34 Thực trạng hoạt động Marketing Mix của khách sạn quốc tế Asean

34 Thực trạng hoạt động Marketing Mix của khách sạn quốc tế Asean

LỜI MỞ ĐẦU

Công nghiệp ôtô là ngành công nghiệp rất quan trọng cần được ưu tiên phát triển để góp phần phục vụ có hiệu quả quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá và xây dựng tiềm lực an ninh, quốc phòng của đất nước ta

Nắm bắt quan điểm phát triển này Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam (viết tắt là TKV) đã xây dựng và được Chính phủ phê duyệt thực hiện Dự án lắp ráp, sản xuất xe tải nặng và xe chuyên dùng phục

vụ cho ngành than và các ngành công nghiệp khác đáp ứng một phần nhu cầu của nền kinh tế và an ninh quốc phòng tại Quyết định số 175/2002/QĐ-TTg ngày 3/12/2002 Và là một trong ba doanh nghiệp được sản xuất xe tải có tải trọng từ 7 tấn trở lên tại thị trường Việt nam hiện nay

Để dự án lắp ráp và sản xuất xe tải nặng và xe chuyên dùng tại TKV phát triển bền vững và theo đúng mục tiêu, định hướng của Chính phủ tại Quyết định số 177/2004/QĐ-TTg ngày 5/10/2004 “ V/v Phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt nam đến năm 2010, tầm nhìn đến 2020” thì TKV cần quan tấm đến công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của mình Bởi vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào sự đúng đắn của chiến lược Marketing đề ra Do đó, xây dựng chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp Nhờ

có xây dựng chiến lược Marketing mà doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh, thấy được muôn vàn

cơ hội tìm đến những cũng đầy cạm bẫy rủi ro Và qua đó doanh nghiệp có những biện pháp nhất định cũng như việc sử dụng hiệu quả nguồn lực của mình để phát triển doanh nghiệp

Qua quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ - Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam kết hợp cùng

Trường Đại Học Kinh tế Quốc Dân, tôi đã nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược Marketing trong doanh nghiệp Bởi vậy tôi đã chọn

đề tài: “ Xây dựng chiến lược Marketing ôtô lắp ráp và sản xuất tại Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam” để làm chuyên đề tốt

nghiệp của mình

2-Kết cấu của chuyên đề tốt nghiệp:

Chuyên đề bao gồm: Ngoài lời mở đầu , kết luận, tài liệu tham khảo, mục lục thì luận văn được chia làm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận chung về hoạch định xây dựng chiến lược Marketing của doanh nghiệp

Chương II: Xây dựng chiến lược Marketing ôtô lắp ráp và sản xuất tại Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam.

Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị triển khai chiến lược Marketing ôtô lắp ráp và sản xuất tại Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam.

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Bản chất của chiến lược và chiến lược Marketing.

Thuật ngữ chiến lược (Strategy) có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa là “Khoa học về hoạch định và điều kiện các hoạt động quân sự”; là

“nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối phương” Như vậy chiến lược được hiểu là khoa học hoạch định, điều kiện và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực, phương tiện trong các hoạt động quân sự có quy mô lớn, có thời gian dài để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đối phương, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại cơ hội thành công lớn nhất

Ra đời vào khoảng những năm 60 của thế kỷ XX, chiến lược Marketing dần dần được sử dụng phổ biến ở các doanh nghiệp với nhiểu quan niệm khác nhau

Jame B Quinn cho rằng “chiến lược là một dạng thức hoặc một khoa học phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hoạt động thành một tổng thể kết dính với nhau.”

William JGlieck trong giáo trình “Business policy & Strategic management” quan niệm “chiến lược là khoa học mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.”

Alfred Chandler Đại học Harvard định nghĩa “chiến lược bao gồm việc

ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó.”

Vào những năm 70 của thế kỷ XX bối cảnh chung của nền kinh tế có

cạnh tranh diễn ra gay gắt cả về mức độ và phạm vi Để tồn tại trên thị trường, các công ty phải tiến hành hoạch định chiến lược, nghiên cứu chỗ đứng của công ty trên thị trường, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ từ môi trường kinh doanh, tìm kiếm người cung ứng, kế hoạch, phát huy lợi thế cạnh tranh của công ty.

Cho đến nay đã có rất nhiều cách định nghĩa về hoạch định chiến lược

Có tác giả quan niệm hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là nghệ thuật

và khoa học của việc xây dựng, tổ chức thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình

Hoạch định chiến lược còn được hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra

Theo giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

“hoạch định chiến lược Marketing là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kĩ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược Marketing của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.”1

Vậy, có thể định nghĩa hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động nhằm hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược Marketing của doanh nghiệp diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảo bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình

1.2 Sự cần thiết của hoạch định chiến lược Marketing

1.2.1 Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược Marketing

Trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, sự tồn tại và thành công trong kinh doanh phụ thuộc trước hết vào sự đúng đắn của chiến lược đề ra

Do đó, chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng sự phát triển của doanh nghiệp Điều này được thể hiện:

- Thứ nhất, nhờ có chiến lược Markeing giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh Từ đó doanh nghiệp thấy cần tổ chức bộ máy kinh doanh theo hướng nào ? Cần phải làm gì đề gặt hái được thành công trong kinh doanh và biết được khi nào doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã định.

Việc xác định đúng mục đính và hướng đi là yếu tố cơ bản quan trọng đảm bảo thành công trong kinh doanh với chi phí về thời gian và nguồn lực nhỏ nhất Nếu xác định sai sẽ dẫn đến chệch hướng, lãng phí thời gian, tiền của mà không đạt được mục đích trong kinh doanh

- Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đổi, tạo ra muôn vàn cơ hội tìm đến nhưng cũng đầy cạm bẫy, rủi ro Có chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện động thời có những biện pháp đối phó với những trở ngại làm giảm bớt rủi ro trên thương trường

Trong hoạch định chiến lược buộc các nhà hoạch định phải phân tích, dự báo các điều kiện của mục tiêu kinh doanh trong tương lai gần cũng như xa, từ đó tập trung vào những cơ hội tốt nhất đồng thời đề phòng được những rủi ro xấu nhất

- Thứ ba, nhờ vận dụng những chiến lược Marketing, các doanh nghiệp dù gắn liền các quyết định đề ra với các điều kiện của môi trường, giúp cân đối một bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp và bên kia là cơ hội thị trường đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đề ra

Để giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định linh hoạt trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, doanh nghiệp cần có những chiến lược đúng đắn và kịp thời Nói cách khác có chiến lược các doanh nghiệp sẽ chuẩn bị tốt hơn để chủ động đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh

- Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn diện đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp doanh

doanh nghiệp với những nhu cầu của khách hàng và các vấn đề nảy sinh Từ đó có

sự phân bố nguồn lực một cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu đã đề ra

1.2.2 Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lược của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược markeing đối với các doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau:

- Thứ nhất, môi trường kinh doanh hiện nay đã thay đổi cơ bản so với trước đây, đòi hỏi phải đổi mới tổ chức quản lý doanh nghiệp cả về nội dung và phương thức

 Khoa học nói chung và khoa học kinh tế nói riêng đã có bước phát triển vượt bậc nhanh chóng, nhiều thành tựu mới ra đời

 Kỹ thuật công nghệ có vai trò ngày càng to lớn, tạo ra sự đột phá trong phát triển của tất cả các ngành, các lĩnh vực, sự phát triển thông tin đa chiều, phát triển nhanh chóng

