TÀI LIỆU ÔN TẬP MÔN HÀNH VI TÔ CHỨC

CHƯƠNG GIỚI THIỆU VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC I Thách thức nhà quản trị: Môi trường thay đổi nhanh chóng, Quốc tế hóa, Kỷ ngun thơng tin, Nguy chảy máu chất xám, hệ thống giá trị người lao động thay đổi, Cơ hội việc làm Đòi hỏi nâng cao kỹ người lao động:Kỹ làm việc nhóm, Kỹ lên kế hoạch, Kỹ xây dựng chiến lược, Kỹ giao tiếp Đòi hỏi nâng cao suất chất lượng: Quản lý chất lượng đồng (TQM), Cơ cấu lại doanh nghiệp, Sự đa dạng nguồn nhân lực : Đa dạng văn hố, Đa dạng tơn giáo Khuyến khích đổi sáng tạo: Tạo mơi trường làm việc để người lao động, phát huy tính sáng tạo Thích ứng với thay đổi người lao động tạo ra.Cải thiện hành vi đạo đức, Sự tăng lên “tình lưỡng nan đạo đức” Xây dựng giá trị thành viên tổ chức chia sẻ II Tổ chức: Một xếp có hệ thống người nhóm lại với để đạt mục tiêu cụ thể III Môn hành vi tổ chức: Lĩnh vực nghiên cứu giúp tìm hiểu ảnh hưởng cá nhân, nhóm tổ chức lên hành vi từ nâng cao hiệu tổ chức, Hành vi tổ chức mơn học nghiên cứu có hệ thống Nghiên cứu có hệ thống: xem xét mối quan hệ, cố gắng tìm nguyên nhân tác động, rút kết luận dựa chứng mang tính khoa học Chức hành vi tổ chức: Kiểm sốt Dự báo, Giải thích, Các lĩnh vực khoa học đóng góp cho OB: a Tâm lý học tâm lý học xã hội: Môn khoa học theo đuổi việc đo lường, giải thích nhằm thay đổi hành vi người Tâm lý học Học tập, Động viên, Tính cách, Xúc cảm, Nhận thức, Huấn luyện, Hiệu lãnh đạo, Sự thoả mãn, Ra định, Đánh giá thực nhiệm vụ, Đo lường thái độ, Định dạng hành vi -> Cá nhân b Xã hội học: Nghiên cứu cá nhân hệ thống xã hội Năng động nhóm, Chuẩn mực, Truyền thông, Quyền lực, Xung đột, Hành vi nhóm, Tổ chức thức, Hệ thống hành chính, Đổi tổ chức, Văn hóa tổ chức c Nhân chủng học: Nghiên cứu xã hội để hiểu người hành vi họ d Chính trị học: Nghiên cứu hành vi cá nhân nhóm mơi trường trị CHƯƠNG II SỰ ĐA DẠNG CỦA CÁ NHÂNTẠI NƠI LÀM VIỆC Mỗi người cá thể độc lập nên nhận thức giới khác Sự khác biệt đòi hỏi phải điều chỉnh cá nhân người làm việc chung với họ I Đặc tính tiểu sử: a Tuổi tác: cao, người muốn nghỉ việc Hệ số vắng mặt có b c d e khả tránh không tránh khác độ tuổi Quan hệ tuổi tác với suất phụ thuộc vào nhu cầu cơng việc cụ thể Giới tính: Có khác biệt quan trọng nam nữ với kết thực công việc Phụ nữ có tỉ lệ vắng mặt cao nam giới Nhân viên lập gia đình vắng mặt Tình trạng nhân: Nhân viên lập gia đình có mức độ thun chuyển Nhân viên lập gia đình hài lịng với cơng việc so với đồng nghiệp chưa lập gia đình Việc thực nhiệm vụ: khứ có xu hướng liên quan đến kết vị trí cơng tác Thâm niên: Có tương quan nghịch biến thâm niên vắng mặt Người có thâm niên cao thường chuyển cơng tác Khơng có sở để tin người có thâm niên làm việc nhiều có suất cao người có thâm niên làm việc II Năng lực: Năng lực khả thực có hiệu chức năng, nhiệm vụ tình