luận văn quản trị kinh doanh Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty sữa cô gái Hà Lan - Hà Nam.DOC

469, Từ điển Bách kh Việt Nam 2 – NXB Từ điển Bách khoa, Hà Nội 2002 Với khái niệm mang tính bản chất trên, KHH nền kinh tế quốc dân nếu hểutheo góc độ quy trình thực hiện, bao gồm các

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KẾ HOẠCH VÀ PHÁT TRIỂN

Giáo viên hướng dẫn : TS LÊ QUANG CẢNH

Sinh viên thực hiện : PHẠM THỊ MINH VƯỢNG

HÀ NỘI - 2010

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

LỜI NÓI ĐẦU 1

Chương I: Cơ sở lý luận về công tác lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp .3

1 Kế hoạch hoá doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 3

1.1 Khái niệm và vai trò của kế hoạch hoá 3

1.1.1 Khái niệm 3

1.1.2 Vai trò của kế hoạch hoá trong doanh nghiệp 4

1.2 Phân loại kế hoạch trong doanh nghiệp 4

1.2.1 Theo thời gian 4

1.2.2 Theo góc độ nội dung 5

1.2.3 Theo lĩnh vực hoạt động 5

1.3 Quy trình lập kế hoạch trong doanh nghiệp 5

1.3.1 Lập kế hoạch 7

1.3.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch 7

1.3.3 Theo dõi, đánh giá kế hoạch 8

1.3.4 Điều chỉnh kế hoạch 8

2 Kế hoạch hoá sản xuất trong doanh nghiệp 8

2.1 Kế hoạch và vai trò của kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp 8

2.2 Quy trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp 10

2.3 Nội dung và phương pháp lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp 11

2.3.1 Kế hoạch năng lực sản xuất 11

2.3.2 Kế hoạch sản xuất tổng thể 13

2.3.3 Kế hoạch hành động sản xuất 13

2.3.4 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất 14

2.3.5 Kế hoạch nhu cầu sản xuất 14

2.3.6 Kế hoạch tiến độ sản xuất 15

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp 16

2.4.1 Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp 16

2.4.1.1 Các nguồn lực của doanh nghiệp 162.4.1.2 Trình độ năng lực của cán

bộ lập kế hoạch 16

2.4.2 Các nhân tố bên ngoài 17

2.4.2.1 Sự biến động của thị trường 17

2.4.2.2 Đối thủ cạnh tranh 17

2.4.2.3 Khách hàng 17

2.4.2.4 Nhà cung cấp 18

Chương II Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty sữa cô gái Hà Lan - Hà Nam 18

1.Giới thiệu chung về công ty 19

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 19

1.2 Các lĩnh vực hoạt động chính 20

1.3 Cơ cấu tổ chức 21

1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 22

2 Đặc điểm kinh tế- kĩ thuật ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty 22

2.1 Đặc điểm về thị trường 22

2.2 Đặc điểm về sản phẩm 22

2.3 Đặc điểm về nguyên vật liệu 24

2.4 Đặc điểm về nguồn nhân lực 26

2.5 Đặc điểm về công nghệ, máy móc và thiết bị 26

2.7 Đặc điểm về môi trường kinh doanh của công ty 28

3 Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty sữa cô gái Hà Lan - Hà Nam 28

3.1 Tổ chức bộ máy kế hoạch của công ty 28

3.2 Phương pháp xây dựng kế hoạch sản xuất của công ty 29

3.2.1 Căn cứ để lập kế hoạch sản xuất 29

3.2.1.1 Căn cứ vào năng lực sản xuất của công ty 30

3.2.1.2 Căn cứ vào dự báo bán hàng 30

3.2.1.3 Căn cứ vào lượng hàng tồn kho 30

3.2.2 Phương pháp tính toán các chỉ tiêu kế hoạch 30

3.2.2.1 Phương pháp dự báo 30

3.2.2.2 Phương pháp cân đối 31

3.3.1 Kế hoạch sản xuất tổng thể (MPS) 31

3.3.2 Lập kế hoạch cho nguyên vật liệu hàng tháng 34

3.3.3 Kế hoạch sản xuất hàng tuần 38

3.3.4 Kế hoạch chuyển hàng hàng tuần (STO) 40

3.3.5 Lập kế hoạch cho dây chuyền lon của nhà máy Hà Nam 42

3.4 Mô phỏng thực tiễn lập kế hoạch sản xuất của công ty 42

3.5 Đánh giá công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty 45

3.5.1 Một số ưu điểm 45

3.5.1.1 Kế hoạch sản xuất có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban 45

3.5.1.2 Ứng dụng nhiều công nghệ hiện đại vào quá trình lập kế hoạch 46

3.5.2.2 Quy trình lập kế hoạch sản xuất logic và đội ngũ nhân viên có trình độ cao 46

3.5.2 Một số tồn tại 46

3.5.2.1 Dự báo bán hàng không ổn định 47

3.5.2.2 Mức tồn kho không ổn định 47

Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất của công t Error! Bookmark not defined 1 Định hướng và mục tiêu phát triể 4

2 Yêu cầu hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất của công

3 Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất của công

3.1 Hoàn thiện theo hướng phát huy và tăng cường những ưu điểm, lợi thế trong công tác lập kế hoạch sản xuất của cô

3.1.1 Tăng cường hơn nữa sự phối hợp chặt chẽ giữa các phò n

3.1.2 Hoàn thiện hệ thống thu thập, xử lý thông tin cho quá trình lậ ho

3.1.3 Tăng cường năng lực cho cán bộ lậ ho

3.2 Giải pháp hạn chế những tồn tại và khắc phục những khó khăn trong côngtác lập kế hoạch sản xuất củ g

3.2.1 Hoàn thiện phươ áp 53

3.2.2.Hạn chế áp lực t c 54

3.2.3 Hoàn thiện phư há

54

K 56

DANH MỤC TÀI TH 57

OMS Nhân viên lập kế hoạch ngu

n vật liệu nước ngo ài

Bảng 2.3: Danh sách các nhà cung cấp ên

Sơ đồ 1.2: Quy trình lậ hooanh nghiệp

28

Sơ đồ 2.3: Quy trình l h

ất tổng thể

i Việt Nam

LỜI NÓI ĐẦU

ự cần thiết lựa chọn ề tNamài

Phát triển kinh tế Vi ệt trong xu thế hội nhập quốc tế đang ngày càng diễn ramạnh mẽ, đòi hỏi sự phối hợp của tất cả các nguồn lực, các ngành khác nhau Trong