 Cơ hội và thách thức hội nhập nền kinh tế quốc dân đối với các doanh nghiệp ngày càng to lớn

- Thứ hai, đối với các doanh nghiệp để tồn tại, phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt cả về mức độ và phạm vi đòi hỏi phải đổi mới tư duy, phải tìm kiếm những phương thức kinh doanh mới, phương thức quản lý mới

đó là xây dựng và thực hiện chiến lược Markeing

- Thứ ba, trên thế giới tư tưởng quản trị kinh doanh theo chiến lược đã có từ rất lâu và được khẳng định đó là quá trình tất yếu của quản trị doanh nghiệp

Nghiên cứu sự hình thành và phát triển của quản trị doanh nghiệp, người ta chia thành các giai đoạn:

 Khi mới thành lập và bắt đầu hoạt động kinh doanh, đã có đa số các doanh nghiệp không đủ thời gian, kinh nghiệm và căn cứ đề xây dựng kế hoạch kinh doanh

 Giai đoạn tiếp theo, doanh nghiệp bắt đầu thiết lập kế hoạch ngân sách, giải

 Giai đoạn ổn định, các doanh nghiệp bắt đầu lập và thực hiện kế hoạch kinh doanh trung hạn và ngắn hạn như kế hoạch mua, kế hoạch bán, dự trữ, tài chính.

 Giai đoạn phát triển, doanh nghiệp bắt đầu xây dựng kế hoạch dài hạn, có điều chỉnh sau mỗi năm thực hiện

 Giai đoạn phát triển cao, ổn định doanh nghiệp mới hoạch định chiến lược

để thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị trường trong điều kiện nguồn lực thực tế của doanh nghiệp

- Thứ tư, theo các công trình nghiên cứu lớn trên thế giới cho thấy các công

ty vận dụng việc hoạch định chiến lược thường đạt kết quả kinh doanh tốt hơn trước đó và tốt hơn các doanh nghiệp cùng loại không vận dụng hoạch định chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Điều này giải thích được

“tuổi thọ” trung bình của các công ty đa quốc gia là 40-50 năm, có những công ty hơn 100năm.2

1.3 Quá trình hoạch định chiến lược

1.3.1 Khái niệm

Quá trình hoạch định chiến lược Markeing là quá trình xác định được ai là khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra những mục tiêu dài hạn và xây dựng những phương thức chiến lược cho phép tổ chức đó hoạt động một cách thành công trong mục tiêu của nó

1.3.2 Yêu cầu của quá trình hoạch định chiến lược Marketing

Khi hoạch định chiến lược Marketing các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:

 Phải đảm bảo thế mạnh của doanh nghiệp và dành được thế cạnh tranh trong thương trường kinh doanh

 Doanh nghiệp xác định được thị trường mục tiêu, từ đó xác định rõ được những vùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ phạm vi kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép

 Phải xác định rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó.

 Phải nắm vững được những thông tin và có khối lượng thông tin tri thức nhất định, đặc biệt là thông tin về thị trường, về khách hàng, đối thủ cạnh tranh…

 Bên cạnh đó những chiến lược hiện tại, doanh nghiệp phải xác định những chiến lược kinh doanh dự phòng, chiến lược thay thế…

 Phải biết nắm bắt thời cơ, tận dụng tối đa cơ hội và phải có một chút liều lĩnh

1.3.4 Nội dung của quá trình hoạch định chiến lược Marketing

Muốn có một chiến lược phát triển, các doanh nghiệp đều phải tiến hành xây dựng chiến lược theo một tiến trình Thực chất tiến trình chiến lược của doanh nghiệp là lựa chọn những lĩnh vực hoạt động kinh doanh và đảm bảo các nguồn lực cho chúng và nhằm duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh

Có nhiều cách tiếp cận để giới thiệu một quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Sau đây là môt số mô hình chủ yếu

Mô hình 1: Quá trình hoạch định chiến lược gồm 4 bước được mô tả theo sơ đồ

sau:

Mục tiêu chiến lược (1)

Phân tích những biến

đổi của mục tiêu (cơ

hội/ đe dọa) (2)

Phân tích những điểm mạnh/ điểm yếu (3)

Các quan điểm chiến lược

để hoạt động (4)

Bước 1: Xác định các mục tiêu chiến lược Đó là sự lượng hoá các tính mục đích của doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích môi trường, kết quả của bước này doanh nghiệp phải xác định được các thời cơ kinh doanh cũng như các đe doạ từ môi trường

Bước 3: Phân tích nội bộ nhằm giúp doanh nghiệp tự đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu

Bước 4: Quyết định lựa chọn chiến lược hợp lý.3

Mô hình 2: Quá trình hoạch định chiến lược được tổ chức thành 5 giai đoạn, theo

sơ đồ sau

Sơ đồ 1-2: Năm giai đoạn hoạch định chiến lược

Mô hình này khác với mô hình trên ở chỗ đã tách riêng giai đoạn hoạch định chiến lược Hơn nữa ở từng giai đoạn cũng đã làm rõ các nội dung triển

GĐ3: Phán đoán bên trong (điểm mạnh/điểm yếu)

GĐ2:

Doanh nghiệp Ph©n ®o¹n Một loạt các Một tổng thể Lĩnh vực hoạt được tổ chức động chiến chức theo các lược nguồn lực

Điều quan trọng là:

- Hiểu được các mối quan hệ

- Hiểu được các quy tắc cạnh tranh.

- Hiểu được các nhân tố cốt yếu Phán đoán bên ngoài

khai cụ thể Chẳng hạn, ở giai đoạn 1 là xác định hệ thống mục tiêu chiến lược, cần phải lảm rõ mục tiêu ưu tiên Cũng vậy, trước khi thực hiện phán đoán bên ngoài, doanh nghiệp phải thực hiện nội dung phân đoạn chiến lược cũng như xác định những quy tắc cạnh tranh, các mối quan hệ và các nhân tố cốt yếu thành công của từng phân đoạn chiến lược 4

Mô hình 3: Quá trình chiến lược chia làm 10 giai đoạn dưới dạng các câu

Sơ đồ 1- 3: Mô hình 10 giai đoạn xây dựng chiến lược

Chúng ta là ai? (1) Chúng ta muốn gì ? (2)

Chúng ta có thể xây dựng bảng tổng kết nào ? (6)

Chúng ta bán ở đầu ? (5)

Chiến lược nào được lựa chọn ?(7)

Kế hoạch tài chính nào ? (9)

Với một số mô hình tiêu biểu thể hiện quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp được khái quát lại thành một số bước chủ yếu kế tiếp sau:

Bước 1: Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược

Bước 2: Phán đoán chiến lược của doanh nghiệp này gồm

- Phán đoán bên ngoài (xác định thời cơ và đe doạ)

- Phán đoán môi trường bên trong (xác định điểm mạnh, điểm yếu)Bước 3: Lựa chọn quyết định chiến lược phù hợp

Bước 4: Triển khai chiến lược đã lựa chọn với các nội dung cụ thể gồm

bố trí các phương tiện thực hiện chiến lược cũng như quá trình kiểm tra và điều chỉnh tương ứng.5

Sơ đồ 1- 4: Các bước được thể hiện qua sơ đồ tổng quát sau:

1.3.5 Các căn cứ hoạch định chiến lược Marketing.

Căn cứ vào mục tiêu, thái độ của nhà lãnh đạo cấp cao và trình độ chuyên môn

Mục tiêu lựa chọn ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn các chiến lược nên phải phân tích hệ thống mục tiêu, lấy hệ thống mục tiêu làm cơ sở hình thành chiến lược Đồng thời quá trình hoạch định chiến lược cũng là quá trình

Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược

Phán đoán chiến lược Phán đoán bên ngoài Phán đoán bên trong (Thời cơ, đe dọa) điểm mạnh/điểm yếu)

Triển khai chiến lược Các quyết định chiến lược lựa chọn

xem xét, kiểm tra xem chiến lược được xây dựng có phù hợp và phù hợp ở mức độ nào với hệ thông mục tiêu.

