Mục tiêu Nắm vững khái niệm Hành vi tổ chức (HVTC) Hiểu rõ tầm quan trọng HVTC BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC Hiểu rõ chức HVTC Những thách thức hội nhà quản lý việc vận dụng khoa học HVTC Giảng viên: TS Phạm Thị Bích Ngọc Trường Đại học Kinh tế Quốc dân 1–2 Nội dung HVTC & VAI TRÒ CỦA HVTC OB 1.1 Tổ chức gì? Hành vi tổ chức gì? Là nhóm người làm việc phụ thuộc lẫn nhau, Tầm quan trọng hành vi tổ chức tương tác với nguồn lực khác nhằm đạt mục tiêu chung: Hành vi tổ chức với vai trò nhà – Quan hệ tương tác cấu trúc sẵn quản lý – Có mục tiêu chung Chức hành vi tổ chức – Nguồn lực Cơ hội thách thức hành vi tổ chức 1–3 HVTC & VAI TRÒ CỦA HVTC 1–4 HVTC & VAI TRỊ CỦA HVTC 1.2 Hành vi tổ chức gì? 1.3 Tầm quan trọng HVTC Lĩnh vực nghiên cứu Tạo gắn kết người lao ảnh hưởng cá nhân, nhóm, động tổ chức cấu trúc đến hành vi tổ Khuyến khích đổi tạo động lực chức với mục tiêu nâng cao hiệu cho người lao động sở hiểu biết tổ chức toàn diện họ – Hành vi cá nhân – Hành vi nhóm Tạo lập mơi trường làm việc hiệu – Ảnh hưởng hành vi đến hoạt Tăng cường tin tưởng gắn kết động tổ chức người lao động với tổ chức 1–5 Pham Thi Bich Ngoc, NEU 1–6 1 HVTC & VAI TRÒ CỦA HVTC HVTC & VAI TRÒ CỦA HVTC 1.4 Nội dung hành vi tổ chức 1.5 Thay trực giác nghiên cứu hệ thống Nghiên cứu hành vi cấp độ: Sự khái quát hóa hành vi cá nhân mức độ xác Cá nhân: yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân tổ chức Nhóm: Sự tương tác cá nhân Tổ chức 1–7 VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG QUẢN LÝ 1–8 VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG QUẢN LÝ 2.1 Các chức quản lý Nhà quản lý: Người đạt mục tiêu thông qua người khác – Ra định Lập kế hoạch – Phân bổ nguồn lực Tổ chức – Hướng dẫn thực hoạt động nhằm đạt mục tiêu Chức Quản lý quản lý – Hiệu – Hiệu suất Kiểm soát Lãnh đạo VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG QUẢN LÝ 1–10 VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG QUẢN LÝ 2.2 Vai trò quản lý 2.3 Các kỹ quản lý Kỹ chuyên môn: khả áp dụng Vai trò quan hệ người kiến thức kỹ đào tạo để thực tốt Vai trị thơng tin cơng việc Vai trị định Kỹ quan hệ người: khả hiểu làm việc với người khác theo nhóm với cá nhân Kỹ nhận thức, suy luận, giải vấn đề: khả phân tích phán đốn tình vấn đề phức tạp 1–11 Pham Thi Bich Ngoc, NEU 1–12 2 VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG QUẢN LÝ CHỨC NĂNG CỦA HVTC 2.4 Thay trực giác nghiên cứu Giải thích: tìm câu trả lời cho tượng, hành vi xảy hệ thống tổ chức, từ xác định nguyên nhân dẫn đến hành vi Trực giác: cảm giác khơng ủng hộ Dự đoán: xác định kết tương lai hành vi diễn nghiên cứu Nghiên cứu hệ thống: Kiểm sốt: dự đốn hành vi cá nhân, có biện pháp để định Xem xét mối quan hệ hướng hành vi cá nhân theo hướng tổ chức mong đợi Nỗ lực tìm kiếm quan hệ nhân Đưa kết luận dựa chứng khoa học 1–13 CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI HVTC 1–14 CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI HVTC 4.1 Những thách thức phía tổ chức 4.2 Những thách thức thuộc môi trường Sự tăng, giảm biên chế lao động tổ chức Sự đa dạng lực lượng lao động Chiến lược cạnh tranh Sự thay đổi tổ chức Xu tồn cầu hố Sự phát triển công nghệ thông tin Đạo đức trách nhiệm xã hội Xu hướng phân quyền cho nhân viên Khuyến khích tính sáng tạo Sự trung thành nhân viên tổ chức giảm sút 1–15 MƠ HÌNH HVTC 1–16 TỔNG KẾT NỘI DUNG CỦA HVTC Các biến phụ thuộc: Vấn đề toàn cầu – Năng suất – Sự thỏa mãn công việc Cá nhân −Cơ sở hành vi cá nhân −Ra định cá nhân – Sự vắng mặt nơi làm việc – Sự luân chuyển lao động Các biến độc lập – Các biến liên quan đến cá nhân: Kết cá nhân - Năng suất -Sự thực công việc -Sự vắng mặt nơi làm việc -Thái độ -Sự luân chuyển lao động – Các biến liên quan đến