CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN GIÀY THƯỢNG ĐÌNH

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Đề tài tập trung phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân lực của công ty giày Thượng Đình để tìm ra những ưu điểm cũng như hạn chế cần khắc phục. Từ đó đề xuất các giải pháp, hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực của công ty giày Thượng Đình, giúp công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có chuyên môn tay nghề cao đáp ứng được yêu cầu của công việc trong hiện tại và tương lai. 3. Các câu hỏi đặt ra trong nghiên cứu: Đề tài được nghiên cứu nhằm trả lời và giải quyết những câu hỏi sau: Cơ sở lý luận về Nhân lực và công tác đào tạo nhân lực. Đánh giá chất lượng công tác đào tạo nhân lực của công ty TNHH Giày Thượng Đình. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty TNHH Giày Thượng Đình. 4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu chủ yếu về công tác đào tạo nhân lực của công ty giày Thượng Đình tại Hà Nội Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trong phạm vi các hoạt động đào tạo nhân lực của công ty giày Thượng Đình trong 3 năm từ 20122014 5. Kết cấu đề tài Đề tài gồm 4 chương: Chương 1: Cơ sở l‎y luận về nhân lực và công tác đào tạo nhân lực Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu Chương 3: Thực trạng công tác đào tạo nhân lực của công ty TNHH một thành viên giày Thượng Đình Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực của công ty TNHH một thành viên giày Thượng Đình

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -CAO VĂN CÔNG

CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC

CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN

GIÀY THƯỢNG ĐÌNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Quân

Hà Nội - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan kết quả và số liệu nghiên cứu trong luận văn này làtrung thực và chưa từng được sử dụng để bảo vệ học hàm, học vị nào

Tôi xin cam đoan: Mọi sự giúp đỡ trong luận văn này đều đã được cảm

ơn, các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều được chỉ rõ nguồn gốc,được tìm hiểu và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế

Hà Nội, ngày tháng năm 2015.

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sựgiúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các tổ chức và các cá nhân Tôi xin bày tỏlời cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡtôi trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn này

Trước hết, tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại họcKinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Phòng đào tạo và Khoa sau đại học củanhà trường cùng các thầy cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tôitrong suốt quá trình học tập

Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm

ơn thầy giáo – PGS.TS Lê Quân, người thầy đã trực tiếp chỉ bảo, hướngdẫn khoa học và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu, hoàn thànhluận văn này

Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến bạn bè, đồng nghiệp, nhữngngười đã hỗ trợ thầm lặng, giúp đỡ tôi rất nhiệt tình trong việc thu thập cácthông tin, số liệu, tài liệu nghiên cứu cũng như đóng góp các ý kiến quý báutrong suốt quá trình thực hiện đề tài của mình để hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ iv

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG

TỔ CHỨC 3

1 Khái niệm, mục tiêu và vai trò của đào tạo nhân lực trong tổ chức 3

1.1 Khái niệm 3

1.1.1 Nhân lực 3

1.1.2 Đào tạo nhân lực 3

1.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo nhân lực 4

1.2.1 Mục tiêu 4

1.2.2 Vai trò 4

2 Quá trình đào tạo phát triển nhân lực trong tổ chức: 5

2.1 Lập kế hoạch đào tạo 5

2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo 6

2.1.2 Các cấp độ phân tích nhu cầu đào tạo 8

2.1.3 Các tiêu chí để xác định nhu cầu đào tạo 9

2.2 Tiến hành đào tạo 9

2.2.1 Xác định mục đích, mục tiêu đào tạo 9

2.2.2 Chủ thể và đối tượng của công tác đào tạo phát triển 10

2.2.3 Thời gian đào tạo 10

2.2.4 Xác định chương trình đào tạo 11

2.2.5 Lựa chọn phương pháp đào tạo 11

2.2.6 Dự tính chi phí đào tạo 19

2.2.7 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 19

2.3 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 19

2.3.1 Người làm công tác đánh giá 20

2.3.2 Phương pháp đánh giá thích hợp: 20

3 Những nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực của tổ chức: 21

3.1 Nhân lực của tổ chức: 21

3.2 Chiến lược phát triển của tổ chức: 21

3.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp: 21

3.4 Kinh phí dành cho đào tạo nhân lực: 22

3.5 Quan điểm của nhà lãnh đạo: 22

3.6 Các yếu tố khác: 23

4 Tổng quan nghiên cứu đề tài 23

CHƯƠNG II : PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 25

2.1 Phương pháp nghiên cứu 25

2.2 Mô hình nghiên cứu 28

2.3 Mẫu nghiên cứu 30

2.4 Công cụ nghiên cứu 30

2.4.1 Công cụ phân tích doanh nghiệp 30

2.4.2 Bảng tiêu chuẩn tự đánh giá hoàn thành công việc với từng bộ phận 31

2.4.3 Công cụ tính toán - đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo nói chung: 32

2.5 Phương pháp thu thập dữ liệu 34

2.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 34

2.5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 34

2.6 Phương pháp xử lý dữ liệu 35

2.7 Thiết kế nghiên cứu 35

CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN

GIÀY THƯỢNG ĐÌNH 36

3.1 Thông tin chung về công ty giày thượng đình 36

3.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty giày thượng đình 36

3.3 Cơ cấu tổ chức của công ty giày thượng đình 38

3.3.1 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận quản lý 38

3.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận sản xuất 41

3.4 Một số đặc điểm kinh tế, kỹ thuật ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giày thượng đình 43

3.4.1 Đặc điểm lĩnh vực hoạt động 43

3.4.2 Đặc điểm thị trường 44

3.4.3 Đặc điểm nội tại của công ty giày Thượng Đình 48

CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN GIÀY THƯỢNG ĐÌNH 55

4.1 Khái quát kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giày thượng đình(2012-2014) 55

4.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty TNHH một thành viên giày Thượng Đình 59

