Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại trung tâm điện toán và truyền số liệu khu vực 1

tài liệu tham khảo Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại trung tâm điện toán và truyền số liệu khu vực 1

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CNTT : Công nghệ thông tin

TCHC : Tổ chức hành chính

VDC : Công ty điện toán và truyền số liệu

VDC1 : Trung tâm điện toán và truyền số liệu Khu vực I

VNPT : Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 1

DANH MỤC BIỂU, BẢNG, SƠ ĐỒ 4

LỜI MỞ ĐẦU 5

CHƯƠNG I: NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 Nguồn nhân lực quản lý 7

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực quản lý 7

1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực quản lý 9

1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực quản lý 10

1.2 Chất lượng nguồn nhân lực quản lý 14

1.2.1 Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực quản lý 14

1.2.2 Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý 14

1.2.3 Các nhân tố tác động tới chất lượng nguồn nhân lực quản lý 17

1.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý 25

1.4.1 Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý 25

1.4.2 Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý 26

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI TRUNG TÂM ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU KHU VỰC I (VDC1) 27

2.1 Tổng quan về Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I VDC1 27

2.1.1 Sự hình thành và phát triển của VDC1 27

2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của VDC1 28

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của VDC1 30

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực và công tác QTNL tại VDC1 33

2.2 Chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 36

2.2.1 Tổng quan về nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 36

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại

VDC1 46

2.3.1 Cơ cấu tổ chức 46

2.3.2 Tuyển dụng nhân sự 49

2.3.3 Bố trí nhân sự 51

2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 51

2.3.5 Đánh giá thực hiện công việc 53

2.3.6 Văn hóa doanh nghiệp 54

CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI VDC1 55

3.1 Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 55

3.2 Các biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 56 3.2.1 Hoàn thiện cơ cấu Tổ chức 57

3.2.2 Tuyển dụng nhân sự 59

3.2.3 Bố trí nhân sự 60

3.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 60

3.2.5 Đánh giá thực hiện công việc 61

3.2.6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 62

KẾT LUẬN 64

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 65

PHỤ LỤC 67

DANH MỤC BIỂU, BẢNG, SƠ ĐỒ

Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2004 – 2005

Bảng 2: Cơ cấu nguồn nhân lực quản lý tại VDC1

Sơ đồ 1: Chất lượng nguồn nhân lực quản lý và các nhân tố ảnh hưởng

Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức VDC1

Biểu 1: Cơ cấu lao động theo trình độ

Biểu 2: Cơ cấu lao động theo giới

Biểu 3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Biểu 4: Đánh giá năng lực quản lý

Biểu 5: Đánh giá trình độ chuyên môn

Biểu 6: Đánh giá năng lực cá nhân

Biểu 7: Đánh giá kết quả công tác

Biểu 8: Đánh giá phẩm chất đạo đức

Biểu 9: Đánh giá tư tưởng chính trị

LỜI MỞ ĐẦU

Đã từ lâu, thuật ngữ nền kinh tế trí thức đã trở nên gần gũi và quenthuộc với đại bộ phận chúng ta Công nghệ thông tin cũng vì thế trở nênkhông thể thiếu trong đời sống kinh tế, văn hóa và chính trị mỗi quốc gia

Tại Việt Nam, trong năm 2005, Thủ tướng Chính phủ cũng đã phêduyệt Chiến lược phát triển Công nghệ thông tin và truyền thông Việt Namđến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 Theo đó, mục tiêu là đến năm

2010, Công nghệ thông tin và truyền thông trở thành nền kinh tế mũi nhọncủa cả nước

Theo dự báo của các nhà chuyên môn, ở Việt Nam đã và đang bắt đầuhình thành thị trường cạnh tranh trong lĩnh vực Bưu chính viễn thông Vớimức tăng trưởng đạt 27%/năm trong hơn 10 năm qua, rõ ràng thị trường ViệtNam đang là một thị trường hấp dẫn đối với không chỉ các doanh nghiệptrong nước mà với cả các doanh nghiệp nước ngoài Trong bối cảnh Việt Namsắp gia nhập WTO, cạnh tranh trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễnthông ngày càng quyết liệt là điều không thể tránh khỏi

Đứng trước rất nhiều cơ hội cũng như thách thức to lớn đó, Công tyĐiện toán và truyền số liệu (VDC) nói chung, Trung tâm Điện toán và truyền

số liệu Khu vực I (VDC1) nói riêng không còn cách nào khác là phải tự thayđổi chính mình để có thể bắt nhịp với sự thay đổi mang tính toàn cầu này Sựthay đổi đó, trước hết là phải bắt nguồn từ bộ máy cán bộ quản lý của Trungtâm, đó là bộ phận nguồn nhân lực quan trọng nhất, quyết định các chiến lượcdài hạn, cũng như phương hướng hoạt động lâu dài của Trung tâm, giúpTrung tâm có thể đứng vững, thậm chí không ngừng phát triển trong giai đoạncạnh tranh vô cùng khốc liệt này

“Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý” không còn là một đề tàimới mẻ, tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay, nó vẫn mang tính thời sự và thuhút sự quan tâm chú ý của nhiều người.

Tuy nhiên, chưa có một đề tài nào nghiên cứu một cách có hệ thống vềvấn đề này trong phạm vi Trung tâm Điện toán và truyền số liệu Khu vực I.Chính vì thế, sau thời gian thực tập tại VDC1, nhận thức được tầm quan trọngcủa chất lượng nguồn nhân lực quản lý tới hiệu quả hoạt động của Trung tâm,

tôi quyết định chọn đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại

Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I” làm đề tài cho luận văn

tốt nghiệp của mình

Luận văn sẽ đưa ra cơ sở lý thuyết của việc đánh giá chất lượng nguồnnhân lực quản lý nói chung, trên cơ sở đó sẽ đánh giá thực trạng chất lượngnguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Dựa trên những kết quả đánh giá ấy, luậnvăn cũng mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị, giải pháp để có thể nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Để thuận tiện cho việc nghiên cứu,nguồn nhân lực quản lý được hiểu là những cán bộ quản lý từ cấp phòng bantrở lên cho đến Trung tâm

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng ở đây là phương pháp nghiêncứu qua tài liệu và điều tra bằng bảng hỏi Nguồn số liệu chủ yếu thu đượcqua kết quả điều tra bằng bảng hỏi, và các số liệu khác do phòng Tổ chứchành chính của Trung tâm cung cấp

Cấu trúc luận văn gồm 3 phần:

Chương I: Nguồn nhân lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực quản lýChương II: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1Chương III: Các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lýtại VDC1

CHƯƠNG I: NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ

TRONG DOANH NGHIỆP1.1 Nguồn nhân lực quản lý

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực quản lý

Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là nguồn lực quantrọng nhất trong mỗi doanh nghiệp Nó không chỉ đơn thuần là lực lượng laođộng, mà là lực lượng lao động với tất cả tiềm năng của nó, là một tập hợp

“mở” có khả năng phát triển, tùy theo các chính sách khuyến khích của tổchức và ý thức của cá nhân từng người lao động

“Quản lý là một quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát công việc của các thành viên trong tổ chức và sử dụng các nguồn lực của tổ chức để đạt được mục tiêu” (1)

Ở định nghĩa này, người ta chú ý đến các chức năng quản lý người kháckhiến chúng ta hình dung tới một tổ chức với sự phân bậc và quan hệ báo cáo

rõ ràng

Tuy nhiên, khái niệm quản lý thường được nhắc tới nhiều hơn là kháiniệm do Henry Minzberg đưa ra: Quản lý là làm viêc với người khác và thôngqua người khác để đạt được mục tiêu của tổ chức và của các thành viên củanó

Trong khái niệm này, người ta chú ý tới mục tiêu tổ chức và các thànhviên của nó Như vậy, quản lý không thể tách biệt với tổ chức - tập hợp các cánhân nhằm một mục đích nhất định Trong tổ chức, không chỉ tồn tại mục tiêucủa tổ chức mà còn song song tồn tại mục tiêu của các cá nhân trong tổ chức– đó là điều phải được nhận thức một cách rõ ràng, vì đó là đầu mối của tất cảcác hoạt động quản lý sau này Bất kỳ ai khi gia nhập tổ chức đều có một kỳvọng, một mục đích nhất định Mục đích có thể là vĩ mô cao cả, cũng có thểrất riêng tư ích kỷ (chiếm phần lớn!), thì đó cũng chính là ngọn nguồn của(1) Đầu tư trực tiếp nước ngoài và vấn đề chuyển giao quản lý tại Việt Nam – Trang 7

mọi hành vi cá nhân đó trong tổ chức Công việc của quản lý không chỉ làlãnh đạo, kiểm soát người khác mà còn là phối hợp với người khác để đạtđược mục tiêu chung

Khái niệm mà Minzberg đưa ra phù hợp với mô hình tổ chức theo kiểulinh hoạt, trong thời đại môi trường kinh doanh biến đổi không ngừng nhưngày nay Với cách nhìn như vậy, có thể nói là hầu hết các nhân viên trong tổchức đều tham gia vào hoạt động quản lý – cho dù có thể anh ta không mangbất kỳ một chức danh quản lý nào Khái niệm cán bộ quản lý được đưa ra sauđây dựa trên quan niệm cởi mở đó:

“Cán bộ quản lý là người phụ trách một mảng công việc nào đó trong tổ chức, có thể không có người trực tiếp là cấp dưới, song để giải quyết công việc của mình, người cán bộ đó phải thực hiện công việc như phối hợp với bộ phận khác, thiết kế công việc của mình, tổ chức thực hiện, theo giõi giám sát tiến độ công việc, và hiệu chỉnh công việc khi cần thiết.” (2)

Tuy nhiên, để phù hợp với thực tế tại các doanh nghiệp hiện nay, đặcbiệt là các doanh nghiệp nhà nước, và để thu hẹp đối tượng nghiên cứu củaluận văn, chúng ta hãy tạm cho rằng cán bộ quản lý là những người có nhânviên dưới quyền và mang chức danh quản lý chẳng hạn như trưởng phó cácphòng ban, các dự án, giám đốc, phó giám đốc….Từ đây, để phù hợp hơn vớithuật ngữ chuyên môn, nhà quản lý và cán bộ quản lý được hiểu theo cùngmột nghĩa đã nêu

Nguồn nhân lực quản lý trong tổ chức là tập hợp tất cả các nhà quản lývới tất cả các tiềm năng của nó Đây cũng là khái niệm “mở” và “động” Cónghĩa là nguồn nhân lực quản lý không ngừng thay đổi theo thời gian, và sựthay đổi về nguồn nhân lực quản lý là không giới hạn Đó chính là tiền đề đểcủa việc nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực vô cùng quan trọng này

1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực quản lý

Đã từ lâu, nhận thức được vai trò hết sức to lớn của nhà quản lý đối với

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vị trí quản lý luôn là mơ ước củahầu hết lao động trong doanh nghiệp Đây là vị trí mà hầu hết lao động mongmuốn và luôn phấn đấu để được thăng tiến, đề bạt Vậy những ánh hào quanghấp dẫn toả ra từ những vị trí công việc này là gì, theo nhà nghiên cứu về

quản lý Andrew Dubrin (The Art of leadership), có bảy đặc điểm làm cho các

vị trí quản lý ngày càng trở nên hấp dẫn, đó là:

 Cảm giác uy tín và quyền lực

 Cơ hội giúp đỡ người khác

 Thu nhập cao:

 Địa vị và sự tôn trọng

 Cơ hội phát triển

 Cơ hội nắm bắt thông tin

 Cơ hội kiểm soát tài chính và các nguồn lực khác

Tuy nhiên, không có lợi ích nào mà lại không phải bỏ ra chi phí Cũngtheo Andrew Dubrin, nhà quản lý phải đối mặt với những thách thức sau đây:

 Thời gian làm việc kéo dài

 Các vấn đề nảy sinh

 Phải chịu trách nhiệm

 Cảm giác cô đơn

 Các vấn đề liên quan đến con người

 Chính sách tổ chức

 Các mục tiêu mâu thuẫn nhau

Với những cơ hội và thách thức đã đề cập ở trên, vậy một người cần cónhững phẩm chất gì để có thể trở thành nhà quản lý tài ba Cũng theo AndrewDurbin, các phẩm chất cần có của nhà quản lý bao gồm:

 Khả năng (Ability)

 Lòng nhiệt tình (Enthuasiasm)

 Vững vàng ổn định (Stability)

 Quan tâm đến người khác (Care for other)

 Tự tin (Self - confident)

Yêu cầu cho cán bộ quản lý khá cao Đó không chỉ là những phẩm chất

có thể rèn luyện, đào tạo được, mà còn bao gồm những phẩm chất tự có- như

là khả năng thu hút người khác hay vững vàng, ổn định - ngừời ta còn gọi đó

là “cái duyên” với lĩnh vực quản lý

1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực quản lý

Với bất kỳ quy mô và hình thức nào của tổ chức thì vai trò của nguồnnhân lực quản lý là không thể phủ nhận Như đã nói ở trên, nguồn nhân lựcquản lý là nhân tố tích cực nhất giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình, trên

cơ sở quan tâm đến mục tiêu của từng thành viên trong tổ chức

Cũng theo Henry Minzberg, vai trò của cán bộ quản lý có thể được phân

ra làm 3 nhóm chính như sau:

1/ Nhóm vai trò quan hệ:

Đây là nhóm vai trò bao gồm vai trò đại diện, vai trò lãnh đạo và vai tròliên hệ Cán bộ quản lý là người đứng đầu 1 đơn vị trong tổ chức, là đại diệncủa đơn vị Do vậy, họ phải thực hiện một số công việc mang tính chất lễnghi Các công việc này nhìn chung khá đơn điệu, ít cần đến giao tiếp và cácquyết định quan trọng Tuy nhiên, đây lại là những công việc không thể thaythế được, nó giúp cho hoạt động của tổ chức trở nên trôi chảy Do đó, đây lànhững công việc không thể thiếu

Chẳng hạn, khi có một đoàn khách đến đơn vị để tìm hiểu, thiết lập quan

cho đối tác tiềm năng đó Công việc đó khó có thể ủy quyền cho nhân viêndưới quyền, mặc dù những thông tin mà trưởng đơn vị đưa ra giới thiệukhông vượt ra khỏi những hiểu biết của nhân viên dưới quyền mình.

Với vai trò phụ trách một đơn vị, cán bộ quản lý phải chịu trách nhiệmvới công việc của những người trong đơn vị đó - một cách trực tiếp hoặc giántiếp Họ là những người chịu trách nhiệm về tuyển dụng, đào tạo, tạo độnglực, khuyến khích các thành viên trong đơn vị mình phụ trách Chính vìnhững hoạt động này làm nên vai trò lãnh đạo của cán bộ quản lý Lãnh đạo,

suy cho cùng là việc “định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất,

nguyên tắc hoạt động của một hệ thống trong các điều kiện môi trường nhất định” (3) Chính vì thế, vị trí lãnh đạo mang lại cho cán bộ quản lý quyền lựctiềm năng lớn, cán bộ quản lý sử dụng quyền lực đó ở mức độ nào trong thực

tế là hoàn toàn phụ thuộc vào cung cách lãnh đạo của bản thân anh ta

Ngoài ra, cán bộ quản lý còn phải chịu trách nhịêm tạo nên các mối liên

hệ bên ngoài quan hệ trực tuyến của mình Công việc này đòi hỏi khá nhiềuthời gian Theo kết quả nghiên cứu về công việc quản lý, thời gian các nhàquản lý dành để tiếp xúc với những người cung cấp và những người ở đơn vịkhác ngang bằng với thời gian nhà quản lý dành để tiếp xúc với những ngườidưới quyền mình quản lý, và đáng ngạc nhiên là ở chỗ họ dành rất ít thời gian

để tiếp xúc với cấp trên của mình (Nhìn chung, tỷ lệ tương ứng về thời giantiếp xúc với người ngoài đơn vị và trong đơn vị - những người dưới quyền –

là 45% và 10% ) Những thông tin mà nhà quản lý thu thập được qua cáckênh này này tạo thành một hệ thống thông tin cá nhân, không chính thứcnhưng hỗ trợ đắc lực cho họ trong công tác quản lý

2/ Nhóm vai trò thông tin

Khác với các thông tin đã đề cập ở trên, những thông tin thu thập đượcqua nhóm vai trò này là những thông tin chính thức Nhà quản lý không

(3) Giáo trình Quản trị học – Trang 241

những phải thu thập mà còn phải truyền đạt thông tin cho tổ chức, cho nhữngthành viên trong tổ chức.

Nhà quản lý phải bao quát môi trường xung quanh mình để tìm kiếmthông tin, thăm dò các mối liên hệ Các thông tin hầu hết có được là nhờmạng lưới các liên lạc cá nhân mà nhà quản lý đã gây dựng nên Phần thôngtin chính thức còn lại có được nhờ quan hệ báo cáo trong đơn vị, tổ chức -dựa trên những quy định về trách nhiệm, bổn phận của mỗi vị trí trong tổchức

Phần lớn những thông tin chính thức thu thập được, các nhà quản lý đềuphải chia sẻ Nhà quản lý có bổn phận truyền đạt thông tin cho người dướiquyền, những người vì nhiều lý do không có khả năng tiếp cận với thông tin

đó Thậm chí, nhà quản lý đôi khi cũng phải tạo điều kiện để nhân viên củamình tiếp cận thông tin thay vì nhận thông tin và truyền đạt lại cho họ

Không chỉ truyền đạt thông tin cho cấp dưới, nhà quản lý còn phải chịutrách nhiệm như một người phát ngôn của đơn vị, tổ chức mình Với vai trònày, mỗi nhà quản lý phải thông tin đến và làm thỏa mãn cho những người cóảnh hưởng - tức là những người có quyền kiểm soát đơn vị, tổ chức của mình

- ở một mức độ nào đó Chẳng hạn, việc ký vào bảng báo cáo tài chính niêmyết trên sàn giao dịch chứng khoán, đáp ứng nhu cầu thông tin về tình hình tàichính của công ty cho các cổ đông; hay việc đứng ra giải quyết một tin đồnthất thiệt về công ty…

3/Nhóm vai trò ra quyết định

Nhà quản lý giữ vai trò chủ chốt trong hệ thống ra quyết định của đơn vịmình phụ trách Anh ta phải đảm bảo đơn vị, tổ chức của mình bám sát cácmục tiêu đã định - bằng cách ra những quyết định, điều chỉnh kịp thời nhữngdấu hiệu đi lệch khỏi các mục tiêu đó Anh ta có thể đảm nhận vai trò này nhờmột phần vào lượng thông tin tương đối đầy đủ mà anh ta có được

Ý tưởng là một tiên đề của quyết định Chính vì thế, nhà quản lý có

quyền Từ những ý tưởng đó, nhà quản lý phải xúc tiến một kế hoạch, dự ánphát triển, có thể do bản thân hoặc cử nhân viên khác giám sát,

Tổ chức luôn chịu ảnh hưởng của sự thay đổi môi trường Sự thay đổinày là kết quả cao ngoài tầm kiểm soát của nhà quản lý Để tồn tại và pháttriển, tổ chức phải dần dần thích nghi với sự thay đổi đó Trên thực tế, các nhàquản lý phải mất khá nhiều thời gian vào việc đối phó với những môi trường

có sức ép lớn, không chỉ trong những sự cố bất thường, nhà quản lý mới phảigiải quyết các môi trường Ngay cả trong điều kiện bình thường của hoạtđộng sản xuất kinh doanh, trong cân nhắc sử dụng các nguồn lực sao cho hiệuquả nhất, thì nhà quản lý đã phải đối mặt với những môi trường nhất định.Chẳng hạn, với quỹ lương eo hẹp của công ty, nhà quản lý phải tìm cách làmthế nào để động viên nhân viên hăng say làm việc, trả lương thế nào để có thểkhuyến khích được nhân viên của mình Có lẽ, nguồn lực quan trọng nhất mànhà quản lý vẫn thường xuyên đối mặt với vấn đề phải phân bố nó như thếnào cho hợp lý, đó chính là thời gian của bản thân anh ta Nhà quản lý cũngchịu trách nhiệm thiết kế cơ cấu tổ chức- tức là quyết định các công việctrong đơn vị mình sẽ được phân công và hợp tác như thế nào

Các cuộc nghiên cứu về công việc quản lý ở tất cả các cấp cho thấy, nhàquản lý mất thời gian đáng kể chi cho việc đàm phán và thương lượng Đơngiản, chỉ có nhà quản lý mới có thẩm quyền thống nhất các nguồn lực của tổchức, và chỉ có anh ta mới có nhiều thông tin mà các cuộc thương lượng quantrọng đòi hỏi Thương lượng là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng và đòi hỏinhiều kỹ năng của nhà quản lý Qua thương lượng, các nhà quản lý có thểdành cho đơn vị, tổ chức của mình những lợi thế, những cơ hội nhất định

1.2 Chất lượng nguồn nhân lực quản lý

1.2.1 Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực quản lý

Trong phạm vi đề tài này, chúng ta chỉ đề cập đến nguồn nhân lực quản

lý trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp mà mục tiêu

chủ yếu là lợi nhuận, được thực hiện thông qua hoạt động sản xuất kinhdoanh, cung cấp dịch vụ.

Trên quan điểm Marketing hiện đại, chất lượng lại được định nghĩa là

sự phù hợp của sản phẩm với mục tiêu của người tiêu dùng

Vận dụng vào thực tế, chúng ta có thể kết luận, chất lượng nguồn nhânlực quản lý là tổ hợp các thuộc tính có giá trị và tố chất tâm lý mà nhờ đónguồn nhân lực quản lý mang lại hiệu lực và hiệu quả trong quá trình sản xuấtkinh doanh

Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực quản lý không đơn giản là cácthuộc tính có giá trị - tức có ích, mang lại hiệu lực, hiệu quả cho chính hoạtđộng chức năng của nguồn nhân lực quản lý Không như các nguồn nhân lựckhác, do tầm quan trọng và tính nhạy cảm của nó, chất lượng nguồn nhân lựcquản lý còn là các tố chất tâm lý của bản thân các cán bộ quản lý Đó là mộtđặc trưng của nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân lực quản lý nói riêng

1.2.2 Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý

 Nhóm tiêu chí đánh giá chất lượng cán bộ quản lý

Đây là nhóm các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lýtrên phương diện cá nhân từng lao động quản lý Do đó, có thể nói đây cũngchính là những tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý Sau đây

là các tiêu chí chính người ta thường dùng để đánh giá năng lực của cán bộquản lý

- Năng lực quản lý: Trên cơ sở khái niệm quản lý đã đưa ra ở trên, nănglực quản lý được hiểu là tổng thể các khả năng về quản lý người lao động, tổchức công việc, hoạch định chiến lược, xử lý các hoạt động tác nghiệp, điềuhành và lãnh đạo cấp dưới… Thiếu năng lực quản lý, một người không thể trởthành một nhà quản lý có “chất lượng” Đây là tiêu chí mang tính quyết định,

do vậy thường được đưa ra cân nhắc đầu tiên khi đánh giá cán bộ quản lý

Ngoài ra, trong các chương trình đào tạo cán bộ quản lý người ta thường đàotạo theo các tiêu chí này.

- Trình độ chuyên môn: Người lãnh đạo, quản lý trong một đơn vịthông thường giữ vai trò chủ chốt trong đơn vị đó Họ làm việc với nhân viêndưới quyền, được quyền phân giao công việc, nhiệm vụ cho các nhân viên đó.Các nhà quản lý đồng thời nên giữ vai trò “thủ lĩnh nhóm” (Trên quan điểmhành vi tổ chức, vị trí lãnh đạo là vị trí do chức danh lãnh đạo mang lại, còn

vị trí thủ lĩnh nhóm lại do sự công nhận của các thành viên trong nhóm manglại) Có như vậy, vai trò lãnh đạo mới có thể phát huy hiệu quả tối ưu Muốnđược sự công nhận của các nhân viên dưới quyền, không cách nào khác là nhàquản lý phải nắm vững chuyên môn nghiệp vụ, trừ những trường hợp đặcbiệt, người ta có cái “duyên” trong quản lý đến mức mà không cần biết nhiều

về chuyên môn, họ cũng có thể điều khiển thành công cả một hệ thống

- Năng lực cá nhân: Đây là những năng lực nội tại, có thể nói là sẵn cótrong bản thân mỗi cán bộ quản lý Tất nhiên, năng lực cá nhân có thể đượcrèn luyện nhưng thông thường đó là do thiên bẩm, là tố chất của mỗi cá nhân

Nó bao gồm khả năng giao tiếp, thuyết trình, khả năng tư duy, phân tích sángtạo khả năng quan sát, khả năng chịu áp lực công việc…

- Kết quả công việc: Suy cho cùng, kết quả là cái đích cuối cùng củamọi hoạt động nói chung, không riêng gì các hoạt động quản lý Chính vì thế,người ta thường lấy kết quả để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý,hay năng lực của cán bộ quản lý Sẽ không thể thuyết phục nếu một nhà quản

lý được đánh giá là giỏi nhưng kết quả kinh doanh của công ty thì lại quá tồi

tệ Tuy nhiên, chúng ta cũng không thể dựa vào mỗi kết quả để đánh giá nănglực của cán bộ quản lý, bởi vì sự thành công trong quản lý được quyết địnhbởi rất nhiều nhân tố chứ không chỉ có năng lực của nhà quản lý

- Phẩm chất đạo đức: Trong điều kiện kinh tế thị trường, nơi mà cácdoanh nghiệp đều lấy lợi nhuận làm mục tiêu hàng đầu của mình, thì đạo đứchay kỷ luật nhiều khi vẫn thường bị coi là “xa xỉ” Tuy nhiên, trên quan điểm

phát triển bền vững thì càng ngày, vấn đề này càng được coi trọng, nó đảmbảo cho sự phát triển về lâu dài, ổn định của một tổ chức Càng ngày, kháchhàng của các doanh nghiệp yêu cầu càng cao đối với các cam kết xã hội củacác doanh nghiệp Họ thường đánh giá cao hơn những doanh nghiệp có tráchnhiệm xã hội, và các doanh nghiệp thường dựa vào đó để tạo cho mình mộtnét đặc trưng riêng, thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến với mình Chính

vì thế, cái “tài” thôi chưa đủ, mỗi nhà quản lý phải cần có một cái “tâm”, đảmbảo anh ta có thể có những ứng xử đúng đắn nhất, dung hòa được lợi ích củadoanh nghiệp và lợi ích xã hội Hơn nữa, chính đạo đức chứ không là gì khác,chính là điểm hấp dẫn nhất, thuyết phục nhất của mỗi nhà quản lý đối vớinhân viên của mình Một nhà quản lý có tâm, sẽ là nhà quản lý thu hút đượcnhiều nhân viên giỏi giang và tâm huyết nhất

- Tư tưởng chính trị: Bất kỳ tổ chức nào cũng phải hoạt động trongphạm vi một quốc gia nào đó Cho nên việc chấp hành các đường lối, chủtrương phát triển của quốc gia đó là một yêu cầu mang tính sống còn Đối vớicác doanh nghiệp trong nước, việc đi ngược lại với những chủ trương chínhsách… suy cho cùng chỉ mang lại tổn thất cho doanh nghiệp mà thôi Đảng vàNhà nước có công cụ đủ mạnh để điều chỉnh những hành vi đó Việc kiên địnhlập trường chính trị không chỉ là vấn đề đạo đức mà còn là sụ thích ứng tronghoàn cảnh Tư tưởng chính trị vững vàng giúp cho nhà quản lý có thể có nhữngquyết định đúng đắn đối với lợi ích của doanh nghiệp, và cả toàn xã hội

 Các tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý

Khác với những tiêu chí đã đề cập ở trên, ở đây chúng ta sẽ chỉ chú trọngđến những tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý trên giác độ tậpthể Có 2 tiêu chí chủ yếu dùng để đánh giá chất lượng hệ thống quản lý, đó là:

• Sự phối hợp trong công việc: Đây là tiêu chí đánh giá mức độ và hiệuquả của việc phối hợp trong công việc của các nhà quản lý trong cùng một tổ

khác trong phạm vi tổ chức, để có thể sử dụng tối ưu nguồn lực của tổ chức.Chính điều này làm nên sức mạnh của cả hệ thống quản lý của một tổ chức.Một nhà quản lý cho dù là có năng lực, nhưng anh ta có thể sẽ chẳng làmđược gì nếu như trong tổ chức ấy thiếu cơ chế phối hợp, tạo điều kiện thuậnlợi cho hoạt động quản lý của anh ta.

• Kỷ luật lao động: Đây là tiêu chí đánh giá mức độ mà các cá nhân tuântheo những quy định của toàn tổ chức Khác với tính kỷ luật đã được đề cập ởtrên, tính kỷ luật ở đây mang tính cưỡng chế nhiều hơn Kỷ luật trong hầu hếtcác trường hợp làm nên sức mạnh của tổ chức Bởi kỷ luật trong lao độngđảm bảo cho tổ chức có thể hoạt động theo một hướng đích nhất định, hạn chếtối đa việc lãng phí các nguồn lực của tổ chức Kỷ luật lao động chính lànhững nguyên tắc được đưa ra khiến các cá nhân trong tổ chức đều phải tuânthủ, không riêng gì là cán bộ quản lý hay nhân viên dưới quyền

1.2.3 Các nhân tố tác động tới chất lượng nguồn nhân lực quản lý

Chất lượng nguồn nhân lực quản lý được quyết định bởi hai nhân tố, đó

là chất lượng lao động quản lý, xét về khía cạnh cá nhân và chất lượng hệthống quản lý Hệ thống quản lý trong tổ chức là các quy ước quy định của tổchức nhằm đảm bảo thực hiện được các chức năng quản lý Hệ thống quản lýbao gồm cơ cấu tổ chức, cơ chế tuyển dụng bố trí nhân sự, hệ thống trả lương,đánh giá thực hiện công việc, và hệ thống đào tạo nhân sự Rõ ràng, hệ thốngquản lý trong tổ chức không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nguồn lực,tức là giúp nhân viên cống hiến hết mình (nhờ động lực), mà còn ảnh hưởngđến năng lực nội tại của nhân viên nói chung, cán bộ quản lý nói riêng

Chẳng hạn, việc mô tả công việc, phân giao quyền hạn rõ ràng sẽ giúpnhân viên trong doanh nghiệp có được một động lực nội tại để tự hoàn thiệnmình theo đuổi mục đích thăng tiến của bản thân

Sau đây, chúng ta sẽ xét các yếu tố của hệ thống quản lý có ảnh hưởngđến chất lượng cán bộ quản lý Trong phạm vi luận văn chúng ta sẽ không xétđến các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực, những phẩm chất tự có - mà sẽ chỉ

xét các nhân tố ảnh hưởng đến các phẩm chất có thể rèn luyện và đào tạođược.

Có thể trực tiếp hay gián tiếp, hệ thống quản lý trong tổ chức tác độngmạnh mẽ và chủ yếu đến chất lượng nguồn nhân lực quản lý Do đó, chúng ta

sẽ lần lượt xét các khía cạnh của hệ thống quản lý và ảnh hưởng của nó đếnchất lượng quản lý

tổ chức Từ đó có thể khai thác được các nguồn lực khác trong tổ chức Từ đó

có thể khai thác được các nguồn lực trong tổ chức một cách hiệu quả

Ngoài ra, cơ cấu tổ chức còn quyết định nhiệm vụ của từng công việctrong tổ chức, do đó sẽ quyết định đến yêu cầu của từng công việc đối vớingười thực hiện Đây chính là một “áp lực” buộc nhà quản lý phải khôngngừng trau dồi bản thân, tránh việc lạc hậu, không đáp ứng nhu cầu công việchiện tại cũng như trong tương lai của tổ chức

Trên một giác độ khác, cơ cấu tổ chức thể hiện việc phân cấp quản lý,các quy định chức năng nhiệm vụ quyền hạn, các quan hệ phối hợp, quan hệquản lý (báo cáo, chỉ đạo, ra quyết định)

Một cơ cấu tổ chức tốt không chỉ giúp bộ máy tổ chức vận hành suôn sẻ,

nó còn giúp mỗi thành viên của tổ chức hình dung một cách rõ nét các nhiệm

vụ, quyền hạn của mình và điều đó tạo động lực cho họ để phấn đấu, tự hoànthiện, nâng cao trình độ và năng lực bản thân một cách có hướng đích Hơn

Chính quyền lực tạo nên sự hấp dẫn cho từng vị trí quản lý trong tổ chức Đểđược thăng tiến, đề bạt không cách nào khác là không ngừng cố gắng.

Như vậy, cơ cấu tổ chức hợp không chỉ giúp phát huy tính độc lập tự chủtrong công việc của cán bộ, phát huy hết khả năng làm việc của họ, mà còntạo ra một động lực tự thân bên trong để mỗi cán bộ trau dồi phẩm chất, nănglực của mình Con người như một lưỡi dao, nếu dùng nhiều và hiệu quả sẽlàm cho dao ngày càng một sắc, bằng không, dao cũng chỉ cùn mòn đi màthôi Trên phương diện này, việc dùng cán bộ quản lý, thể hiện qua hệ thống

cơ cấu tổ chức cũng mang một ý nghĩa tương tự như vậy

 Tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng tác động đến chất lượng cán bộ quản lý trên phương diện tổchức Nó không ngừng gây ảnh hưởng nhiều đến chất lượng từng cán bộ quản

lý cụ thể Một cơ chế tuyển dụng và bố trí nhân sự hiệu quả sẽ giúp đưa vào

tổ chức những người biết làm việc một cách năng suất nhất Cán bộ quản lýcũng vậy, Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý phụ thuộc rất lớn vào chínhsách tuyển dụng của tổ chức

Trong tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao (Nguồn nhân lực quản lý cấptrung gian trở nên), có một số đặc điểm khác biệt so với việc tuyển dụng nóichung Sự khác biệt này là do sự khác biệt về phẩm chất cán bộ quản lý so vớicác nhân viên tác nghiệp

Tuyển dụng, vốn là một công việc mang tính nghệ thuật rất cao thì trongtuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao đòi hỏi về tính nghệ thuật lại phải cao hơnnữa vì chỉ có như vậy, việc “đãi cát tìm vàng” mới có thể mang lại một kếtquả tốt đẹp Trong tuyển dụng thông thường với các vị trí tác nghiệp thì việc

mô tả yêu cầu công việc cũng như phẩm chất cần có của ứng viên đều rõ ràng

và dễ kiểm tra Trong khi đó, cũng bản mô tả công việc, yêu cầu công việcđối với người thực hiện, những phẩm chất cần có đối với cán bộ quản lý rấtkhó có thể kiểm chứng Nó đòi hỏi sự khôn khéo, thành thạo của người làm

công tác tuyển dụng Chính vì thế, có người cho rằng: “Hãy tuyển nhữngngười tuyển dụng chuyên nghiệp trước khi tiến hành tuyển dụng” Có lẽ, đó làmột ý kiến cần quan tâm Tuy nhiên, gần đây, với sự gia nhập thị trường củahàng loạt công ty tư vấn nguồn nhân lực (L&A, Netviet, PricewaterhouseCoopers,….) thì gánh nặng tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao đã được san

sẻ phần nào cho các công ty này

Về mặt nguyên tắc, tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao không có nhiềukhác biệt so với tuyển dụng nguồn nhân lực nói chung Ở đây, chúng ta sẽcùng xem xét những điểm khác biệt mấu chốt của tuyển dụng nguồn nhân lựccấp cao

độ hài lòng của nhân viên đó với doanh nghiệp hiện tại, và chỉ cần có mộtchút bất ổn là ngay lập tức họ nhảy vào cuộc, mời nhân viên đó làm việc chodoanh nghiệp của mình

Đối với nguồn tuyển dụng ngoài nước, các công ty cũng thường đưa ralàm đối trọng với nguồn trong nước để quyết định lựa chọn nguồn tuyểndụng Các công ty có tiềm lực tài chính thường sử dụng nguồn này Đơn giản,yêu cầu của họ quá cao, đến mức mà khó có thể có ứng viên nào trong nướcđáp ứng được Hơn nữa họ có đủ khả năng đáp ứng những đòi hỏi khắt khecủa các ứng viên này về lương bổng, phúc lợi và điều kiện làm việc

 Chi phí tuyển dụng:

Khi doanh nghiệp trực tiếp đứng ra tuyển dụng, tất nhiên mọi khoản chiphí đều do doanh nghiệp bỏ ra và đây hoàn toàn không phải là một khoảnnhỏ Những yêu sách của các ứng viên như thế này là rất cao, mặc dù họ chưatrở thành người của doanh nghiệp Trong tuyển dụng thông thường, các ứngviên phải tự tìm doanh nghiệp, thì ở tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao nhưthế này, một khi đã lựa chọn được một ứng viên ưng ý, doanh nghiệp sẵn sàng

bỏ mọi chi phí đi lại, sắp xếp thời gian theo ý của ứng viên đó Nói chung,doanh nghiệp hầu như phải “chạy theo” các ứng viên

Nếu doanh nghiệp quyết định thông qua các công ty tư vấn, chi phí tuyểndụng cũng là do chính doanh nghiệp phải chi trả, các ứng viên không phải trảmột đồng nào cho dù họ đã có được một việc làm ưng ý nhờ sự “ mai mối”của công ty tư vấn Nguyên nhân sâu xa của các hiện tượng này bắt nguồn từthực tế thiếu hụt nguồn cung nguồn nhân lực cấp cao ở thị trường nguồn nhânlực cấp cao hiện nay

 Vị thế trong tuyển dụng:

Từ trước đến nay, chúng ta đã quen với thuật ngữ “xin việc” Nó trởthành một thuật ngữ phổ biến đến mức được dùng trong cả lời nói, văn bảnnghi thức lẫn phi nghi thức Điều đó chứng tỏ rằng, trong suy nghĩ của đại bộphận người lao động, có được việc làm là một “ân huệ” mà người sử dụng laođộng ban phát cho mình Đã đến lúc, chúng ta phải coi công việc là một thứhàng hóa và không có ai xin, ai cho ở đây cả Trong tuyển dụng nguồn nhânlực cấp cao, tư tưởng này lại càng phải được thống nhất Vị thế của hai bêntrong tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao là như nhau, thậm chí vị thế của cácứng viên có phần cao hơn các nhà tuyển dụng

Vậy vị thế cần được hiểu như thế nào?

Trong đàm phán, vị thế của một bên chính là mức độ mà bên ấy có thể

áp đặt ý chí, nguyện vọng của mình lên đối phương Trong tuyển dụng cũngnhư vậy, bên có vị thế hơn chính là bên được phép đưa ra những yêu sách củamình, về thời gian, địa điểm gặp mặt, về chế độ nếu được tuyển dụng…

Ngoài ra, một chính sách tuyển dụng tốt cũng tạo ra những ảnh hưởngtích cực tới ý thức, tâm lý của những lao động hiện có trong doanh nghiệp.Chính sách này góp phần tạo sự cạnh tranh giữa nhân viên trong và ngoàidoanh nghiệp, lại một lần nữa tạo động lực để mỗi nhân viên, trong đó cónhân viên quản lý, trau dồi tự hoàn thiện mình, gián tiếp nâng cao chất lượngnguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân lực quản lý nói riêng.

 Bố trí nhân sự

Nếu như tuyển dụng có là việc tìm những người phù hợp nhất đối với tổchức để đưa vào tổ chức thì bố trí là việc dùng những con người đã được lựachọn ấy theo cách hiệu quả nhất, bằng cách sắp xếp họ vào đúng vị trí côngviệc, đúng với năng lực, sở trường của họ Rõ ràng, đây là hai nội dung khácnhau nhưng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Người ta không thể có mộtchính sách bố trí nhân sự tốt được nếu như họ có một chính sách tuyển dụngtồi Tương tự như vậy, một chính sách tuyển dụng tốt cũng không phát huynhiều tác dụng nếu như không có một chính sách bố trí nhân sự hợp lý

Việc bố trí nhân sự cũng vô cùng quan trọng như chính sách tuyển dụng,

nó ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý “Dụng nhân như dụng mộc”, cóthể một người không thích hợp ở chức danh phó giám đốc kỹ thuật nhưng lại

có có thể rất thành công khi làm phó giám đốc hành chính Việc bố trí nhân sựtrước hết phải dựa vào công việc, đặc điểm cũng như yêu cầu của từng côngviệc, sau đó căn cứ vào năng lực, sở trường của từng cá nhân để có thể cóđược sự sắp xếp phù hợp nhất Chính vì vậy, bên cạnh việc mô tả cụ thểnhiệm vụ quyền hạn của từng công việc, mỗi doanh nghiệp phải đánh giáđúng sở trường của từng Cán bộ quản lý để có phương án bố trí nhân sự mộtcách hợp lý, phát huy tối đa tác dụng của chính sách tuyển dụng nhân sự,nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý

 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Như chúng ta đã biết, đào tạo và phát triển là các phương pháp trực tiếpnâng cao chất lượng nguồn nhân lực Nếu như đào tạo giúp người lao động cóthể thực hiện hoàn thành tốt chức năng nhiệm vụ hợp tác của mình thì pháttriển hướng ra ngoài phạm vi công việc hiện tại, trên cơ sở định hướng tươnglai của tổ chức

Sở dĩ, có thể coi đào tạo và phát triển là một trong những phương phápchủ yếu để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân lực

quản lý nói riêng, là bởi những lý do sau đây: Đào tạo và phát triển (i) tạo

được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, (ii) tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động, (iii) tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như trong tương lai, (iv) đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động và (v) tạo cho người lao động có cách nhìn, tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc (4)

Trong đào tạo cán bộ quản lý, tính chuyên môn hoá phải được coi trọng

Do vậy, thông thường cán bộ quản lý được đào tạo ngoài công việc, bằngcách cử đi học ở các trường lớp chính quy hoặc tổ chức các khoá đào tạo vàmời chuyên gia giảng dạy Nhìn chung, chi phí cho việc đào tạo “ươm mầm”cán bộ quản lý là đáng kể, cho nên các doanh nghiệp thường cân nhắc kỹlưỡng đối tượng được đào tạo, số lượng và phương pháp đào tạo, phát triển.Thông thường, số lượng cán bộ quản lý được đào tạo càng đông thì chi phíbình quân cho mỗi học viên sẽ giảm Đây là điểm mà các doanh nghiệp cầnquan tâm để có thể giảm thiểu chi phí đào tạo và phát triển

 Đánh giá thực hiện công việc

Trong đánh giá thực hiện công việc nói chung, người đánh giá thôngthường là người quản lý trực tiếp, các ý kiến khác chủ yếu mang tính chất(4) Giáo trình Quản trị nhân lực – Trang 163

tham khảo Tuy nhiên, do đặc trưng của nguồn nhân lực quản lý, việc lấy ýkiến đánh giá của người quản lý trực tiếp có vẻ phiến diện Thứ nhất, đối vớicác cán bộ quản lý trong phạm vi doanh nghiệp, họ không có ai là người quản

lý trực tiếp Thứ hai, đối với các cán bộ quản lý cấp trung gian, thì người quản

lý trực tiếp của họ là những người thuộc ban giám đốc, những người nàykhông có trách nhiệm và cũng không thể đảm nhiệm chức năng giám sát mọihành vi của nhân viên dưới quyền mình

Đánh giá nguồn nhân lực quản lý có mục đích chính là bố trí, thuyênchuyển nhiều hơn là để xét chế độ thưởng phạt Do vậy có thể nói công tácđánh giá thực hiện công việc đối với cán bộ quản lý có ảnh hưởng tích cực tớichất lượng của nguồn lực đặc biệt này

 Văn hóa doanh nghiệp:

Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng hết sức to lớn đến hành vi của mỗi

cá nhân trong doanh nghiệp Cách quản lý bằng văn hóa doanh nghiệp đượcxem là một cách quản lý hiện đại, “quản lý mà không quản lý” Chính vì lẽ

đó, ngày nay rất nhiều doanh nghiệp đang cố xây dựng cho mình một hìnhảnh, một biểu tưởng đại diện để bất kỳ ai khi thấy nó đều cảm nhận được rằng

đó là của doanh nghiệp A chứ không phải là của bất kỳ doanh nghiệp nàokhác Văn hóa doanh nghiệp còn có chức năng quảng bá hình ảnh của chínhdoanh nghiệp, có tác dụng nhất định tới việc thu hút nhân tài

 Chế độ lương bổng, phúc lợi

Yếu tố này chủ yếu ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công việc, tạođộng lực để nhân viên cống hiến Tức là nó ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụngnguồn nhân lực hơn là tới chất lượng nguồn nhân lực Có thể hình dung chấtlượng nguồn nhân lực là ở mức độ x điểm, và sự cống hiến của nguồn nhânlực đó là y điểm ( y luôn nhỏ hơn x.) Như vậy chế độ lương bổng, phúc lợichủ yếu có tác dụng nâng cao y chứ không phải là x Chính vì thế, có lẽ nên

để cập vấn đề này ở một đề tài khác

Sau đây là sơ đồ biễu diễn chất lượng nguồn nhân lực quản lý và cácnhân tố ảnh hưởng

Sơ đồ 1:

1.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý

1.4.1 Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý

Có thể nói rằng, nguồn nhân lực là quan trọng nhất trong hệ thống cácnguồn lực của một tổ chức Nguồn nhân lực quản lý lại là bộ phận quan trọngnhất trong cơ cấu nguồn nhân lực Ý thức được tầm quan trọng này, các tổchức, doanh nghiệp không thể thờ ơ với chất lượng của nó

Trong điều kiện hiện nay với các áp lực từ bên ngoài và bên trong tổchức, các tổ chức không thể không thay đổi Các áp lực thay đổi từ bên ngoàibao gồm :

 Sự đa dạng về lực lượng lao động

 Sự thay đổi và tiến bộ của khoa học công nghệ

 Sự thay đổi của thị trường

 Áp lực xã hội và các chính sách

Cá nhân:

Năng lực QL Trình độ chuyên môn

Năng lực cá nhân Kết quả công việc Phẩm chất đạo đức

Tư tưởng chính trị Phân tích

công việc

Cơ cấu tổ chức Tuyển dụng

Bố trí nhân sự Đào tạo, PT

Đánh giá THCV

Kỷ luật lao động Văn hóa DN

…

….

Chất lượng NNL QL

Đội ngũ

- Sự phối hợp trong công việc

Chấp hành kỷ luật lao động

Trong khi đó, đội ngũ công nhân viên trong doanh nghiệp ngày càngtăng những nhu cầu, đòi hỏi và kỳ vọng của mình vào tổ chức cũng như vàocác nhà quản lý.

Chính những lý do ấy khiến cho mỗi doanh nghiệp không thể không đổimới, nâng cao chất lượng hoạt động - bắt đầu từ chất lượng quản lý Cán bộquản lý trong một tổ chức được coi là các nhân tố tích cực cho sự thay đổi của

tổ chức Tất nhiên, sự thay đổi này là theo chiều hướng tích cực, vì thế, chấtlượng cán bộ quản lý phải được nâng cao không ngừng, đáp ứng nhu cầu đổimới của tổ chức

1.4.2 Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý.

Chúng ta đã trình bày về các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhânlực quản lý Trên cơ sở đó, có thể nói nâng cao chất lượng nguồn nhân lựcquản lý có 2 phương hướng chủ yếu, đó là: (i) Nâng cao chất lượng của từngcán bộ quản lý và (ii) nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý

Cho dù là tác động vào bất kỳ nhân tố nào trong các nhân tố có ảnhhưởng tới chất lượng nguồn nhân lực quản lý thì yêu cầu đặt ra trước hết làphải lấy phân tích công việc ra làm trung tâm cho tất cả các chính sách đượcđưa ra Trong phân tích công việc, mỗi công việc phải được đặt trong hệthống công việc của doanh nghiệp, trong mối liên hệ hữu cơ vói các công việckhác, trên cơ sở đó mới có thể viết được bản mô tả công việc, yêu cầu côngviệc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Do vậy,hoàn thiện công tác phân tích công việc là một việc cần phải làm trước hết

Đối với việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, có thể nóiđây là các giải pháp đòi hỏi sự đồng bộ và mang tính nghệ thuật cao Một cơchế tăng cường quan hệ hợp tác trong công việc là một yêu cầu đặt ra hàngđầu Muốn như vậy, cần thiết lập một lưu trình xử lý các công việc trong toàndoanh nghiệp một cách rõ ràng, cụ thể và hợp logic

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI TRUNG TÂM ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU KHU VỰC I (VDC1)

2.1 Tổng quan về Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I VDC1

2.1.1 Sự hình thành và phát triển của VDC1

Trung tâm điện toán và Truyền số liệu Khu vực I (Vietnam DataCommunication Center I) có tên viết tắt là VDC1 là một trong 3 Trung tâmtrực thuộc Công ty điện toán và Truyền số liệu (VDC) có trụ sở giao dịch tại

292 Tây Sơn – Hà Nội (Điện thoại: +84.4.5372770)

Sau đây, chúng ta sẽ điểm qua một số mốc lịch sử chính của VDC nóichung, VDC1 nói riêng

Xuất phát điểm của VDC là Trạm Trung tâm máy tính của ngành Bưuđiện ra đời ở miền Bắc thuộc Vụ Kế toán và thống kê, được thành lập theoquyết định số 539/QĐ ngày 02/07/1974 do quyền Tổng Cục trưởng Tổng cụcBưu điện ký Ra đời trong hoàn cảnh chiến tranh, những ngày đầu chỉ có 7cán bộ công nhân viên làm với các máy điện cơ cá nhân của Cộng hòa Dânchủ Đức để thống kê số liệu cho ngành Lúc đó, chắc ít ai có thể hình dungtrạm Trung tâm máy tính nhỏ bé đó có thể lớn mạnh như ngày hôm nay

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ về kinh tế xã hội của đất nước, ngànhđiện toán và truyền số liệu lớn mạnh không ngừng Ngày 06/12/1989, theoquyết định số 1216 – TCCB – LĐ của Tổng cục Bưu điện, nay là Tổng Công

ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Công ty Điện toán và Truyền số liệuVDC ra đời

VDC1 là một trong 3 Trung tâm trực thuộc VDC, phân chia theo khuvực địa lý, được thành lập theo quyết định số 924/QĐTCCB ngày 28/11/1995của Tổng Giám đốc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, VDC1 là

tổ chức kinh tế - đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc Công ty Điện toán và

Truyền số liêu (Vietnam Data Communication – VDC) theo điều lệ Tổ chức

và hoạt động của VDC được phê chuẩn tại quyết định số 199/HĐQT – TCngày 20/07/1996 của Hội đồng Quản trị Tổng công ty bưu chính Viễn thôngViệt Nam; là một bộ phận cấu thành của hệ thống Tổ chức và hoạt động củaCông ty, hoạt động kinh doanh và hoạt động công ích trong lĩnh vực tin học,Truyền số liệu, Internet cùng các đơn vị thành viên khác trong một dâychuyền công nghệ Bưu chính - Viễn thông để thực hiện những mục tiêu kếhoạch do công ty giao

VDC1 là một công ty Nhà nước, hạch toán phụ thuộc vào VDC vàVNPT Tuy nhiên, VDC1 cũng có một hành lang hoạt động đủ rộng để có thểthực hiện những chức năng nhiệm vụ của mình

2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của VDC1

Hiện nay, VDC1 kinh doanh trên khá nhiều sản phẩm và dịch vụ Sauđây là những sản phẩm dịch vụ chủ yếu của Trung tâm:

− Dịch vụ VNN/Internet:

− Các dịch vụ gia tăng trên Internet

− Dịch vụ Chuyển vùng Quốc tế

− Dịch vụ Thương mại Điện tử

− Dịch vụ Thư điện tử VNMail

Đúng như tên gọi của mình, sản phẩm dịch vụ của VDC1 chủ yếu nằmtrên 2 lĩnh vực Điện toán – Truyền số liệu Đây là những sản phẩm dịch vụđòi hỏi công nghệ cao, hàm lượng chất xám lớn Chính sự phát triển như vũbão của nền kinh tế tri thức, VDC một khi đã kinh doanh trên lĩnh vực này,đòi hỏi phải luôn tiếp thu và ứng dụng Công nghệ mới, tiên tiến của thế giới.Quy luật đào thải của thị trường sẽ không cho phép VDC1 thờ ơ trước nhữngthành tựu Khoa học kỹ thuật của thế giới

Như vậy sản phẩm – dịch vụ của VDC1 là khá phong phú và đa dạng

Có được sự phong phú đa dạng này cũng vì VDC phân chia các Trung tâmkhông theo ngành nghề hoạt động mà theo đoạn thị trường, trong đó VDC1phụ trách khu vực miền Bắc với 28 tỉnh thành thuộc Khu vực này

Khách hàng của VDC1 khá đa dạng và phong phú Bất kỳ đối tượngnào khi có nhu cầu về các dịch vụ Công nghệ thông tin và viễn thông, VDC1luôn là một trong những nhà cung cấp được cân nhắc Trên thực tế, khách hàngcủa VDC1 bao gồm cả các công ty Nhà nước, các doanh nghiệp tư nhân, và cảcác hộ gia đình VDC1 cũng đã triển khai một số dự án cấp quốc gia như:

- Dự án hệ thống điện tử xử lý thông tin, hệ thống mạng tại trung tâmbáo chí, trung tâm điều hành của SEAGAME 22 tổ chức tại Việt Nam

- Đề án 122 của Chính phủ về đào tạo công nghệ thông tin cho khu vựchành chính Nhà nước Ở dự án này, VDC1 tham gia với chức năng biên soạncác giáo trình về mạng, về CNTT

Hoạt động trong lĩnh vực Công nghệ thông tin, VDC1 luôn ý thức đượcrằng đây là lĩnh vực chứa đựng nhiều biến động khó lường trước được Dâychuyền công nghệ vì thế phải không ngừng đổi mới, để có thể bắt kịp nhịp độthay đổi của môi trường kinh doanh, thậm chí đón đầu những thay đổi đó

Là một công ty mạnh trong lĩnh vực công nghệ thông tin trong khu vựcthị trường phía bắc, VDC1 luôn chiếm một thị phần tương đối lớn về một sốsản phẩm dịch vụ Tuy nhiên, vị trí độc tôn đó của VDC đang dần bị các đốithủ cạnh tranh lấn lướt Do tính thay đổi của công nghệ, những công ty ra đời

sau hoạt động trong lĩnh vực này có thuận lợi là kế thừa được những thànhquả khoa học kỹ thuật của VDC1 cũng như của các công ty hàng đầu kháctrên thế giới, nên nhanh chóng có được một thị phần đáng kể, gây không ítkhó khăn cho VDC1 trong hoạt động kinh doanh.

Có thể kể đến một số đối thủ cạnh tranh chính như sau: FPT,Viettel,HanoiTelecom, Saigon Postel, Netnam…

Mặc dù xuất hiện ở Việt Nam muộn hơn các thị trường khác, nhưngInternet đã tỏ ra một thị trường đầy tiềm năng Hiện nay, theo thống kê của

Bộ Bưu chính Viễn thông, đã có đến khoảng 6,2 triệu người Việt Nam sửdụng Internet như một công cụ làm việc, giải trí hiệu quả Đặc biệt trong giaiđoạn tăng trưởng cao nhất của thị trường Internet (2003 – 2004), số người sửdụng Internet tăng lên 2,5 lần từ 1,9 lên 4,7 triệu người Trong tương quan vớidân số trên 82 triệu người hiện nay, rõ ràng đây là một thị trường còn rấtnhiều tiềm năng, sẵn sàng mở cửa cho các sự gia nhập mới cũng như sự mởrộng của VDC1 Tình hình cũng tương tự đối với thị trường các dịch vụ giatăng trên mạng do VDC1 đảm trách

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của VDC1

VDC1 không chỉ là trung tâm mạnh của VDC mà còn là một trung tâm

có tiếng trong lĩnh vực điện toán và truyền số liệu toàn miền Bắc Tuy nhiênnhư thế không có nghĩa là VDC1 độc chiếm khu vực thị trường giàu tiềmnăng này Càng ngày, với sự gia nhập thị trường của hàng loạt công ty hoạtđộng trong cùng lĩnh vực, thị trường của VDC1 trên một số sản phẩm và dịch

vụ đang dần bị thu hẹp Tuy nhiên, trên sản phẩm và dịch vụ chính, VDC1vẫn chiếm ưu thế và có một vị trí mà các đối thủ mơ ước

Bảng 1 thể hiện kết quả kinh doanh của VDC1 trong hai năm 2004 và2005

Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2004 – 2005

18.600 (16.000) (1.700) (900) Thẻ trả trước

- Gọi 1717

- Fone VNN

3.500 (3.000) (5.00)

3.790 (3.400) (390)

Về cung cấp dịch vụ (đây là mảng hoạt động chính của Trung tâm),

VDC1 đã thu được một số kết quả đáng kể Internet trực tiếp đạt mức tăngtrưởng khá Doanh thu thuần đạt 25 tỷ, đạt 100% kế hoạch được giao

So với năm 2004, doanh thu thuần đã tăng 28% Thuê bao phát triển mới

là 579, nếu tính cả kênh 34Mbps đi Lào thì số thuê bao phát triển mới là1.123, bằng 118% kế hoạch giao Trong năm 2005, dung lượng thị trườngInternet trực tiếp tăng trưởng khá mạnh nhờ các ứng dụng công nghệ mới.FPT, một đối thủ cạnh tranh của VDC1 cũng đã tung ra nhiều hình thứcdịch vụ mới, đa dạng nhằm chiếm lĩnh mảng thị trường có nhu cầu tương tựnhư Internet TT; Viettel cũng đã bắt đầu triển khai khá mạnh và mảng thịtrường này và bắt đầu nhằm vào một số khu vực thị trường tỉnh (Hải Phòng,Hải Dương, Hưng Yên…)

Như vậy “miếng mồi ngon” Internet trực tiếp không còn là của riêngVDC1, các doanh nghiệp khác luôn luôn tung ra các chiêu thức nhằm chia sẻthị phần cùng VDC1.

Các dịch vụ MegaVNN, VNN1260P, dịch vụ truyền số liệu, dịch vụ thẻtrả trước… đều đạt được mức tăng trưởng khá so với năm 2004

Tuy nhiên, năm 2005 cũng đánh giấu sự suy giảm nhanh chóng củaInternet gián tiếp cả về thuê bao cũng như sản lượng truy cập Đối tượngkhách hàng chủ yếu hiện nay là các cá nhân và tại các khu vực chưa hòa mạngADSL Trong khi đó, thị trường của dịch vụ Internet gián tiếp ngày càng bịthu hẹp bởi các dịch vụ thay thế Đối thủ đáng quan tâm của dịch vụ Internetgián tiếp là FPT, Netnam, SPT, Viettel, OCI Các công ty này chủ yếu sửdụng chính sách giảm giá cước và khuyến mãi nhiều để cạnh tranh với VDC1.Nguyên nhân suy giảm của dịch vụ Internet gián tiếp được VDC1 đánhgiá như sau:

 Chưa thực sự linh hoạt trong các chính sách giá Giá cước dịch vụquá cao khi so với các dịch vụ thay thế và dịch vụ của các nhà cung cấp khác

 Chưa tạo được sự khác biệt và hướng đối tượng giữa các thương hiệu

và dịch vụ

 Các biện pháp xúc tiến bán hàng chưa được quan tâm đúng mức

 Nhiều dịch vụ mới xuất hiện với ưu thế hơn hẳn so với Internet gián tiếp

Về mạng lưới, VDC1 trong năm vừa qua đã duy trì ổn định, thậm chí

nâng cấp mạng truyền số liệu – Internet Hiện nay, VDC1 đang sở hữu vàquản lý 3 điểm truyền báo là Hà Nội, Nghệ An và Điện Biên Mạng truyềnbáo nói chung hoạt động ổn định, thiết bị phục vụ in ấn, mạng đã được nângcấp, lắp đặt mới đảm bảo truyền và in ấn báo với chất lượng tốt

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực và công tác QTNL tại VDC1

Thống kê tại thời điểm tháng 2 năm 2006 cho thấy, VDC1 có 254 cán bộcông nhân viên Đa số đó là các cán bộ trẻ, năng động và có nhiều tiềm năng

Biểu đồ 3

Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Nguồn: Số liệu của phòng Tổ chức hành chính

Qua đó, ta có một số nhận xét chung như sau:

1) Về trình độ, số lao động có trình độ đại học vẫn chiếm đa số (72%),trình độ trên đại học chiếm 5%, Cao đẳng và trung cấp chiếm 14%, Côngnhân và nhân viên lái xe chiếm 9% Như vậy có thể thấy rằng đây là nguồnnhân lực có trình độ cao VDC1 luôn luôn ý thức được điểm mạnh này vàtrong thời gian tới đang cố gắng tìm cách để tận dụng tối đa lợi thế của mình

2) Do hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, lĩnh vực khá mới

mẻ, cường độ làm việc cao, thích hợp với lao động nam, cho nên tỷ lệ laođộng nam chiếm đa số (66,54%) hầu hết lao động nữ của trung tâm hoạtđộng trong khối kinh doanh Chính vì vậy, có thể nói đây là một cơ cấu vềgiới tương đối phù hợp

3) Cũng có thể thấy rõ nét đặc điểm đội ngũ lao động trẻ của trungtâm, thể hiện cụ thể trên biểu đồ trên Theo đó, tỷ lệ lao động có tuổi đời từ20-30 chiếm đến 53%, tỷ lệ lao động từ 30-40 tuổi chiếm 31% Điều nàychứng tỏ tính năng động, dễ thích nghi với điều kiện của đội ngũ cán bộ côngnhân viên của VDC1

Hiện nay, do chưa độc lập về nhiều vấn đề, đặc biệt là vấn đề tài chính,hạch toán nên VDC1 chủ yếu tuyển dụng theo chỉ tiêu do công ty VDC, vàTổng Công ty Bưu chính Viễn thông giao cho, sau khi báo cáo lên yêu cầusản xuất kinh doanh của từng đơn vị mình Hoạt động Tuyển dụng nhìn chungtiến hành theo đúng quy chuẩn tuyển dụng của VDC, vốn vẫn còn rất nhiềubất cập Vai trò của Phòng Tổ chức hành chính nhìn chung vẫn chưa đượcphát huy tối đa, chủ yếu là do Trung tâm chưa thực sự coi trọng vấn đề này.Phòng Tổ chức hành chính chưa có bộ phận tuyển dụng, chỉ có một nhân viênkiêm nhiệm nhiều chức năng: Tuyển dụng, đào tạo, quản lý hồ sơ… Điều này

là chưa hợp lý và thỏa đáng đối với một Trung tâm có trên 250 nhân viên vàđang có xu hướng mở rộng hơn nữa, với kế hoạch kinh doanh khá “dài hơi”như đã nói ở trên

Về phân tích công việc, Trung tâm đã bắt đầu coi trọng vấn đề này Ởphòng Tổ chức hành chính, đã có một chức danh chuyên viên phụ trách mảngcông việc này Bước đầu, đã có bảng mô tả công việc của các vị trí công việc.Các bản mô tả công việc này được hình thành chủ yếu dựa trên các biên bảnbàn giao công việc cho các nhân viên và bản mô tả, tường trình của bản thâncác nhân viên đó Rõ ràng, đây là một tín hiệu đáng mừng, chứng tỏ Trungtâm đã tiếp cận gần hơn với hệ thống quản lý chất lượng ISO

Việc đánh giá thực hiện công việc được tiến hành trực tiếp tại cácphòng ban mà ít có sự tham gia của phòng Tổ chức hành chính Chủ yếu đóvẫn là hình thức chấm công, tính điểm, hơi nghiêng về hình thức (Tất nhiên,những thành tích lao động xuất sắc luôn được ghi nhận tại VDC1 – và đó trởthành một trong những nét tạo nên văn hóa VDC) Đối với cán bộ phụ tráchcác phòng ban, việc đánh giá được thực hiện tương đối bài bản, nhưng chủyếu vẫn nghiêng về đánh giá năng lực cán bộ, phẩm chất,… chứ chưa thực sựchú trọng đến việc thực hiện công việc Về vấn đề này, chúng ta sẽ lại đề cậptrong phần sau của luận văn

VDC1 luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất để nhân viên có thể phát triểnkiến thức, kỹ năng bản thân, bằng bất kỳ con đường nào Mỗi nhân viên khi

có cơ hội được đi học, luôn được Trung tâm tạo mọi điều kiện về thời gian để

có thể hoàn thành việc học của mình một cách tốt nhất Hàng năm, Trung tâmcũng trích một phần kinh phí để tiến hành đào tạo cho cán bộ công nhân viêncủa mình Năm 2005, VDC1 đã tổ chức được 21 khóa đào tạo với tổng số 378lượt cán bộ công nhân viên được đào tạo

Như vậy, hiện nay các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đã đượcTrung tâm thực hiện tốt, về mặt số lượng Tuy nhiên, về mặt chất lượng cũngcòn nhiều vấn đề phải bàn cãi, đặc biệt là về vai trò của phòng Tổ chức hànhchính trong các hoạt động chức năng đó

2.2 Chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1

2.2.1 Tổng quan về nguồn nhân lực quản lý tại VDC1

Hiện nay, VDC1 có 35 lao động quản lý, trong đó có 32 người làtrưởng phó các phòng ban, 3 người thuộc ban giám đốc Rõ ràng, đây là mộtđội ngũ quản lý khá đông đảo, nếu tính trên tổng số 254 cán bộ công nhânviên toàn Trung tâm Do đặc điểm Trung tâm có nhiều đơn vị nằm rải rác trênđịa bàn các tỉnh thành phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Nghệ An, Điện Biên),đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm cũng được phân công rải rác theo cácđơn vị để có thể trực tiếp điều hành hoạt động của các đơn vị Điều này gâykhó khăn cho Trung tâm trong việc quản lý đội ngũ cán bộ, cũng như việcthuyên chuyển, bố trí lao động trên phạm vi toàn Trung tâm

Biểu 2 thống kê sơ bộ về tổng thể cán bộ quản lý của VDC1:

Biều 2: Cơ cấu nguồn nhân lực quản lý VDC1

Về giới tính, trong tổng số 35 cán bộ quản lý có 8 cán bộ nữ, chiếm tỷ

lệ 22,8% Rõ ràng, đây là một tỷ lệ tương đối thấp, thấp hơn cả tỷ lệ nhân viên

nữ trong toàn Trung tâm

Về trình độ học vấn, 100% có trình độ đại học và trên đại học phù hợpvới chuyên môn công tác, trong đó có đến 11 người có trình độ trên đại học

Nhìn vào tổng thể nguồn nhân lực quản lý, chúng ta có thể nhận thấy rằngTrung tâm có một đội ngũ tương đối mạnh, nhất là về trình độ học vấn Tuynhiên, so với các công ty nhà nước khác thì đây cũng không phải là một đội ngũcán bộ hoàn toàn có thế mạnh Đặc điểm đội ngũ nguồn nhân lực quản lý củaVDC1 cũng tương tự như đặc điểm của các công ty Nhà nước khác Hiệu quảhoạt động của đội ngũ ấy mới là điều mà chúng ta thực sự quan tâm

2.2.2 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1

 Phương pháp nghiên cứu đánh giá

Là một trong những trung tâm hàng đầu miền Bắc trong lĩnh vực điệntoán và truyền số liệu, VDC1 có một vị trí trên thị trường mà các công ty khácluôn mong muốn Có được thành tích này phần lớn là nhờ đội ngũ cán bộquản lý năng nổ nhiệt tình của VDC1 Vừa qua, dưới sự chỉ đạo của Ban giámđốc, Phòng Tổ chức Hành chính đã tiến hành lấy ý kiến của Cán bộ công nhânviên trên toàn đơn vị về cán bộ quản lý toàn Trung tâm Mục đích của cuộcđiều tra là giúp các cán bộ quản lý các phòng ban trong trung tâm biết mình đã

được đánh giá như thế nào bởi các nhân viên dưới quyền và các cán bộ quản lýcác đơn vị khác Cũng dựa vào kết quả đánh giá đó mà ban Giám đốc có thể cómột cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về đội ngũ lao động quản lý trong Trungtâm, trên cơ sở đó sẽ có những quyết định về thuyên chuyển, thăng tiến hay đàotạo phù hợp với tình hình thực tiễn của Trung tâm Đây là cuộc điều tra có quy

mô trên toàn Trung tâm, theo đó mỗi Cán bộ quản lý từ cấp phòng trở lên sẽđược đánh giá bởi hai đối tượng: Nhân viên do mình phụ trách (còn gọi là đánhgiá dọc) và các cán bộ các phòng ban khác (đánh giá ngang)

Mẫu phiếu đánh giá được thống nhất cho cả hai hướng điều tra đánhgiá Ở mỗi phiếu điều tra, các cán bộ quản lý sẽ được đánh giá theo 6 tiêu chílớn: Năng lực quản lý, trình độ chuyên môn, năng lực cá nhân, kết quả côngviệc, phẩm chất đạo đức, tư tưởng chính trị Có 5 mức độ đánh giá cho mỗitiêu chí giảm dần từ xuất sắc đến yếu kém Có một lựa chọn cho những aikhông ý kiến Cụ thể cấu trúc bảng hỏi, chúng ta có thể tham khảo ở phụ lụckèm theo luận văn này

 Kết quả nghiên cứu đánh giá

Để đánh giá 35 cán bộ quản lý trong VDC1, có hơn 1300 phiếu hỏi đượcphát ra và thu về được hơn 1000 phiếu hợp lệ Việc đánh giá cán bộ quản lýđược chia làm 6 tiêu chí, Chính vì thế, để có một ước lượng chính xác, chúng ta

sẽ phân tích chất lượng nguồn nhân lực quản lý dựa theo 6 tiêu chí đó Nhữngphân tích sau đây chủ yếu dựa vào kết quả của cuộc điều tra đó:

 Đánh giá năng lực quản lý (Mã số: A)

Năng lực quản lý của cán bộ quản lý VDC1 được dựa theo các tiêu chínhư: khả năng quản lý người lao động, kỹ năng tổ chức công việc, kỹ nănghoạch định chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh và công nghệ, kỹ năng

xử lý các hoạt động tác nghiệp, … Có tất cả 18 tiêu chí được đưa ra để đánhgiá năng lực quản lý

Theo kết quả thu được, kết quả đánh giá ngang và đánh giá dọc có sự

Biểu 4: Đánh giá năng lực quản lý

Nguồn: Điều tra của phòng Tổ chức hành chính

Kết quả đánh giá ngang (các cán bộ quản lý đánh giá lẫn nhau) cho thấychỉ 11% cho rằng năng lực quản lý của cán bộ quản lý VDC1 là ở mức xuấtsắc Trong đó, đến 45% cho rằng mức độ là khá Đặc biệt, 18% cho rằng nănglực năng lực quản lý chỉ ở mức Trung bình, nhiều hơn tỷ lệ cho là xuất sắc

Tuy nhiên, kết quả đánh giá dọc lại cho một cái nhìn khả quan hơn vềnăng lực quản lý của cán bộ VDC1 Có đến 43% cho rằng mức độ là xuất sắc,38% cho rằng mức độ là khá và chỉ 11% đánh giá trung bình

Như vậy, về năng lực quản lý, các nhân viên dưới quyền đánh giá cán

bộ quản lý trực tiếp mình cao hơn là sự đánh giá lẫn nhau giiữa các cán bộquản lý Đây cũng là một tín hiệu đáng mừng, vì chúng ta biết rằng chính cácnhân viên mới là người làm việc trực tiếp với các cán bộ quản lý, Đặc biệt khitiêu chí khả năng quản lý người lao động là một trong 18 tiêu chí đánh giánăng lực quản lý, thì sự đánh giá của nhân viên phần nào có trọng lượng hơn

Tuy nhiên, với cơ chế phụ thuộc vào VDC, phạm vi hoạt động củaVDC1 nói chung, của các cán bộ quản lý VDC1 nói riêng, đặc biệt là các cán

bộ quản lý cấp trung gian nói chung còn hạn chế Hầu hết cán bộ quản lý cácphòng ban chưa được trao quyền để có thể hoạch định những chiến lược, kếhoạch phát triển kinh doanh, công nghệ Mà đây lại là những công việc cơ bảncủa các nhà quản lý nói chung

Quan sát cụ thể tiêu chí A03 (Khả năng hoạch định chiến lược, kếhoạch phát triển kinh doanh và công nghệ) với 6 tiêu chí cụ thể, thấy rằng:

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9

Tỷ lệ

Xuất sắc

Khá Trung bình

Yếu Kém Không ý

Danh gia doc Danh gia ngang