nhóm: giao tiếp, lãnh đạo… – Các biến liên quan đến tổ chức: cấu, văn hóa HVTC vấn đề quản lý Nhóm Sự đa dạng LLLĐ Tổ chức - Giao tiếp - Cơ cấu tổ chức - Cơ sở hành vi nhóm - Đàm phán giải xung đột -Lãnh đạo - Văn hóa tổ chức Kết nhóm - Năng suất lao động -Sự thực -Các chuẩn mực -Sự gắn kết -Sự thỏa mãn Kết tổ chức - Năng suất -Sự thực công việc -Sự luân chuyển lao động -Sự sống tổ chức - Sự thay đổi tổ chức Hiệu tổ chức 1–17 Pham Thi Bich Ngoc, NEU 1–18 Mục tiêu Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân Chương 2: Cơ sở Hành vi cá nhân tổ chức – Tính cách – Thái độ – Động lực – Nhận thức Giảng viên: TS Phạm Thị Bích Ngọc – Học hỏi Đại học KTQD, Hà Nội Ứng dụng hiểu biết sở hành vi cá nhân quản lý người tổ chức Mô hình hành vi cá nhân Thái độ Nhận thức Năng lực Tính cách phong thái tâm lý cá nhân độc đáo quy định cách thức hành vi cá nhân môi trường xã hội hoạt động Động lực Tính cách Tính cách gì? Học hỏi Hành vi cá nhân Tính cách biểu hệ thống thái độ cá nhân phẩm cht ý ca ngi ã Hon cnh đối lập với Thẳng thừng ộ thông minh thấp đối lập víi Đé th«ng minh cao Dao động tình cảm ®èi lËp víi Ơn định tình cảm Tu©n thđ đối lập với Trấn áp ã Mụi trng Dè dặt ã Gien di truyn Yu t nh hng n tớnh cỏch Nghiêm trọng đối lập với Vô t Chừng mực đối lập với Chu toàn Nhút nhát đối lập với Phiêu lu Cứng rắn đối lập với Mẫn cảm Tin tởng ®èi lËp víi Ngê vùc 10 Thùc tÕ ®èi lËp với Hay tởng tợng 11 Thẳng thắn đối lập với Lanh lợi 12 Tin tởng đối lập với E ngại 13 Bảo thủ đối lập với Thích thử nghiệm 14 Dựa vào nhóm đối lập với Tự lo liệu 15 Buông thả đối lập với Tự kiềm chế 16 Thoải mái đối lập với 16 c tớnh tớnh cỏch chớnh Căng thẳng Mơ hình “5 tính cách lớn” •Tính hướng ngoại •Tính hồ đồng •Tính chu tồn •Tính ổn định tình cảm •Tính cởi mở Mơ hình MBTI Mơ hình MBTI Năng lượng giải vấn đề: – Hướng ngoại (E) – Lấy lượng từ bên – Hướng nội (I) – Năng lượng từ bên Cách ý: – Cảm quan (S) – Sử dụng giác quan để nhận thức – Trực giác (N) – Sử dụng giác quan thứ – nhạy cảm Cách định: – Lý trí (T) – Tìm kiếm, tổ chức, xếp thơng tin để định cách khách quan – Tình cảm (F) - Tìm kiếm, tổ chức, xếp thơng tin để định theo cách cá nhân, bị ảnh hưởng tình cảm Cách hành động: – Quyết đoán (J) – kế hoạch, tuân thủ kế hoạch thời gian – Lĩnh hội (P) – Linh hoạt Loại tính cách mẫu cơng việc Holland Loại tính cách Mơ hình MBTI giúp cho nhà quản lý: – Hiểu hành vi cá nhân – Nhận khác biệt cá nhân – Phát triển cá nhân Thực tế: Ưa thích hoạt động thể chất địi hỏi phải có kỹ năng, sức mạnh phối kết hợp Điều tra: Ưa thích hoạt động liên quan đến tư duy, tổ chức tìm hiểu Xã hội: Ưa thích hoạt động liên quan đến giúp đỡ hỗ trợ người khác Ngun tắc: Ưa thích hoạt động có quy tắc, quy định, trật tự rõ ràng Doanh nhân: Ưa thích hoạt động lời nói nơi đâu có hội ảnh hưởng đến người khác giành quyền lực Đặc điểm tính cách Cơ khí, điều khiển máy khoan, công nhân dây chuyền lắp ráp, nông dân Phân tích, độc đáo, tị mị, độc lập Nhà sinh học, nhà kinh tế học, nhà toán học phóng viên tin tức Dễ gần, thân thiện, hợp tác, hiểu biết Nhân viên làm công tác xã hội, giáo viên, cố vấn, nhà tâm lý bệnh học Tuân thủ, hiệu quả, thực tế, không sáng tạo, không linh hoạt Kế tốn viên, quản lý cơng ty, thu ngân, nhân viên văn phòng Tự tin, tham vọng, đầy nghị lực, độc đốn Luật sư, mơi giới bất động sản, chun gia quan hệ đối ngoại, người quản lý doanh nghiệp nhỏ Nghệ sĩ : Ưa thích hoạt động khơng rõ Có óc tưởng tượng, khơng theo ràng khơng theo hệ thống cho phép thể óc sáng tạo Mẫu công việc Rụt rè, thành thật, quán, ổn định, chấp hành, thực tế trật tự, lý tưởng, tình cảm, khơng thực tế Thái độ Sự hình thành Thái độ Thái độ cách phản ứng mang tính tích cực • Nhận thức tiêu cực tình • Tình cảm người Họa sĩ, nhạc cơng, nhà