Thái độ của nhà lãnh đạo cấp cao ảnh hưởng trực tiếp đến việc chiến lược được hoạch định theo hướng nào Điều này tác động trực tiếp đến việc thông qua chiến lược đã soạn thảo Khi nghiên cứu thường tập trung vào thái

độ của nhà lãnh đạo cao cấp đối với sự thay đổi quyết định của bản thân họ cũng như thái độ của họ đối với những rủi ro

Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản trị điều hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược Nếu đội ngũ các nhà quản trị có chuyên môn cao sẽ có nhấn thức sắc bén, nhanh nhạy với lựa chọn chiến lược; Ngược lại, nến họ có chuyên môn kém thường sẽ không tận tâm, không đủ năng lực phân tích và hoạch định chiến lược

Căn cứ vào nguồn lực.

* Nguồn lực tài chính.

Tiềm lực tài chính bao giờ cũng là cơ sở quan trọng để triển khai chiến lược giải pháp cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược đã xác định Khi hoạch định chiến lược không thể không chú ý đánh giá và dự báo tiềm lực tài chính trong thời kỳ chiến lược Doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn và dễ chuyển đổi sẽ có khả năng theo đuổi các chiến lược tăng trưởng khác nhau Doanh nghiệp có nguồn tài chính hạn hẹp hoặc khó chuyển đổi sẽ ít có khả năng tận dụng các

có hội xuất hiện trong thời kỳ chiến lược cụ thể

* Nguồn nhân sự

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, đội ngũ lao động kĩ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi

Do vai trò ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực, nên trong quá trình hoạch định chiến lược, nhà hoạch định cần xem xét đến sự tác động của nguồn nhân lực đến các chiến lược đề ra Để từ đó có những chiến lược phù hợp và đạt kết quả tốt nhất.

Đặc điểm về máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Đặc điểm máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, quy mô, thực lực của doanh nghiệp sản xuất ra các sản phẩm đó Nó ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp Vì thế trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét, đánh giá lại thực trạng máy móc thiết bị của mình để đưa ra những chiến lược cho phù hợp với tiềm năng nguồn lực hiện có

Mức độ độc lập trong kinh doanh

Tính độc lập tương đối trong kinh doanh của doanh nghiệp tác động trực tiếp đế quá trình hoạch định chiến lược cả doanh nghiệp đó Một doanh nghiệp độc lập hoàn toàn chủ động hoàn toàn trong nghiên cứu và hoạch định chiến lược Ngược lại, một doanh nghiệp tính độc lập không cao sẽ phải lệ thuộc vào cấp trên khi xây dựng và xét duyệt chiến lược kinh doanh của mình

Trong sử dụng các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược cũng tính đến yếu tố độc lập hay phụ thuộc của doanh nghiệp Một doanh nghiệp độc lập có thể xác định rất rõ ràng vị thế của mình trên các ma trận lựa chọn chiến lược phù hợp Ngược lại, một doanh nghiệp phụ thuộc (bộ phận doanh nghiệp) sẽ bị lệ thuộc vào tổng thể doanh nghiệp khi lựa chọn chiến lược

Trong thực tế việc nghiên cứu để hoạch định chiến lược ở các Tổng công ty lớn và ở từng đơn vị doanh nghiệp thành viên là một vấn đề phải được xem xét kỹ lưỡng

Căn cứ vào phản ứng của các đối tượng liên quan.

Chiến lược Marketing trong mọi thời kỳ đều gắn với các đối tượng liên quan đến bản thân doanh nghiệp

Các chiến lược có đảm bảo tính khả thi hay không sẽ phụ thuộc rất lớn vào việc có dự báo chính xác phản ứng của các đối tượng liên quan không

Các đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược Marketing là khách hàng, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh Mỗi đối tượng sẽ phản ứng khác nhau đối với từng giải pháp chiến lược cụ thể của doanh nghiệp Những phản ứng theo hướng thuận, tích cực được coi là nhân tố đảm bảo biến chiến lược thành thực tế Những phản ứng theo hướng không thuận, chống đối lại quá trình triển khai các giải pháp chiến lược đòi hỏi các nhà hoạch định phải

dự báo được, tính tới tác động tiêu cực của nó để có giải pháp hợp lí Vấn đề

là ở chỗ không chỉ dự báo chính xác các phần ứng của các đối tượng có liên quan mà phải dự báo được cường độ của từng phản ứng đó mới có thể có giải pháp thích hợp

1 4 Các mô hình hoạch định chiến lược Marketing

1.4.1 Sử dụng ma trận SWOT.

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, các định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, các định cơ chế kiểm soát chiến lược Nó không chỉ có ý nghĩa đối với mỗi doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược Marketing nội địa mà còn có ý rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một các chắc chắn

và bên vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên

yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp ( các mặt mạnh và mặt yếu) Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.

Doanh nghiệp xác định cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu

về thay đổi các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn

về chính trị ở các thị trừơng chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở lên lạc hậu

Với việc phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp, các mặt mạnh về

tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần rộng lớn trong các thị trường chủ chốt Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

Bảng 1-1: Ma trận SWOT Doanh nghiÖp

( Nguån: Gi¸o tr×nh chiÕn lîc kinh doanh vµ ph¸t triÓn doanh nghiÖp )

Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp các chiến lược gia phát triển

4 nhóm chiến lược sau:

- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S/O): Sử dụng những điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – Cơ hội (W/O) : Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (S/T): Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (W/T): Nhằm phòng thủ và làm giảm đi những điểm yếu bên trong để tránh những mối đe doạ của môi trường bên ngoài

1.4.2 Ma trận BCG

Ma trận BCG do nhóm tư vấn Boston xây dựng ở đầu thập niên 70 Ý tưởng xây dựng dựa trên có sở lý thuyết lựa chọn danh mục vốn đầu tư, với

đầu tư (vùng kinh doanh chiến lược ) với triển vọng về chiến lược là một tập hợp của những hành động mang tính độc lập của lĩnh vực hoạt động kinh doanh gắn với các cơ hội và đe doạ nhất định trong các điều kiện cạnh tranh đặc thù và thúc đẩy cũng như cho phép các chiến lược độc lập

Ma trận BCG có thể giúp cho các nhà quản trị nhận biết được các yêu cầu về dòng tiền cũng như sự vận động của các dòng tiền với các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau Phương pháp xây dựng ma trận BCG gồm các bước cụ thể sau:

Bước 1: Xây dựng ma trận

Ở hình thức đơn giản nhất một chiều mô tả thị phần và chiều kia của

ma trận mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường

Với tiêu thức thị phần, căn cứ vào thực tế từng thị trường ở thời kỳ kinh doanh chiến lược cụ thể mà xác định ranh giới giữa hai mức cao và thấp Phần bằng 15% phân định ranh giới giữa cao và thấp Nếu thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược ở khoảng 0-15% thì được coi là thấp, nếu ở khoảng 15-30% được coi là cao