4.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo Nhân lực 59

4.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo Nhân lực 62

4.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 63

4.2.4 Xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo 64

4.2.5 Lựa chọn phương pháp đào tạo 68

4.2.6 Nguồn kinh phí cho công tác đào tạo Nhân lực 69

4.2.7 Đội ngũ giáo viên phục vụ công tác đào tạo Nhân lực 71

4.2.8 Đánh giá chương trình đào tạo Nhân lực 72

4.3 Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty tnhh

một thành viên giày thượng đình 74

4.3.1 Những kết quả đạt được 74

4.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân 77

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN GIÀY THƯỢNG ĐÌNH 78

5.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty giày thượng đình năm 2015 78

5.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực của công ty giày thượng đình 79

5.2.1 Hoàn thiện việc đánh giá chương trình đào tạo Nhân lực sau khoá học của công ty giày Thượng Đình 79

5.2.2 Củng cố Sắp xếp, và tăng cường hệ thống các cơ sở đào tạo cho công ty giày Thượng Đình 80

5.2.3 Đa dạng hoá các loại hình đào tạo 81

5.2.4 Xác định mục tiêu cho chương trình đào tạo cụ thể 81

5.2.5 Lập và quản lý tốt nguồn kinh phí cho đào tạo nhân lực 82

5.2.6 Mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế trong đào tạo 82

5.2.7 Tạo động lực cho CBCNV trong công ty 83

5.2.8 Tăng cường công tác tuyển dụng lao động của công ty giày Thượng Đình 84

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88 PHỤ LỤC

DN : Doanh nghiệp

QC : Quản lý chất lượng

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo OJT 13

Bảng 1.2 so sánh ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc 16

Bảng 2.1: Bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc Với mức chưa đạt và cần hoàn thiện, công ty cần có biện pháp đào tạo nhằm đáp ứng yêu cầu công việc 32

Bảng 3.3:Tình hình sử dụng nguyên vật liệu chung của công ty giày Thượng Đình (2012-2014) 50

Bảng 3.4: Vốn sản xuất kinh doanh của công ty giày Thượng Đình (2012-2014) 51

Bảng 3.5: Trình độ lao động tại công ty giày Thượng Đình (2014) 52

Bảng 3.6: Trình độ bậc thợ tại công ty giày Thượng Đình ( 2014 ) 53

Bảng 3.7: Bố trí lao động của công ty giày Thượng Đình (2014) 54

Bảng 4.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giày Thượng Đình 56

Bảng 4.2: Nhu cầu đào tạo nhân lực của công ty giày Thượng Đình(2012 – 2014) 62

Bảng 4.3: Đối tượng đào tạo của công ty giày Thượng Đình (2012-2014) 64

Bảng 4.4: Kế hoạch đào tạo nhân lực năm 2014 66

Bảng 4.6: Kinh phí đào tạo Nhân lực của công ty giày Thượng Đình (2012 – 2014) 70

Bảng 4.7 : Báo cáo thực hiện công tác đào tạo nhân lực năm 2014 73

Bảng 4.8: Tình hình đào tạo nhân lực của công ty giày Thượng Đình (2012 – 2014) 74

Bảng 4.9: Quy mô đào tạo theo ngành nghề Nhân lực tại công ty giày Thượng Đình năm 2014 75

Bảng 4.10: Kết quả đào tạo tính theo tỉ lệ 76Bảng 4.11: Tình hình thi nâng bậc cho cán bộ công nhân viên của công ty giày Thượng Đình năm 2014 76Bảng 5.1: Các chỉ tiêu về sản xuất kinh doanh của công ty giày Thượng Đình năm 2015 78

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

HÌNH VẼ

Hình 1.1 (Nguồn: Nguyễn Hồng Sơn và Phan Huy Đường, 2013 5

Giáo trình Khoa học quản lý, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.) 5

Hình 1.2 Mô hình phân tích nhu cầu đào tạo 7

Hình 2.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu ( Nguồn: Tác giả ) 26

Hình 2.2 Mô hình hệ thống tiến trình đào tạo nhân lực 27

Hình 2.3: Mô hình các yếu tố xác định nhu cầu đào tạo: 28

Hình 2.4:Mô hình phân tích nhu cầu đào tạo theo kỹ năng và hiệu quả 28

làm việc của nhân viên 28

Hình 2.5: Những nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực của tổ chức 29

Hình 2.6: Các phương pháp đánh giá chất lượng công tác đào tạo nhân lực 30

SƠ ĐỒ Sơ đồ 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty giày Thượng Đình 42

Sơ đồ 3.2: Quy trình sản xuất giầy của công ty giày Thượng Đình 49

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Chúng ta đang sống trong thời đại kinh tế tri thức và hội nhập, nó đãtác động mạnh mẽ đến cung cách quản lý đến nếp sống và suy nghĩ dâychuyền sản xuất của mỗi người trong doanh nghiệp Điều đó đã tạo ra cho cácnhà lãnh đạo tư tưởng trang bị cho người lao động mọi kỹ năng kiến thức đểthích nghi với sự đổi mới Nhu cầu đào tạo Nhân lực trở nên cấp bách và quantrọng hơn bao giờ hết

Mọi doanh nghiệp mọi tổ chức, muốn tồn tại, phát triển thì yếu tố đầutiên cần quan tâm đến đó là Nhân lực Con người là nguồn gốc để sáng tạo ragiá trị mới, có con người thì các nguồn lực khác mới có khả năng phát huy.Đầu tư vào yếu tố con người mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với đầu tưđổi mới trang thiết bị và các yếu tố nguồn lực khác của quá trình sản xuất

Đào tạo Nhân lực là một chức năng quan trọng của quản trị nhân lực

Nó là phương hướng quan trọng để nâng cao chất lượng nhân lực, đây là hoạtđộng không thể thiếu đối với bất kỳ loại hình tổ chức nào