liên quan đến công việc Năng lực bao gồm khiếu bẩm sinh khả học hỏi a Năng lực chia thành loại: Trí tuệ thực tế : Khả thành thạo việc giải vấn đề sống: Năng lực xã hội Năng lực tình cảm, Năng lực văn hóa b Trí tuệ nhận thức : Năng lực tính tốn, Năng lực ngơn ngữ, Tốc độ cảm nhận, Tư quy nạp, Tư suy diễn, Mường tượng khơng gian, Trí nhớ, Năng lực trí tuệ: mức độ khả cá nhân để thực hành động mặt thần kinh III Cảm xúc: Cảm xúc trạng thái kích thích sinh lý kèm theo thay đổi nét mặt, cử chỉ, tư thếhoặc cảm xúc chủ quan Các nhà quản trị gia tăng hiệu hoạt động nhân viên cách thấu hiểu cảm xúc tích cực cảm xúc tiêu cực phát triển lực cảm xúc hay cịn gọi trí tuệ cảm xúc Năng lực xúc cảm (EQ–Emotion Quotient): Xúc cảm phản ứng biểu mà bày tỏ cảm giác người kiện, tượng, hành động, hay cá nhân Năng lực xúc cảm khả người để giám sát cảm giác xúc cảm thân người khác để dẫn cho tư hành động IV Thái độ: Thái độ phát biểu hay đánh giá có giá trị kiện, người hay đồ vật ưa thích hay khơng ưa thích Việc thấu hiểu thái độ quan trọng thái độ định cách thức người cảm nhận môi trường làm việc, tương tác với người khác, hành xử công việc Đặc điểm thái độ: Thái độ hình thành qua quan sát, học tập bắt chước Thái độ xác định khuynh hướng người giới xung quanh Thái độ cung cấp sở tình cảm mối quan hệ cá nhân Thái độ thiết lập gắn liền với tính cách cá nhân Thái độ quán: Con người theo đuổi quán thái độ hành vi Có cách giải để trở lại quán:  Thay đổi thái độ; Thay đổi hành vi;  Đưa lý lẽ biện hộ, hợp lý hóa hành vi Lý thuyết bất hòa nhận thức (Leon Festinger, 1957): Đề cập đến không tương hợp mà cá nhân nhận thấy hai hay nhiều thái độ thái độ hành vi V Sự thỏa mãn công việc: Sự thỏa mãn thể mức độ cảm nhận tích cực hay tiêu cực đến khía cạnh khác cơng việc.Sự thỏa mãn công việc hành vi nơi làm việc có mối quan hệ chặt chẽ Các yếu tố ảnh hưởng: Bản thân công việc, Sự hỗ trợ nhà quản trị, Điều kiện làm việc, Đồng nghiệp, hội Sự phù hợp tính cách Thỏa mãn suất: Nhân viên thỏa mãn không thiết làm việc có suất Năng suất người lao động cao tổ chức có nhiều người lao động thỏa mãn với công việc Thỏa mãn vắng mặt: Nhân viên thỏa mãn với cơng việc có tượng vắng mặt tránh khỏi Thỏa mãn thuyên chuyển: Nhân viên thỏa mãn với công việc rời bỏ tổ chức.Tổ chức có hành động để phát triển người làm việc có kết tốt loại bỏ người làm việc không tốt VI Phản ứng bất mãn: Rời bỏ tổ chức: Bất mãn biểu hành vi trực tiếp rời bỏ tổ chức Đóng góp ý kiến: Bất mãn biểu thơng qua cố gắng tích cực có tính xây dựng để cải thiện điều kiện Trung thành: Bất mãn biểu ngồi chờ cách thụ động điều kiện cải thiện Lờ đi: Bất mãn biểu cách làm cho điều kiện tồi tệ VII Tính cách Tính cách tập hợp đặc tính tạo tảng cho mơ thức hành vi có tính bền vững tương đối việc ứng xử với ý tưởng, đối tượng hay người mơi trường Đặc điểm tính cách: Tính cách khác nhau, trước tình huống, vấn đề, có cách giải khác Tính cách thể độc đáo Những đặc điểm tính cách tương đối ổn định cá nhân Đánh giá tính cách: Phản ứng (tương tác) cá nhân với trách nhiệm vànghĩa vụ mà họ đảm nhiệm Quyết định cá nhân người làm việc Phản ứng (tương tác) với người xung quanh Quyết định mối quan hệ hợp tác cá nhân với người khác Phản ứng (tương tác) với thân Quyết định cá nhân có biết đánh giá để hướng đến hồn thiện Nguồn gốc:1 Di truyền Môi trường: Văn hóa dân tộc, Điều kiện sống, Cách thức giáo dục (chuẩn mực gia đình…) Các đặc tính tính cách (Big Five): Hướng ngoại (extroversion), Hòa đồng (agreeableness), Tận tâm (conscientiousness), Ổn định cảm xúc (emotional stability), Sẵn sàng trải nghiệm (openness to experience) VIII Học tập: Kết học tập : Bao hàm thay đổi, Diễn thường xuyên kết hợp thay đổi hành vi có nhờ kinh nghiệm Học tập thay đổi hành vi mà điều xảy kết kinh nghiệm.Quá trình học tập để phát triển thân, trải nghiệm hình thức học tập hiệu để phát triển thân Các thuyết học tập: Thuyết điều kiện cổ điển (tt): Một dạng điều kiện cá nhân phản ứng với kích thích Kích thích tạo phản ứng không giống phản ứng thông thường Thuyết điều kiện hoạt động: Hành vi hàm số kết cục Con người học tập cách phản ứng, cư xử để đạt đến mà họ muốn tránh mà họ không muốn.Con người thường tăng cường lặp lại hành vi mong đợi củng cố cách tích cực Thuyết học tập xã hội (A Bandura): Con người học cách quan sát điều xảy người khác người khác nói điều CHƯƠNG III GIÁ TRỊ, NHẬN THỨC VÀ RA QUYẾT ĐỊNH I Giá trị: Giá trị niềm tin bền vững mãi điều coi quan trọng tình khác nhau, niềm tin định hướng định hành động Hệ thống giá trị cá nhân: Bao gồm giá trị cá nhân phán chúng xếp theo mức độ quan trọng theo nhận thức người Hệ thống giá trị cá nhân ổn định thay đổi theo thời gian tác động nhiều yếu tố giá trị cũ thay giá trị Hệ thống giá trị cá nhân chi phối đến lựa chọn nghề nghiệp họ Nguồn gốc giá trị: Nền văn hố hấp thụ, Gia đình, Thầy cô, bạn bè, Xã hội Các dạng giá trị: Giá trị sau cùng: Tình trạng sau mong muốn; mục tiêu người muốn đạt suốt đời Giá trị phương tiện: Những cách thức hành động yêu thích phương tiện để đạt tới giá trị tới hạn Thứ tự giá trị ưu tiên theo đánh giá: Người lãnh đạo tơn giáo: Tín ngưỡng, Xã hội, Thẩm mỹ, Chính trị, Lý thuyết, Kinh tế Người lãnh đạo kinh doanh: Kinh tế, Lý thuyết, Chính trị, Tín ngưỡng, Thẩm mỹ, Xã hội Nhà khoa học: Lý thuyết, Chính trị, Kinh tế, Thẩm mỹ, Tín ngưỡng, Xã hội II Nhận thức: Hành vi người dựa nhận thức họ thực tế, không dựa thân thực tế nó.Thế giới nhận thức giới có tầm quan trọng hành vi Nhận thức Quá trình qua cá nhân xếp lý giải ấn tượng cảm giác để đưa ý nghĩa cho tình thực tế cụ thể Q trình nhận thức: Thế giới khách quan (Mơi trường) ->Các tín hiệu-> Cảm giác-> Chú ý -> Nhận thức->Thế giới nhận thức (Thực