Ở chiều kia, ranh giới giữa tỷ lệ cao hay thấp phụ thuộc vào quan điểm của người đánh giá và tăng trưởng của thị trường cụ thể Chẳng hạn, tỷ lệ tăng trưởng 10%được coi là ranh giới phân định giữa mức cao và thấp Nếu tỷ lệ tăng trưởng đạt mức >10% được đánh giá là cao và ngược lại

Như thế ma trận BCG được chia làm 4 ô Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có thể có vị trí cụ thể ở một trong 4 ô của ma trận

Bước 2: Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược Việc lựa chọn các đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp dựa trên các cơ sở xác định được trình bày ở phần trên

Bảng 1-2: Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lược

Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận BCG

có ý nghĩa:

+ Ô “nghi vấn” (Question Marks)

Các đơn vị kinh doanh chiến lược rơi vào vị trí ô “nghi vấn” thường gắn với những sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược là thấp Do mới thâm nhập thị trường nên các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở ô này thường có nhu cầu về vốn rất cao song tổng doanh thu lại nhỏ Để cạnh tranh thắng lợi thì cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh chiến lược nào trong ô này Đơn vị kinh doanh chiến lược nào được đầu tư đúng cách thì có thể chuyển vị trí của mình sang ô “khả quan”

30% cao 15% thấp 0%

20%

Tỉ lệ cao tăng

trưởng của 10%

thị trường thấp (M.G.R) 0%

Khả quan Nghi vấn

Sinh lời Báo động

trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định Tương lai, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này sẽ chuyển vị trí của mình sang ô “sinh lời”

+Ô “sinh lời” (Cash Cows)

Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô “sinh lời” có tỷ lệ tăng tưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong các nghành kinh doanh

ổn định hoặc bão hoà Đây chính là nguồn cung cấp tài chính lớn cho doanh nghiệp Theo nhóm tư vấn Boston, dù mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưng vẫn đạt doanh thu khá cao do khả năng lưu chuyển tiền mặt rất mạnh Chính nguồn lợi này tạo bàn đạp cho các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô

“khả quan” hoặc “nghi vấn” phát triển kinh doanh Tuy nhiên, nếu các đơn vị kinh doanh chiến lược này không giữ vững được vị trí dẫn đầu thị trường về thị phần tương đối thì dễ chuyển xuống ô “báo động”

+ Ô “báo động” (Dogs)

Các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí nằm ở ô này đang kinh doanh trong ngành tăng trưởng thấp và có thị phần tương đối thấp, tạo ra tổng doanh thu ít và ít có triển vọng tăng doanh thu trong tương lai Các đơn vị này tạo ra tổng doanh thu ít và gây nên nhiều rắc rối cho doanh nghiệp

Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược

CHƯƠNG II: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING ÔTÔ SẢN XUẤT VÀ LẮP RÁP TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG

NGHIỆP THAN – KHOÁNG SẢN VIỆT NAM

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ:

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ:

Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ được thành lập kể từ ngày 01/01/1995 trên cơ sở nâng cấp Công ty Dịch vụ Tổng hợp ngành Năng Lượng thuộc Công ty than Nội địa theo Quyết định số 135/NL-TCCB-LĐ ngày 04/03/1995 của Bộ Năng Lượng – nay là Bộ Công nghiệp với tên gọi ban đầu là Công ty Thương mại và Dịch vụ Tổng hợp

Đến tháng 4/2003 Tổng Công ty than Việt nam nay là Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam ra quyết định số 645/QĐ-HĐQT đổi tên Công ty thành Công ty Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Tiếp đến ngày 01 tháng 12 năm 2004 Bộ Công nghiệp đã có Quyết định số 150/2004/QĐ-BCN

về việc chuyển Công ty Đầu tư Thương mại và Dịch vụ thành Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Đăng ký kinh doanh số 0203001258

do Sở Kế hoạch Đầu tư Thành phố Hải phòng cấp ngày 28/1/2005

Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ là doanh nghiệp Công ty cổ phần ; tổ chức, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp Cơ quan trực tiếp giữ cổ phần chi phối của Nhà nước tại Công ty là Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam (viết tắt là TKV) Công ty có tư cách pháp nhân đầy đủ theo pháp luật Việt nam, có con dấu riêng, độc lập về tài sản, được mở tài khoản tại ngân hàng trong và ngoài nước Được thành lập Chi nhánh và Văn phòng đại diện tại nước ngoài Công ty chịu trách nhiệm hữu hạn đối với các khoản nợ trong phạm vi vốn điều lệ, tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh

doanh, hoạch toán kinh tế độc lập và tự chủ về tài chính Cơ cấu vốn điều lệ của Công ty là:

- Tỷ lệ cổ phần bán cho người lao động trong Công ty : 40,61%

- Tỷ lệ cổ phần bán ra ngoài Công ty: : 2,39%

Ngành nghề kinh doanh theo đăng ký kinh doanh của Công ty gồm:-Khai thác, tận thu, chế biến, kinh doanh than và khoáng sản các loại;-Dịch vụ bốc xúc, san lấp, vận chuyển than và đất đá;

-Sản xuất, lắp ráp, tiêu thụ, bảo hành xe tải nặng và xe chuyên dùng các loại;

-Sản xuất phụ tùng ôtô và các sản phẩm cơ khí;

-Xây dựng công trình giao thông, công nghiệp và dân dụng;

-Đóng mới, cải tạo phương tiện thuỷ, bộ các loại: sà lan các loại

250-500 tấn, tầu đẩy 150-200CV (không bao gồm thiết kế phương tiện vận tải);

-Đầu tư, kinh doanh cơ sở hạ tầng và bất động sản;

-Kinh doanh, xuất nhập khẩu trực tiếp, xuất nhập khẩu uỷ thác các loại: vật tư, thiết bị, phương tiện, nguyên vật liệu, sắt thép, xăng dầu, hàng tiêu dùng;

-Kinh doanh vận tải đường thuỷ, đường bộ, cầu cảng, bên bãi;

-Tư vấn, khảo sát, lập dự toán và tổng dự toán các công trình xây dựng, các công trình hạ tầng kỹ thuật (chỉ được thiết kế trong phạm vi các thiết kế

-Đại lý bán hàng cho các hãng nước ngoài phục vụ sản xuất trong và ngoài ngành.

2.1.2 Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty:

Giám đốc :là người dại diện pháp nhân của công ty và chịu trách nhiệm

trước hội đồng quản trị và trước pháp luật về điều hành mọi hoạt động kinh doanh

Phó giám đốc: là người tham mưu ,phối hợp với giám dốc điều hành 1

hoặc một số lĩnh vực của công ty theo sự phân công ,chịu trách nhiệm trước pháp luật về nhiệm vụ được giao,là người được ủy quyền khi giám đốc vắng mặt

Căn phòng nghiệp vụ :

Văn phòng Công ty: tham mưu giúp giám đốc về các lĩnh vực sau:

-Công tác hành chính văn thư, là đầu mối phát hành và lư trữ các văn bản của công ty đúng thể chế hành chính của nhà nước

-Công tác văn phòng giám đốc,tổng hợp giúp giám đốc xây dựng chương trình,kế hoạch công tác của lãnh đạo của công ty ,tổng hợp tình hoạt đong cua công ty ,đốn đốc các phòng thực hiện kế hoạch mà công ty đã đề ra