đó ngành sản xuất kinh doanh là một ngành rất quan trọng trong ự phát triển của đấtnước H oạt động sản xuất kinhdoanh củacác doanh nghiệp đ ó đạt đượ c nhiu thành

ựu đángghi nhận,m à đúg g ó to ớn co nh ng hành ựu ày h ín l c ơ ng t ác l pk ếo

ạc Cthể nói,c ụ ng t ác l ập k ế hoạch l à một cng cụ để doanh nghiệp xác đị nhciếnlược pát trin co ri ê ng mìh, n ỉ đã v àđ ang đượ ni ềudoah ngi ệuan âm ,đ i ớ v

m ục ti â u n âgcao ănglực cnh tranh và h ệ u qu ả s ản xu ất kih dah , công ty cần

hoàn thiện v à n õ ng cao hơn nữa công tác lập kế hoạch sản xuất của mìn Với lý do

đó em đã chọn đề tài “ Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuấNamt tại công ty sữa cô gái à Lan - Hà (FrielandCamina Hanam) ”

II ho chuyên đề t ốt n

- i ệp của mình.

Mục đích nghiên cứNghiên cứu cơ sở lý luận về công t ác lập k

Nghiên cứu thực trạng công tác ập khoch sn xuất của công ty S ữa c

- g ái H à Lan trong thời gian qua

Đề ra một số giải pháp hoàn thiện công tá

III lập kế hoạch sản xuất của công

- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Phân tích các yếu tố tác động đến công tác

- p kế hoạch sản xuất của công ty

Thực trạng công tác lập kế hoạch sảnNam

- uất của công ty tại nhà máy Hà

Giải pháp hoàn thiện công tác

IV p kế hoạch sản xuất củ

ông ty

Phương pháp nghiên cứu

Vận dụng những kiến thức trang bị trong nhà trường và những kiến thức thực tếcùng với việc sử dụng các phư

- g pháp nghiên cu kho

- học sau:

Phương pháp thố ng kê

V Phương pháp phân tích, đánh

Kết cấu chuyên đề tốt nhiệp

Ngoài lời mở đầu và kết luận , kết cấu củ

 chuyên đề tốt nghiệp gồm 3 chương:

Chương I: Sự cần thiết của công tác lập k

 hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuấtNam

 ủa công ty sữa cô gái Hà Lan - Hà

Chương II: Một số giải pháp nằm hoàn thiện c ông

tc lập kế hoạch s ản xuất của công ty C HƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC LẬP K

ẠCH SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP

gì? Làm như thế nào? Khi nào làm và ai sẽ làm?”

Theo PGS.TS Ngô Doãn Vịnh, viện trưởng Viện Chiến lược phát triển (Bộ

Kế hoạch và đầu tư): KHH chính là làm cho công việc diễn ra có kế hoạch Cụ thểhơn, nói KHH tức là nói đến lập KH và biến KH thành thực tế cuộc sống đối vớimột c

g việ cụ thể hay đối với một hệ thống nhất định

Còn t heo từ điển Bách khoa Việt Nam: “Kế hoạch hoá là phương thức quản

lý vĩ mô nền kinh tế quốc dân của nhà nước theo mục tiêu, là hoạt động của conngười trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật xã hội và tự nhiên, đặc biệt làcác quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế, các ngành các lĩnh vực vàtoàn bộ nền kinh tế quốc dân theo những mục tiêu thống nhất; dự kiến trước phươnghướng cơ cấu, tốc độ phát triển và có những biện pháp tương ứng bảo đảm thựchiện, nhằm đạt hiệu quả kinh tế - xã hội cao” (tr 469, Từ điển Bách kh

Việt Nam 2 – NXB Từ điển Bách khoa, Hà Nội 2002)

Với khái niệm mang tính bản chất trên, KHH nền kinh tế quốc dân nếu hểutheo góc độ quy trình thực hiện, bao gồm các ho ạt động: (1) soạn lập kế hoạch ,trong đó nội dung chính là xác định mục tiêu, chỉ tiêu phát triển và hệ thống giải

gồm quá trình tổ chức hoạt động của các bên, sử dụng các chính sách, giải phápnhằm khai thác, huy động và sử dụng nguồn lực trong quá trình thực hiện mục tiêu

kế hoạch; (3) Theo dõi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch với những yếu tố

mi phát sinh tong môi trường kinh tế, bao gồm quá trìn h theo dõi th ường xuyênhoạt động của hệ thống kinh tế quốc dân; đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu kếhoạch và tác động của kế hoạch đến phát triển kin

tế, xã hộ, bổ sung và điều chỉnh KH trong kỳ KH sau

“ Kế hoạch hoá doanh nghiệp” là một phạm trù phản ánh quá trình kế hoạch kể

từ khi xây dựng, tổ chức thực hiện, đến khi kiểm tra, điều chỉnh kế hoạch Nó đượcthực hiện một cách liên tục, lặp đi lặp lại theo tiến trình phát tiển của thời gian Nhưvậy k

hoạch hoá trong doanh nghiệ p mang hai đặc trưng cơ bản:

- Thứ nhất, nó bao gồm hoạt động xây

ựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh kế hoạch

- Thứ hai, các hoạt động xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh kếhoạch phải được diễn ra một cách lặp đi lặp lại theo chu

ì phát triển thời gian hoặc không theo chu kì thời

ian

1.1.2 Vai trò của kế hoạch hoá trong doanh ngiệp

Trong cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước d oanh nghiệp (DN) phảihoàn toàn tự chủ trong sản xuất kinh doanh (SXKD), tự quyết định và tự chịu tráchnhiệm về kết quả hoạt động SXKD của mình Kế hoạch là văn bản định hướng vàđiều khiển các hoạt động của DN theo các mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh môi tờng và do đó nó đóng vai trị quyết định sự thành bại của DN

Lập kế hoạch kinh doanh là vấn đề then chốt trong hoạt động qun lý DN Việcchuẩn bị bản kế hoạch tạo cơ hội hoàn thiện nhữ ng phương pháp kế hoạch hoáđược sử dụng trong công việc kinh doanh, đồng thời giúp cho việc trình bày về DNtrước các đối tác khác mang tính chuyên nghiệp h

- Lập một kế hoạch kinh doanh đáp ứng các nhu cầu cụ thể như:

Tìm kiếm nguồn tài trợ: Một kế hoạch kin

- doanh tốt là công cụ có tính thuyết phục nhất có thể sử dụng

Đưa ra định hướng: Quá trình chuẩn bị bản kế hoạch giúp chúng ta suy nghĩ mộtcách khách quan về DN của mình, về những điểm mạnh và điểm yếu nội tại, những

- ngoài, sự cần thiết và thời điểm ra những quyết định chiến lược.

Tạo ra những công cụ quản lý mới: Quá trình chuẩn bị một bản kế hoạch sẽ cungcấp

ững phương tiện quản lý có lợi về lâu dài

o các doanh nghiệp

1.2 Phân loại kế hoạch trong doanh nghiệp

Tuỳ theo từng cách tiếp cận

hác nhau mà ta có thể

hia kế hoạch thành nhiều loại khác nhau

1.2.1 Theo

hời gian

Theo góc độ thời gian kế hoạch được chia thành 3 loại:

- Kế hoạch dài hạn: là loại kế hoạch nhằm xác định mục tiêu dài hạn cho tổchức và có thời gian thực hiện khoảng 10 năm Những mục tiêu này đều là nhữngmục tiêu quan trọng định hướng c

việc thiết lập mục tiêu trung hạn hay ngắn hạn của một tổ chức

- Kế hoạch trung hạn: kế hoạch ny có thời gian thực hiện khoảng từ 3 đến 5

m, có nhiệm vụ cụ th ể hoá những định hướng của kế hoạch dài hạn

- Kế hoạch ngắn hạn: Kế hoạch này có thời gian thực hiện nhỏ hơn 1 năm,thường là các kế hoạch hàng năm và các kế hoạch tiến độ Kế hoạch

gắn hạn luôn đi theo sự đị

hướng của kế hoạch trung và dài hạn

1.2.2 Theo góc độ nội dung

- Kế hoạch chiến lược: Kế hoạch chiến lược áp dụng trong các DN là địnhhướng lớn cho phép DN thay đổi, cải thiện, củng cố địa vị cạnh tranh của mình.Soạn lập kế hoạch chiến lược xuất phát từ khả năng thực tế của DN Kế hoạch chiếnlược thể hiện tính chất định hướng của kế hoạch Và đối với các doan

nghiệp lớn, kế hoạch chiến lược đóng vai trị đặc biệt quan trọng

- Kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp): Kế hoạch tác nghiệp được thể hiện cụthể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt trong tổng thể hoạt động kinh doanh như:

Kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân sự củadoanh nghiệp Đây là loại kế hoạch linh động nhất, điều hành, phối hợp và phân bổcác nguồn

công việc có tính chất ngắn hạn.

1.2.3 Theo lĩnh vực hoạt động

- Kế hoạch tổng thể: kế hoạch tổng thể bao gồm các dự án lớn phải làm trongnăm, thời hạn dự kiến thực hiện, người chịu trách nhiệm chính, nguồn lực cầnthiết…K

hoạch tổng thể là kế hoạch định hướng lập ra cho toàn bộ tổ chức

- Kế hoạch bộ phận: Là kế hoạch đựơc gắn với từng lĩnh vực cụ

hể trong một tổ chức bao gồm: Kế hoạch bán hàn

kế hoạch đầu tư…

1.3 Quy trình lập kế hoạch trong doanh nghiệp

Quy trình lập kế hoạch là các bước cho phép vạch ra các mục tiêu, dự tínhcác phương tiện cần thiết, tổ chức triển khai thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu

đã định Quy trình này được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp là quy trìnhPDCA Đây là chu trình chuẩn mực, khái quát các bước đi thông thường trong côngtác quản trị, được các nhà quản trị thường xuyên áp dụng không chỉ trong hoạt độngquản trị của mình, mà còn trong cả cách thức đánh giá các hoạt động quản trị củacấp dưới

ng như các cp khác Quy trình này gồm 4 bướcnhư trong sơ đồ

đề xuất chính sách, giải pháp áp dụng Qua quá trình lập kế hoạch các doanh nghiệp

sẽ có được một bản kế hoạch riêng cho công ty mình Bản kế hoạch doanh nghiệpđược hình thành thông qua những câu hỏi mang tính chất như sau: “Trạng thái củadoanh nghiệp hiện tại, kết quả và những điều kiện hoạt động kinh doanh? DN muốnđược phát triển như thế nào? Làm thế nào để sử dụng có

iệu quả nguồn lực của doanh nghiệ

để đạt được các mục tiêu đề ra?”