văn, người trang trí nội thất • Hành vi Thái độ hình thành theo nhận thức tình Sự thỏa mãn công việc thực công việc Các loại thái độ • Sự tham gia cơng việc • Sự thỏa mãn công việc Sự thỏa mãn suất • Sự cam kết với tổ chức: mối quan hệ gắn bó Sự thỏa mãn vắng mặt nơi làm việc mặt tâm lý tổ chức Sự thỏa mãn luân chuyển công việc Những phản ứng không thỏa mãn công việc Mâu thuẫn thái độ hành vi Chủ động • Sự mâu thuẫn thái độ hành vi Rời bỏ công ty Không xây dựng Lên tiếng Tảng lờ Trung thành • Cách thức giảm mâu thuẫn thái độ hành vi? Xây dựng Bị động Nhận thức gì? Nhận thức q trình mà qua cá nhân xếp diễn giải ấn tượng cảm giác để đưa ý nghĩa cho mơi trường họ Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức Các yếu tố thuộc chủ thể nhận thức • Giá trị • Kiến thức •Kinh nghiệm •Mơi trường Các yếu tố thuộc đối tượng nhận thức • Quy mơ •Khả gây ý Nhận thức Bối cảnh: • Khơng gian •Thời gian • Địa điểm Lý thuyết quy kết Khi quan sát hành vi cá nhân, cố gắng xác định xem liệu xuất phát từ nguyên nhân bên hay bên ngồi xác định cịn phụ thuộc vào ba yếu tố: (1) tính riêng biệt, (2) liên ứng, (3) quán Sự riêng biệt: liệu cá nhân hành vi khác tình khác Lý thuyết quy kết Thấp Nguyên Thấp nhân bên Cao Sự riêng biệt Cao Cao Sự liên ứng Sự qn Ngun nhân bên ngồi Thấp Tính liên ứng: Nếu người đối mặt với tình tương tự phản ứng theo cách tương tự Sự quán: phản ứng theo cách thời điểm khác Học hỏi Học hỏi thay đổi tương đối bền vững hành vi diễn kết q trình tích luỹ kinh nghiệm Cơ chế học hỏi: • Cơ chế định hình • Cơ chế bắt chước 5/11/2015 Nội dung Chương 3: ĐỘNG LỰC VÀ PHÁT HUY TÍNH SÁNG TẠO CÁ NHÂN Giảng viên: TS Phạm Thị Bích Ngọc Đại học KTQD Động lực gì? Là kết tương tác cá nhân hồn cảnh • Q trình mà cá nhân nỗ lực thực cơng việc nhằm đạt mục tiêu cá nhân tổ chức •Là tập hợp yếu tố dẫn đến hành vi định cá nhân Động lực • Bản chất động lực • Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực • Các học thuyết động lực – Nhóm học thuyết nhu cầu – Nhóm học thuyết dựa vào q trình • Biện pháp tạo động lực Tính sáng tạo • Thế tính sáng tạo cá nhân? • Mơ hình ba nhân tố sáng tạo • Các yếu tố ảnh hưởng tới tính sáng tạo • Các biện pháp thúc đẩy tính sáng tạo Tầm quan trọng động lực • Kết thực công việc phụ thuộc vào lực, động lực mơi trường •3 yếu tố: – Cường độ – mức độ cố gắng cá nhân – Định hướng – nỗ lực hướng tới mục tiêu cá nhân tổ chức – Sự dẻo dai – mức độ cá nhân trì nỗ lực Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực Các học thuyết nhu cầu Công việc - Sự tự chủ - Mức độ phức tạp - Mức { nghĩa - Sự phản hồi Cá nhân Tổ chức - Các sách - Nhu cầu - Mơi trường làm việc - Năng lực • Thứ bậc nhu cầu Maslow •Học thuyết Tồn tại-Quan hệ-Tăng trưởng Alderfer (ERG) •Học thuyết nhu cầu McClelland •Học thuyết hai yếu tố Herzberg - Phong cách lãnh đạo - Tính cách - Văn hóa doanh nghiệp 5/11/2015 Các học thuyết nhu cầu • Giả định: Sự thiếu hụt nhu cầu nguyên nhân hành vi • Học thuyết thứ bậc nhu cầu (Abraham Maslow) – Giả định nhu cầu người gồm nhu cầu xếp theo thứ bậc tầm quan trọng sau: • Các nhu cầu bản/bậc thấp – Sinh lý – An toàn – Quan hệ xã hội Học thuyết nhu cầu Alderfer •3 nhóm nhhu cầu chủ yếu: – Tồn – Quan hệ xã hội – Tăng trưởng E R G • Các nhu cầu phát triển/bậc cao – Được tôn trọng – Tự khẳng định thân Học thuyết hai yếu tố Herzberg Yếu tố môi trường Yếu tố tạo động lực Chính sách cơng ty Sự phát triển Đặc điểm công việc lương Trách nhiệm Điều kiện làm việc Sự cơng nhận thành tích Các học thuyết đại tạo động lực • Các học thuyết dựa vào trình – Học thuyết cơng – Học thuyết kz vọng – Học thuyết đặt mục tiêu – Học thuyết tăng cường Học thuyết nhu cầu McClelland • Nhu cầu thành tích(nAch) • Nhu cầu quyền lực (nPow) – Nhu cầu muốn người khác hành động theo