Phòng nhân sự:là phòng chức năng trong quản lý của công ty ,tham

mưu giúp việc Giám đốc trong việc quản lý nhân sự

-Công tác tổ chức cán bộ , quản lý tổ chức sản xuất

-Công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ

-Công tác lao động tiền lương

-Công tác y tế

-Công tác thanh tra

Phòng kế hoạch :Tham mưu với giám đốc công ty trong lĩnh vực quản

lý chỉ đạo sản xuất ,kinh doanh trên các lĩnh vực;

-Kế hoạch, đầu tư nội bộ

-Liên doanh ,liên kết

-Quản lý,theo dõi các hợp đồng kinh tế và thực hiện các hợp đồng đã

ký kết:

-Điều phối ,giám sát ,kiểm tra,đôn đốc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của các đơn vị trực thuộc

Phòng tài chính:Là phòng nghiệp vụ trong cơ cấu tổ chức trong bộ

máy quản lý của công ty,tham mưu trong các lĩnh vực sau:

Công tác kế toán

-Công tác tài chính

-Công tác thống kê

Phòng kinh doanh thiết bị :Tham mưu cho giám đốc trong công ty

trong công tác quản lý kinh doanh , buôn bán thiết bị vật tư, kinh doanh ô tô Thăm dò nghiên cứu ,nghiên cứu thị trường theo định hướng của công ty

Phòng an toàn kỹ thuật :tham mưu cho giám đốc trong các lĩnh vực sau :-Định hướng phát triến sản xuất trên các lĩnh vực : Khai thác than ,bốc xếp than , bốc xúc đất đá,đầu tư cảng ,bãi chế biến kinh doanh than,san lấp và vận chuyển than

-Công tác quản lý,vận hành thiết bị sửa chữa lớn tài sản là máy,thiết

bị Công tác kỹ thuật an toàn –kinh doanh than

Phòng kinh doanh than:Tham mưu,giúp việc cho giám đốc:

-Chế biến ,kinh doanh than trong toàn Công ty

-Thăm dò,phát triển thị trường kinh doanh than theo định hướng sản xuất kinh doanh của Công ty đã được tập đoàn Than Việt Nam giao

Phòng đầu tư dự án: tham mưu, giúp việc cho giám đốc.

-Công ty đầu tư ,xây dựng ,khai thác quản lý các dự án trong toàn công ty

-Thăm dò nghiên cứu thị trường theo định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty

Sơ đồ 2.1-Sơ đồ tổ chức của Công ty CP Đầu tư Thương mại và Dịch vụ

Phó GĐ phụ trách Tài chính

XN KT CBKD than tại QNam

XN

KT&KD khoáng sản tại Hgiang

Ban QL

và PT các DA tại K.Hòa

XN Đầu

tư KDBĐS tại Gia Lai

Tổng số cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty là 759 người, trong đó trình độ được phân chia như sau:

-Trình độ trên Đại học: 5 người

-Trình độ Đại học: 442 người

-Trình độ Trung cấp: 91 người

-Công nhân kỹ thuật: 221 người

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh ôtô của Công ty từ tháng 7/ 2004–6 tháng /2007:

*Kết quả đạt được:

Sản phẩm kinh doanh của Công ty là sản phẩm ôtô có giá trị lớn, giá trị sử dụng cao cho nên sản phẩm bán ra chủ yếu là các doanh nghiệp nhà nước và các doanh nghiệp tư nhân hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, giao thông, thủy điện, khai thác …

Hiện nay sản phẩm của TKV có 83% xe tiêu thụ được bán cho khách hàng là các doanh nghiệp nhà nước với sự có mặt ở hầu hết các tỉnh thành trong cả nước Kết quả sản xuất trong các năm gần đây:

Bảng 2.1 - Kết quả sản xuất kinh doanh từ tháng 7/2004 – tháng 6/2007

Danh mục 6 tháng/ 2004 Năm 2005 Năm

2006

6 tháng /2007

Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty qua các năm

Qua 4 năm hoạt động của Dự án lắp ráp và sản xuất xe tải và xe chuyên dùng, trên cơ sở các hợp đồng Lixăng và chuyển giao công nghệ ký với các đối tác nước ngoài TKV đã thu được những kết quả sau:

Tiếp nhận được công nghệ tiên tiến và phù hợp với điều kiện của Việt nam trong lĩnh vực lắp ráp và sản xuất các loại xe tải và xe chuyên dùng (bao gồm dây chuyền công nghẹ lắp ráp; qy trình công nghệ, tiêu chuẩn kỹ thuật,tính hợp chuẩn của sản phẩm; đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, công

chuẩn và yêu cầu kỹ thuật của Nhà sản xuất theo công nghệ được chuyển giao Tính đến nay đã tiếp nhận trên 20 đoàn cán bộ quản lý, chuyên gia kỹ thuật của các đối tác nước ngoài và tổ chức đào tạo tại Việt nam và tại nước ngoài cho trên 300 cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật, lái xe về công nghệ lắp ráp, sản xuất, vận hành và sửa chữa xe.

Tiếp thu được bản vẽ thiết kế, quy trình công nghệ và các tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật cho việc chế tạo, sản xuất các sản phẩm nội địa hóa

Tiếp thu được kinh nghiệm trong công tác nghiên cứu thị trường và

kế hoạch phát triển thị trường; chính sách tiêu thụ sản phẩm, tổ chức hệ thống đại lý, triển khai các dịch vụ bảo hành và sửa chữa cũng như tổ chức quảng cáo các sản phẩm của Dự án Đến nay đã xây dựng được hệ thống đại

lý tiêu thụ trên toàn quốc gồm 20 đơn vị có kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực tiêu thụ xe ôtô (miền Bắc: 11 đại lý; miền Trung: 6 đại lý; miền nam: 4 đại lý – có sơ đồ đại lý trang 26) Đã ký hợp đồng bảo hành với 18 đơn vị trên toàn quốc

Theo đó tính đến thời điểm 31/6/2007:

-Lắp ráp, sản xuất hoàn thiện: 1119 xe ôtô tải và chuyên dùng có tải trọng từ 13 tấn đến 22 tấn

-Tiêu thụ được 738 xe, trong đó trong TKV là 502 xe và ngoài TKV

là 236 xe

*Một số hạn chế ách tắc trong kinh doanh:

- Công tác nghiên cứu thị trường và quảng cáo chưa hiệu quả, chưa đem lại lợi ích cho Công ty

- Hình thức bán hàng của Công ty chủ yếu là trực tiếp, các đại lý bán hàng còn chậm Việc sản xuất và lắp ráp ôtô chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường Bộ máy quản lý chưa gọn nhẹ Việc đưa ra các quyết định quan trọng hay ký kết các hợp đồng lớn thường phải phụ thuộc phía đối tác

Sơ đồ 2.2 - Sơ đồ các đại lý bán xe ôtô tải và xe chuyên dùng lắp ráp và sản xuất tại TKV