1.3.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch

Điều chỉnh

(ATC)

Lập kế hoạch (PLAN)

Nguồn: Giáo trình Kế hoạch kinh doanh

Thực hiện các điều

chỉnh cần thiết

Xác định mục tiâu và quy trình, cần thiết để thực hiện mục

Đánh giỏ và phân tích

quá trình thực hiện kế

hoạch

Tổ chức thực hiện các quy trình đã dự định

(DO)

Sau khi có được bản kế hoạch, cần phải tổ chức thực hiện các công việc theođúng kế hoạch đã đặt ra Cần phân chia các kế hoạch thành các kế hoạch hành động

và chuyển đến từng bộ phận trong doanh nghiệp Bên cạnh đó là đưa ra các phươngthức khác nhau để tổ chức thực hiện kế hoạc

Phân bổ nguồn lực theo chỉ tiêu,

ao chỉ tiêu, phân bổ ngân sách

1.3.3 Theo dõi, đánh giá kế hoạch

Theo dõi là xem xét, kiểm tra tất cả các vấn đề liên quan đến kế hoạch thôngqua việc thu thập thông tin, thu thập hệ thống các

liệu để nắm bắt tình hình, phục vụ cho công tác đánh giá kế hoạch

Đánh giá kế hoạch là việc rút ra những kết luận có liên quan đế

việc thực hiện bản kế hoạch dựa vào những số liệu đã được cung cấp

Khâu theo dõi, đánh giá giúp DN có thể phát hiện những phát sinh bất lợi đểkịp thời nắm bắt, tìm ra nguyên nhân Những nguyên nhân này có thể thuộc về cáccấp thực hiện kế hoạch, ý thức chủ quan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay là nhữngphát sinh đột xuất nảy sinh trong quá trình

iển khai kế hoạch Từ đó đ

ra những giải pháp khắc phục kịp thời

1.3.4 Điều chỉnh kế hoạch

Điều chỉnh kế hoạch là quá trình xử lý các phát sinh có khả năng dẫn đếnkhông thực hiện được mục tiêu đề ra Đó là điều chỉnh việc thực hiện các quy trình,thủ tục, hành động…Muốn điều chỉnh phải dựa vào bước theo dõi và đánh giá ởtrước đó Sau khi đã phát hiện ra các thiếu sót, cần tiến hành điều chỉnh kế hoạch

Nếu quá trình điều chỉnh đó vẫn không đạt được mục tiêu kế hoạch thì cần phải

thay đổi mục tiêu kế hoạch Có hai hướng để thay đổi mục tiêu đó là: Thay đổi

i dung của khâu tổ chức và thay đổi nội dun

của chính các mục tiêu.

2 Kế hoạch hoá sản xuất trong doanh ngh

p

2.1.Kế hoạch và vai trò của kế hoạh sản xuất trong doanh nghiệp

Kế hoạc h giống như nhịp cầu nối từ hi ện tại tới chỗ mà người ta muốnhướng đến trong tương lai Theo đó kế hoạch sản xuất là nhịp cầu nối c

doanh nghiệp từ hiện tại tới chỗ mà DN đó muốn đến trong tương lai

Kế hoạch hoá sản xuất nhằm tối ưu hoá việc sử dụng các yếu tố sản xuất sẵn có

để sản xuất một hoặc nhiều sản phẩm đã định Kế hoạch sản xuất phải được xâydựng trên năng lực sản xuất và các phân tích, đánh giá dự báo nhu cầu của các sảnph

trên thị trường Một bản kế hoạch sản xuất bao gồm các nội dung sau:

- Cho biết lượng sản xuất của đơn vị trong thời gian xác định: Thông quaviệc đánh giá nhu cầu của thị trường, tính toán hiệu suất sử dụng thiết bị của DN,công nghệ

ủa DN ta có thể xác định được lượng sản xuất trong kỳ cho các sản phẩm

- Các sản phẩm khác nhau

ược sả n xut tại mỗi đơn vị sản xuất (nhà máy, phân xưởng, dây chuyền…)

- H uy động các loại tồn trữ để thoả mãn nhu cầu: Cần có một lượng dự trữ nhấtđịnh thành phẩm và bán thành phẩm trong kho, nó giúp cho có sự cân bằng các mụctiêu khác nhau Đó là giúp DN giảm chi phí sản xuất,

iảm chi phí tồn kho, giúp tăng khả năng đáp ứng nhu cầu cho khách hàng

- Huy động các nguồn lực để đảm bảo kế hoạch sản lượng đưa ra: Các DN luôn

cố gắng tìm cách sử dụng các yếu tố sản xuất một cách có hiệu quả

cho n ăng suất cao, tiết kiệm chi phí đảm bảo kế hoạch sản lượng đưa ra

- Cung ứng nguyên vật liệu và bán thành phẩm: trước khi lập một kế hoạch sảnxuất, các doanh nghiệp luôn phải hoạch định kế hoạch nguyên vật liệu, vật tư đápứng cho quá trình sản xuất Việc cung ứng đầy đủ, kịp thời nguyên vật

ệu sẽ quyết định xem DN có hon thành mục tiêu sản xuất đặt ra hay không

- Các kế hoạch thuê ngoài ( gia công): cần phải có các kế hoạch thuê ngoài vì cónhiều giai đoạn, nh

khâu trong DN không thể tự sản xuất hoặc cần rút ngắn

ời gian thực hiện.

Kế hoạch sản xuất tổng thể

Kế hoạch chỉ đạo sản xuất

Tài chính Luồng tiền

Nhân sự

Kế hoạch nhân sự

Kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu

Kế hoạch nhu cầu công suất

Khả thi?

Thực hiện kế hoạch công suất

Thực hiện kế hoạch vật liệu

Điều chỉnh KH sản xuất

Điều chỉnh KH chỉ đạo sản xuất

Thực hiện có phù hợp với kế hoạch

(Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh)

Quy trình kế hoạch hoá sản xuất bao gồm các bước sau:

Bước 1: Qua quá trình nghiên cứu nhu cầu thị trường: tính toán lượng thànhphẩm tồn kho, năng lực tài chính hiện có của DN mình, kết hợp với kế hoạch muasắm và kế hoạch nhân sự lập nên kế hoạch sản xuất tổng thể Kế hoạch sản xuấttổng thể là kế hoạch bao qu

nhất cho biết chỉ tiêu của từng loại sản phẩm cần đạt được trong thời kì kếhoạch

Bước2: Sau khi đã lên được kế hoạch sản xuất tổng thể DN tiếp tục lập kếhoạch chỉ đạo sản xuất Kế hoạch này phải phù hợp với kế hoạch sản xuất tổng thể.Nếu có một sự biến

ổi nào đó về nhu cầu thị trường cần quay lại điều chỉnh kế hoạch sản xuấttổng thể

Bước 3: Xác định kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu Kế hoạch nhu cầunguyên vật liệu

o gồm các chi tiết, bán thành phẩm…cần thiết cho việc hoàn thành sản phẩmcuối cùng

Bước 4: Tiếp tục lên kế hoạch nhu cầu công suất Sau đó xem xét, đánh giáxem phương án đó có khả thi hay không? Nếu chưa hợp lý thì cần tiến hành điềuchỉnh

ng suất cho phù hợp với các kế hoạch sản xuất trước đó nhằm đưa ra phương

án tối ưu

Bước 5: Tiếp tục thực hiện kế hoạch công suất và kế hoạch nguyên vật liệu

để sản xuất sản phẩm Sau đó phả

tiến hành kiểm tra xem thực hiện có phù hợp với kế hoạch đã đặt ra ở

ên hay không.

2.3 Nội dung và p

ơng pháp lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

2.3.1 Kế hoạch năng lực sản xuất

Dựa trên cơ sở các chiến lược dài hạn của doanh nghiệp và các dự báo vềnhu cầu của thị trường, doanh nghiệp cần cân nhắc việc quyết định trang bị chomình một mức độ năng lực sản xuất nhất định Năng lực sản xuất của doanh nghiệpphụ thuộc vào nhiều yếu tố, trước hết phải kể đến công suất của máy móc thiết bị,sau đó

mức độ cũng như hiệu s

t sử dụng máy móc thiết bị này trong từng điều kiện cụ thể

a Các loại công suất:

- Công suất lý thuyết: Côn suất lý thuyết là công suất lớn nhất có thể đạtđược tro

điều kiện sản xuất lý thu yết, máy móc thiết bị chạy suốt 24h/ngày và 365ngày/năm

- Công suất thiết kế: Công suất thiết kế là công suất có thể đạt được trong cácđiều kiện sản xuất bình thường: Máy móc hoạt động bình thường, không hỏng hóc,không mất đi

, các đầu vào đầy đủ, thời gian làm việc p

hợp với chế độ làm việc quy định trước

- Công suất mong đợi – công suất hiệu quả:

Thông thường quá trình sản xuất ít khi đạt được điều kiện bình thường mà vẫnluôn xảy ra trục trặc Vì vậy trong tính toán chỉ nên tính với công suất mong đợi tối

đa, n

90% công suất thiết kế Tỷ lệ này gọi

độ sử dụng công suất có hiệu quả

Cụng suất mong đợi

Cụng suất thiết kế

Mức độ sử dụng công suất có hiệu quả =

Sản lượng thực tế thường khô

đạt được 100% công suất mong đợi, luôn phát sinh tỷ lệ chê

suất thực tế = Công suất thiế

kế x Mức độ sử dụng công suất có hiệu quả x Hiệu năng

* Đo lường năng suất

Đối với những DN sản xuất ra một hoặc một vài sản phẩm tương tự nhau thìviệc đo lường năng lực sản xuất đơn giản, như số lượng xe đạp sản xuất ra hàngtháng… Tuy nhiên khi có sự pha trộn nhiều sản phẩm khác nhau thì việc đo lườngnăng lực sản xuất trở nên khó khăn hơn Trong trường hợp này các nhà quản lý phảixây dựng một đơn vị đo lường tổng hợp Đơn vị này sẽ chuyển đổi năng lực sảnxuất của nhiều sản phẩm khác nha

thành đơn vị đo lường năng lực sản xuất

- Thị phần (hay phần trăm của tổng nhu cầu) cho từng

được ước lượng

- Số dự báo nhu cầu cho từng DN = Thị phần x tổng nhu cầu

- Nhu cầu cho sản phẩm hoặc dịch vụ được chuyển thành nhu cầu về nănglực sản xuất.

Sau khi DN đã dự báo được con số ước lượng tốt nhất đối với nhu cầu sảnphẩm dịch vụ, chúng ta phải xác định năng lực sản xuất cho từng loại sản phẩmhoặc dịch vụ Năng lực sản xuất không nhất thiết bằng với số lượng nhu cầu sảnphẩm hay dịch vụ được dự báo vì nguồn vốn không đầy đủ, mặt khác các nguồn lực

hông phải lúc nào cũng luôn sẵn c

một cách hiệu quả để thoã mãn tất cả các nhu cầu2.3.2 Kế hoạch sản xuấttổng tể

Đối với cấp quản lý, thông thường hàng năm đều p hải lập một kế hoạch tổngthể ( Master Plan) cho cả năm Kế hoạch tổng thể bao gồm những dự án lớn phảilàm trong năm, thời hạn dự kiến thực hiện, người chịu trách nhiệm chính, người hỗtrợ, nguồn lực cần thiết, ngân sách… Kế hoạch tổng thể là cơ sở cho những kếhoạch hành động (Action plan) tiếp theo với những công việc chi tiết hơn cho từng

- Chính sách dự trữ của doanh nghiệp

- Chính sách thuê ngoài gia công

Kế hoạch sản xuất tổng thể năm cho chúng ta thấy các chỉ tiêu kế hoạch củatừng loại sản phẩm của năm đó Tuy nhiên đó cũng chỉ là một con số dự báo, bởi vìthị trường và nhu cầu của người tiêu dùng luôn có sự biến động không ngừng, nếucác doanh nghiệp cứ căn cứ

ào kế hoạch sản xuất tổng thể thì

iều khi không đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường

Kế hoạch hành động là kế hoạch chi tiết các công việc phải làm cho từn

dự án Thời gian dự kiến có thể là tuần hoặc ngày, tuỳ theo mức độ lớn nhỏ

tuân thủ - Các cán bộ phụ trách của mỗi pha

- Các phương tiện cần thiết và chi phí

Ở giai đoạn này, trong kế hoạch trung hạn, không cần thiết phải đi quá xa vềchi tiết, chúng có thể được phát triển trong kế hoạch ngân sách Tuy nhiên các hànhđộng dự kiến phải đủ chi tiết sao cho chúng có thể đánh g

tính khả thi, vào ngày “chậm nh

” mà chúng được triển khai, cùng với ước lượng chi phí

2.3.4 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất

Là kế hoạch trung gian giữa kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch về nhucầu sản xuất Kế hoạch chỉ đạo sản xuất được lập cho các sản phẩm hoặc các chi tiếtsản phẩm

ế hoạch n ày dựa vào các yêu cầu của khách hàng từ đó xác định mức sản xuấtcần thực hiện

ì - Dự tr ữ đầu kì + Max Yêu cầu (t); Dự báo bán hàng (t)

2.3.5 Kế hoạch nhu cầu sản xuất

Sau khi doanh nghiệp đã lập được kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch chỉđạo sản xuất, doanh nghiệp sẽ lập kế hoạch nhu cầu sản xuất (mua sắm các linhkiện, cụ

linh kiện , chi tiết, nguyên vật liệu) để đáp ứng

liệu

- Kết cấu của sả

phẩm

- Lượng tồn kho, dự trữ bán thành phẩm

2.3.6 Kế hoạch tiến độ sản xuất

Kế hoạch tiến độ sản xuất cụ thể hoá các quyết định về công suất, kế hoạchsản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất thành các chuỗi công việc và sự phâncông nhân sự, máy móc và nguyên liệu Kế hoạch tiến độ sản xuất đòi hỏi phân bốthời gian cho từng công việc, tuy nhiên thường thì có nhiều bước công việc cùngđòi hỏi sử dụng cùng nguồn lực (công nhân, máy móc,

ân xưởng,vv…) do đó doanh nghiệp phải sử dụng một số kĩ thuật để giải quyết mâuthuẫn này

* Phương pháp điều kiện sớm (forward scheduling) bắt đầu lịch trình công việcsớm nhất có thể khi đã biết yêu cầu công việc Phương pháp này được

iết kế để lập ra một kế hoạch có thể được hoàn thành cho dù không đúng thời hạncần thiết

* Phương pháp điều kiện muộn (backward scheduling) bắt đầu với thời hạncuối cùng, lên lịch của công việc cuối cùng trước tiên Bằng cách trừ lùi t

i gian cần thiết cho mỗi bước công việc, chúng ta sẽ biết thời gian phải bắt đầu sảnxuất

* Phương pháp biểu đồ GANTT : Phương pháp này nhằm xác định thứ tự vàthời hạn sản xuất của các công việc khác nhau cần thiết cho một chương trình sảnxuất

ất định, tuỳ theo độ dài của mỗi bước công việc, các kỳ hạn tuân thủ và nănglực sản xuất

Ví dụ: Tại một phân xưởng nhận được nhiệm vụ phải thực hiện các công viêc

để sản xuất các chi tiết A,B,C,D,E theo các ràng buộc sau: Thời gian sản xuất A= 3giờ, B = 6 giờ, C= 4 giờ, D = 7 giờ, E = 5 giờ,

iều kiện B&D được thực hiện sau A, C sau B và E sau

Thời gianCông

việc

A

C

D

E

Chúng ta sẽ có sơ đồ Gantt như sau:

Bảng 1.1:Biểu đồ Gantt cho việc hoàn thành nhim vụ E

( Nguồn: giáo trình kế hoạch kinh doanh)

Trong đó nền đậm là thời gian thực hiện công việc, nền nhạt là thời gian dựtrữ công việc Biểu đồ Gantt sẽ cho phép doanh nghiệp theo dõi tiến độ thực hiệnchương trình sản xuất, xác định thời gian hoàn thành toàn bộ chương

ình sản xuất, đồng thời biết được thời gian dự trữ của công việc (Thời gian có t

chậm trễ).

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng

n công tác lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

2.4.1 Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp

Các nhân tố thuộc về bản thân doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác lập

kế hoạch sản xuất trong d

nh nghiệp bao gồm: Các nguồn lực của do

h nghiệp, trình độ năng lực của cán bộ lập kế hoạch

2.4.1.1 Các nguồn lực của doanh nghiệp

Trước khi lập một bản kế hoạch bao giờ cán bộ lập kế hoạch cũng phải xemxét nguồn lực hiện có của Công ty mình Nguồn lực ở đây có thể là nguồn vốn,nhân công, công nghệ kỹ thuật…Các yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp tới công táclập kế hoạch sản xuất Từ những nhân tố này mà người lập kế hoạch xem xét đưa racác giải pháp giúp công ty đạt được những mục tiêu kế hoạch đặt ra Và những mụctiêu kế hoạch phải nằm trong khả năng của công ty, nếu vượt qu

khả năng th ì những giải pháp đó cũng không thực hiện được, kế hoạch đó cũngtrở thành vô ích

Hoạch định nguồn lực sản xuất (Manufacturing Resource Planning – MRPII)

là một phương thức giúp hoạch định hiệu quả của các nguồn lực của công ty Trongnhiều nghiên cứu, người ta đã chứng minh được tính hiệu quả của MRPII trong việc

nâng cao khả năng hoạch định của DN, từ đó giúp tăng mức độ phục vụ kháchhàng, tăng khả năng quản lý, tăng khả năng kiểm soát, giảm thiểu chi phí và giatăng lợi nhuận Công ty cần phả

hoạch định nguồn lực sản xuất, điều này có ảnh hưở

lớn đến quá trình lập kế hoạch sản xuất

2.4.1.2 Trình độ năng lực của cán bộ lập kế hoạch

Lập kế hoạch sản xuất là nhằm đạt được mục tiêu sản xuất của DN Trình độnăng lực có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của một bản kế hoạch Người lập kếhoạ

có năng l ực và kinh nghiệm lâu năm sẽ đưa ra bản kế hoạch có độ chính xác,tính khả thi cao

Trình độ cán bộ lập kế hoạch phải được hiểu là trình độ chuyên môn nghiệp

vụ và có sự hiểu biết tổng quan về thực trạng của công ty, về các lĩnh vực chính trị,kinh tế, xã hội Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ là trình độ nắm bắt chủ trương,chính sách của nhà nước, của bản thân DN, khả năng thu hút khách hàng, phương

án

n xuất kinh doanh để có t

thực hiệ n đúng và đủ nhằm thực hiện được mục tiêu kế hoạch đề ra

2.4.2 Các nhân tố bên ngoài

Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến quá trình lập kế hoạch sản x

t của công ty bao gồm: Sự biến động

a thị tr ường, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp

2.4.2.1 Sự biến động của thị trường

Sự biến động của thị trường là một nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến công táclập kế hoạch sản xuất của một DN Khi thị trường ổn định thì việc dự báo nhu cầuthị trường là tương đối dễ dàng, kế hoạch lập ra thường chính xác Khi độ bất ổnđịnh càng cao thì sự chênh lệch giữa kế hoạch và thực tế càng lớn Như vậy rất khó

để thực hiện một chiến lược dài hạn và độ bất ổn định càng lớn thì chúng ta chỉ cóthể lập đựơc các kế hoạch ngắn hạn và phạm vi nhỏ Để đưa ra một kế hoạch dàihạn là một việc rất khó Mặt khác khi môi trường bất ổn ca

thì việ c lập kế hoạch sản xuất sẽ tốn nhiều chi phí, gây thiệt hại cho hoạt động sảnxuất của DN

Trong một nền kinh tế mà sự biến động của thị trường chóng mặt như hiện naythì việc lập một kế hoạch sản xuất là thực sự rất khó khăn đối với các DN Các DNcần phải có những kế hoạch chủ động,

nhiều phương án kế hoạch l

chọn Đi ều đó sẽ làm giảm bớt rủi ro trong việc thực hiện kế hoạch

2.4.2.2 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh gần nhất của một DN là đối thủ tìm cách thoã mãn cùngnhững khách hàng và những nhu cầu giống nhau để từ đó sản xuất ra những sảnphẩm tương tự nhau Ngày ny các công ty đang phải đương đầu với s

cạnh tra nh quyết liệt nhất trong nhiều thập kỷ qua Và tình h ình này ngàycàng trở nên khó khăn hơn

Đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch sản xuất trong DN.Nếu biết hiện tại DN mình đang có những đối thủ cạnh tranh nào thì các cán bộ lập

kế hoạch có thể chủ động hơn khi đưa ra những con số mục tiêu, cũng như kế hoạchkinh doanh của đơn vị mình Khi tiến hành hoạt động kinh doanh cần phải quan tâm

để hiểu được đối thủ cạnh tranh củ

họ có thể nhận đựơc giá trị cao nhất Vì

y, để có thể dành được vị thế cạnh tranh các DN luôn luôn phải theo dõinhững kỳ vọng của khách hàng

Khách hàng là một nhân tố quan trọng, ảnh hưởng lớn đến công tác lập kếhoạch Việc sản xuất cái gì và sản xuất cho ai? Là hai câu hỏi lớn trong quá trìnhtồn tại của một DN Việc lập kế hoạch sản xuất để cung ứng cho thị trường là mộtmục tiêu lớn của mọi DN nói chung Mỗi đối tượng khách hàng khác nhau phải cómột kế hoạch riêng nhằm mục đích khai thác và phục vụ t

hơn nhu cầu của khách

àng Kh ách hàng cũng là một nhân tố trung tâm và là lý do tồn tại của mỗiDN.

2.4.2.4 Nhà cung cấp

Một nhà máy muốn hoạt động được phải cần đến nguyên vật liệu sản xuất.Chính vì vậy việc cung ứng nguyên vật liệu đầy đủ, đúng thời gian và chất lượng làyếu tố cực kì quan trọng trong quá trình sản xuất Nó quyết định đến tiến độ sảnxuất của nhà máy Cán bộ lập kế hoạch cần căn cứ vào số lượng nguyên vật liệu tồnkho cũng như khả năng cung ứng của các nhà cung cấp để kịp thời điều chỉnh kếhoạch sản xuất đi đúng tiến độ

đó vai t

của nhà cung cấp nguyên vật liệu đối với kế hoạch sản xuất của công ty là rất

quan trọng.

CHƯƠNG II: THỰ

1 ẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH S

1.1 XUẤT CỦA CÔNG TY SỮA CÔ GÁI HÀ LAN – HÀ NAM

FRIESLANDCAMPINA HÀ NAM)

Giới thiệu chung về công ty

Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Với ước mơ xây dựng một cộng đồng đầy sức sống đã bắt đầu từ xa xưa khi

150 thùng sữa đặc đầu tiên mang nhãn hiệu Dutch Baby đưNamợc nhập khẩu vàbán ở Việt Nam vào năm 1924 Năm 1993, văn phòng đại diện đầu tiên của DutchLady Việt được thành lập tại số 27 Đồn Đất, thành phố Hồ Chí Minh Vào nhữngngày đầu tiên, tỉnh Bình Dương cùng những nhà lãnh đạo tâm huyết với sự pháttriển của đất nước đã mở rộng vòng t

đón nhận Dutch Lady Việt Nam và tạo nhiều điều kiện thuận Namlợi đểcông ty tiến hành xây dựng nhà máy

TừNam ngày khởi công xây

ựng, công ty sữa cNamô gái Hà Lan Việt bao gồm hai đối tác liên doanh:đối tác Việt và đối tác Hà Lan

Phía đối tác Việt là công ty Protrade, đây là một doanhnghiệp

hà nước kinh doanh trong các lĩnh vực: ma mặc, đồ gỗ, giấy, nước đá, trồngcây xuất khẩu và c ao su

Phía đối tác Hà Lan là công ty Frieslandf oods: là một công ty đa quốc gia chuyênphát triển, sn xuất và kinhdoanh các sản phẩm từ sữa, các loại thức uống trái câygiàu dih dưỡng, có chất lượng c ao Frislandf oods cung cấp nhiều sản phẩm đadạng trên hơn 100 nước Công t y đặc biệt quan tâm đến sức khoẻ , sự tiện lợi và sựtín nhiệm mà các sản phẩm đem đến cho người tiêu dùng Công ty đã có lịch sửphát triển bền vững trong hơn 125 năm Và trong năm 2005, công ty đã vinh dựđược nữ hoàng Hà Lan trao tặng vương miện Hoàng Gia cho những thành quả vàcống hiến của

ng ty đối với sự phát triển của đất nước cũng như những đóng góp vào cáchoạt động ý nghĩa cho cộng đồng.

Công ty sữa cô gái Hà Lan Việt Nam (Dutch lady Việt Nam) được xây dựng và đivào hoạt động từ năm 1996 tại xã Bình Hồ, huyện Thuận

, tỉnh Bình Dương Trong quá trình hình thành và phát triển công t

có những điểm mốc quan trọng sau:

Bảng 2.1 Các sự kiện chính trong quá trình phát triển của công tNamy

(Nguồn: FrieslandCampina Việt)

Kể từ ngày Nam01/01/2009, Royal Friesland VietnamFoods và Campina chính thứcsát nhập trở thVietnamà

tập đoàn FrieslandCampina Tại Việt kể từ 15/07/2009 DutchLady chínhthức đổi tên thành FrieslandCampina

Nhằm đáp ứng nhu cầu tăng cao của người tiêu dùng trên thị trường,FrieslandCampina Việt Nam đã quyết định mở rộng hoạt động của công ty và đãđược cấp giấy phép đầu tư nhà máy thứ hai tại tỉnhHà Nam vào tháng 10 năm 2006.Nhà máy được xây dựng vào đầu năm 2007 tại khu công nghiệp Tây Nam, thànhphố Ph ủ Lý, tỉnh Hà Nam Với tổng số vốn đầu tư khoảng 40 triệu USD, nhà máyFrieslandCampina Hà Nam được coi là nhà máy hiện đại nhất khu vực Đông Nam

Với hơn 30 nhãn hiệu nổi tiếng, công ty luôn đồng hành cùng nhịp sống của hàngtriệu con người trên khắp các châu Namlục Dutch Lady, Friso, Fristi, YoMost lànhững nhãn hiệu từ lâu đã được tin dựng và gắn bó với người dân Việt Mục tiêu

mà công ty đã tích cực theoNam đuổi trong suốt hàng chục năm qua không gì khácngoài việc đáp ứng tốt nhất nhu cầu dinh dưỡng của người Việt Công ty mang đếncho mọi người những sản phẩm dinh dưỡng đa dạng, phong phú với công thức tiêntiến và mức độ đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm cao nhất theo tiêu chuẩn quốc tế.Các sản phẩm này được nghiên cứu sản xuất từ kiến thức và kinh nghiệm trong hơn

130 năm hoạt động bằng những thiết bị hiện đại và nguồn nguyên liệu tin cậy chọnlọc Các sản phẩm của công ty đã và đang góp tích cực vào sự phát

riển toàn diện cả về thể lực, trí lực, tăng cường sức đề kháng và hệ miễn dịchcho trẻ em và người dân Việt Nam

Bên cạnh đó công ty còn cung cấp

1.2 hiều thông tin

à lời khuyên về dinh dưỡng đáng tin cậy cũng như dịch vụ khách

GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY

Phòng QC Phòng sản xuất

sữa bột

Phòng sản xuất sữa nước

Phòng Kỹ thuật

Phòng nhân sự

1.3 và chăm sóc hậu mãi chu đáo.

Cơ cấu tổ chức

Sơ

ồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty sửa Cô gái Hà lan - HN

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Trong suốt 15 năm phát triển ở Việt Nam công ty đã đạt được rất nhiều thànhcông to lớn, cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm dinh dưỡng với côngthức tiên tiến đóng góp tích cực không chỉ vào việc nâng cao chất lượng cuộc sốngcủa người dân mà cả sự phát triển của các đối tác và của cả cộng đồng Trong năm

2009 doanh thu của tổng cô

ty đạt 350 triệu USD, chiếm 30%Nam thị phần sữa Mỗi năm công ty cung cấp hơn

1500 triệu

ất sữa trên thị trường.

Kết quả sản xuất của nhà máy Hà

ừ năm 2008-2009 được thể hiện qua 2 bảng số liệu sau:

Bảng 2.2: Sản lượng sữa được sản xuất trong năm 2008,009