Mặc dù vậy, không phải bất kỳ tổ chức nào cũng nhận thức được đầy

đủ vai trò của công tác đào tạo phát triển Nhân lực Bên cạnh những doanhnghiệp chú trọng, đầu tư vào công tác này, cũng còn không ít những doanhnghiệp chưa thực sự quan tâm đến việc đào tạo nhân lực Điều đó ảnh hưởngtiêu cực tới hiệu quả công việc, cũng như sự phát triển ổn định bền vững củadoanh nghiệp

Nhận thức được tầm quan trọng đó, tôi đã chọn đề tài cho bài chuyên

đề luận văn của mình là: “Công tác đào tạo nhân lực của công ty TNHH một thành viên giày Thượng Đình”

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài tập trung phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân lực củacông ty giày Thượng Đình để tìm ra những ưu điểm cũng như hạn chế cầnkhắc phục

Từ đó đề xuất các giải pháp, hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực củacông ty giày Thượng Đình, giúp công ty có một đội ngũ cán bộ công nhânviên có chuyên môn tay nghề cao đáp ứng được yêu cầu của công việc tronghiện tại và tương lai.

3 Các câu hỏi đặt ra trong nghiên cứu:

Đề tài được nghiên cứu nhằm trả lời và giải quyết những câu hỏi sau:

- Cơ sở lý luận về Nhân lực và công tác đào tạo nhân lực

- Đánh giá chất lượng công tác đào tạo nhân lực của công ty TNHHGiày Thượng Đình

- Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty TNHHGiày Thượng Đình

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài

* Đối tượng nghiên cứu:

Đề tài tập trung nghiên cứu chủ yếu về công tác đào tạo nhân lực củacông ty giày Thượng Đình tại Hà Nội

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người Sựkhai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa baogiờ cạn kiệt, vì đây là một kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người.”

Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân, 2012 Giáo trình quản trị nhân lực,

NXB Kinh tế quốc dân

Nhìn từ một khía cạnh khác: Tại bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào

thì nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việctrong tổ chức đó Nhân lực còn được hiểu như là một yếu tố tham gia trực tiếpvào quá trình phát triển kinh tế - xã hội, là tổng thể những con người cụ thểtham gia vào quá trình lao động

1.1.2 Đào tạo nhân lực.

- Đào tạo là các hoạt động nhằm duy trì, củng cố và nâng cao chất

lượng nhân lực của tổ chức, là điều kiện bắt buộc để các tổ chức có thể đứngvững và thắng lợi trong môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay Các hoạt

động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơnchức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình làm cho người lao độngnắm vững hơn về yêu cầu đối với công việc của mình, nâng cao trình độ, kỹnăng để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn Do đó, trong các tổchức công tác đào tạo cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kếhoạch - Hà Văn Hội Khái niệm đào tạo nhân lực http//www:quantri.vn

1.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo nhân lực.

1.2.1 Mục tiêu

Mục tiêu chung của đào tạo nhân lực là nhằm sử dụng tối đa khả năngnhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả trong hoạt động của tổ chức thôngqua việc giúp cho người lao động có thể hiểu rõ hơn về công việc, nắm vữnghơn về yêu cầu và trách nhiệm nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng,nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nângcao khả năng thích ứng của họ với công việc tương lai

1.2.2 Vai trò

Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đápứng nhu cầu tồn tại của tổ chức:

- Đào tạo nhân lực giúp cho doanh nghiệp:

- Thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Giảm bớt sự giám sát, nâng cao chất lượng của thực hiện công việc

- Duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực

- Tạo điều kiện để áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý trong doanh nghiệp

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

Để đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động:

- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũngnhư tương lai

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

- Để đáp ứng nhu cầu nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việccủa họ và là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

Đào tạo là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranhcho tổ chức:

2 Quá trình đào tạo phát triển nhân lực trong tổ chức:

Quá trình xây dựng một chương trình đào tạo phát triển

Hình 1.1 (Nguồn: Nguyễn Hồng Sơn và Phan Huy Đường, 2013

Giáo trình Khoa học quản lý, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.)

2.1 Lập kế hoạch đào tạo

“Lập kế hoạch đào tạo nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu đào tạo nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho đơn vị có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao”-

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012 Giáo trình quản trị nhân

lực, NXB Kinh tế quốc dân.

Xác định nhu cầu đào tạo Tiến hành đào tạo

Đánh giá công tác đào tạo

Lập kế hoạch đào tạo

Lập kế hoạch đào tạo nhân lực cần chú ý đến việc dự báo và tuyển

đủ số lượng nhân viên cần thiết, giúp cho đơn vị thấy rõ phương hướng,cách thức quản lý nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho đơn vị có đượcđúng người đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phóvới những thay đổi của môi trường bên ngoài đáp ứng yêu cầu chất lượngthực hiện công việc

2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo.

“Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì

mong muốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản lý và người lao động trong doanh nghiệp ” – Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc

Quân, 2012 Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Kinh tế quốc dân.

Xác định nhu cầu đào tạo bao gồm quá trình thu thập và phân tíchthông tin nhằm định rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc vàxác định đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khảnăng phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể

Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằmxác định và xếp thứ tự, liên kết các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyếtđịnh các mức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mụctiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữamục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vìvậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bảnthân doanh nghiệp Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:

- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trongngắn hạn và dài hạn?

- Nhân lực của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏicủa thị trường?

- Nhân lực của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược củadoanh nghiệp?

Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên có những điểm khác biệt do kiếnthúc, kinh nghiệm, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau

Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình saocho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng Nhu cầu đào tạo quyết địnhphương pháp đào tạo, không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phùhợp với mọi nhu cầu Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dunghoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp trong từngthời điểm, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng

có tính quyết định Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự là nhiềudoanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tácđộng của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên

Hình 1.2 Mô hình phân tích nhu cầu đào tạo.

Nguồn: Lê Anh Cường , 2007 Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB

Hiệu quả thành tích công tác lý tưởng của nhân viên

2.1.2 Các cấp độ phân tích nhu cầu đào tạo

* Phân tích tổ chức:

Phân tích tổ chức nhằm xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trongmối liên hệ với kế hoạch, chiến lược kinh doanh, nguồn lực hiện có ( thờigian, tài chính, chuyên gia) của tổ chức Dựa vào cơ cấu tổ chức, kế hoạchnhân lực tổ chức sẽ xác định số lượng, đối tượng và loại kiến thức, kỹ năngcần đào tạo

* Phân tích công việc và nhiệm vụ:

- Phân tích công việc thực hiện tập trung vào những nhiệm vụ cụthể của công việc trong tổ chức và xác định công việc nào đòi hỏi cầnphải đào tạo

- Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng,

kỹ năng và hành vi cần phải được chú trọng để đào tạo cho người lao độngnhằm giúp họ hoàn thành công việc tốt

* Phân tích nhu cầu người lao động:

- Xác định cá nhân, đối tượng nào cần được đào tạo bồi dưỡng thôngqua mức độ thực hiện những nhiệm vụ cụ thể của công việc, ngoài ra xác địnhnguyên nhân gây ra sự sai lệch trong quá trình thực hiện như là do sựthiếu hụt về kỹ năng, kiến thức và khả năng của người lao động hay là donhững vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người lao động, thiết

kế công việc không hợp lý… Đào tạo cá nhân không chỉ đào tạo về kiếnthức, kỹ năng mà còn phải đào tạo về đạo đức, tâm lý, thái độ làm việc vàhợp tác với người khác

- Khi đã có thông tin về nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần xácđịnh thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu đào tạo Thứ tự ưu tiên được xác địnhdựa trên cơ sở mục tiêu chiến lược của tổ chức và năng lực hiện tại củangười lao động

2.1.3 Các tiêu chí để xác định nhu cầu đào tạo.

Căn cứ vào các văn bản công việc và về việc đánh giá tình hình thựchiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức và kế hoạch về nhân lực, tổ chức sẽxác định số lượng, loại lao động và loại kiến thức cần được đào tạo

2.2 Tiến hành đào tạo.

2.2.1 Xác định mục đích, mục tiêu đào tạo.

* Mục đích:

- Trực tiếp giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệtkhi họ thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc khingười lao động nhận công việc mới

- Giải quyết vấn đề tổ chức: giúp nhà quản lý đề ra các chính sáchquản lý nhân lực trong tổ chức một cách hiệu quả

- Cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới cho người lao động, giúp họ cóthể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong tổ chức

- Thỏa mãn những nhu cầu phát triển cho người lao động: được trang

bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên làm việc tốthơn, muốn được giao những nhiệm vụ thử thách hơn

- Hướng dẫn cho người lao động mới vì họ thường gặp nhiều khó khăn

và bỡ ngỡ trong môi trường và công việc mới Các định hướng về công việc

sẽ giúp họ thích ứng nhanh và tốt hơn với môi trường làm việc

* Mục tiêu:

- Sau khi phân tích được nhu cầu đào tạo thì phải chuyển nhu cầu đóthành mục tiêu hành động Mục tiêu của chương trình đào tạo bao gồm nhữngnội dung sau:

- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có đượcsau đào tạo

- Số lượng và cơ cấu học viên cho chương trình đào tạo

- Thời gian đào tạo

2.2.2 Chủ thể và đối tượng của công tác đào tạo phát triển.

Chủ thể:

- Có hai loại chương trình đào tạo là: chương trình đào tạo nội bộ vàchương trình đào tạo bên ngoài Từ đó chủ thể của chương trình đào tạo pháttriển nhân lực có thể là:

- Tổ chức cung cấp các chương trình đào tạo bên ngoài: Nhà nước,doanh nghiệp, tổ chức nước ngoài…

- Tổ chức trong nội bộ tổ chức thực hiện công tác tổ chức đào tạo pháttriển nhân lực

- Đặc điểm của chương trình đào tạo nội bộ đòi hỏi tổ chức phải đầu

tư thời gian cũng như vật chất và sự nỗ lực lớn của tổ chức, nhưng đôi khi tổchức lại thiếu kỹ năng để cung cấp các chương trình đào tạo có chất lượng tốt.Tuy nhiên chương trình đào tạo bên ngoài lại thường tốn kém hơn chươngtrình do tổ chức tự thực hiện

Đối tượng:

- Tùy theo yêu cầu, mục đích, và nội dung của các chương trình đàotạo mà tổ chức có thể lựa chọn đối tượng cá nhân, một nhóm người hay toàn

bộ công nhân viên của mình

2.2.3 Thời gian đào tạo.

- Thời gian cho một chương trình đào tạo cần phải được xác định ngaytrong giai đoạn lập kế hoạch cụ thể, rõ ràng nhằm giúp tổ chức có thể chủđộng hơn trong việc phân bố chỉ tiêu đi học, tiết kiệm kinh phí đào tạo, lựachọn giáo viên phù hợp…

- Thời gian đào tạo được chia làm hai loại: đào tạo ngắn hạn và đàotạo dài hạn

2.2.4 Xác định chương trình đào tạo.

- Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học bao gồm hệthống kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu

- Phát triển kỹ năng: Những người mới phải đạt được các kỹ năng cầnthiết khi công việc của họ thay đổi hoặc có sự thay đổi về máy móc, công nghệ

- Định hướng lao động: Mục đích của loại hình này là phổ biến thôngtin, định hướng và cung cấp kiến thức mới như giải thích cho người lao động

về cấu trúc tổ chức mới của tổ chức hay cung cấp các thông tin về tổ chức chonhững người mới

- Đào tạo an toàn: Loại đào tạo này được tiến hành để ngăn chặn vàgiảm bớt các tai nạn lao động và để đáp ứng các đòi hỏi pháp luật Trong một

số các trường hợp, loại hình đào tạo này được lặp lại một cách thường xuyên

- Đào tạo nghề nghiệp: Mục đích của loại hình đào tạo này là để tránhviệc kiến thức mới được phát hiện hoặc các kiến thức thuộc lĩnh vực liên quanđến nghề mang tính đặc thù như nghề luật, kế toán, y…

- Đào tạo người quản lý và giám sát: Loại hình đào tạo này nhằm đàotạo các cán bộ để biết cách ra các quyết định hành chính và cách làm việc vớicon người Loại hình đào tạo này chú trọng vào các lĩnh vực: ra quyết định,giáo tiếp, giải quyết vấn đề và tạo động lực

2.2.5 Lựa chọn phương pháp đào tạo.

- Có nhiều phương pháp được lựa chọn để thực hiện một chương trìnhgiảng dạy Mỗi phương pháp có các cách tiếp cận riêng, có ưu nhược điểmriêng mà tổ chức nên cân nhắc để lựa chọn được phương pháp phù hợp vớicông việc của mình

Đào tạo trong công việc (OJT)

- Đào tạo trong quá trình làm việc (On the job training) là việc thôngqua quá trình làm việc để học tập kỹ năng kinh nghiệm và kiến thức Đào tạo

trực tiếp tại nơi làm việc, người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năngcần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới

sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn – Các phương pháp đào tạo

nhân lực trong doanh nghiệp,

http://voer.edu.vn/m/cac-phuong-phap-dao-tao-va-phat-trien-nguon-nhan-luc-trong-doanh-nghiep/a8b3b5f2.

Nhóm này bao gồm có các phương pháp:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:

- Đây là phương pháp phổ biến, dùng để truyền đạt các kỹ năng thựchiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việcquản lý Thông qua việc giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêucủa công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, họchỏi và làm thử cho tới khi nào thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặtchẽ của người dạy

Đào tạo theo kiểu học nghề:

- Chương trình đào tạo bao gồm việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó cáchọc viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề;được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới kho thành thạo tất cảcác kỹ năng của nghề Các phương pháp này thực chất đó là sự kèm cặp củacông nhân lành nghề với học viên và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam

Kèm cặp và chỉ bảo

- Phương pháp này thường dùng để cho cán bộ quản lý và nhân viêngiám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trướcmắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của nhữngngười quản lý có chuyên môn cao hơn hơn

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là thông qua việc chuyểnngười quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họnhững kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức

Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó, sẽ giúp cho họ cókhả năng thực hiện được những công việc phức tạp hơn trong tương lai Cóthể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách:

- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phậnkhác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ

- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnhvực chuyên môn của họ

- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội

bộ nghề chuyên môn

Bảng 1.1 Ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo OJT

1 Không yêu cầu một không gian

hay thiết bị riêng biệt đặc thù

2 Có ý nghĩa thiết thực vì học viên

được làm việc, có thu nhập trong khi

học, tận dụng được thời gian học

3 Mang lại sự thay đổi rõ rệt trong

kiến thức và kỹ năng thực hành

4 Cho phép học viên thực hành

những gì mà tổ chức trông mong ở

họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc

5 Tạo điều kiện cho học viên làm

việc với đồng nghiệp tương lai của

3 Các giáo viên dạy nghề phải đạtđược lựa chọn cẩn thận và phải đápứng những yêu cầu chương trình đàotạo về trình độ chuyên môn, mức độthành thạo công việc và khả năngtruyền thụ

5 Không thể thống nhất giữa nộidung và trình độ hướng dẫn chỉ đạo

Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người họcđược tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.

Các phương pháp đó bao gồm:

Tổ chức các lớp cạnh tranh doanh nghiệp:

Đối với các công việc tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tínhđặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu đặt ra.Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết

bị dành riêng cho học tập Với phương pháp này, chương trình đào tạo gồmhai phần: Lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các

kỹ sư, cán bộ kỹ thuật lành nghề phụ trách Còn phần thực hành thì được tiếnhành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn.Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn

Cử đi học ở các trường chính quy: Các tổ chức cũng có thể cử ngườilao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngànhhoặc do trung ương tổ chức Trong phương pháp này, người học sẽ được trang

bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiênphương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

Các bài giảng, hội nghị, hoặc các hội thảo: Các buổi giảng bài hayhội nghị có thể được tổ chức tại tổ chức hoặc ở hội nghị bên ngoài Có thểđược tổ chưc riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trongcác buổi thảo luận học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướngdẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinhnghiệm cần thiết

Đào tạo theo phương thức từ xa: Đào tạo từ xa là phương thức đàotạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địađiểm và cùng một thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trunggian Phương tiện trung gian này có thể sách, tài liệu học tập, băng hình,

băng tiếng, đĩa CD và VCD, internet (video conferencing) Cùng với sựphát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gianngày càng đa dạng.

Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủđộng bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; ngườihọc ở các địa điểm xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được các khóahọc, chương trình đào tạo có chất lượng cao Tuy nhiên, hình thức đào tạo nàyđòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng

và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn

Đào tạo theo kiểu chương trình hóa trên máy tính: Đây là phươngpháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang

sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viếtsẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướngdẫn của máy tính, phương pháp này có thể được sử dụng để đào tạo rất nhiều

kỹ năng mà không cần có người dạy

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm cáccuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống,

mô phỏng trên máy tính, hoặc thực tế, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giảiquyết vấn đề Phương pháp này nhằm giúp cho người học thực tập giải quyếtcác tình huống giống như trên thực tế phát sinh

Mô hóa hành vi: Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vởkịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huốngđặc biệt

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ: Đây là một kiểu bài tậptrong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, cáctường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà mộtngười quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm

phải sử lý nhanh chóng và đúng đắn, phương pháp này giúp cho người quản

lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày

Bảng 1.2 so sánh ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc

A Đào tạo trong

- Can thiệp vào sự tiếnhành công việc

- Làm hư hỏng cáctrang thiết bị

2 Đào tạo theo

- Mất nhiều thời gian

- Chi phí lớn

- Có thể không liênquan trực tiếp đến côngviệc

3 Kèm cặp và chỉ

bảo

- Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹnăng kiến thức câng thiết khá dễdàng

- Có điều kiện làm thử các côngviệc thật

- Không thực sự đượclàm công việc đó mộtcách đầy đủ

- Học viên có thể bị lâynhiễm một số phươngpháp, cách thức làmviệc không tiên tiến

- Thời gian ở lại mộtcông việc hay một vị trí

công việc quá ngắn

B Đào tạo ngoài

- Chi phí giảm khi cử nhiềungười đi học

- Học viên có điều kiện học hỏicách giải quyết các tình huốnggiống thực tế có thể phát sinh

- Tốn kém, nó chỉ hiệuquả về chi phí khi sửdụng cho số lớn họcviên

- Yêu cầu nhân viên đanăng để vận hành

5 Đào tạo từ xa - Cung cấp cho học viên một

lượng lớn thông tin trong nhiềulĩnh vực khác nhau

- Chi phí cao

- Đầu tư cho việc chuẩn

bị bài giảng rất lớn

- Các thông tin cung cấp cậpnhật rộng.

- Người học chủ động trong bốtrí kế hoạch học tập

- Đáp ứng được nhu cầu học tậpcủa các học viên ở xa trung tâmđào tạo

- Thiếu sự trao đổi trựctiếp giữa học viên vàgiáo viên

- Nâng cao khả năng, kỹ nănglàm việc với con người cũngnhư ra quyết định

- Tốn nhiều công sứctiền của và thời gian đểxây dựng lên các tìnhhuống mẫu

- Đòi hỏi người xâydựng lên tình huốngmẫu ngoài giỏi lýthuyết còn phải giỏithực hành

7 Đào tạo kỹ

năng xử lý giấy

tờ, công văn

- Được làm việc thật sự để họchỏi

- Có cơ hội rèn luyện kỹ nănglàm việc và ra quyết định

- Có thể ảnh hưởng tớithực hiện công việc của

bộ phận

- Có thể gây ra nhữngthiệt hại

Nguồn: JEAN LADOUCEUR DHTH, Tài liệu giảng dạy tài liệu đào tạo của

dự án đào tạo từ xa ĐH Kinh tế quốc dân.

2.2.6 Dự tính chi phí đào tạo.

* Giá thành đào tạo trực tiếp:

 Tiền lương cho người được đào tạo

 Thù lao cho giảng viên

 Chi phí khấu hao máy móc, thiết bị cơ sở hạ tầng, chi phí sửa chữa

và tu dưỡng hàng ngày

 Chi phí thuê địa điểm đào tạo.

 Chi phí giao thông phát sinh từ việc đào tạo

 Chí phí ăn ở, điện thoại phát sinh từ việc đào tạo

 Chi phí tài liệu và chi phí lắp đặt in ấn, photocopy…

 Các chi phí khác

* Giá thành đào tạo gián tiếp:

Là giá thành cơ hội đào tạo, nghĩa là những tổn thất vô hình cho tổchức do tài sản và thời gian dùng cho việc đào tạo nên không thể dùng chohoạt động khác

2.2.7 Lựa chọn và đào tạo giáo viên.

Khi lựa chọn các giáo viên có thể lấy từ những người trong bản thâncủa doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trungtâm giáo dục, đào tạo…) Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạophù hợp nhất với thực tế của tổ chức, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài vànhững người có kinh nghiệm lâu năm trong tổ chức Việc kết hợp này chophép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thựctiễn tại tổ chức; Các giáo viên cần được tập huấn để nắm vững mục tiêu, cơcấu của chương trình đào tạo chung

2.3 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Đánh giá hiệu quả đào tạo là bước cuối cùng trong công tác đào tạo.Đánh giá vừa đo lường được hiệu quả và lợi ích có được trong giai đoạnđào tạo trước, vừa là căn cứ cung cấp tiêu chuẩn và cơ sở cho việc vậndụng thành quả đào tạo một cách có hiệu quả, đồng thời còn là một khâuquan trọng để xác định phương hướng sửa đổi, hoàn thiện công tác đàotạo của giai đoạn sau

2.3.1 Người làm công tác đánh giá.

Việc quy định ai tiến hành đánh giá cũng có ý nghĩa rất quan trọngnhằm đạt được mục tiêu của công tác đánh giá Các nhóm đối tượng say đâythực hiện việc đánh giá:

 Tự bản thân người lao động

 Tập thể người lao động

 Thủ trưởng cơ quan

 Bộ phận quản lý nhân lực và chuyên gia quản lý nhân sự

 Các chuyên gia đánh giá (chủ yếu đánh giá thực hiện các chươngtrình, dự án của cơ quan và cá nhân có liên quan)

2.3.2 Phương pháp đánh giá thích hợp:

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: Kết quả nhận thức, sự thỏamãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng nhữngkiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo ứng dụng vào thựctiễn công việc, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực Để đo lường kết quảtrên có thể sử dụng các phương pháp:

- Ý kiến phản ánh của người tham gia đào tạo: Người được đào tạo sẽ

có những cảm nhận, thái độ, ý kiến về khóa học mà mình vừa tham gia Vìphản ứng của người được đào tạo với khóa học mang tính chủ quan; nên sựđánh giá của các học viên khác nhau về cùng một vấn đề có thể khác nhau

Do đó, phải xem xét phản ứng của số nhiều các học viên

- Tổ chức thi sau đào tạo: Sau khi khóa học kết thúc, cần phải có các

cuộc thi do tổ chức tự thực hiện, bên ngoài tổ chức thực hiện như thi trình độngoại ngữ, tin học, … để có được kết quả đào tạo khách quan

- Sự thay đổi hành vi của người được đào tạo sau khóa học: mục

đích của đào tạo là để nâng cao năng lực thực tế trong công việc, nhữngkiến thức đã được học sau quá trình đào tạo có được chuyển hóa một cách

hiệu quả vào công việc thực tế hay không là tiêu chuẩn quan trọng trongđánh giá hiệu quả đào tạo.

- Phân tích chi phí lợi ích của chương trình đào tạo:

Hiệu ích của đầu tư đào tạo= (Hiệu ích đào tạo/ Giá thành đào tạo)*100

3 Những nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực của tổ chức: 3.1 Nhân lực của tổ chức:

Khi tiến hành lập kế hoạch đào tạo thì trước hết phải căn cứ vào đặcđiểm và tình hình thực tế của đội ngũ lao động trong tổ chức mà có kế hoạchđào tạo bổ sung, đào tạo thay thế hay đào tạo nâng cao Việc xác định trong tổchức đang thiếu nguồn lực về mảng nào, hoặc trong tương lai sẽ cần đến thìnhu cầu đào tạo bổ sung và đào tạo thay thế là cần thiết, ngược lại đối với độingũ lao động có tay nghề rồi nhưng vẫn luôn phải nâng cao kiến thưc, thì đàotạo nâng cao lại là đòi hỏi cấp thiết Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộ chịu tráchnhiệm về tổ chức các chương trình đào tạo nguồn lực, có trình độ đến đâu sẽảnh hưởng đến hiệu quả của quá trình đào tạo

3.2 Chiến lược phát triển của tổ chức:

Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới công tác đào tạonhân lực, bởi nó liên quan đến mục tiêu dài hạn về nhân lực của tổ chức

3.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp:

Cơ sở vật chất bao gồm máy móc, thiết bị, phương tiện, công cụ, dụng

cụ phục vụ cho công việc của người lao động trong quá trình làm việc Khi cơ

sở vật chất thay đổi, chẳng hạn như, khi thay mới máy móc hay thiết bị hiệnđại hơn thì người lao động cẩn phải được đào tạo bổ sung thêm về kiến thức

để có khả năng sử dụng, khai thác chúng có hiệu quả cao nhất có thể

3.4 Kinh phí dành cho đào tạo nhân lực:

Đầu tư vào con người hay bất kỳ nguồn lực nào cũng đều cần có nguồnvốn Nguồn vốn dành cho hoạt động đào tạo nhân lực phải hợp lý và xứng

đáng Nếu hoạt động đào tạo được đầu tư và quan tâm xứng đáng thì ngườilao động có điều kiện nâng cao trình độ của mình, giúp nâng cao chất lượngnhân lực cho tổ chức và làm giàu thêm cho tổ chức Ngược lại, nếu nguồn vốncho đào tạo hạn chế thì công tác đào tạo sẽ hạn hẹp và gặp nhiều khó khăn.Tuy nhiên cần lưu ý một điều, không phải cứ có nguồn kinh phí lớn có nghĩa

là hiệu quả đào tạo cao, điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác

3.5 Quan điểm của nhà lãnh đạo:

Quan điểm của người lãnh đạo sẽ chi phối rất lớn đến hoạt động của tổchức Và những quan điểm quản lý của các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ trở thànhmôi trường văn hóa của tổ chức Trong một tổ chức, nhà quản lý quan tâm coitrọng vấn đề đào tạo nhân lực cho tổ chức, coi đây là vấn đề mang tính chiếnlược, thì sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo, người lao độngđược khuyến khích tham gia học tập nâng cao trình độ Nhưng nếu trongtrường hợp, nhà lãnh đạo cho rằng sau khi những người lao động được đàotạo nâng cao trình độ cao hơn, có thể họ sẽ rời bỏ tổ chức đến nơi có điều kiệntốt hơn Trong trường hợp này, thì dù có đầy đủ điều kiện vất chất, phươngtiện cho việc đào tạo thì công tác đào tạo sẽ chỉ được tiến hành một cách sơsài, thiếu đồng bộ, không hiệu quả

3.6 Các yếu tố khác:

- Ngoài những yếu tố bên trong tổ chức, những yếu tố môi trường bênngoài cũng có ảnh hưởng nhất định đến công tác đào tạo phát triển nhân lựccủa tổ chức

- Nhân tố thuộc về Nhà nước: các cơ quan quản lý của Nhà nước tácđộng đến công tác đào tạo nhân lực thông qua nhiều hình thức khác nhau nhưquy chế, điều lệ, nguồn ngân sách tài trợ…

4 Tổng quan nghiên cứu đề tài

Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Trịnh Ngọc Thạch (2003),

Hoàn thiện mô hình quản lý đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao trong các trường Đại học Việt Nam.

Tác giả đã phần nào làm sáng tỏ cơ sở lý luận của mô hình quản lý đàotạo nguồn nhân lực chất lượng cao trong trường đại học; trên cơ sở phân tíchkinh nghiệm quốc tế và thực tiễn của Việt Nam về mô hình quản lý đào tạonguồn nhân lực chất lượng cao trong trường đại học, đề xuất những giải phápnhằm hoàn thiện mô hình này trong các trường đại học ở nước ta

Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Phan Thị Mỹ Dung (2012),

Đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàn Tthương mại cổ phần Á Châu.

Đề tài đã nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàngTMCP Á Châu, thời gian nghiên cứu từ 2010 - 2012 dựa trên cơ sở lý luận vềcông tác đào tạo nguồn nhân lực để từ đó đưa ra các giải pháp và kiến nghịnhằm nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP ÁChâu Những đóng góp mới của luận văn: Làm rõ được thực trạng công tácđào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu, đề xuất được một sốgiải pháp có trị tham khảo đối với công tác đào tạo nhân lực của Công ty

Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Ths Lâm Bảo Khánh (2011)

–Công tác đào tạo nhân lực tại công ty CP Đầu tư và sản xuất Việt Hàn.

Đề tài đề cập đến các mặt còn yếu kém trong công tác đào tạo nhân lựccủa Công ty công ty CP Đầu tư và sản xuất Việt Hàn và dựa trên các cơ sở lýluận về đào tạo cộng với kinh nghiệm của tác giả từ đó đưa ra giải pháp đẻnâng cao chất lượng đào tạo

Qua khảo sát một số đề tài khác nghiên cứu về công tác đào tạonhân lực nhưng có các hướng tiếp cận khác nhau như quá trình đào tạo,công tác kiểm tra đánh giá đào tạo hoặc tầm quan trọng của đào tạo và có

những giải pháp khác với hướng tiếp cận của tác giả Vì vậy tác giả tinrằng đề tài này sẽ đóng góp nhiều cho công tác đào tạo nhân lực tại Công

ty TNHH một thành viên giày Thượng Đình và các đề tài liên quan đếncông tác tuyển dụng nhân lực

CHƯƠNG II : PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ

NGHIÊN CỨU

2.1 Phương pháp nghiên cứu.

- Phương pháp thống kê: Thông qua các số liệu báo cáo thống kê của

Công ty về hiện trạng việc bán hàng mặt hàng công ty đang tiến hành kinhdoanh, phân phối

- Phương pháp khảo sát hiện trường: Căn cứ vào nội dung nghiên cứu,

thiết kế khung phân tích và bảng câu hỏi có liên quan để nhằm thu thập đượccác thông tin từ thực tế công ty Việc khảo sát thực hiện qua việc tiến hànhphỏng vấn một số cán bộ công nhân viên trong Công ty nhằm bổ sung nhữngthông tin cần thiết mà không thể thu thập được qua bảng hỏi cũng như tài liệuthống kê

- Phương pháp phân tích và tổng hợp: Từ những thông tin, tài liệu thu

được, tiến hành xử lý và phân tích dữ liệu thống kê hoạt động kinh doanh củaCông ty cũng như dữ liệu điều tra khảo sát thông qua một số kỹ thuật nhưphân tích thống kê mô tả, phân tích tương quan, phân tích hồi qui bội

Xác định vấn đề nghiên cứu ( Công tác đào tạo nhân lực tại công ty TNHH giày Thường Đình )

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý luận:

Lý thuyết về đào tạo nhân lực trong tổ chức

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính:

Quan sát

Phỏng vấn

Trực tiếp phát và thu phiếu tìm hiểu thông tin

Nghiên cứu định lượng: Thiết kế bảng hỏi Thu thập số liệu

Xử lý kết quả điều tra

Đo lường và thảo luận kết quả

Các giải pháp và kết luận

Hình 2.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu ( Nguồn: Tác giả )

2.2.1 Địa điểm và thời gian thực hiện

Luận văn nghiên cứu công tác đào tạo nhân lực của công ty TNHH Mộtthành viên giày Thượng Đình trong giai đoạn 2011-2014

2.2 Mô hình nghiên cứu

Mô hình tiến trình đào tạo theo cách tiếp cận hệ thống 3 giai đoạn:

 Giai đoạn đánh giá nhu cầu

 Giai đoạn đào tạo

 Giai đoạn đánh giá

Hình 2.2 Mô hình hệ thống tiến trình đào tạo nhân lực.

GIAI ĐOẠN ĐÁNH GIÁ NHU

CẦU

GIAI ĐOẠN ĐÀO TẠO GIAI ĐOẠN ĐÁNH GIÁ

Đánh giá nhu cầu đào tạo:

Xác định mục tiêu đào t ạo Lựa chọn các phương pháp

đào tạo và các nguyên tắc

học

Xây dựng các tiêu chu ẩn Tiến hành đào tạo Đo lường và so sánh kết quả

đào tạo và các tiêu chu ẩn

Hình 2.3: Mô hình các yếu tố xác định nhu cầu đào tạo:

Hình 2.4:Mô hình phân tích nhu cầu đào tạo theo kỹ năng và hiệu quả

làm việc của nhân viên Nguồn: Lê Anh Cường và Nguyễn Thị Lệ Huyền, 2007 Phương pháp

và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB Lao động- Xã hội.

Mức độ thực hiện Nhu cầu đào tạo Trạnh thái lý tưởng

Hiệu quả thành tích công tác lý tưởng của nhân viên

Nhu Cầu Đào Tạo

Các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với người thực hiện công việc

Nhiệm

vụ, trách nhiệm chi tiết

và các tiêu chuẩn thực hiện công việc

về mặt tổ chức:

Năng suất, chất lượng thực hiện công việc

Xác định các yếu tố

về động lực vànhu cầu

Xác định

kỹ năng của người lao động

Mô hình đánh giá nhu cầu đào tạo dựa trên xem xét, phân tích kết quảthực hiện công việc hiện tại của người lao động thông qua hệ thống đánh giáthực hiện công việc Để tìm ra những yếu kém, thiếu hụt về khả năng thựchiện công việc của người lao động so với yêu cầu của công việc đang đảmnhận, với mục tiêu dự kiến đã định trước để tìm ra nguyên nhân dẫn đếnnhững thiếu hụt về kiến thức kỹ năng của người lao động so với yêu cầu củacông việc.

Hình 2.5: Những nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực của tổ chức

Chiếnlượcpháttriểncủa tổchứcQuan điểm của nhà

lãnh đạo

Nhân lực của tổ chức

Đào tạo nhân lực

Yếutốkhác