Các đại lý khu vực Miền Bắc

1 XÝ nghiÖp c¬ khÝ vµ vËn t¶i Duy §¹t

§Þa chØ: Km53 – Quèc lé 5A Phêng B×nh Hµn – TP H¶i D¬ng

2 C«ng ty TNHH DANKA

§Þa chØ: 258 Bµ TriÖu - Hµ Néi

3 C«ng ty Th¬ng m¹i tµi chÝnh H¶i ¢u

§Þa chØ:13N1 – Hoµng CÇu - §èng §a – Hµ Néi

4 C«ng ty TNHH S¶n xuÊt vµ Th¬ng m¹i Khang ThÞnh

§Þa chØ: Sè 02 Qu¸n Sø – Hoµn KiÕm – Hµ Néi

8 C«ng ty TNHH ThiÕt bÞ C«ng nghiÖp vµ X©y dùng ViÖt TiÕn

§Þa chØ: 32/302 §êng L¸ng, §èng §a, Hµ Néi

9 C«ng ty Cæ phÇn M¸y C«ng Tr×nh Th¨ng Long

§Þa chØ: 156 Ng« Gia Tù - Long Biªn - Hµ Néi

10 C«ng ty CP ThiÕt bÞ C«ng nghiÖp vµ X©y dùng

1 C«ng ty CP Th¬ng m¹i vµ X©y dùng Gia C¸t Têng

§Þa chØ:16/9 QL13 Phêng HiÖp B×nh Phíc – QuËn Thñ

§øc – TP Hå ChÝ Minh

2 C«ng ty C¬ ®iÖn XDNN & TL Mª K«ng

§Þa chØ:117-119 Pasteur QuËn 3 -Tp Hå ChÝ Minh

3 Chi nh¸nh C«ng ty Du lÞch DÞch vô dÇu khÝ ViÖt Nam

§Þa chØ: Êp Méc Bµi – x· Lîi ThuËn – HuyÖn BÕn CÇu – T©y Ninh

4 C«ng ty TNHH « t« Sµi Gßn

§Þa chØ: 392 Kinh D¬ng V¬ng – Q B×nh T©n – Tp Hå ChÝ Minh

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh ôtô của Công ty Cổ phần Đầu

tư Thương mại và Dịch vụ:

2.2.1 Sứ mạng và định hướng phát triển kinh doanh ôtô của Công ty:

Sứ mạng của Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ trong

Dự án lắp ráp và sản xuất xe ôtô tại Tập đoàn Công nghiệp than – khoáng sản Việt nam:

Công nghiệp ôtô là ngành công nghiệp rất quan trọng cần được ưu tiên phát triển để góp phần phục vụ có hiệu quả quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá và xây dựng tiềm lực an ninh, quốc phòng của đất nước ta

Nắm bắt quan điểm phát triển này Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam đã xây dựng và được Chính phủ phê duyệt thực hiện

dự án lắp ráp, sản xuất xe tải nặng và xe chuyên dùng phục vụ cho ngành than và các ngành công nghiệp khác đáp ứng một phần nhu cầu của nền kinh

tế và an ninh quốc phòng tại Quyết định số 175/2002/QĐ-TTg ngày 3/12/2002

Để tận dụng cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có của Công ty Cơ khí Động Lực Cẩm Phả, - thị xã Cẩm Phả - Quảng ninh (là một công ty con của Tập đoàn) nhằm tiết kiệm vốn đầu tư và tranh thủ được khả năng chuyển giao công nghệ sản xuất, lắp ráp ôtô tiên tiến của các đối tác nước ngoài Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam đã ký hợp đồng lixăng và chuyển giao công nghệ với Hãng KrAZ – Ucraina, Dazk – Ucraina, KAMAZ – Nga và SCANIA - Thuỵ điển Dự án này đã được Tập đoàn tổ chức và hoạt động theo sự chỉ đạo của Chính phủ và trên cơ sở Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt nam đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020 đã được Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 177/2004/QĐ-TTg ngày 5/10/2004

Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam đã giao nhiệm

vụ cho Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ tham gia Dự án như sau:

- Là đơn vị đầu mối thu thập, phân tích thông tin, đánh giá nhu cầu thị trường từng chủng loại sản phẩm để làm cơ sở cho việc lập kế hoạch, điều

- Theo hợp đồng ủy thác với Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam, tổ chức nhập khẩu các bộ linh kiện xe ôtô và bàn giao bộ linh kiện cho Tập đoàn thông qua Công ty Công nghiệp ôtô.

- Theo hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, nhận các loại xe ôtô lắp ráp và sản xuất tại Tập đoàn do Công ty Công nghiệp ôtô bàn giao và chịu trách nhiệm tiêu thụ toàn bộ sản phẩm đảm bảo tiến độ sản xuất và nộp tiền tiêu thụ xe về Tập đoàn

- Tham gia đàm phán về giá cả bộ linh kiện với đối tác Khiếu nại bảo hành bộ linh kiện xe ôtô do Công ty nhập khẩu và thực hiện bảo hành xe ôtô

- Được Tập đoàn thanh toán các khoản chi phí ủy thác nhập khẩu và chi phí bảo hành

- Quyết định mức giá bán cụ thể đối với từng khách hàng trên cơ sở giá xuất xưởng và giá bán trần do Tập đoàn quy định

Định hướng phát triển của ngành công nghiệp ôtô Việt nam:

Theo Quyết định số 177/2004/QĐ-TTg ngày 5/10/2004 của Thủ tướng Chính phủ “ V/v phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt nam đến năm 2010, tầm nhìn đến 2020”

*Mục tiêu tổng quát: Xây dựng và phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt nam để đến năm 2020 trở thành ngành công nghiệp quan trọng của đất nước, có khả năng đáp ứng ở mức cao nhất nhu cầu thị trường trong nước và tham gia vào thị trường khu vực và thế giới

*Mục tiêu cụ thể:

-Về loại xe thông dụng (xe tải, xe khách, xe con): Đáp ứng khoảng trên 80% nhu cầu thị trường trong nước về số lượng và đạt tỷ lệ sản xuất trong nước 60% vào năm 2010 (riêng động cơ phấn đấu đạt tỷ lệ sản xuất trong nước 50%, hộp số đạt 90%).

- Về loại xe chuyên dùng: Đáp ứng 65% nhu cầu thị trường trong nước về số lượng, đạt tỷ lệ sản xuất trong nước 60% vào năm 2010.

-Về loại xe cao cấp: Các loại xe du lịch cao cấp phấn đấu đạt tỷ lệ sản xuất trong nước 40-45% vào năm 2010, đáp ứng phần lớn nhu cầu của thị trường trong nước Các loại xe tải, xe khách cao cấp đạt tỷ lệ sản xuất trong

-Về động cơ hộp số: Lựa chọn để tập trung phát triển một số loại động

cơ, hộp số, bộ truyền động và phụ tùng với số lượng lớn phục vụ lắp ráp ôtô trong nước và xuất khẩu

-Về định hướng sản lượng và cơ cấu sản phẩm”

Bảng 2.2 - Dự kiến sản lượng ôtô các loại đến năm 2020

STT Loại xe

Năng lực hiện tại năm 2004

Sản lượng yêu cầu năm 2010 (dự báo)

Sản lượng cần bổ sung năm

- Về xuất khẩu: Phấn đấu xuất khẩu ôtô và phụ tùng đạt 5-10% giá trị tổng sản lượng của ngành vào năm 2010 và nâng dần giá trị kim ngạch xuất khẩu trong giai đoạn tiếp theo

Định hướng phát triển kinh doanh xe tải và xe chuyên dụng lắp ráp và sản xuất tại TKV:

- Công nghiệp ôtô là ngành công nghiệp quan trọng cần được ưu tiên phát triển để góp

phần phục vụ có hiệu quả quá trình phát triển bền vững của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam (viết tắt là TKV)

- Phát triển lắp ráp và sản xuất ôtô phải dựa trên cơ sở lựa chọn các

phải đáp ứng yêu cầu của quá trình phát triển và phù hợp với Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt nam đến năm 2010, tầm nhìn đến năm 2020.