tế) Yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức: Các yếu tố tình : Thời gian, Môi trường công việc, Môi trường xã hội Các yếu tố nằm chủ thể nhận thức: Thái độ Mong đợi, Động Kinh nghiệm, Lợi ích Các yếu tố nằm đối tượng nhận thực: Sự khác lạ Hoàn cảnh, Sự chuyển động Sự gần gũi, Âm Sự tương tự, Quy mô III Nhận thức việc định cá nhân Khi định để giải vấn đề q trình không quán vụ việc tình trạng mong muốn tương lai kết hợp với chọn lựa phương án để định nhận thức người định Quan điểm cổ điển việc định Mơ hình định hợp lý diễn tả cá nhân nên hành động để tối ưu hóa kết  Sự rõ ràng vấn đề  Xác định phương ánlựa chọn Những ưu tiên rõ ràng  Những ưu tiên khơng thay đổi  Khơng có hạn chế thời gian chi phí  Mức thưởng phạt tối đa  Các bước định hợp lý Xác định vấn đề  Xác định tiêu chí định  Cân nhắc tiêu chí  Đưa phương án giải vấn đề  Đánh giá phương án theo tiêu chí  Tính tốn tối ưu định  Quan điểm hành vi việc định Tính hợp lý có giới hạn: Cá nhân định cách đơn giản hóa vấn đề, rút nét từ vấn đề mà khơng cần phải nắm bắt toàn chi tiết  Ra định trực giác: Q trình vơ thức tạo ranhờ kinh nghiệm tích luỹ Vấn đề xác định nào/tại sao:  Nhìn thấy quan trọng tầm quan trọng vấn đề  Lợi ích cá nhân (Nếu vấn đề liên quan đến người định)  Phát triển giải pháp, Hài lịng: tìm kiếm giải pháp giải vấn đề  Cố gắng giữ cho trình nghiên cứu đơn giản  Nhận thức người Thuyết quy kết (Kelley): Quan sát hành vi cá nhân, cố gắng xác định xem liệu hành vi xuất phát từ nguyên nhân bên hay bên ngồi xác định cịn phụ thuộc vào yếu tố: trí, riêng biệt, quán  Sự trí: Phản ứng cách người khác tình  Sự quán: Phản ứng cách thời điểm Sự riêng biệt: Cho thấy hành vi khác tình khác Khi người khác khơng than phiền (sự trí thấp), cá nhân thường than phiền nhà hàng (sự quán cao) + Cá nhân thường than phiền nhà hàng khác (sự riêng biệt thấp) Vậy kết luận: Cá nhân than phiền họ khó tính (Ngun nhân bên trong) Khi người khác than phiền (sự trí thấp), cá nhân thường than phiền nhà hàng (sự quán cao) + Cá nhân không thường than phiền nhà hàng khác (sự riêng biệt thấp) Vậy kết luận: Cá nhân than phiền nhà hàng tệ (Nguyên nhân bên ngoài)  IV Những thiếu sót đánh giá người khác Lỗi sai lệch quy kết: Xu hướng hạ thấp yếu tơ bên ngồi đề cao ảnh hưởng yếu tố bên nhận xét hành vi cá nhân Xu hướng cá nhân quy kết thành công họ yếu tố bên trong đổ thừa thất bại yếu tố bên Hiệu ứng Halo: xuất đặc trưng sử dụng để hình thành ấn tượng người hay ngữ cảnh Suy diễn: dạng sai lệchcủa nhận thức liên quan đến việc gắn đặc trưng cá nhân vào người khác Nhận định rập khuôn: xuất người nhận dạng thuộc nhóm hay thành phần, sau thực gắn kết cách giản đơn thuộc tính nhóm cho người Nhận thức chọn lọc: khuynh hướng xác định vấn đề dựa niềm tin, hệ thống giá trị hay nhu cầu riêng CHƯƠNG IV LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰCVÀ ỨNG DỤNG I Định nghĩa động viên Đề cập đến tác lực thúc đẩy từ bên hay bên cá nhân tạo nhiệt tình kiên trì theo đuổi q trình hành động Các yếu tố chủ yếu: Sự nỗ lực Mục tiêu tổ chức Sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân II Q trình động viên Nhu cầu khơng thỏa mãn -> Sự căng thẳng -> Các động -> Hành vi tìm kiếm -> Nhu cầu thỏa mãn -> Giảm căng thẳng III Lý thuyết tạo động lực dựa thỏa mãn: Lý thuyết bậc thang nhu cầu (Abraham Maslow-1954): Nhu cầu đáp ứng từ bậc thấp đến cao: Các nhu cầu thoả mãn từ bênngoài (nhu cầu sinh lý an toàn) Nhu cầu bậc cao: nhu cầu thoả mãn từ bên (nhu cầu xã hội, tôn trọng tự hoàn thiện Lý thuyết ERG (Clayton Alderfer - 1969): Khái niệm: Nhiều nhu cầu thực lúc Nếu nhu cầu bậc cao thực hiện, mong muốn thoả mãn nhu cầu bậc thấp gia tăng Nhu cầu yếu(Tồn tại): liên quan đến yêu cầu vật chất Quan hệ: mong muốn thiết lập mối quan hệ với xã Phát triển: mong muốn pháttriển thân Lý thuyết nhu cầu thành tựu (McClelland -1961 ) Nhu cầu thành tựu: Cố gắng hết mức để đạt thành công mối quan hệ với tiêu chuẩn Nhu cầu liên minh: Mong muốn có mối quan hệ gần gũi thân thiện với người Nhu cầu quyền lực: Nhu cầu làm cho người khác cư xử theo cách cách khác Lý thuyết hai nhân tố (Frederick Herzberg-1959): Nhân tố động viên: Nhân tố nội liên quan đến hài lịng cơng việc nhân tố bên ngồi đôi với bất mãn công việc Nhân tố trì: Các yếu tố sách cơng ty, quản lý, giám sát mức lương Khi yếu tố phù hợp, người lao động không bất mãn IV Lý thuyết tạo động lực dựa trình: Lý thuyết thiết lập mục tiêu (Edwin Locke&Gary Latham (1968): Động viên thông qua việc xác lập mục tiêu cụ thể có tính thách thức sau giúp người lộ trình thơng qua việc cung cấp thông tin phản hồi thời điểm Mục tiêu đề cần có đặc điểm sau: Tính cụ thể Tính thách thức Sự phản hồi,Tham gia đưa mục tiêu Lý thuyết kỳ vọng (Vroom -1964): Sự động viên tùy thuộc vào kỳ vọng củacon người khả thực nhiệmvụ họ việc nhận phần thưởng mong đợi Lý thuyết công (J.S Adams - 1963) Các dạng so sánh : Tự so sánh với bên trongm Tự so sánh với bên So sánh với người khác tổ chức So sánh với người khác tổ chức.Cá nhân so sánh yếu tố đầu vào công việc họ kết với người khác từ có phản ứng để loại bỏ bất bình đẳng Lựa chọn cách giải khơng công bằng: Thay đổi yếu tố đầu vào Thay đổi kết cơng việc (increase output) Bóp méo/thay đổi nhận thức Bóp méo/thay đổi nhận thức người khác Lựa chọn người khác để so sánh Bỏ việc V ỨNG DỤNG CÁC LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC: Đa dạng hóa cơng việc, Đơn giản hóa công việc, Luân chuyển công việc mở rộng công việc Mơ hình đặc tính cơng việc: Ý nghĩa công việc trải nghiệm; Trách nhiệm kết công việc trải nghiệm; Kiến thức kết thực tế hoạt động công việc Tăng cường tham gia: Tạo động lực qua thiết kế công việc, Q trình thu hút tham gia theo việc thiết kế để tận dụng toàn lực lực lượng nhân viên cách khuyến khích tận tụy thành cơng tổ chức : Tham gia quản lý, Vòng tròn chất lượng Tạo động lực thông qua phần thưởng: Phần thưởng tất mà người lao động nhận từ việc thực công việc họ Bằng việc đưa phần thưởng phù hợp, nhà quản trị tác động vào thỏa mãn người lao động giúp cho việc thực nhiệm vụ với suất cao Nguyên tắc: Phần thưởng phải thỏa mãn nhu cầu người lao động Người lao động phải tin nỗ lực họ thưởng Phần thưởng phải công Các vấn đề đặc biệt việc động viên: Động viên chuyên gia, Động viên nhân viên thời vụ, Động viên lực lượng lao động đa dạng, Động viên nhân viên phục vụ trình độ thấp CHƯƠNG V: NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI NHÓM I Ðịnh nghĩa nhóm: Nhóm hai hay nhiều cá nhân, có tác động qua lại phụ thuộc lẫn nhau, họ đến với để đạt mục tiêu cụ thể II Phân lọai nhóm Nhóm thức: Ðược hình thành theo câu tổ chức quản lý đơn vị  Nhóm chi huy: nhóm bao gồm cá nhân báo cáo trực tiếp cho quản lý  Nhóm nhiệm vụ: cá nhân làm việc chung để hồn thành nhiệm vụ Nhóm khơng thức: Là liên minh hình thành cách tự nhiên từ môi trường công việc sở quan hệ thể thụ cảm cá nhân  Nhóm lợi ích: Các cá nhân làm việc vơi để đạt mục tiêu mà họ quan tâm  Nhóm bạn bè: Các cá nhân làm việc chung họ có tính cách chung III Lý tham gia giai đoạn phát triển nhóm: Lý tham gia: An tồn, Ðịa vị, Nhu cầu tôn trọng, Liên minh,Quyền lực, Ðạt mục tiêu Các giai đoạn phát triển nhóm: Hình thành->bão tố->hình thành chuẩn mực -> thực ->tan rã  Hình thành: Giai ban đầu trình phát triển nhóm, có đặc điểm nhiều rủi ro  Bão tố: Giai đoạn hai phát triển nhóm: đặc điểm thường xảy xung đột nội nhóm  Giai đoạn hình thành chuẩn mực: Giai đoạn ba: có đặc điểm mối quan hệ thân thiết bền chặt  Giai đoạn thực hiện: Giai đạon thứ 4: nhóm lúc hoạtt động theo chức nǎng đầy đủ Cấu trúc nhóm:  Chuẩn mực: tiêu chuẩn hành vi thành viên nhóm chấp nhận bao gồm chuẩn mực: hành vi, hình thức, thu xếp xã hội phân bổ nguồn lực  Tính liên kết: Thể mức độ gắn kết thành viên nhóm hay mức độ động viên để thành viên lại làm việc chung nhóm Để tăng tính liên kết: Thành lập nhóm với quy mơ nhỏ hơn, Khuyến kích nhóm thống mục tiêu, Tǎng thời gian thành viên làm việc chung, Tǎng địa vị nhóm, Khuyen khích cạnh tranh với nhóm khác, Khen thưởng cho nhóm khơng phải cá nhân,Tách nhóm theo quy luật tự nhiên  Mối liên quan tính liên kết nhóm, chuẩn mực thực nǎng suất: chuẩn mực thực liên kết cao tạo suất nhóm cao, chuẩn mực thực cao liên kết thấp tạo suất nhóm trung bình, chuẩn mực thực thấp liên kết cao tạo suất nhóm thấp, chuẩn mực thực liên kết thấp tạo suất nhóm thấp đến trung bình IV Ra định theo nhóm: Điểm mạnh: thơng tin có tính cạnh tranh, tăng tính đa dạng quan điểm, chất lượng định cao hơn, tăng tính chấp nhận giải pháp Điểm yếu: nhiều thời gian, tăng áp lực tuân thủ,chịu thống trị vài thành viên, trách nhiệm mơ hồ 3 Cửa sổ Johary V CÁCH LÀM VIỆC THEO NHÓM Ưu điểm làm việc theo đội nhóm: Ðội nhóm thực làm tốt cá nhân riêng biệt, đội nhóm sử dụng tài nǎng cúa nhân viên tốt hơn, Ðội nhóm linh họat phản ứng nhanh trước thay đổi mơi trường Ðội nhóm tạo điểu kiện cho nhân viên tham gia đóng góp Ðội nhóm cách làm việc dân chủ có tính hiệu gia tǎng tính động viên Khi cần đội nhóm: Ðội nhóm thích hợp với tình huống: Cơng việc phức tạp, Cơng việc tạo nên mục đích chung hệ thống mục tiêu nhóm thực lớn toàn mục tiêu toàn thể cá nhân riêng biệt, Các thành viên nhóm tham gia nhiệm vụ với Ðội nhóm làm việc hiệu quả:  Ðặc tính: Mục tiêu giá trị nhóm cá nhân có hồ hợp, thành viên nhóm động viên tốt, để nhóm đạt mục tiêu, Bầu khơng khí thân thiện, sáng tạo, chia sẻ, hợp tác, Thông tin cởi mở, thành viên bị hút vào nhóm trung thành với nhóm  Tổ chức: Quy mơ nhóm thích hợp Ða dạng hóa hệ, giới tính, tính khí nhóm Phải có người có khả nǎng lãnh đạo nhóm, thành viên cần có liên hệ chặt chẽ với nhau, tạo khơng khí làm việc thân thiện, cởi mở, hỗ trợ cơng việc  Vai trị trưởng nhóm: Biết cách khen ngợi nhắc nhở nơi, lúc, khơi dậy tính tự giác thành viên Biết cách trao quyền cho thành viên nhóm, cảm ơn hay bày tỏ cảm kích cơng việc người Ðại diện bảo vệ quyền lợi nhóm Chỉ rõ “lãnh địa” thành viên Khuyến khích thành viên đóng góp phương pháp làm việc Bình đẳng giao việc trách nhiệm  Thách thức gia nhập nhóm: Thách thức: Vượt qua chống đối cá nhân tư cách thành viên đội nhóm Chống lại ảnh hưởng nên vǎn hóa mang tính cá nhân Hình thành đội nhóm tổ chức mà trước có coi trọng thành mang tính cá nhân Hình thành thành viên đội nhóm: Chọn lựa nhân viên thực vai trị cúa đội nhóm Ðào tạo nhân viên trở thành thành viên đội nhóm Xem xét lại hệ thống tư tưởng để khuyến khích nỗ lực đồng đội tiếp tụcc ghi nhận đóng góp cúa cá nhân Quản trị đội nhóm: Ðủ nhỏ để đạt hiệu nǎng suất Ðào tạo kỹ nǎng cần thiet Phân bổ đủ thời gian để giải vấn đề Trao quyền giải vần đề hành động điều chỉnh Chỉ rõ quyền “tiền trảm hậu tấu” cần thiết VI Kỹ thuật định nhóm: Ðội nhóm đa dạng lực lượng  Thuận lợi: Nhiều kinh nghiệm, mời chào ý kiến đóng góp, sáng tạo Gia tǎng sáng tạo, tính linh hoạt, kỹ nǎng giải vấn đề  Khó khǎn: Mơ hồ, phức tạp, thiếu thơng tin liên lạc Khó khǎn việc thống ý kiến Hồn thiện đội nhóm:  Các vấn đề đội nhóm đến độ trưởng thành: Trở nên trì trệ tự mãn kết dính gia tǎng Phát triển suy nghĩ theo nhóm Ðứng trước vấn đề khó khǎn  Ðội nhóm tiếp tục hồn thiện: Chuẩn bị cho thành viên ứng phó vấn đề trưởng thành Ðưa cách đào tạo mớivà nâng cao.Khuyến khích đội nhóm xem phát trien họ học tập kinh nghiệm liên tục Kỹ thuật định:  Các nhóm tương tác: Các nhóm cụ thể thành viên trao đổi trực tiếp với  Động não: Quá trình đưa ý tưởng mới, q trình khuyến khích giải pháp cho vấn đề không cho trích  Kỹ thuật nhóm danh nghĩa: Phương pháp định nhóm thành viên họp với để đưa đánh giá có hệ thống độc lập  Họp điện tử: Một họp mà thành viên trao đổi với thơng qua máy tính, qua đánh giá dấu tên tếp hành bỏ phiếu Sự khác đội nhóm  Cách làm việc theo nhóm: Nhóm chủ yếu tác động qua lại để chia định để giúp thành viên nhóm thực theo trách nhiệm phân cơng  Cách làm việc theo đội: Nhóm tất cố gắng cá nhân nhóm thực tốt so sánh với tổng kết thực cá nhân làm CHƯƠNG VI HÀNH VI TRONG NHĨM VÀ XUNG ÐỘT I Khái niệm xung đột: Là trình bên cảm nhận quyền lợi họ bị bên chống lại ảnh hưởng cách tiêu cực hành động bên Quan điểm truyền thống: Tin tất xung đột có hại phải tránh Ngun nhân :Thơng tin nghèo nàn, thiếu cởi mở,thất bại việc đáp ứng nhu cầu nhân viên Sự thay đổi suy nghĩ xung đột:  Quan điểm “các moi quan hệ người”: Tin xung đột kết qua tự nhiên tránh khỏi nhóm  Quan điểm “quan hệ tương tác”: xung đột không động lực tích cực nhóm số xung đột cần thiết giúp nhóm họat động có hiệu  Xung đột chức nǎng tích cực: Xung đột hổ trợ nhiệm vụ nhóm cải thiện kết thực  Xung đột phi chức nǎng: Xung đột cản trở ẩn sau kết thực nhóm II Các loại xung đột q trình xung đột Các loại xung đột  Xung đột nhiệm vụ: Xung đột vấn đề nội dung mục tiêu công việc  Xung đột quan hệ: Xung đột dựa mối quan hệ cá nhân  Xung đột trình: Xung đột cách thức thực kết cơng việc Q trình xung đột Q trình có bước: xác định ngun nhân xung đột, nhận thức cá nhân hóa, ý định xử lý, hành vi ứng xử kết  Giai đoạn : Nguyên nhân gây xung đột: Giao tiếp không tốt, khác biệt nhận thức, Cơ cau biến cá nhân  Giai đoạn 2: Nhận thức cá nhân hóa Xung đột nhận thức: Nhận thức yếu tố khẳng định xung đột có xảy hay không Xung đột cảm nhận: Cảm xúc liên quan mâu thuẩn tạo lo lắng, cǎng thẳng, thất vọng hay thù địch  Giai đoạn 3: Ý định xử lý, định hành động theo cách đề xuất Hợp tác: cố gắng thõa mãn vấn đề liên quan đối tác Quyết đoán: cố gắng thõa mãn vấn đề liên quan đến Canh tranh: Mong muốn thỏa mãn lợi ích bên không quan tâm đến tác động lợi ích đến bên có xung đột Hợp tác: Tình bên có xung đột mong muốn thỏa mãn đầy đủ mối quan tâm bên Né tránh: Mong muốn rút khỏi im lặng có xung đột ... nhiều thái độ thái độ hành vi V Sự thỏa mãn công vi? ??c: Sự thỏa mãn thể mức độ cảm nhận tích cực hay tiêu cực đến khía cạnh khác công vi? ??c.Sự thỏa mãn công vi? ??c hành vi nơi làm vi? ??c có mối quan hệ... chuẩn hành vi thành vi? ?n nhóm chấp nhận bao gồm chuẩn mực: hành vi, hình thức, thu xếp xã hội phân bổ nguồn lực  Tính liên kết: Thể mức độ gắn kết thành vi? ?n nhóm hay mức độ động vi? ?n để thành vi? ?n... mãn với công vi? ??c Thỏa mãn vắng mặt: Nhân vi? ?n thỏa mãn với công vi? ??c có tượng vắng mặt tránh khỏi Thỏa mãn thuyên chuyển: Nhân vi? ?n thỏa mãn với cơng vi? ??c rời bỏ tổ chức. Tổ chức có hành động