nhà để bán, cho thuê đối với người có công, người thu nhập thấp+ Sản xuất vật liệu xây dựng, kinh doanh vật liệu xây dựng và các thiết bị lắp đặttrong xây dựng

3.1.2 Một số kết quả hoạt động chủ yếu của công ty trong 3 năm gần đây (2011 -2013)

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động đạt được theo lĩnh vực

(Đơn vị tính: tỷ đồng)

Quỹ nhà cho thuê để ở và cho thuê để làm việc:

A Công tác thu tiền thuê nhà:

IV Chi phí cải tạo sửa chữa ngân sách cấp 33,7 16,2 30,2

3.2 Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến đào tạo nhân lực của công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội

3.2.1 Tình hình tài chính của công ty

Là một công ty có nền tảng tài chính ổn định, lợi nhuận tăng dần, có vị thế lớntrên thị trường bất động sản Việt Nam, hàng năm, chi phí đào tạo của Công ty TNHHmột thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội luôn chiếm khoảng 5 – 8% tổng chiphí Với khả năng tài chính tốt, Công ty có điều kiện thuận lợi để đầu tư cho hoạt động

đào tạo nhân lực như tăng cường ngân sách đào tạo, cơ sở vật chất, trang thiết bị tốt,mời giảng viên có trình độ… Ngoài ra còn có các khoản hỗ trợ dành cho nhân viênđược cử đi học tập và đào tạo ở nước ngoài và ở các cơ sở bên ngoài khác Tất cả đểđáp ứng nguyện vọng của nhân viên trong công ty về việc nâng cao trình độ, khả năng,

kỹ năng, để bắt kịp với sự tiến bộ về khoa học công nghệ, nhằm phục vụ khách hàngtốt hơn và góp phần vào việc phát triển công ty Hơn nữa đào tạo cũng là một biệnpháp đãi ngộ nhân viên nhằm giúp họ yên tâm làm việc và tạo bầu không khí làm việcthoải mái, cởi mở cho cán bộ nhân viên

3.2.2 Mục tiêu, chiến lược của Công ty

Công ty luôn xác định nhân lực là yếu tố quan trọng trong doanh nghiệp thế nên

đã tạo điều kiện tốt nhất cho cán bộ nhân viên, do đó hoạt động nhân lực nói chung vàđào tạo nhân lực nói riêng trong công ty luôn được chú trọng

Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực

Do đó nhu cầu lao động chất lượng cao trong tương lai đặt ra một thách thức lớnđối với hoạt động quản trị nhân lực, đặc biệt là hoạt động đào tạo cho các cán bộ côngnhân viên tại công ty

3.2.3 Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật và đội phụ trách đào tạo nhân lực trong công ty

Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hỗ trợ đào tạo phần nào đã đáp ứng được nhu cầucủa việc đào tạo, đã có những trang thiết bị cần thiết phục vụ cho quá trình này như: máychiếu, hệ thống âm thanh…

Hình thức đào tạo nhân lực của Công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triểnnhà Hà Nội chủ yếu là đào tạo bên trong doanh nghiệp và phương pháp được áp dụng chủyếu là kèm cặp tại chỗ Chính vì vậy, đã tận dụng được những thiết bị sẵn có của Công ty đểphục vụ cho quá trình đào tạo nhân lực

Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng có những hạn chế nhất định, đó là chưa có đượcđịa điểm đào tạo rộng rãi và thoáng mát

Bên cạnh đó, đội ngũ phụ trách hoạt động đào tạo nhân lực đều là cử nhân được đàotạo chính quy bài bản chuyên ngành quản trị nhân lực, đã có những kinh nhiệm làm việc tại

vị trí đào tạo Qua phiếu điều tra trắc nghiệm đối với cán bộ đào tạo, 100% cán bộ đào

tạo đều được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn thông qua các hội thảo, cuộc thi liên quanđến nghề nhân sự,…, nắm rõ quy trình tổ chức triển khai đào tạo Tuy nhiên, đội ngũgiảng viên nội bộ của công ty còn hạn chế, CBĐT cần trang bị và nâng cao năng lực

để có thể giảng được những moldule cơ bản, tránh việc thiếu nguồn giảng viên nội bộ,

bị thiếu hụt ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực tại Công ty

3.2.4 Quan điểm của nhà quản trị về đào tạo nhân lực

Có thể thấy rằng, Ban lãnh đạo công ty TNHH một thành viên quản lý và pháttriển nhà Hà Nội khá chú ý đến việc thực hiện các hoạt động đào tạo nhân lực củamình nhất là khi có những nhân viên mới được tuyển dụng cũng như khi có việc ápdụng một quy trình công nghệ mới Khi được hỏi về sự ảnh hưởng từ quan điểm củanhà quản trị, có tới 60.5% ý kiến cho rằng quan điểm của nhà quản trị ảnh hưởng rấtlớn đối với việc xây dựng và triển khai chính sách thực hiện các hoạt động đào tạonhân lực Với triết lý quản lý theo trường phái tâm lý xã hội và quản trị nhân lực hiệnđại, ban giám đốc công ty luôn chú ý, lắng nghe mọi tâm tư nguyện vọng của nhânviên, hiểu được rằng nhu cầu nâng cao kiến thức và kỹ năng là một trong những mongmỏi của người lao động Điều này thể hiện được phần nào trong triết lý, quan điểmhoạt động của Công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội

3.2.5 Nguyện vọng và năng lực của người lao động trong công ty

Tại Công ty, mong muốn và nhu cầu đào tạo của nhân viên là rất lớn Theo điều tratrắc nghiệm, 65% nhân viên rất có nhu cầu đào tạo, 30% có nhu cầu đào tạo, 3% chưa cónhu cầu và 2% không có nhu cầu đào tạo Những nội dung họ mong muốn được đào tạo

là các nội dung liên quan đến kỹ năng mềm: giao tiếp, lập kế hoạch và quản lý thời gian,các kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ Nhu cầu đào tạo của nhân viên ảnh hưởng trực tiếpđến việc xác định nhu cầu đào tạo hàng năm tại Công ty TNHH một thành viên quản lý vàphát triển nhà Hà Nội Theo đánh giá của CBĐT, đây là yếu tố quan trọng thứ 2 sau yếu

tố tình hình tài chính của doanh nghiệp

Cán bộ nhân viên làm việc tại công ty TNHH một thành viên quản lý và pháttriển nhà Hà Nội rất đa dạng về trình độ, năng lực, kinh nghiệm và thâm niên công tác,đặc điểm tâm sinh lý, nhu cầu và động cơ làm việc Với trình độ học vấn và năng lực,cùng với độ tuổi khác nhau, cán bộ nhâ viên công ty luôn đòi hỏi yêu cầu về công việc

và môi trường làm việc, khả năng sáng tạo cao, nhu cầu thăng tiến và được khẳng

định Với sự đa dạng về năng lực như thế này cũng đã có tác động không nhỏ đến hoạtđộng đào tạo nhân lực của công ty.

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về đào tạo nhân lực của công

ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội

3.3.1 Thực trạng về xác định nhu cầu đào tạo tại công ty

Thông qua tổng hợp các phiếu điều tra khảo sát cùng với kết quả phỏng vấn vàtài liệu của phòng Tổ chức hành chính, tác giả nhận thấy rằng giai đoạn này được đảmnhiệm bởi phòng Tổ chức hành chính và trưởng các phòng ban khác Trong đó, phòng

Tổ chức hành chính tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo ở cấp độ công ty còn cáctrưởng bộ phận sẽ tổng hợp nhu cầu đào tạo tại bộ phận do mình phụ trách Việc xâydựng dựa trên chiến lược phát triển chung cũng như tầm nhìn, sứ mệnh của công ty vàphải đáp ứng được những nguyện vọng cơ bản của đội ngũ nhân viên Nhìn chung, cácnguyên tắc và yêu cầu khi xác định nhu cầu đào tạo tại công ty được áp dụng khá tốt.Tuy nhiên sự chủ động của các phòng ban trong công ty còn chưa cao, một phần là cònphụ thuộc vào kế hoạch của công ty, một phần là còn dựa vào những chương trình của

bộ phận Nhân sự

Qua tổng hợp phiếu điều tra của tác giả, có thể thấy nguyên tắc tập trung dânchủ khi xác định nhu cầu đào tạo được đánh giá cao nhất với số điểm trung bình 4.17/5(5 là điểm tối đa) Ngoài ra các nguyên tắc còn lại như khoa học, thực tiễn và hài hòa,hợp lý cũng đạt số điểm khá 3.91 và 3.62 Do đó, nhìn chung các nguyên tắc trên đượcthực hiện về cơ bản là đạt yêu cầu

Bên cạnh đó là việc phân tích nhu cầu đào tạo được tiến hành như sau:

- Phân tích doanh nghiệp: việc phân tích nhu cầu thông qua chiến lược phát triểncủa công ty, nhu cầu nguồn lực và hiệu suất của công ty chưa được thực hiện thật tốt.Một số trường hợp đến lúc cần mới tiến hành đào tạo nên đôi khi việc triển khai ápdụng kỹ thuật, công nghệ mới bị chậm tiến độ so với các công ty khác

- Phân tích tác nghiệp: các cán bộ phụ trách đào tạo của công ty sẽ thông qua bản

mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng cho từng chức danh đểphân tích những kỹ năng và kiến thức cần có để làm tiền đề cho việc xác định đúngnhu cầu đào tạo nhân lực

- Phân tích nhân viên: để phân tích nhân viên nhằm xác định nhu cầu đào tạotrong các kỳ kinh doanh tiếp theo, công ty sử dụng phương pháp sát hạch đánh giáhiệu quả thành tích được tiến hành 6 tháng/ 1 lần (phụ lục 2 ) Từ đó so sánh kết quảthực hiện công việc với các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã đề ra Qua kết quả nàycán bộ nhân sự sẽ có trách nhiệm xác định những gì còn yếu, còn thiếu của nhân viên

để từ đó có đào tạo bổ sung Tuy nhiên thực tế hoạt động này còn mang tính hình thức,chưa được tiến hành cụ thể nên có thể ảnh hưởng đến việc xác định nhu cầu đào tạo

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo của các bộ phận, căn cứ vào chủ trương

và chính sách đào tạo và phát triển nhân lực, phòng tổ chức sẽ thực hiện tập hợp toàn

bộ yêu cầu đào tạo vào phiếu đề xuất nhu cầu đào tạo (phụ lục 3), trong đó nêu rõ : căn

cứ phát sinh, số lượng đào tạo, mục đích và nghiệp vụ đào tạo

Việc tổng hợp và phê duyệt sẽ được phòng Tổ chức hành chính tổng hợp lạithành phiếu tổng hợp nhu cầu đào tạo (phụ lục 4) và trình lên Ban giám đốc Theo quyđịnh về đào tạo cán bộ nhân viên trong hệ thống công ty (phụ lục 5), việc xác định nhucầu và phê duyệt dựa trên các căn cứ sau : Quan điểm đường lối của Đảng về hoạtđộng cán bộ nhân viên; định hướng, mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của

hệ thống công ty, tiêu chuẩn hóa cán bộ và quy hoạch cán bộ của công ty, nhu cầu đàotạo của các phòng ban công ty và khả năng thực hiện, theo yêu cầu đột xuất, theo các

dự án, sản phẩm mới đòi hỏi trình độ.mới, theo xu thế phát triển thời đại, môi trường.Ban giám đốc sau khi nhận phiếu tổng hợp nhu cầu đào tạo sẽ tiến hành xét duyệt xemchấp thuận hoặc không chấp thuận yêu cầu

Bảng 3.2: Nhu cầu đào tạo của công ty TNHH một thành viên quản lý và phát

triển nhà Hà Nội những năm gần đây (2011-2013)

Tổng lượng nhu cầu đào tạo (số lượng đăng ký) 196 250 181

Số lượt học viên được phê duyệt đào tạo 187 243 174

(Nguồn: Phòng TCHC)

Qua số liệu thu thập được cho thấy sự chênh lệch giữa tổng lượng nhu cầu đàotạo với số lượt được phê duyệt đào tạo là không đáng kể Điểu này chứng tỏ ban lãnhđạo công ty đã cố gắng tạo mọi điều kiện cũng như xét phê duyệt nhằm đáp ứng được

nhu cầu được đi đào tạo của cán bộ nhân viên Đây là một trong những hoạt độngnhằm thúc đẩy sự phát triển về nhu cầu cũng như trình độ kĩ năng của cán bộ nhânviên trong công ty Xây dựng môi trường đầy tính ham học hỏi và cạnh tranh giữa cácnhân viên với nhau.

3.3.2 Thực trạng về xây dựng kế hoạch đào tạo tại công ty

Về mục tiêu đào tạo: Mục tiêu chung của chính sách đào tạo nhân lực củacông ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội chính là nhằm sửdụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của công ty Để thựchiện được điều này thì công ty cần giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắmvững hơn những kiến thức nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm

vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khảnăng thích ứng của họ trong hiện tại lẫn tương lai

Rõ ràng, dễ hiểu

(Nguồn: Tổng hợp Phiếu điều tra của tác giả )

Biểu đồ 3.1 Đánh giá của cán bộ nhân viên Công ty TNHH một thành viên quản

lý và phát triển nhà Hà Nội về chính sách đào tạo nhân lực của công ty

Qua điều tra về những đánh giá của cán bộ nhân viên công ty về việc xây dựng

kế hoạch đào tạo mà cụ thể là các chương trình và những chính sách dành cho nhânviên, có thể nhận thấy người lao động đánh giá cao sự công bằng với số điểm trungbình là 4.22/5 điểm Sự công khai và rõ ràng, dễ hiểu ở mức khá với số điểm lần lượt

là 3.85 và 3.76, kịp thời và đáp ứng nguyện vọng ở mức thấp hơn là 3.47 và 3.28 Qua

đó có thể thấy, về cơ bản công ty đã đáp ứng được phần nào về các chương trình vàchính sách đào tạo cho nhân viên của mình dù vẫn còn những hạn chế, vướng mắc

 Về đối tượng được đào tạo: Có 2 loại đối tượng học là đối tượng được cử điđào tạo và đối tượng tự đi đào tạo được công ty tạo điều kiện, gắn với nó là các điều

kiện nhằm xác định loại đối tượng, quyền lợi và nghĩa vụ của họ Tất cả những điềunày được quy định cụ thể trong Quy định về hoạt động đào tạo, bồi dưỡng chuyên mônnghiệp vụ cho cán bộ nhân viên trong hệ thông của công ty.

- Đối tượng được cử đi đào tạo

+ Điều kiện: Cán bộ trong toàn hệ thống có cơ hội được cử đi đào tạo thường xuyên thông qua tập huấn, hội thảo Cán bộ lãnh đạo, cán bộ trong diện quy hoạch, trên 5 năm công tác và không quá 45 tuổi mới đủ điều kiện cử đi đào tạo có văn bằng

+ Quyền lợi: Cán bộ được cử đi đào tạo được được nghỉ làm và hưởng lương kinh doanh, phụ cấp, được thanh toán các khoản chi phí học, đi lại, ăn ở…

+ Nghĩa vụ: ở lại phục vụ cho công ty theo thời gian quy định, bồi hoàn các chi phí trong trường hợp do bản thân gây ra

- Đối tượng tự đi đào tạo trong giờ làm việc

+ Điều kiện : loại hình đào tạo thường xuyên phải đủ điều kiện có ít nhất 1 năm công tác tại công ty

; đào tạo bằng văn bằng thì cán bộ phải có ít nhất 2 năm công tác

+ Quyền lợi: Được xem xét thanh toán học phí (50% đến 70% học phí theo mức thu của cơ sở đào tạo trong nước), không được hưởng lương

+ Nghĩa vụ: sau đó phải ở lại làm việc ít nhất 1 năm

-Đối tượng tự đi đào tạo ngoài giờ làm việc: không được thanh toán học phí Đó là những cán bộ nhân viên đi học các chương trình sau đại học ở trong và ngoài nước.

Hộp 3.1 Quy định hoạt động đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán

bộ nhân viên công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà Hà Nội