- Phát triển lắp ráp và sản xuất ôtô phải gắn kết với tổng thể phát triển chung của TKV và các chiến lược ngành liên quan đã được Chính phủ phê duyệt nhằm huy động và phát huy tối đa các nguồn lực của mọi thành phần kinh tế

- Phát triển lắp ráp và sản xuất ôtô trên cơ sở tiếp thu công nghệ tiên tiến của thế giới, kết hợp với công nghệ và trang thiết bị hiện có nhằm trước hết đáp ứng nhu cầu trong nước với giá cả phù hợp, tạo động lực cho ngành

cơ khí TKV và ngành công nghiệp phụ trợ trong nước phát triển nhằm đẩy nhanh quá trình nội địa hóa

- Từng bước nâng cao khả năng sản xuất, xuất khẩu ôtô và phụ tùng ôtô, tiến tới tham gia ngày càng đầy đủ vào quá trình sản xuất ôtô và phụ tùng trong nước và khu vực

-Với mục tiêu là tận dụng mọi khả năng và cơ hội để xây dựng và phát triển lắp ráp và sản xuất xe tải và xe chuyên dùng của TKV sớm trở thành một ngành quan trọng của đất nước; đáp ứng ở mức cao nhất nhu cầu thị trường trong nước đồng thời từng bước tham gia vào thị trường khu vực

* Mục tiêu tổng quát:

Tận dụng mọi khả năng và cơ hội để xây dựng và phát triển lắp ráp và sản xuất xe tải và xe chuyên dùng của TKV sớm trở thành một ngành quan trọng của đất nước; đáp ứng ở mức cao nhất nhu cầu thị trường trong nước; đồng thời từng bước tham gia vào thị trường khu vực

*Mục tiêu cụ thể:

-Về loại xe tải hạng trung , hạng nặng: Đáp ứng tối đa nhu cầu trong nước về số lượng trong các năm từ nay đến năm 2010

- Về xe chuyên dùng: Đáp ứng 10-15% nhu cầu trong nước về số lượng; tiến tới đáp ứng 50-60% nhu cầu trong nước về số lượng và đạt tỷ lệ nội địa hóa đến 50% về giá trị đến năm 2020.

-Về sản xuất phụ tùng, linh kiện ôtô: Lựa chọn, tập trung phát triển sản xuất một số chủng loại phụ tùng, linh kiện với số lượng lớn phục vụ cho ngành than – khoáng sản, cho lắp ráp và sản xuất xe ôtô trong nước và xuất khẩu

- Mục tiêu sản lượng: Dự kiến sản lượng ôtô các loại năm 2008 – năm

2.2.2 Phân tích những tác động của môi trường bên ngoài:

Phân tích môi trường kinh tế quốc tế:

Trước hết , một điểm nổi bật là nền kinh tế thế giới trong những năm qua là lạm phát toàn cầu ở mức thấp, đầu tư đang từng bước được hồi phục, nhưng thị trường tài chính, tiền tệ và tình hình dầu mỏ thế giới có nhiều biến động lớn so với trước đây Giá vàng có nhiều biến động thất thường Các đồng tiền mạnh trên thế giới cũng biến động thất thường theo xu hướng mất giá của đồng USD Có thể nói, sự biến động lãi suất, giá vàng, ngoại tệ mạnh và giá dầu thô chưa bao giờ diễn ra liên tục và dồn dập như trong những năm qua đã ảnh hưởng lớn đến nền tài chính - tiền tệ và thương mại Việt Nam Mức lãi suất nội tệ và giá cả hàng hóa (xăng dầu, phân bón ), nhất là vàng trong nước đã có những biến động lớn Điều này cũng có tác động không nhỏ đến đầu tư nước ngoài vào Việt nam

Bảng 2.4 -Tổng mức đầu tư nước ngoài vào Việt nam từ năm 2004 ÷ 6

tháng 2007

Đơn vị tính: %

Nguồn: Số liệu của Bộ Kế Hoạch Đầu tư trên http://www.mpi.gov.vn

Tuy vậy, nhờ có chính sách mở cửa kêu gọi đầu tư nước ngoài của Việt nam ngày càng thuận lợi vì vậy mà tổng mức đầu tư nước ngoài vào Việt nam từ năm 2003 đến nay vẫn tăng đều hàng năm Cụ thể là với tổng mức vốn đầu tư tăng lên sẽ tạo nên sự tăng trưởng trong các nghành và do

đó sẽ đẩy nhu cầu về tiêu thụ ôtô đặc biệt là ôtô tải nặng và ôtô chuyên dùng tăng lên

Thứ hai là toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đã trở thành xu thế khách quan chi phối sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia và quan hệ quốc tế, bắt nguồn từ quy luật phát triển của lực lượng sản xuất và phân công lao động quốc tế Việt Nam cũng không nằm ngoài quy luật đó

Trong bối cảnh hiện nay, hội nhập kinh tế quốc tế không chỉ đơn thuần giới hạn trong phạm vi cắt giảm thuế quan mà đã được mở rộng ra tất

cả lĩnh vực liên quan đến chính sách kinh tế thương mại, nhằm mục đích mở cửa thị trường cho hàng hoá và dịch vụ, loại bỏ các rào cản hữu hình và vô hình đối với trao đổi thương mại

Việc gia nhập AFTA và WTO là một bước phát triển tất yếu để tránh

sự tụt hậu của Việt nam Đây sẽ là điều kiện để ngành công nghiệp ôtô tiếp xúc với các nước có ngành công nghiệp ôtô phát triển rút ngắn dần khoảng cách, loại bỏ sự lạc hậu về công nghệ, nâng cao chất lượng và mở rộng thị trường rộng lớn trong tương lai Ngành công nghiệp ôtô sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn để liên doanh, liên kết mở rộng sản xuất các mặt hàng thay thế nhập khẩu

Tuy nhiên, xu thế hội nhập này cũng tiềm ẩn những nguy cơ không nhỏ trực tiếp đe dọa đến sự phát triển của Ngành công nghiệp ôtô Việt nam vẫn còn non trẻ

Đặc điểm nổi bật của ngành công nghiệp ôtô Việt nam hiện nay là phát triển chậm, tỷ lệ nội địa hóa thấp Hầu hết các nhà sản xuất ôtô trong nước chỉ lắp ráp là chủ yếu, tỷ lệ linh kiện sản xuất trong nước không đáng

kể và là những linh kiện không quan trọng Vì vậy khi gia nhập AFTA và sau đó là WTO thì Việt nam sẽ phải bãi bỏ các biện pháp đầu tư liên quan đến thương mại Sẽ không còn chuyện các doanh nghiệp ôtô nước ngoài bị yêu cầu cần phải liên doanh với các doanh nghiệp nội địa nếu muốn sản xuất ôtô ở Việt nam

Quy định về tỷ lệ nội địa hóa sẽ được bãi bỏ và hàng rào thuế quan sắp tới cũng sẽ bị hạ thấp đáng kể để tạo tính cạnh tranh thực sự trên thị trường ôtô trong nước Tất cả ôtô và linh kiện nhập khẩu sẽ được đối xử bình đẳng với những sản phẩm sản xuất trong nước Đây là điều kiện thuận lợi để ngành công nghiệp ôtô các nước ồ ạt tràn vào chiếm lĩnh thị trường

nội địa nếu ngành công nghiệp ôtô Việt nam không có những bước tiến kịp thời.