cách mà mong muốn • Nhu cầu quan hệ (nAff) • Con người có nhu cầu mức độ khác Học thuyết cơng • Tập trung vào mong muốn đối xử công người lao động • Người lao động so sánh tỷ suất nhận từ tổ chức với đóng góp thân với tỷ suất người khác Oa/Ia so với Ob/Ib 5/11/2015 Học thuyết cơng Học thuyết kz vọng • Động lực cá nhân phụ thuộc vào việc cá nhân muốn /kz vọng và khả đáp ứng kz vọng cá nhân Thay đổi yếu tố đầu vào Thay đổi nhận thức Nỗ lực-sự thực Sự thực hiện-Phần thưởng Khả nhận phần thưởng cho kết thực Phần thưởng Thay đổi quyền lợi Khả nỗ lực dẫn đến kết thực Tất người lao động nhận Biểu trị Không công Giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng Thay đổi so sánh Phản ứng NLD Rời bỏ tổ chức công Có động lực Học thuyết kz vọng Nỗ lực Kết Học thuyết đặt mục tiêu Phần thưởng Mục tiêu • Giả định: – Mục tiêu cụ thể khó dẫn đến kết thực công việc cao • Mục tiêu khó: Kz vọng Phương tiện Biểu trị – Tập trung định hướng { – Thúc đẩy cá nhân làm việc chăm – Độ khó tăng khả trì nỗ lực – Buộc cá nhân làm việc hiệu hiệu suất Học thuyết tăng cường tích cực • Hành vi tốt, thưởng có xu hướng lặp lặp lại, hành vi tiêu cực, bị phạt có xu hướng bị triệt tiêu • Khoảng thời gian thời điểm xảy hành vi thời điểm thưởng/phạt ngắn thưởng/phạt có tác dụng thay đổi hành vi nhiêu Biện pháp tạo động lực • Biện pháp khuyến khích vật chất: – Lương – Thưởng • Biện pháp khuyến khích phi vật chất: – – – – – – – – Thiết kế công việc Đào tạo Phương pháp Quản l{ mục tiêu Sắp xếp lịch làm việc linh hoạt, nơi làm việc linh hoạt Tăng cường tham gia NLD Chương trình tơn vinh nhân viên Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Xây dựng mơi trường làm việc 5/11/2015 NGHIÊN CỨU CỦA SOLOMON ASCH Yếu tố 3: Các loại chuẩn mực • Chuẩn mực kết X A B C thực cơng việc • Cá nhân nhóm cảm thấy bị • Chuẩn mực ăn mặc áp lực buộc phải nêu quan • Chuẩn mực ứng xử điểm cho phù hợp với quan điểm người • Chuẩn mực phân bổ khác nguồn lực Yếu tố 4: Địa vị cá nhân nhóm • Một vị trí cấp bậc gán cho cá nhân nhóm – tạo khác biệt thành viên – Là yếu tố quan trọng để hiểu hành vi – Là yếu tố tạo động lực Yếu tố 4: Tác động địa vị • Tác động lên chuẩn mực tuân thủ – Thành viên có địa vị cao bị bó buộc chuẩn mực nhóm áp lực phải tuân thủ – Trong chừng mực thành viên có địa vị cao phép không tuân thủ điều khơng ảnh hưởng đến việc đạt mục tiêu nhóm • Tác động lên tương tác nhóm – Các thành viên có địa vị cao thường áp đặt – Sự khác biệt lớn địa vị làm giảm phong phú { tưởng sáng tạo Yếu tố 5: Quy mô Yếu tố 6: Liên kết nhóm • Ảnh hưởng lên hành vi – Quy mơ lớn ỷ lại – Quy mơ nhỏ { tưởng •Tính liên kết nhóm mức độ mà thành viên gắn kết với có động lực lại nhóm • Ảnh hưởng đến cơng việc Đặc tính Nhỏ Tốc độ Đóng góp cá nhân Lớn X X Giải vấn đề phức tạp X Sự đa dạng ý tưởng X Thu thập liệu thực tế Hiệu hoạt động nói chung X ? ? 5/11/2015 BIỆN PHÁP TĂNG TÍNH LIÊN KẾT NHĨM CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LIÊN KẾT NHĨM • Giảm qui mơ nhóm; Các yếu tố thuộc tổ chức: phong cách lãnh đạo, thành • Xác định rõ mục tiêu hoạt động nhóm cơng • Tăng lượng thời gian mà thành viên nhóm bên Các yếu tố thuộc môi trường làm việc: chất công việc, cách bố trí nơi làm việc, cơng cụ cơng nghệ thơng tin hỗ trợ • Tăng địa vị nhóm tầm quan trọng thành viên nhóm; • Thúc đẩy cạnh tranh với nhóm khác; • Trao phần thưởng cho nhóm khơng phải cho thành viên cho trình giao tiếp Các yếu tố thuộc thành viên nhóm: số lượng thành viên nhóm, khác biệt thành viên nhóm 19 20 QĐ nhóm so với QĐ cá nhân Ưu điểm QĐ nhóm hay QĐ cá nhân Nhược điểm • Tầm nhìn vấn đề rộng • Thời gian kéo dài • Loại vấn đề • Nhiều thơng tin, kiến thức, giải pháp • Quyết định thỏa hiệp, khơng hiệu • Mức độ chấp nhận định • Giảm tính mơ hồ vấn đề khơng chắn giải pháp • Đồng { theo tập thể • Chất lượng giải pháp • Khuyến khích thỏa mãn ủng hộ người để thực định • Có xu hướng ỷ lại • Chuyển hướng quan điểm • Đặc điểm cá nhân nhà quản l{ • Nhiều tốn nguồn lực • Bầu khơng khí cơng ty • Trách nhiệm khơng rõ ràng • Thời gian cho phép Yếu tố thúc đẩy định nhóm • yếu tố tăng chất lượng định nhóm – Sự phụ thuộc lẫn thành viên – Sự tương tác trực tiếp thành viên – Trách nhiệm cá nhân – Các kỹ xã hội – Mức độ tâm huyết thành viên Các yếu tố cản trở định nhóm • • • • • • • • • Sự ỷ lại thành viên Sự tự do, không tuân thủ chuẩn mực Lảng tránh Giải xung đột Thành viên q trọng đến “cái tơi” Thiếu đa dạng thành viên Vội vàng định Thiếu khuyến khích cho thành viên Tư nhóm Làm để tránh khơng mắc phải lỗi trên? 5/11/2015 Biện pháp tránh tư nhóm Tư nhóm • Tình xảy áp lực nhóm tuân thủ mạnh đến mức quan điểm khác biệt không nêu và/hoặc khơng chấp nhận • Ảnh hưởng tiêu cực tới kết hoạt động nhóm • Giảm quy mơ nhóm • Lãnh đạo nhóm có phong cách cởi mở • Giảm thiểu áp lực thời gian q trình định • Tn thủ quy trình định hợp lí: – – – – – Xác định vấn đề/mục tiêu Thu thập thông tin có liên quan tìm hiểu ngun nhân Tìm kiếm phương án giải vấn đề Đánh giá phương án Lựa chọn phương án tối ưu định • Sử dụng kỹ thuật định nhóm phù hợp PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH NHĨM Phát triển tư Phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa Phương pháp hội họp điện tử So sánh phương pháp định nhóm PHƯƠNG PHÁP SỬ DỤNG NHĨM DANH NGHĨA • Các thành viên nhóm có mặt họp họ hoạt động hồn tồn độc lập với • Phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa: − Các cá nhân gặp với tư cách thành viên nhóm, trước có bàn luận thành viên phải độc lập viết ý tưởng vấn đề cần giải − Mỗi thành viên nêu ý kiến ý kiến ghi chép lại PHÁT TRIỂN TƯ DUY • Cách thức thực phương pháp sau: – – – – – Tập hợp nhóm Thơng báo vấn đề mục đích cần giải Các thành viên đưa ý kiến cách tự Ghi chép ý tưởng Xem xét lựa chọn ý tưởng khả thi thực • Quy tắc thực hiện: – – – – – Số lượng ý tưởng quan trọng Không phép phê phán người khác đưa ý kiến Những ý tưởng lạ cần phải khuyến khích Ý kiến phát triển sở ý kiến trước Khuyến khích người tham gia PHƯƠNG PHÁP HỘI HỌP ĐIỆN TỬ • Là kết hợp phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa cơng nghệ tin học • Ưu điểm: – Khả dấu tên, – Tính trung thực, – Tốc độ − Nhóm tiến hành thảo luận đánh giá ý tưởng nêu − Mỗi thành viên nhóm xếp hạng ý kiến cách độc lập − Quyết định cuối phương án xếp hạng cao 5/11/2015 SO SÁNH CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH NHÓM Các tiêu chí hiệu Phương pháp định nhóm Động não/ Phát Nhóm danh Hội họp điện tử triển tư nghĩa Số lượng { tưởng Trung bình Cao Cao Chất lượng { tưởng Trung bình Cao Cao Tốc độ định Trung bình Trung bình Cao Cam kết với giải pháp đưa - Trung bình Trung bình Nguy xung đột cá nhân Thấp Trung bình Thấp Tăng cường gắn kết thành viên nhóm Cao Trung bình Các phương pháp định nhóm • • • • • • • Phương pháp độc đoán Phương pháp phát biểu cuối Phương pháp nhóm chọn lọc Phương pháp cố vấn Phương pháp theo { kiến đa số Phương pháp lấy { kiến “trung bình” Phương pháp trí Thấp Ưu, nhược điểm phương pháp? 5/11/2015 NỘI DUNG BÀI HỌC • Xung đột q trình xung đột tổ chức • Giảng viên: TS Phạm Thị Bích Ngọc Các yếu tố ảnh hưởng đến trình giao tiếp • QUAN HỆ TRONG TỔ CHỨC Hướng hình thức giao tiếp • BÀI Giao tiếp trình giao tiếp • Đàm phán KHÁI NIỆM GIAO TIẾP MỤC ĐÍCH CỦA GIAO TIẾP • Giao tiếp truyền đạt điều muốn nói từ người sang người • khác để đối tượng hiểu thông điệp truyền Thực chức kiểm sốt hành động thành viên • Giao tiếp thúc đẩy động lực • Cung cấp thơng tin mà cá nhân nhóm cần để đưa định Q TRÌNH GIAO TIẾP Thơng điệp Mã hố Thơng điệp Thơng điệp HƯỚNG GIAO TIẾP Giao chiều dọc Thơng điệp chia làm hai loại: Từ xuống từ lên trên, tùy theo hướng giao tiếp cấp bậc cao cấp bậc thấp tổ chức Giao chiều ngang trình giao tiếp diễn thành viên cấp bậc nhóm 5/11/2015 Mạng lưới truyền đạt nhóm Hình thức giao tiếp • Giao tiếp ngơn từ • Giao tiếp phi ngơn từ Vịng trịn Bánh xe Đa chiều Dây chuyền CÁC YẾU TỐ LIÊN QUAN ĐẾN NGƯỜI GỬI VÀ NGƯỜI NHẬN THÔNG TIN CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN Q TRÌNH GIAO TIẾP • Cảm xúc Khả hiểu sử dụng ngơn ngữ giao tiếp • Các dấu hiệu phi ngơn từ • Các yếu tố thuộc kênh giao tiếp Sự khác biệt giới tính • thơng tin Trình độ nhận thức mức độ nhận thức theo cảm tính • • Các yếu tố thuộc người gửi người nhận Lọc tin • Sự khác biệt văn hóa cá nhân tham gia trình giao tiếp Các yếu tố thuộc bối cảnh CÁC YẾU TỐ THUỘC VỀ KÊNH GIAO TIẾP 10 CÁC YẾU TỐ THUỘC VỀ BỐI CẢNH Mức độ phong phú thông tin Thời gian Cao Thấp Khơng gian Gửi thư Gửi email Nói chuyện qua điện thoại Gặp mặt trực tiếp Địa điểm 5/11/2015 XUNG ĐỘT KHÁI NIỆM XUNG ĐỘT Xung đột q trình bên bắt đầu nhận thức bên có Khái niệm xung đột có ảnh hưởng tiêu cực đến lợi ích mục tiêu Các quan điểm xung đột Xung đột tổ chức nảy sinh từ mâu thuẫn: Loại xung đột • Giữa cá nhân Q trình xung đột • Giữa nhóm • Giữa tổ chức • Trong cá nhân 13 14 Các quan điểm xung đột Loại xung đột Xung đột nhiệm vụ: thành viên có quan điểm ý kiến khác liên quan đến nhiệm vụ nhóm Mọi xung đột xấu cần phải tránh Xung đột nội dung mục tiêu công việc Xung đột trình tự nhiên tất yếu xảy chấp nhận Xung đột quan hệ: việc nhận điểm bất đồng cá nhân thành viên nhóm mà dẫn đến cảm giác khơng thích, căng thẳng, khó chịu thất vọng Xung đột dựa mối quan hệ người Xung đột có ảnh hưởng tích cực thực cần thiết cho cho hiệu phát triển nhóm khuyến khích Xung đột q trình: điểm trái ngược liên quan đến cách thức hoàn thành nhiệm vụ Xung đột trình thực cơng việc Q TRÌNH XUNG ĐỘT Giai đoạn I Xuất nguyên nhân Các nguyên nhân - Truyền tải thông tin - Cơ cấu - Khác biệt cá nhân Giai đoạn II Nhận thức cá nhân hoá Giai đoạn III Hành vi ứng xử Cạnh tranh Xung đột nhận thức Hoạt động nhóm tăng cường Xung đột bộc lộ Xung đột cảm nhận Các cách giải xung đột Giai đoạn IV Kết Các hành vi ứng xử xung đột xuất hiện: - Cạnh tranh - Hợp tác - Dung nạp - Tránh né - Thoả hiệp Mong muốn cố gắng đạt mục tiêu thân Hoạt động nhóm bị giảm sút Hợp tác Mong muốn thỏa mãn mối quan tâm hai bên Né tránh Mong muốn rút khỏi xung đột 17 5/11/2015 Các cách giải xung đột Dung nạp Mong muốn thỏa mãn mục tiêu mối quan tâm đối phương Thỏa hiệp Mỗi bên từ bỏ số mục tiêu lợi ích để đến thỏa thuận chung Mục tiêu Khái niệm cấu tổ chức Các yếu tố cần quan tâm thiết kế cấu tổ Cơ cấu tổ chức Chương 6: Cơ cấu tổ chức chức Các mơ hình cấu tổ chức Các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn mô hình Giảng viên: TS Phạm Thị Bích Ngọc cấu tổ chức Pham Thi Bich Ngoc, NEU 7–2 Các yếu tố cần quan tâm thiết kế cấu tổ chức Khái niệm cấu tổ chức Chuyên môn hóa cơng việc Cơ cấu tổ chức xác định cách thức tập hợp, phối hợp, phân chia công việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức Bộ phận hóa Hệ thống điều hành Phân quyền, tập quyền Phạm vi quản lý Mục đích cấu tổ chức xếp phối hợp hoạt động người lao động nhằm đạt mục tiêu Pham Thi Bich Ngoc, NEU Chính thức hóa 9–3 Chun mơn hóa cơng việc Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–4 Bộ phận hóa Mức độ cơng việc chia thành nhiệm vụ/bước công việc nhỏ người đảm nhiệm Cơ sở để tập hợp nhiệm vụ tổ chức Ưu điểm – Tiết kiệm chi phí đào tạo – Tăng hiệu Bộ phận hóa theo: Nhược điểm: – Giảm thỏa mãn công việc • Chức kinh doanh – Tăng khả vắng mặt nơi làm việc • Sản phẩm • Khu vực địa lý • Q trình • Khách hàng Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–5 Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–6 Hệ thống điều hành Phạm vi quản lý Xác định vị trí, quyền hạn, trách nhiệm ứng Số lượng nhân viên mà cán quản lý quản lý hiệu với vị trí Mối quan hệ báo cáo: báo cáo cho ai? Hình thức nào? •Phạm vi quản lý rộng Đảm bảo tính thống hệ thống điều hành •Phạm vi quản lý hẹp Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–7 Phạm vi quản lý Có phạm vi Việc lựa chọn phạm vi quản lý tối ưu phụ thuộc vào điều kiện sau: Có phạm vi 1 16 – Yêu cầu phối hợp phận tổ Cấp bậc tổ chức 9–8 Phạm vi quản lý Thành viên cấp Cao Pham Thi Bich Ngoc, NEU 64 64 512 256 4096 1.024 chức – Sự giống hay tương tự nhiệm vụ 4.096 Phạm vi quản lý 4: Tổng số nhân viên = 4.096 Cán quản lý(Từ cấp 1-6) = 1.365 phận – Loại thông tin mà người phận cần – Sự khác biệt nhu cầu tự quản cá nhân Phạm vi quản lý 8: Tổng số nhân viên = 4.096 Cán quản lý(Từ cấp 1-4) = 585 tổ chức – Mức độ giao tiếp/ tiếp xúc nhân viên với người quản lý Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–9 Các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn PVQL Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–10 Tập quyền Phân quyền Mức độ phức tạp công việc phạm vi trách nhiệm gắn với công việc tổ chức Khả cán quản lý tổ chức Lượng thời gian mà nhà quản lý xếp Tập quyền – Quyền định tập trung cấp cao hệ thống quyền lực tổ chức Phân quyền để trao đổi với nhân viên quyền – Quyền định phân bổ cho cá nhân cấp quản lý thấp tổ chức Khả năng, động lực, tinh thần tự giác nhân viên quyền Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh công Ưu điểm, nhược điểm? nghệ tổ chức Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–11 Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–12 Chính thức hóa Các mơ hình tổ chức: Cơ cấu đơn giản Cơ cấu đơn giản tổ chức có • mức độ phận hố • mức độ thức hố thấp, • phạm vi quản lý rộng, • quyền lực tập trung vào người đứng đầu tổ chức Mức độ mà trình hoạt động tổ chức tiêu chuẩn hóa thơng qua quy định, luật lệ, thủ tục Mức độ thức hóa thấp Mức độ thức hóa cao Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–13 Cơ cấu quan liêu Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–14 Cơ cấu quan liêu Ưu điểm Nhược điểm – Tránh trùng lặp bố trí phân bổ nguồn lực Nhiệm vụ có tính thơng lệ cao thực thơng qua chun mơn hố – Cứng nhắc nhiều quy định, luật lệ – Nảy sinh xung đột phận – Thực hiệu hoạt động tiêu chuẩn hóa Các luật lệ quy định thức hố Các nhiệm vụ tập hợp thành phận chức năng; quyền lực tập trung, phạm vi quản lý hẹp, – Tăng cường giao tiếp phạm vi phận việc định theo hệ thống mệnh lệnh – Giảm tính tự chủ sáng tạo nhân viên – Dễ kiểm soát, quản lý Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–15 Cơ cấu ma trận • Thuận lợi phối hợp thực cơng việc phức tạp • Nâng cao chất lượng tính linh hoạt việc trao đổi 9–16 Cơ cấu mạng lưới Tồn hai dòng quyền lực, Hệ thống điều hành kép Ưu điểm: Pham Thi Bich Ngoc, NEU Nhược điểm: • Xung đột quyền lực vai trò • Gây sức ép căng thẳng cho nhân viên Cơ cấu mạng lưới liên minh tạm thời hai hay nhiều tổ chức nhằm thực hoạt động cụ thể Bộ phận nghiên cứu độc lập công ty tư vấn phát triển Nhóm điều hành thơng tin • Tạo điều kiện cho việc phân bổ cách hiệu chuyên gia tận dụng tính hiệu nhờ quy mô Pham Thi Bich Ngoc, NEU Ưu điểm, nhược điểm cấu này? 9–17 Pham Thi Bich Ngoc, NEU Văn phòng quảng cáo Các nhà máy Hàn Quốc Các đại diện bán hàng hợp đồng 9–18 Cơ cấu phi giới hạn Cơ cấu học cấu hữu Cơ cấu học: – Cứng nhắc – mơ hình cấu quan liêu, cấu ma trận Tổ chức không tồn hệ thống mệnh lệnh, phạm vi quản lý không giới hạn phận Cơ cấu hữu cơ: – Linh hoạt – Cơ cấu đơn giản, cấu mạng lưới, cấu phi giới hạn phòng ban thay đội nhân viên Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–19 Pham Thi Bich Ngoc, NEU 7–20 Các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn mô hình cấu tổ chức Các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn mơ hình cấu tổ chức Chiến lược Cơng nghệ – Tối thiểu hóa chi phí – Khác biệt hóa Khách hàng Cơng nghệ Chính trị, – Cao – Thấp luật pháp Cung cấp Tổ chức Quy mô Các yếu tố môi trường: Phân phối Văn hóa, xã hội • Sự biến động • Sự phức tạp Đối thủ cạnh tranh Môi trường Kinh tế Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–21 Pham Thi Bich Ngoc, NEU 9–22 Nội dung Khái niệm tầm quan trọng văn hóa tổ chức Chương 7: Văn hóa tổ chức Đặc điểm văn hóa tổ chức Văn hóa quốc gia, văn hóa phận Chức văn hóa tổ chức Ảnh hưởng văn hóa tổ chức tới hành vi nhân viên Giảng viên: TS Phạm Thị Bích Ngọc Nguồn gốc trì văn hóa tổ chức Lan truyền văn hóa tổ chức Quản lý thay đổi văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức gì? Các cấp độ thể văn hóa tổ chức Vật thể hữu hình Các giá trị tuyên bố Các giả định, niềm tin Văn hoá tổ chức hệ thống giá trị, niềm tin, quy phạm Đặc điểm: chia sẻ thành viên Đổi chấp nhận rủi ro tổ chức hướng Pham Thi Bich Ngoc, NEU dẫn hành vi Chú ý đến chi tiết người lao động tổ Định hướng kết chức Định hướng nhóm Tính hiếu thắng Sự ổn định Pham Thi Bich Ngoc, NEU Văn hóa phận Pham Thi Bich Ngoc, NEU Văn hóa mạnh văn hóa yếu Văn hóa phận tổ chức Văn hóa mạnh Giá trị văn hóa thành viên Các giá trị chia sẻ đa số thành viên tổ chức phận tạo dựng nên Pham Thi Bich Ngoc, NEU Pham Thi Bich Ngoc, NEU Tầm quan trọng văn hóa tổ chức Chức văn hóa tổ chức Tăng động lực thỏa mãn cơng việc Chức năng: Giúp tổ chức thích nghi với thay đổi Xác định ranh giới tổ chức Tạo dựng hình ảnh uy tín cho tổ chức Lan truyền chủ thể Thúc đẩy cam kết cá nhân mục tiêu lợi ích tổ chức Tăng cường ổn định hệ thống xã hội Cơ chế kiểm soát định hướng hành vi cá nhân Pham Thi Bich Ngoc, NEU Gánh nặng văn hóa Pham Thi Bich Ngoc, NEU Nguồn gốc hình thành văn hóa tổ chức Người sáng lập tổ chức: cách nghĩ, tầm nhìn, niềm tin Cản trở thay đổi phát triển Cản trở đa dạng Người sáng lập hình mẫu Nguyên nhân tan vỡ tổ chức sáp nhập Người sáng lập hòa nhập nhân viên theo giá trị thiết lập Pham Thi Bich Ngoc, NEU Duy trì văn hóa tổ chức Pham Thi Bich Ngoc, NEU Quỏ trỡnh hũa nhp Quá trình hoà nhập Kết qu¶ Sự tuyển chọn Hành vi ban lónh o Năng suất lao động Quỏ trỡnh hũa nhp Giai đoạn tr-ớc Giai đoạn phải đối Giai đoạn biến đổi vào tổ chức mặt với thực tế vỊ chÊt Sù cam kÕt víi tỉ chøc Sù lu©n chun lao ®éng Pham Thi Bich Ngoc, NEU 10 Pham Thi Bich Ngoc, NEU 11 Các loại văn hóa tổ chức Lan truyền văn hóa tổ chức Cao Mạng lưới Mức độ thân thiện • Các câu chuyện Cộng đồng • Nghi thức • Biểu tượng vật chất Phân tán • Ngơn ngữ Vụ lợi Thấp Cao Mức độ chia sẻ theo đuổi mục tiêu Pham Thi Bich Ngoc, NEU 12 Pham Thi Bich Ngoc, NEU 13 Thay đổi văn hóa tổ chức Điều kiện cần để thay đổi văn hóa tổ chức – Thời gian – Ủng hộ cam kết lãnh đạo Để thay đổi văn hóa cần: – Thay đổi người – Thay đổi mục tiêu, tầm nhìn, chiến lược tổ chức – Thay đổi sách tổ chức – Thay đổi cấu tổ chức Pham Thi Bich Ngoc, NEU 14 ... trọng văn hóa tổ chức Chương 7: Văn hóa tổ chức Đặc điểm văn hóa tổ chức Văn hóa quốc gia, văn hóa phận Chức văn hóa tổ chức Ảnh hưởng văn hóa tổ chức tới hành vi nhân vi? ?n Giảng vi? ?n: TS... làm vi? ??c mặt tâm lý tổ chức Sự thỏa mãn luân chuyển công vi? ??c Những phản ứng không thỏa mãn công vi? ??c Mâu thuẫn thái độ hành vi Chủ động • Sự mâu thuẫn thái độ hành vi Rời bỏ công ty Không... thành vi? ?n tổ chức phận tạo dựng nên Pham Thi Bich Ngoc, NEU Pham Thi Bich Ngoc, NEU Tầm quan trọng văn hóa tổ chức Chức văn hóa tổ chức Tăng động lực thỏa mãn cơng vi? ??c Chức năng: Giúp tổ