Phân tích môi trường kinh tế trong nước:

Thứ nhất là trạng thái phát triển của nền kinh tế quốc dân Việt Nam chính thức khởi xướng công cuộc đổi mới nền kinh tế từ năm 1986 Kể từ

đó, Việt Nam đã có nhiều thay đổi to lớn, trước hết là sự đổi mới về tư duy kinh tế, chuyển đổi từ cơ chế kinh tế kế hoạch hóa tập trung, bao cấp, sang kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, đa dạng hóa và đa phương hóa các quan hệ kinh tế đối ngoại, thực hiện mở cửa, hội nhập quốc tế Con đường đổi mới đó đã giúp Việt Nam giảm nhanh được tình trạng nghèo đói, bước đầu xây dựng nền kinh tế công nghiệp hóa, đạt được tốc độ tăng trưởng kinh tế cao đi đôi với sự công bằng tương đối trong xã hội

Trong những năm đổi mới, GDP của Việt Nam đã tăng lên liên tục

Từ năm 2001 đến nay, tốc độ tăng GDP của Việt Nam đã phục hồi, hàng năm đều tăng ở mức năm sau cao hơn năm trước, cụ thể như sau:

Bảng 2.5 - Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế Việt nam từ năm 2002 ÷ 6 tháng

Năm 2004

Năm 2005

Năm

2006 6 – 2007Tốc độ

nhập kinh tế với khu vực và thế giới, tăng nhanh giá trị ngoại thương, nhất

là xuất khẩu, tăng thu hút đầu tư nước ngoài và các khoản thu ngoại tệ khác

Cùng với tốc độ tăng cao của GDP, cơ cấu kinh tế trong nước đã có

sự thay đổi đáng kể Tỷ trọng của khu vực nông nghiệp đã giảm nhường chỗ cho sự tăng lên về tỷ trọng của khu vực công nghiệp và xây dựng, còn khu vực dịch vụ được duy trì ở mức gần như không thay đổi Trong từng nhóm ngành, cơ cấu cũng có sự thay đổi tích cực

Bảng 2.6 - Cơ cấu GDP của Việt Nam năm 2003÷ 2007

Đơn vị tính: %

Năm Công nghiệp và Xây

dựng

Nông, lâm và thủ công nghiệp

lý ngày càng được đổi mới, tạo thuận lợi cho việc chuyển dần từ nền kinh tế

kế hoạch hóa tập trung, quan liêu, bao cấp, sang nền kinh tế thị trường, nhằm giải phóng sức sản xuất, huy động và sử dụng các nguồn lực có hiệu quả, tạo đà cho tăng trưởng và phát triển kinh tế

Kể từ khi thực hiện đường lối mở cửa, Việt Nam đã ký các hiệp định hợp tác kinh tế - thương mại với EU (năm 1992), tham gia tổ chức ASEAN (1996) và khu vực mậu dịch tự do AFTA của ASEAN (2001), tham gia

dự kiến tháng 10/2007 Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới WTO Như vậy có thể thấy nền kinh tế nước ta đang trên đà phát triển và xu hướng tiến tới hội nhập nền kinh tế thế giới đây chính là cơ hội lớn phát triển ngành công nghiệp ôtô của Việt nam nói chung và Dự án lắp ráp, sản xuất xe tải và xe chuyên dùng tại Tập đoàn Công nghiệp than – khoáng sản Việt nam nói riêng về quy mô cũng như chất lượng.

Thứ hai là Nhà nước thực hiện một loạt các dự án lớn về xây dựng đường bộ và sự phát triển của một số ngành công nghiệp và ngành xây dựng

có ảnh hưởng mạnh đến ngành công nghiệp sản xuất ôtô tải nặng và ôtô chuyên dùng của Tập đoàn Công nghiệp than – khoáng sản Việt nam

Trong năm 2005 đã tiến hành xây dựng 5 công trình lớn:

1 Nhà máy thuỷ điện Sơn La (công suất 2400KW) trên sông Đà thuộc tỉnh Sơn La Dự án có giá trị là 2,6 triệu đô la Mỹ Khởi công xây dựng vào cuối năm 2005 và đến năm 2010 sẽ hoàn thành 70% vốn được cấp từ nguồn trong nước

2 Xây dựng tại tỉnh Thanh Hoá dây chuyền sản xuất xi măng thứ 2 của Nhà máy Nghi Sơn được bắt đầu từ cuối năm 2005 Dự án có giá trị 249 triệu đô la Mỹ

3 Xây dựng tại Hà Nội cây cầu Vĩnh Tuy dài 5548m và rộng 38,5m bắc qua sông Hồng Dự án có giá trị 281 triệu đô la Mỹ Khởi công xây dựng vào tháng 2 năm 2005

4 Mở rộng thành 4 làn xe khu vực KM197 đoạn đường cao tốc số 70 nối liền tỉnh Lào Cai với huyện Đoan Hùng, tỉnh Phú Thọ Dự án có giá trị 370triệu USD Nguồn tài chính - phát hành trái phiếu chính phủ Khởi công xây dựng từ Quý 2 năm 2005 và đến cuối năm 2008 sẽ hoàn thành

5 Mở rộng 140m đường cao tốc Láng - Hoà Lạc nối liền Hà Nội với đường cao tốc số 21 (rộng gấp 5 lần hiện tại) Khởi công xây dựng con

đường dài 29,26km từ Quý 2 năm 2006 với giá trị 330 triệu USD Dự kiến

sẽ hoàn thành vào năm 2007

Nhà sản xuất điện lớn nhất Việt Nam - Tổng công ty điện lực Việt Nam (EVN) từ năm 2000-2004 đã xây dựng 15 nhà máy điện, kế hoạch từ năm 2006-2010 sẽ xây dựng 32 nhà máy Để thực hiện được các dự án này cần khoản đầu tư 20-30 tỷ đồng (tương đương 1,3-1,9 triệu USD)/năm trong

đó 70% sẽ phải tìm kiếm từ các nguồn bên ngoài

Nhìn vào một số dự án trên có thể thấy đây là các ngành mà Chính phủ coi là ngành cơ bản và được sự quan tâm, đầu tư lớn Thêm vào đó các

dự án đầu tư nước ngoài vào Việt nam cũng chủ yếu là ở hai ngành này hoặc liên quan đến nó Sự phát triển kinh tế dẫn đến nhu cầu vận chuyển hàng hóa lớn, đây là điều kiện thuận lợi cho phát triển sản xuất ôtô tải Tuy nhiên tình trạng nợ đọng trong công tác đầu tư xây dựng cơ bản về giao thông thủy lợi, hạ tầng cơ sở, bất động sản, khai thác khoáng sản rất lớn gây khó khăn lớn cho các chủ đầu tư, nhà thầu, nhà thầu phụ về tài chính do không có vốn để tái đầu tư và dẫn đến ảnh hưởng đến thị trường tiêu thụ xe ôtô tải và xe chuyên dùng

Thứ ba là nhân tố tỷ giá hối đoái Trong những năm từ năm 2003 đến nay Chính phủ Viẹt nam đã có những chính sách tác động là cho tỷ giá hối đoái ổ định góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong quan hệ với các đối tác nước ngoài như hoạt động xuất nhập khẩu Đặc biệt đối với ngành công nghiệp ôtô Việt nam chỉ yếu là nhập khẩu bộ linh kiện

và lắp ráp thì sự ổn định của tỷ giá có ý nghĩa rất lớn

Thứ tư là nhân tố chính sách kinh tế của Nhà nước đối với ngành công nghiệp ôtô Để tạo

điều kiện phát triển ngành ôtô còn non trẻ, Nhà nước đã có nhiều chính sách bảo hộ cả thuế quan lẫn phi thuế quan cho các doanh nghiệp và liên doanh sản xuất ôtô trong nước: