749 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam - thực trạng và giải pháp

749 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam - thực trạng và giải pháp

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Phát triển con người là một trong những mục tiêu quan trọng nhất đểphát triển kinh tế, xã hội và đó cũng là phương tiện tốt nhất để thúc đẩy sựphát triển, không chỉ trong phạm vi một quốc gia mà còn trên toàn cả thế giới.Trong mỗi tổ chức đều nhận thấy được công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực là rất quan trọng nhằm thúc đẩy sự phát triển sản xuất kinh doanhcủa tổ chức đó Vì vậy, để phát triển bền vững, xây dựng được một vị thếvững chắc trên thị trường, công việc được đặt lên hàng đầu là phải quan tâmđến con người - con người là cốt lõi của mọi hành động Nếu tổ chức cónguồn nhân lực trình độ kỹ thuật cao, có ý thức trách nhiệm, có sự sáng tạo thì tổ chức đó sẽ làm chủ được mình trong mọi biến động của thị trường Vàcũng chính nguồn nhân lực đó là nhân tố quan trọng trong sự đổi mới, cải tiếnnhững tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến nhằm hiện đại hoá - công nghiệphoá quá trình sản xuất, quản lý Công tác đào tạo nguồn nhân lực đảm bảo cả

về số lượng và chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế ngày càngphát triển đòi hỏi cần phải có sự nỗ lực rất lớn

Trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế ViệtNam, em đã nhận thức rõ về tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực tại đây Công ty cũng đã nhận thức rõ được vai trò, tầm quantrọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên, trong quátrình tiến hành thực hiện công ty còn tồn tại một số vấn đề chưa được giải

quyết, vì vậy em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài nghiên cứu là: “Đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam - thực trạng và giải pháp” làm luận văn nghiên cứu với mục đích góp

phần giải quyết những vấn đề đó nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo

- Một số giải pháp về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcnhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở công ty.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong công ty

- Phạm vi nghiên cứu là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam trong 5 năm qua (từ năm2003-2007)

- Nguồn tài liệu sử dụng trong đề tài là các tài liệu, văn bản, báo cáocủa công ty; giáo trình chuyên ngành; sách báo, tạp chí trong và ngoài nước

có liên quan đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê: Qua các số liệu, báo cáo của công ty về côngtác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Phương pháp bảng hỏi: Thiết kế các câu hỏi có liên quan để thu thậpđược các thông tin từ phía người lao động đã tham gia đào tạo, số lượng bảnghỏi được phát tới 50 cán bộ công nhân viên trong công ty

- Phương pháp phỏng vấn: Tiến hành phỏng vấn cán bộ công nhân viêntrong công ty nhằm bổ sung những thông tin cần thiết không thể thu thậpđược qua bảng hỏi cũng như tài liệu thống kê

- Phương pháp phân tích và tổng hợp: Từ những thông tin, tài liệu thuđược, tiến hành xử lý và phân tích.

5 Kết cấu khoá luận

Ngoài lời nói đầu và kết luận đề tài được chia thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức.

Chương 2: Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam.

Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC

I Khái niệm, ý nghĩa, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.1 Nhân lực

Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm thể lực và trí lực.Trước hết, thể lực là chỉ sức khoẻ bản thân con người, nó phụ thuộc vàotuổi tác, giới tính, tình trạng sức khoẻ, chế độ ăn uống, mức sống, vóc dáng,cân nặng, chiều cao, chế độ nghỉ ngơi, chế độ bồi dưỡng, chế độ làm việc…

Ngoài thể lực đóng vai trò như hình thức bên ngoài thì trí lực đóng vaitrò là nội dung bên trong Trí lực là chỉ sự hiểu biết, kiến thức, tài năng, sựsáng tạo, tính cách, sự say mê, tinh thần trách nhiệm… Ngày nay cùng với sựtiến bộ của khoa học - kỹ thuật thì việc sử dụng trí lực được ưu tiên hàng đầu,thể lực chỉ đóng vai trò trợ giúp

1.2 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu ở nhiềugóc độ khác nhau Ở mỗi khía cạnh, góc độ thì nguồn nhân lực được hiểu vớinhiều nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung lại nội dung của nó tương tự giốngnhau chỉ khác nhau về phạm vi

Trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội thìnguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân sự trong xã hội có khả năng lao động

Mặt khác với tư cách là yếu tố của sự phát triển kinh tế - xã hội thìnguồn lực là khả năng lao động ở các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động cókhả năng lao động

Nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng thể cá nhân, những con người

cụ thể tham gia vào quá trình lao động, nguồn nhân lực bao gồm cả yếu tố vềthể lực và trí lực, thuộc những người có giới hạn tuổi từ 15 trở lên

Ngoài ra, nguồn nhân lực còn được xét theo chỉ tiêu về chất lượng và sốlượng Nguồn nhân lực được xem xét theo chỉ tiêu số lượng là nguồn nhân lựcđược thể hiện qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực Các chỉtiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số, quy

mô tăng dân số càng lớn, tốc độ tăng dân số càng cao thì dẫn đến tốc độ vàquy mô tăng nguồn nhân lực càng lớn và ngược lại

Nguồn nhân lực được nghiên cứu về chỉ tiêu chất lượng được thể hiệntrên các mặt trình độ văn hoá, trình độ kiến thức chuyên môn, năng lực phẩmchất… Cũng như các nguồn lực khác, số lượng và đặc biệt là chất lượngnguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo ra của cải vậtchất và tinh thần cho xã hội

1.3 Phân loại nguồn nhân lực

Căn cứ theo các tiêu chí nghiên cứu khác nhau thì nguồn nhân lực đượcphân chia thành các loại như sau:

Thứ nhất, căn cứ theo nguồn gốc hình thành thì nguồn nhân lực được chia thành:

- Nguồn nhân lực có sẵn trong dân số là toàn bộ những người nằmtrong độ tuổi lao động, có khả năng lao động, không kể đến trạng thái có làmviệc hay không làm việc

- Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế hay còn gọi là dân sốhoạt động kinh tế đây là toàn bộ những người đang có việc làm, đang hoạtđộng trong các ngành kinh tế và văn hoá của xã hội

Như vậy, giữa nguồn nhân lực sẵn có trong dân số và nguồn nhân lựctham gia vào hoạt động kinh tế có sự khác nhau Sự khác nhau này do có một

bộ phận người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động nhưng vì nhiềunguyên nhân khác nhau nên chưa tham gia vào hoạt động kinh tế, chẳng hạnnhư thất nghiệp, có việc làm nhưng không muốn làm việc, còn đang học tập,

có nguồn thu nhập khác không cần đi làm…

- Nguồn nhân lực dữ trữ trong nền kinh tế bao gồm những người nằmtrong độ tuổi lao động, nhưng vì lý do khác nhau họ chưa có việc làm ngoài

xã hội, như người làm công việc nội trợ trong gia đình, những người tốtnghiệp ở các trường phổ thông và các trường chuyên nghiệp, những ngườitrong độ tuổi lao động nhưng trong tình trạng thất nghiệp

Thứ hai, căc cứ vào vai trò của từng bộ phận nguồn nhân lực tham gia vào nền sản xuất xã hội thì nguồn nhân lực được chia thành:

- Bộ phận nguồn lao động chính là bộ phận nằm trong độ tuổi lao động

- Lực lượng lao động là bao gồm những người trong độ tuổi lao động

có khả năng lao động đang làm việc trong nền kinh tế quốc dân và nhữngngười thất nghiệp song đang có nhu cầu tìm việc làm

- Nguồn lao động là bao gồm những người thuộc lực lượng lao động vànhững người thất nghiệp song không có nhu cầu tìm việc làm

1.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động nhằm duytrì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyếtđịnh để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnhtranh Vì vậy quá trình đào tạo và phát triển NNL cần được tiến hành mộtcách có tổ chức và có kế hoạch

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt độnghọc tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho ngườilao động, với mục đích nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp chongười lao động theo hướng đi lên Vậy xét theo nội dung đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực thì có ba hoạt động là giáo dục, đào tạo và phát triển

Trước hết, hoạt động giáo dục là các hoạt động học tập, giúp con ngườitrang bị các kiến thức để bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang mộtnghề mới phù hợp hơn

Tiếp theo, đào tạo là các hoạt động học tập, trang bị cho người lao độngnhững kiễn thức, kỷ năng, kỷ xảo liên quan đến nghề nghiệp giúp cho ngườilao động khắc phục những kiến thức còn thiếu hụt hoặc trang bị cho họ thêmkiến thức mới để có thể thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ của mình

Cuối cùng là phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động cung cấpcho người lao động những kiến thức cần thiết nhằm giúp họ vượt ra khỏinhững yêu cầu của công việc hiện tại để họ có thể thực hiện các công việcmới hơn hoặc các công việc phức tạp hơn nhằm đáp ứng các yêu cầu, đòi hỏitrong tương lai của tổ chức

Như vậy, giáo dục, đào tạo và phát triển đều là các hoạt động học tậpnhằm cung cấp cho người lao động các kiến thức kỹ năng, kỹ xảo để họ cóthể thực hiện tốt hơn chức năng nhiệm vụ của mình

1.5 Ý nghĩa, vai trò của đào tạo và phát triển NNL trong tổ chức

Đào tạo và phát triển NNL nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện cótrong tổ chức và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, giúp cho người lao động

có tinh thần trách nhiệm cao, yêu nghề, ham học hỏi

Đào tạo và phát triển NNL là công tác rất quan trọng trong mỗi tổ chức

vì nó không những đáp ứng được nhu cầu tồn tại, phát triển tổ chức mà cònđáp ứng được nhu cầu học tập, phát triển của người lao động vừa là giải pháp

có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức đó

Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để tổ chức có thể tồn tại và

đi lên trong cạnh tranh Công tác đào tạo và phát triển NNL giúp cho các tổchức nâng cao năng suất lao động, chất lượng công việc, tránh lãng phí thờigian và tiền của, áp dụng các tiến bộ kỹ thuật Đồng thời, công tác đào tạo vàphát triển còn giúp cho người lao động và ttor chức có sự gắn kết, nâng caotrình độ chuyên môn của người lao động, tạo tinh thần trách nhiệm làm việccho người lao động

II Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

2.1 Vốn

Vốn là yếu tố quan trọng để thực hiện chương trình đào tạo và pháttriển Vốn là nguồn kinh phí vật chất chủ yếu cung cấp cho quá trình đào tạoNNL được hình thành và thực hiện Nếu không có nguồn vốn tài chính thì quátrình sẽ khó được thực hiện theo kế hoạch Nguồn vốn cho đào tạo và pháttriển NNL được trích từ nguồn chí phí hoạt động sản xuất kinh doanh, quỹphúc lợi của tổ chức, nguồn tài trợ của các tổ chức ngoài doanh nghiệp, nguồnCBCNV tự đi học…hoặc có thể là do ngân sách Nhà nước cấp Như vậy cónghĩa là nguồn vốn phụ thuộc vào ngân sách Nhà nước, vào kết quả sản xuất

kinh doanh của tổ chức đó và vào chính sách của từng tổ chức trích từ lợinhuận sau thuế cho các quỹ phúc lợi.

Nguồn vốn này cung cấp cho các hoạt động của đào tạo và phát triểnNNL bao gồm: Chi phí thuê giáo viên giảng dạy; Thuê cơ sở vật chất, trangthiêt bị kỹ thuật phục vụ giảng dạy; Chi phí xây dưng, lập chương trình đàotạo, tài liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy; Nguồn tài chính cung cấptrong quá trình CNV đi học tập: hỗ trợ tiền lương, học bổng…

Thực tế cho thấy, nếu doanh nghiệp nào có nguồn vốn lớn thì quá trìnhđào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện thường xuyên và chấtlượng hơn

2.2 Chất lượng Nguồn nhân lực

Con người là đối tượng của quá trình đào tạo và phát triển NNL và conngười cũng là mục tiêu của quá trình đào tạo Vì vậy chất lượng NNL quyếtđịnh đến nội dung của quá trình đào tạo, hình thức quá trình đào tạo, thời gianđào tạo, chi phí đào tạo Chất lượng NNL cao thì quá trình đào tạo diễn ra đơngiản, quá trình đào tạo chỉ là nâng cao kiến thức chuyên môn, nếu có kiếnthức sẵn thì đào tạo dễ tiếp thu và dễ hiểu hơn Các yếu tố như trình độ, tuổitác, tuổi nghề, hoàn cảnh gia đình, tình trạng bản thân, khả năng tiếp thu… cóảnh hưởng đến kết quả của đào tạo NNL Tính chất công việc càng cao, yêucầu chất lượng NNL tương ứng, do đó quá trình đào tạo trở nên thiết yếu hơn,vai trò được thể hiện rõ hơn

2.3 Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ đào tạo

Cơ sở vật chất, trang thiết bị bao gồm phòng học, trang thiết bị giảngdạy, máy móc, vật thí nghiệm, tài liệu…có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trìnhđào tạo Nếu cơ sở trang thiết bị tốt tạo động lực cho người học viên cảm thấythoái mái khi học tập, mức tập trung hoc tập cao dẫn đến quá trình đào tạo

hiệu quả cao Trong yếu tố này cần quan tâm đến đầu tư theo chiều sâu vìtheo tiến bộ phát triển của khoa học kĩ thuật thì ngày càng ra đời nhiều trangthiết bị giảng dạy học tập hiện đại, để áp ứng yêu cầu phục vụ cho quá trìnhđào tạo đạt hiệu quả.

Để có cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ đào tạo tốt, còn phụ thuộcrất nhiều vào quan điểm của từng tổ chức về đào tạo, vào sự đầu tư của từng

tổ chức vào độ lớn của quỹ phúc lợi…

2.4 Công tác tổ chức đào tạo

Ở mỗi tổ chức có hệ thống công tác tổ chức riêng, phù hợp với điềukiện riêng của từng tổ chức Vì vậy, Chương trình đào tạo phải hợp lý, khoahọc, phù hợp với môi trường doanh nghiệp Đó là sự thống nhất tổ chức từtrên xuống dưới, thống nhất hình thức, phương pháp đào tạo Để làm đượcđiều đó thì người lãnh đạo phải đưa ra quyết định đào tạo để đáp ứng nhu cầucủa tổ chức và đưa ra các kế hoạch dự trù các rủi ro có thể xảy ra Tổ chứccũng phải xác định thời gian đào tạo cho phù hợp để vừa đạt được hiệu quảđào tạo vừa đáp ứng được nhu cầu đào tạo

Như vậy, công tác đào tạo tốt cũng là một trong những nhân tố ảnhhưởng trực tiếp đến kết quả của quá trình đào tạo

2.5 Đội ngũ giáo viên

Để học viên tiếp thu được hiệu quả không chỉ phụ thuộc vào công tác tổchức, cơ sở vật chất, nguồn tài chính, bản thân người học viên mà còn phụthuộc rất lớn vào đội ngũ giáo viên Đó là chất lượng giáo viên và tinh thầntrách nhiệm của đội ngũ giáo viên

Chất lượng của giáo viên được thể hiện ở kiến thức chuyên môn giảngdạy, kinh nghiệm giảng dạy, kỹ năng truyền đạt thông tin, sự sáng tạo trongphương pháp giảng dạy… Bên cạnh đó, tinh thần trách nhiệm của đội ngũ

giáo viên cũng không kém phần quan trọng đó là sự yêu nghề, trách nghiệmcủa một người giáo viên, sự quan tâm đến các học viên… Tất cả những yếu tốtrên đều ảnh hưởng đến việc tiếp thu bài giảng của học viên.

Bất kỳ tổ chức nào cũng hướng tới quá trình đào tạo với đội ngũ giáoviên dày dạn kinh nghiệm để đạt hiệu quả cao trong quá trình đào tạo, vì mụctiêu cơ bản của tổ chức là sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực

III Nội dung của đào tạo và phát triển NNL

3.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên sự phân tích về nhu cầu laođộng của tổ chức, yêu cầu về kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc, trình độcông việc Qua đó nhằm xác định nhu cầu đào tạo của từng phòng ban, nhucầu diễn ra vào thời điển nào, thời gian bao lâu, chương trình đào tạo, sốlượng người lao động cần đào tạo… Có ba cách tính nhu cầu đào tạo, đó laphương pháp tính theo tổng hao phí thời gian, phương pháp căn cứ vào sốlượng máy móc kỹ thuật và phương pháp dùng chỉ số

- Phương pháp tính toán theo tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuậtcần thiết để hoàn thành từng sản phẩm và quỹ thời gian lao động của côngnhân viên kỹ thuật tương ứng

KTi = Qi TiHi

Trong đó:

KTi: Nhu cầu công nhân viên thuộc nghề (chuyên môn) i.

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i

cần thiết để sản xuất

Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân viên kỹ thuật thuộc nghề

(chuyên môn) i

Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của công nhân viên

kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i

- Phương pháp căn cứ vào số lượng máy móc kỹ thuật cần thiết cho quátrình sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân viên kỹ thuật và hệ số calàm việc của máy móc thiết bị

SM: Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị.

N: Số lượng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phảitính

- Phương pháp dùng chỉ số để dự đoán nhu cầu công nhân viên kỹthuật.:Dự đoán nhu cầu công nhân viên kỹ thuật căn cứ và chỉ số tăng của sảnphẩm, chỉ số tăng của công nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân viên vàchỉ số tăng năng suất lao động kỳ kế hoạch

IKT =Isp IwItTrong đó:

IKT: Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật

ISP: Chỉ số tăng sản phẩm

It: Chỉ số tăng tỉ trọng CNV kỹ thuật trên tổng số

Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động

Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính theo cácphương pháp trên Phương pháp này thường được dùng để dự đoán nhu cầucông nhân viên kỹ thuật của các công ty lớn trong các kế hoạch dài hạn

3.2 Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển

Mục tiêu của việc đào tạo và phát triển nhằm giúp chúng ta đưa các sốliệu về kỹ năng cụ thể cần được đào tạo, trình độ kỹ năng có được sau thờigian đào tạo, về thời gian thực hiện đào tạo hợp lý nhất, nhằm xác định sốlượng công nhân viên cần đào tạo thích hợp, xác định cơ cấu công nhân viênđào tạo trong từng bộ phận, phòng ban

Quá trình đào tạo và phát triển NNL nhằm thực hiện mục tiêu đó là đápứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức, đối với người lao động là nhằmđáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của mình Ngoài ra, đào tạo và phát triểnNNL là giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của các doanhnghiệp

3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn người cụ thể để đào tạo và dựa các tiêu chí sau:

- Nghiên cứu và xác định nhu cầu đào tạo của người lao động

- Nghiên cứu và xác định động cơ lao động

- Tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp

của từng người

Lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp cũng rất quan trọng vì nếu lựcchọn không đúng đối tượng sẽ gây ra lãng phí thời gian và tiền của trong khi

đó hiệu quả của đào tạo là thấp, thậm chí là không mang lại hiệu quả gì

3.4 Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển

Xây dựng chương trình đào tạo hợp lý và khoa học nhằm xác định cácyếu tố và trình tự quá trình đào tạo Chương trình đào tạo là hệ thống các bàihọc, các kiến thức cần truyền đạt trong quá trình giảng dạy để thực hiệnnhững mục tiêu của quá trình đào tạo đã đề ra Chương trình đào tạo được xâydựng dựa trên các mục tiêu về đào tạo, về đối tượng đào tạo, về hình thức đào

tạo… đã được xác định ở trên Chương trình đào tạo được cụ thể hoá bằng hệthống các môn học, thời gian học, thời lượng các tiết…

3.5 Phương pháp đào tạo và phát triển

Theo nghiên cứu và thực tế cho thấy có rất nhiều phương pháp để đàotạo và phát triển nguồn nhân lực Mỗi phương pháp có cách thức thực hiện và

ưu nhược điểm khác nhau, vì vậy mỗi tổ chức cần lựa chọn cho mình phươngpháp đào tạo và phát triển phù hợp nhất cả về mục tiêu, kế hoạch phát triểncủa tổ chức, điều kiện về tài chính, tính chất công việc, đặc điểm quy trìnhcông nghệ, đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực… Thông thường có hai hình thứcđào tạo chủ yếu sau đây

3.5.1 Đào tạo trong công việc

Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học

sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thựchiện công việc và dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn: Là phương pháp phổ biến dùng để dạy các

kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một

số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giảithích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từngbước về các quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới

sự hướng dẫn của người dạy

- Đào tạo theo kiểu học nghề: Là “sự kèm cặp của công nhân lành nghề

đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam” (Trích TL số1) Chương trình đào tạo bắt đầu từ việc học lý thuyết trên lớp sau đó học viên

sẽ được thực hành trực tiếp làm việc dưới sự quan sát của người có kinhnghiệm Học viên được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới

khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dung để dạymột nghề hoàn chỉnh cho công nhân.

- Kèm cặp và chỉ bảo: Là phương pháp giúp cho các cán bộ quản lý và

các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết chocông việc trước mắt và công việc cho tương lai Có 3 cách để kèm cặp là: kèmcặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; kèm cặp bởi cố vấn; kèm cặp bởi người cókinh nghiệm trong nghề

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: “Là phương pháp chuyển

người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm mục đích cungcấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổchức” (Trích TL số 1) Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo 3cách đó là chuyển đối tượng đào tạo đến làm việc tại đơn vị khác; người quản

lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn củahọ; bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn

- Ưu, nhược điểm của đào tạo trong công việc.

+ Về ưu điểm, đào tạo trong công việc có các ưu điểm sau: Thứ nhất,đào tạo trong công việc thường không yêu cầu cao về cơ sở vật chất, các trangthiết bị đặc thù Thứ hai, đào tạo trong công việc mang ý nghĩa thiết thực vìhọc viên có thể vừa học mà mức lương của mình không thay đổi Thứ ba, đàotạo trong công việc mang lại sự chuyển biến tức khắc, nhanh chóng Thứ tư,đào tạo trong công việc giúp học viên được thực hành tất cả những công việccần thiết trong quá trình làm việc của mình Thứ năm, đào tạo trong công việcgiúp học viên có thể nhanh chóng hoà đồng với đồng nghiệp của họ trongtương lai và bắt chước những hành vi lao động tích cực của những đồngnghiệp

+ Về nhược điểm, đào tạo trong công việc có những hạn chế nhất địnhsau: Thứ nhất, lý thuyết trang bị cho học viên không mang tính hệ thống Thứhai, học viên dễ bắt chước những thao tác, kinh nghiệm của người đi trước,hạn chế sự sáng tạo của bản thân.

- Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả.

Để đào tạo trong công việc phát huy được hết ưu điểm của mình thì tổchức cần phải chú ý các điều kiện sau đây:

Một là, các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp

ứng những yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độthành thạo công việc và khả năng truyền thụ

Hai là, quá trình (chương trình) đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và

có kế hoạch thống nhất

3.5.2 Đào tạo ngoài công việc

Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thựchiện các công việc thực tế

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Là phương pháp áp dụng với

những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù Chươngtrình đào tạo của phương pháp này được chia làm hai phần như sau: thứ nhất

là lý thuyết, lý thuyết được giảng dạy do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách;thứ hai là thực hành, thực hành được tiến hành ở các xưởng làm việc cụ thể.Phương pháp này giúp cho học viên được đào tạo có hệ thống

- Cử đi học ở các trường chính quy: Phương pháp này, người học sẽ

được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành.Trong hình thức này thì các tổ chức có thể cử người lao động đến học tập tạicác trường dạy nghề chính quy do Bộ lao động, ngành hoặc do Nhà nướcquản lý Tuy nhiên, phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Là phương pháp áp

dụng trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sựhướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, học viên sẻ tiếp thu được các kiến thứckinh nghiệp cần thiết Phương pháp này có thể được tổ chức tại doanh nghiệphoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp vớichương trình đào tạo khác

- Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính: Là phương pháp sử dụng các chương trình đào tạo có sẵn trên đĩa mền của máy

tính, người học chỉ làm theo những hướng dẫn của máy vi tính Đây làphương pháp hiện đại, phương pháp này ngày càng được áp dụng nhiều tạicác trung tâm đào tạo dạy nghề Ưu điểm của phương pháp này là cập nhậpthông tin nhanh chóng, theo kịp các tiến bộ khoa học kỹ thuật hiên đại tiêntiến trên thế giới, không tốn kém chi phí đào tạo…

- Đào tạo theo phương thức từ xa: Là phương pháp đào tạo mà giữa

người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một không gian và thờigian cụ thể mà chỉ cần thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian Ưu điểmnổi bật của phương pháp này là người học có thể chủ động bố trí thời gian họctập cho phù hợp với kế hoạch cá nhân, học viên ở các địa điểm xa trung tâmvẫn có thể tham gia được những khoá học này

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Là phương pháp đào tạo thông

qua các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tìnhhuống, diễn kịch, mô phỏng… Đây phương pháp đào tạo hiện đại, học viênđược tiếp cận thực tế thông qua việc sử lý những tình huống được đưa ratrong bài học

- Mô hình hoá hành vi: Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các

vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Là phương pháp sử dụng các

kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bảnnhớ, các bản tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tinkhác Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết địnhnhanh chóng trong công việc hàng ngày

3.6 Dự tính kinh phí đào tạo

Là một phần hết sức quan trọng, dự trù kinh phí đào tạo nhằm đưa rađược kế hoạch đào tạo cụ thể Dự tính kinh phí đào tạo bao gồm chi phí choviệc học tập và chi phí cho việc giảng dạy Trong đó, chi phí cho việc học baogồm chi phí cho cơ sở vật chất và dụng cụ giảng dạy (đối với đào tạo trongcông việc), chi phí cơ hội cho việc người lao động đi đào tạo (đối với đào tạongoài công việc), chi phí cơ hội cho người lao động trong quá trình đào tạonhư tiền lương, tiền phí cho các sản phẩm làm sai (đối với đào tạo trong côngviệc)… Chi phí cho giáo viên giảng dạy bao gồm chi phí thuê giáo viên, cáccán bộ quản lý có kinh nghiệm đứng ra giảng dạy, chi phí quản lý giám sát…Chi phí đào tạo cần phải được tính toán kỹ lưỡng tránh trường hợp lãng phíhoặc thiếu hụt Chi phí đào tạo phải phù hợp với tình hình tài chính, nguồnquỹ hiện có của doanh nghiệp, chính sách cho đào tạo và chương trình đào tạoNNL trong từng thời kỳ nhất định

3.7 Lựa chọn, đào tạo giáo viên

Đội ngũ giáo viên có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đào tạo NNL.Chất lượng NNL được đánh giá theo các tiêu chí về trình độ và phẩm chất,hai mặt này phải luôn tồn tại song song với nhau Có thể chọn giáo viên từnhững người trong biên chế của doanh nghiệp (đối với trường hợp đào tạotrong công việc) hoặc thuê ngoài Mỗi nguồn giáo viên có ưu nhược điểmriêng, để nâng cao chất lượng giáo viên và thiết kế nội dung chương trình đào

bên ngoài và các cán bộ kiêm nghiệm trong doanh nghiệp Việc kết hợp nàynhằm khắc phục nhược điểm giữa giáo viên kiêm nhiệm và giáo viên cáctrường đào tạo, đồng thời cũng phát triển những ưu điểm của chúng Cụ thể làngười lao động tiếp nhận với những kiến thức mới mà không xa rời với thựctiễn của doanh nghiệp.

3.8 Đánh giá chương trình đào tạo và kết quả đào tạo

Mục đích của đánh giá nhằm xem xét chương trình đào tạo có thể đượcđánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? ưunhược điểm của chương trình đào tạo, thông qua đó đánh giá chi phí và kếtquả của chương trình

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm kết quả nhận thức, sự thoảmãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng nhữngkiến thức và kỹ năng đã được lĩnh hội… Sử dụng các bảng hỏi, quan sát, yêucầu người học làm bài kiểm tra để đánh giá kết quả một cách chính xác

Hiệu quả của quá trình đạo tạo và phát triển thường đánh giá qua 2 giaiđoạn như sau:

- Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khoá học

- Giai đoạn 2: học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi đượcvào trong thực tế quá trình sản xuất như thế nào

3.9 Sự cần thiết phải cải tiến đào tạo và phát triển NNL trong tổ chức

Từ những lý luân đã được trình bày ở trên chúng ta có thể thấy đượcvai trò, tầm quan trọng và sự thiết yếu của việc đào tạo và phát triển NNL Vìvậy quá trình đào tạo phải được tiến hành liên tục, thường xuyên, có kế hoạch

cụ thể, kế hoạch đào tạo phải được lập ra đầu quý, phải được tổng kết, rútkinh nghiệm cuối mỗi năm cùng với báo cáo sản xuất kinh doanh của mỗi

năm đó Đào tạo và phát triển NNL là điều kiện để một tổ chức có thể tồn tại

và đi lên trong cạnh tranh

- Đối với doanh nghiệp: Việc đào tạo vá phát triển NNL là nhằm nâng

cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc; sử dụng hiệu quả NNL,tránh lãng phí chất xám; nâng cao chất lượng của thực hiện công việc; giảmbớt chi phí giám sát; nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức; duy trì

và nâng cao chất lượng của NNL; tạo điều kiện để áp dụng tiến bộ KHKT; tạođược lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp

- Đối với bản thân người lao động: Đào tạo và phát triển là tạo ra sự

gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp; tạo ra tính chuyên nghiệp chongười lao đông; người lao động có sự thích ứng công việc nhanh chóng; đápứng nhu cầu nguyện vọng của bản thân người lao động; tạo ra động lực thúcđẩy quá trình sản xuất, tăng năng suất lao động; tạo được sự định hướng cho

sự sáng tạo trong quá trình sản xuất

- Đối với Công ty cổ phần XNK y tế Việt Nam: Công ty cổ phần XNK y

tế Việt Nam là công ty chuyên về kinh doanh, nghiên cứu, chế tạo các loạithuốc và các dịch vụ liên quan đến y tế vì thế chất lượng NNL càng được đặtlên hàng đầu Khác với các tổ chức sản xuất kinh doanh hàng hoá thôngthường, công ty hoạt động trong một lĩnh vực đăc thù do vậy cần thiết phải cómột đội ngũ NNL có kiến thức chuyên môn sâu rộng, có sự am hiểu sâu sức

về lĩnh vực y tế, về thị trường Bên cạnh đó công ty còn nghiên cứu các loạithuốc khác nhau, do đó cần phải có một đội ngũ cán bộ có chất lượng cao để

có thế chế tạo, sáng chế ra nhiều loại thuốc mới phục vụ cho người tiêu dùng

và nâng cao hình ảnh của công ty Chính vì vậy, đào tạo và phát triển NNLđóng vai trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng NNL chất lượng cao, làmchủ máy móc thiết bị, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, không ngừng đưacông ty phát triển lớn mạnh

Đào tạo và phát triển NNL là các hoạt động quan trọng với mục đích đểduy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức và đó còn là mộttrong những yếu tố quan trọng quyết định sự lớn mạnh của tổ chức Phát triểnnguồn nhân lực được hiểu là tổng thể các hoạt động có tổ chức được tiến hànhtrong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra những thay đổi về nghềnghiệp của người lao động Phát triển nguồn nhân lực gồm 3 hoạt động chính

là giáo dục, đào tạo và phát triển

Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm có 2 phươngpháp cơ bản đó là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc, mỗiphương pháp đều có những cách thức đào tạo cụ thể Tuỳ vào tình hình pháttriển, nhu cầu đào tạo của từng tổ chức mà tổ chức đó lựa chọn được phươngpháp đào tạo phù hợp

Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức chịu

sự chi phối của các nhân tố chủ quan cũng như khách quan Các nhân tố đó làvốn, chất lượng nguồn nhân lực, cơ sở vật chất trang thiết bị phục vụ đào tạo,công tác tổ chức đào tạo, đội ngũ giáo viên Mức độ ảnh hưởng của từng nhân

tố là khác nhau, sự tác động có thể thuận chiều hoặc ngược chiều và nó cũnggây ra tác động rất lớn

Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt được mục đích vàtheo đúng kế hoạch đề ra thì mỗi tổ chức cần phải xây dựng một chương trìnhđào tạo phù hợp và khoa học Một chương trình đào tạo và phát triển NNLbao gồm các bước như: Xác định nhu cầu đào tạo; xác định mục tiêu đào tạo;lựa chọn đối tượng đào tạo; xác định chương trình đào tạo; lựa chọn phươngpháp đào tạo; lựa chọn và đào tạo giáo viên; dự tính kinh phí đào tạo và đánhgiá chương trình đào tạo

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XNK Y TẾ VIỆT NAM

I Quá trình hình thành, phát triển và những đặc điểm ảnh hưởng đến Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty

1.1 Quá trình hình thành

Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam (VIMEDIMEX VN),tiền thân là Công ty xuất nhập y tế I Hà Nội (VIMEDIMEX HANOI), trụ sởCông ty được đặt tại số 138 - Giảng Võ - Ba Đình - Hà Nội Được thành lậpvào năm 1985, là Công ty đầu tiên được Bộ y tế giao nhiệm vụ hoạt độngkinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng chuyên ngành y tế như dược phẩm,máy móc, trang thiết bị, vật tư, y tế, hóa chất, tinh dầu, dược liệu, mỹ phẩm…

tổ chức triển lãm quốc tế chuyên ngành y dược thường niên

Nhiều năm qua Công ty đã cung cấp các loại máy móc trang thiết bị,dụng cụ vật tư y tế, dược phẩm, hóa chất, vaccin, sinh phẩm y tế, thực phẩmchức năng, và chuyển giao công nghệ y tế cho các bệnh viện, các cơ sở khámchữa bệnh từ Trung ương đến địa phương, các công ty dược, vật tư y tế trong

cả nước và trúng thầu nhiều chương trình quốc gia

Công ty luôn khẳng định vị trí hàng đầu trên thương trường bằng uy tín,kinh nghiệm, đội ngũ chuyên gia, nhân viên lành nghề, hiệu quả hợp tác vàkinh doanh của mình, giữ vững và phát triển thương hiệu VIMEDIMEX VN.Công ty có quan hệ bạn hàng với trên 300 doanh nghiệp tại hơn 150 quốc gia

và vùng lãnh thổ, là đại lý cho nhiều hãng sản phẩm, nhà sản xuất trang thiết

bị y tế nổi tiếng trong nước và quốc tế

Mạng lưới hoạt động của Công ty trải khắp các tỉnh thành và địaphương trong cả nước Công ty đã đang và sẽ là nhà cung cấp hàng đầu tại

Việt Nam các mặt hàng dược liệu, tinh dầu, dược phẩm xuất nhập khẩu.Nghành nghề kinh doanh không ngừng được mở rộng, Công ty đã liên doanhliên kết, đầu tư, hợp tác với các công ty trong và ngoài nước trong lĩnh vựchoạt động đầu tư, kiều hối, dịch vụ khám chữa bệnh, hội thảo, hội nghị…vớicam kết chất lượng là hàng đầu.

Với phương châm “cùng hợp tác, cùng phát triển” Công ty cổ phần xuấtnhập khẩu y tế Việt Nam (VIMEDIMEX VN) sẽ luôn là đối tác tin cậy của cácbạn hàng trong và ngoài nước

Tổng số cổ phần của công ty là 1.500.000, vốn điều lệ là 15 tỷ đồng.Trong đó: Nhà nước chiếm giữ 55%;

Cổ đông khác chiếm giữ 45%

1.2 Những đặc điểm cơ bản ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL ở Công ty XNK Y tế Việt Nam

1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm 10 phòng ban, trong đó có 7phòng trực tiếp sản xuất kinh doanh, chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh vàLạng sơn, các quầy thuốc được đạt tại Hà nội

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

(trang bên)

Qua sơ đồ trên cho thấy các bộ phận phòng ban trong công ty liên kếtvới nhau theo một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhất định đó là cơ cấu chứcnăng Với cơ cấu bộ máy quản lý này nhiệm vụ quản lý được phân chia cho

TTD VÀ TBY

TẾ I

CN CÔNG

Y TẠI LẠNG ƠN

CHI NHÁNH CÔNG

TY TẠI TPHCM

TTD VÀ TB

Y TẾ II

TTKD TBYT

TTKDX NK-TH

TTD VÀ TB

Y TẾ III

TTKD DMP

các bộ phận riêng biệt theo các chức năng quản lý và hình thành nên nhữngngười lãnh đạo được chuyên môn hóa, chỉ đảm nhận một hoặc một số chứcnăng nhất định, hoàn toàn phù hợp với đặc tính sản xuất của công ty, vì vậy

đã phát huy được thế mạnh của các bộ phận, các phòng ban trong công ty

Đồng thời với cơ cấu này cũng tạo điều kiện thuận lợi cho công tác đàotạo và phát triển NNL của công ty Phòng tổ chức - hành chính sẽ trực tiếp chỉđạo, giám sát, theo dõi và lập chương trình đào tạo đến các phòng ban cụ thể.Sau khi có kế hoạch cụ thể chuyển xuống từng bộ phận, các bộ phận thựchiện theo sự hướng dẫn của phòng tổ chức Tại mỗi phòng ban sẽ có cán bộphụ trách công tác đào tạo thực hiện các công việc có liên quan như xác địnhnhu cầu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, xây dựng nội dung giảng dạy,lựa chọn giáo viên kiêm nhiệm, lựa chọn trường gửi cán bộ đi đào tạo… điềunày đã tạo điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo được diễn ra dễ dàng theođúng kế hoạch và đạt hiệu qủa cao

1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của Phòng tổ chức hành chính

- Về chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Phòng tổ chức hành chính:

Chức năng của Phòng tổ chức hành chính bao gồm tham mưu cho TổngGiám đốc về tổ chức bộ máy quản lý của Công ty để phát huy hiệu quả caonhất trong kinh doanh Ngoài ra, phòng tổ chức còn giúp cho Tổng Giám đốcquản lý cán bộ, công nhân viên thuộc Công ty về hồ sơ công ty và hồ sơ cán

bộ, đánh giá phẩm chất, năng lực cán bộ, tuyển dụng nhân viên, thực hiện cácchính sách, chế độ của Nhà nước đối với cán bộ công nhân viên trong công ty,tiến hành trả lương, đóng BHXH cho công nhân viên…

Nhiệm vụ của Phòng là tham mưu việc bố trí, sắp xếp, đề bạt khenthưởng kỷ luật cán bộ công nhân viên trong công ty Đồng thời theo dõi côngtác bảo vệ nội bộ, bảo vệ tài sản, bảo vệ bí mật về kinh tế, an toàn lao động,

vệ sinh công nghiệp, phòng chống cháy nổ, phòng chống lũ lụt, thiên tai… cóthể xảy ra.

- Về việc tổ chức thực hiện các công việc:

Phòng tổ chức hành chính tổ chức thực hiện các công việc về quản lýcon dấu, lưu trữ công văn, tài liệu quy định trong chức năng nhiệm vụ, văn thư(Nhận, phát, lưu trữ công văn đi, đến ) và báo chí ấn phẩm, soạn thảo và đánh cácvăn bản, chỉ thị, quyết định của ban Tổng Giám đốc Công ty Đồng thời, cungcấp văn phòng phẩm, các thiết bị dụng cụ văn phòng cho ban Tổng Giám đốcCông ty và các phòng ban khác, thường trực bảo vệ văn phòng của Công ty.Quản lý, mua sắm, tổ chức việc thực hiện xây dựng sửa chữa nhà cửa, điệnnước trang thiết bị văn phòng công ty Phòng tổ chức còn tổ chức quản lý xeôtô của văn phòng công ty, phục vụ lãnh đạo và CBCNV công ty đi công tác

và công việc khác bằng ôtô khi được lãnh đạo công ty phê duyệt và tổ chứccông tác phục vụ khách đến liên hệ công tác (khách nội), các công việc tạp vụ(vệ sinh nơi làm việc, môi trường) phục vụ hội nghị của công ty Trưởngphòng tổ chức hành chính được phép ký giấy đi đường, giấy giới thiệu choCBCNV công ty đi công tác, ký thông báo nội bộ và ký sao y bản chính tàiliệu, theo các quy định của công ty

1.2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua 1.2.3.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty

Trải qua 22 năm hoạt động và phát triển, Công ty cổ phần xuất nhậpkhẩu y tế Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu đáng khích lệ Công ty đãcung cấp nhiều sản phẩm và dich vụ đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùngtrên thị trường trong nước, ngoài ra Công ty còn là trung gian cung cấp cácnguyên liệu sơ cấp, sản phẩm cho các nước thứ 3 Kết quả đó được thể hiệnthông qua các số liệu ở bảng sau:

Bảng 2.4 Thống kê kết quả kinh doanh của Công ty

Doanh thu của công ty được tăng lên hàng năm, tương ứng khoản nộpngân sách cũng tăng lên, lợi nhuận công ty cũng tăng cao Doanh thu của năm

2007 tăng 1,88 lần so với năm 2002, và tăng 1,57 lần so với năm 2006 (nămbắt đầu cổ phần hóa) Các khoản nộp ngân sách cũng tăng lên, năm 2007 sovới năm 2002 tăng 1,59 lần và giảm 0,95 lần (do cổ phần hóa công ty thu hẹpsản xuất, tập trung vào những mặt hàng trọng điểm, nguồn nhân lực giảm đi).Lợi nhuận của công ty cũng tăng so với năm 2002

1.2.3.2 Kết quả kinh doanh của từng đơn vị trong Công ty

Trong những năm đầu của quá trình cổ phần hóa, công ty cũng đã pháttriển và đạt được những thành tựu đáng kể, tuy nhiên công ty vẫn còn gặp một

số khó khăn nhất định nên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đạt đượcchưa cao, có thời điểm còn giảm so với khi chưa cổ phần hóa Cổ phần hóadoanh nghiệp làm cho chính những cán bộ cố gắng làm việc và đạt kết quảcao hơn cho chính doanh nghiệp mình đang làm, trong giai đoạn đầu, khi táchkhỏi sự hỗ trợ của Nhà nước, doanh nghiệp gặp không ít khó khăn Kết quảsản xuất kinh doanh của công ty được thể hiện rõ qua kết quả của các bộ phậntrong công ty

- Kết quả kinh doanh Năm 2005:

Bảng 2.5 Thống kê kết quả kinh doanh của các phòng ban năm 2005

(Đơn vị: tỷ đồng)

STT Tên ĐV Doanh thu Lãi tiêu/khoán Đạt chỉ Mức lương CNV

(Nguồn:Phòng TC-HC)

Năm 2005, trong 10 đơn vị kinh doanh thì chi nhánh Công ty tại thànhphố Hồ Chí Minh đạt doanh thu lớn nhất là 90,967 (tỷ đồng), Tổ Đông Dược

chi nhánh tại Lạng Sơn có doanh thu thấp nhât đạt 6,271 (tỷ đồng) Nhưng lãikinh doanh cao nhất lại thuộc về Hiệu thuốc số 2 tại Hà Nội đạt 1,419 (tỷđồng), Tổ Đông Dược tại Lạng sơn lãi kinh doanh thấp nhất đạt 0,16 (tỷđồng) Đạt chỉ tiêu khoán cao nhất là Hiệu thuốc số 2 và thấp nhất là Tổ ĐôngDược tại Lạng Sơn chỉ đạt 16,3(%) Giải thích cho kết quả trên là do Hiệuthuốc số 2 được nằm tại địa bàn Hà nội, mức cầu của người tiêu dùng cao hơntại Lạng Sơn, sự phát triển kinh tế của Hà Nội là rất cao, hơn nữa Hà Nội làtrọng điểm kinh tế của toàn miền Bắc Tương ứng với kết quả kinh doanh thìmức lương của cán bộ công nhân viên tại các đơn vị cũng có sự chênh lệchđáng kể, hiệu thuốc số 2, chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh, TT kinhdoanh Dược - Mỹ phẩm, trung tâm XNK tổng hợp có mức lương của CNV là 1.Còn các đơn vị có doanh thu thấp, mức lãi chưa cao, chưa đạt chỉ tiêu khoán đề

ra thì mức lương CNV chỉ đạt 8 hoặc 6 chẳng hạn như chi nhánh Đông Dược tạiLạng Sơn, chi nhánh thuốc bắc…

- Kết quả kinh doanh Năm 2006:

Bảng 2.6 Thống kê kết quả kinh doanh của các phòng ban năm 2006

(Đơn vị: tỷ đồng)

khoán

Mức lương CNV

1 TT kinh doanh Dược

5 Chi nhánh công ty tạiLạng Sơn 67,8 236 141% 1

6 Chi nhánh công ty tạiTP HCM 146,3 312,2 130,10% 1

7 TT kinh doanh TTB y tế 30,8 337,9 140,80% 1

(Nguồn: phòng TC-HC)

Năm 2006, doanh thu của Chi nhánh công ty tại TP Hồ Chí Minh vẫnđạt cao nhất là 146,3 (tỷ đồng), trung tâm dược TTB y tế I có doanh thu thấpnhất đạt 24 (tỷ đồng) Trong năm 2006 chuyển sang cổ phần hóa thì cơ cấu tổchức của công ty đã thay đổi rất nhiều các tổ thuốc tại Lạng Sơn được nhậpthành chi nhánh công ty tại Lạng Sơn, các hiệu thuốc tại Hà Nội được nhậplại và đổi tên thành TT Dược TTB y tế I và II, TT kinh doanh TTB y tế Đây

là giai đoạn đầu hoạt động nên các trung tâm chưa đạt được doanh thu cao.Nhưng về mặt lãi kinh doanh, TT Dược TTB y tế II đạt kết quả khá cao 887,3(tỷ đồng) xếp thứ 2 sau TT kinh doanh Dược - Mỹ phẩm đạt 891,9 (tỷ đồng).Trong giai đoạn này thì TT Dược TTB y tế I kinh doanh chưa đạt kết quả cao,lãi kinh doanh còn thấp, đạt chỉ tiêu khoán chưa cao (21,7%) tương ứng vớikết quả đó thì mức lương của CNV chưa cao (xếp mức 8) Trong khi đó một

số đơn vị có đạt kết quả kinh doanh khá cao, đạt chỉ tiêu giao khoán đã đề ranên CNV trong các đơn vị có mức lương tương đối cao (xếp loại 1), điều này

đã thúc đẩy và tạo động lực làm việc cho người lao động trong từng đơn vị

- Kết quả kinh doanh Năm 2007:

Bảng 2.7 Bảng thống kê kết quả kinh doanh của các phòng ban năm 2007

(Đơn vị: tỷ đồng)

thu Lãi

Đạt chỉ tiêu/khoán

Mức lương CNV

1 TT kinh doanh Dược - Mỹ phẩm 97,7 1,4 231% 1

5 Chi nhánh công ty tại Lạng Sơn 119,6 0,41 31% 6

6 Chi nhánh công ty tại TP.HCM 162,8 0,53 30,53% 1

7 TT kinh doanh TTB y tế 41,1 0,64 181,30% 1

(Nguồn: phòng TC-HC)

Sau một năm cổ phần hóa doanh thu của các đơn vị trong công ty đã có

sự tăng đều, đứng đầu vẫn là chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh đạt 162,8 (tỷđồng), TT Dược - Mỹ phẩm đạt 97,7 (tỷ đồng), chi nhánh công ty tại LạngSơn đạt 162,8 (tỷ đồng) TT Dược TTB y tế III mới hình thành nên doanh thuđạt được chưa cao Trong năm tiếp theo lợi nhuận và chỉ tiêu khoán đạt đượccao nhất vẫn là TT Dược TTB y tế II (1,8 tỷ đồng tương ứng 161,40%) vàmức lương của CNV xếp loại 1, thấp nhất là TT Dược TTB y tế I và III (0,5

tỷ đồng, bị thua lỗ tương ứng là mức lương của CNV chỉ xếp loại 8 và 9)

Như vậy, qua các bảng thống kê kết quả hoạt động kinh doanh của từngđơn vị trong công ty cho thấy: các chi nhánh tại các thành phố lớn như TP HồChí Minh, Hà Nội, Lạng Sơn đạt kết quả kinh doanh cao hơn so với các đơn

vị khác là do có thị trường tiêu thụ rộng lớn, nền kinh tế phát triển, nhu cầucủa người tiêu dùng cao hơn Một số trung tâm mới hình thành chưa tìm đượcchính sách phát triển thích hợp, nhưng điều đó không đồng nghĩa rằng trongtương lai các đơn vị đó không phát triển và đạt kết quả cao Cùng với quátrình cổ phần hóa, trách nhiệm và lợi ích của công ty gắn liền với bản thânngười lao động nên họ sẽ có ý thức cao hơn cho sự lớn mạnh và phát triển củacông ty

1.2.4 Đặc điểm nguồn nhân lực, cơ sở vật chất thiết bị và đặc điểm sản phẩm của công ty

1.2.4.1 Đặc điểm NNL của công ty

Nguồn nhân lực luôn đựợc coi là yếu tố hàng đầu trong quá trình pháttriển của công ty Vì vậy trong mọi giai đoạn, mọi chiến lược phát triển yếu tốcon người luôn được ưu tiên hàng đầu, và ngày càng phát triển theo chiềurộng cũng như chiều sâu Nguồn nhân lực của công ty được thể hiện qua cácđặc điểm cụ thể sau

- Nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn, kỹ thuật:

Bảng 2.1 Nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn, kỹ thuật

độ dưới ĐH được giảm bớt năm 2005 có 19 CBCNV chưa qua đào tạo, năm

2006 có 17 CBCNV chưa qua đào tạo, đến năm 2007 chỉ còn 9 CBCNV chưaqua đào tạo Năm 2006 Công ty bắt đầu chuyển sang cổ phần hóa doanhnghiệp nên số lượng cán bộ cũng được cắt giảm năm 2006 công ty có 134CBCNV, đến năm 2007 có 119 CBCNV Số lượng cán bộ có trình độ ĐHtăng lên, cán bộ cơ cấp và không qua đào tạo giảm xuống Bên cạnh đó hàngnăm công ty luôn tổ chức các đợt thi tuyển, một mặt nhằm nâng cao tay nghềcho cán bộ của mình, mặt khác nhằm tạo động lực cho cán bộ thông qua hìnhthức nâng bậc lương Với các chính sách nhằm phát triển NNL hiệu quả,nguồn nhân lực của công ty càng ngày càng vững tin với tay nghề của mình,hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày một phát triển Có thể khẳng

định rằng, Công ty xuất nhập khẩu y tế Việt Nam I là công ty kinh doanhtrang thiết bị và nguyên vật liệu dược nên số lượng công nhân viên qua đàotạo tại ĐH Dược là ít, số công nhân viên có trình độ khác chiếm một tỷ trọnglớn năm 2005 chiếm 71,76%, năm 2007 chiếm 78,15% Số lượng lao độngkhông qua đào tạo giảm rõ rệt từ 19 người (năm 2005) xuống 17 người (năm2006) và 9 người (năm 2007), tương ứng 14,5% (năm 2005) xuống 7,56%(năm 2007)

Điều đó chứng tỏ chất lượng nguồn lao động được nâng cao, ban lãnhđạo công ty đã quan tâm rất lớn đến trình độ của nhân viên, do đó trình độ củanhân viên được nâng cao so với khi họ mới được tuyển dụng Đặc biệt trongthời gian chuyển sang cổ phần hoá doanh nghiệp (từ năm 2006) thì yêu cầu vềtrình độ chuyên môn kỹ thuật của nhân viên được đặt lên hàng đầu Trongthời gian đó, công ty đã có nhiều kế hoạch và chính sách cụ thể ưu tiên nângcao chất lượng NNL Bên cạnh đó công ty cũng đề ra nhiều kế hoạch dài hạnnhằm nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý và cán bộ

- Nguồn nhân lực theo số lượng:

Cùng với việc cổ phần hóa doanh nghiệp nên số lượng cán bộ trongcông ty được cắt giảm đáng kể, năm 2005 là 131 cán bộ, năm 2007 là 119 cán

bộ Số lượng nhân viên trong từng khu vực cũng có sự thay đổi lớn, điều đóđược thể hiện rõ qua bảng biểu sau

Bảng 2.2 Nguồn nhân lực theo lao động sản xuất và quản lý

Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt nam I có số lượng cán bộ,công nhân viên không lớn, mức độ chênh lệch qua các năm không cao Saukhi cổ phần hóa thì số lượng cán bộ trong các phòng giảm bớt, trong 2 khuvực thì lao động quản lý tăng 11,9% còn lao động sản xuất giảm 8,33% điềunày giải thích cho sự suy giảm của tổng số lao động (giảm 9,16%) Điều đókhẳng định công ty chủ yếu tập trung vào kinh doanh, trung gian buôn bán,không trực tiếp tạo ra sản phẩm, chỉ có 1 số lượng nhỏ tái chế biến hoặc sơ chếmang tính chất đơn giản.

Công ty chỉ là 1 trong những đơn vị trực thuộc Bộ y tế nên số lượngcán bộ nhân viên không lớn, trong công ty các khu vực hoạt động ít, số lượngnhân công trong từng khư vực ban ngành còn thấp Điều đó chứng tỏ công tácđào tạo và phát triển NNL của công ty diễn ra không thường xuyên do nhucầu đào tạo thấp Mặc dù vậy vẫn đảm bảo cho Công ty hoạt động tốt, hoànthành tốt chức năng, nhiệm vụ đề ra

- Nguồn nhân lực theo giới tính:

Bảng 2.3 Số lượng nguồn nhân lực theo giới tính

(Đơn vị: người)

Năm

2007/2005 Tuyệt đối Tương đối

Điều đó cho ta thấy rằng công ty không có sự phân biệt giữa nam và nữ, Công

ty sử dụng số lượng nam và nữ là như nhau Điều đó còn được thể hiện quacác chế độ bảo hiểm, chế độ thai sản và trợ cấp đối với cán bộ nữ

Mặt khác, so sánh giữa năm 2007/2005 số lượng giới tính nam và giớitính nữ đều giảm nhưng nam giảm mạnh hơn nữ, nữ giảm 1,69%, nam giảm15,28% điều đó càng khẳng định việc sử dụng nam và nữ của Công ty là bìnhđẳng, không có sự phân biệt, đến năm 2007 số lượng nam và nữ sấp xỉ bằngnhau Một nguyên nhân khác là do chức năng nhiệm vụ của công ty mang tínhhành chính, không phải là những công việc nặng nhọc nên nữ giới có thể hoànthành công việc của mình

Tuy nhiên, với tỷ lệ nam giới cao cũng tạo điều kiện thuận lợi cho côngtác tổ chức và bố trí thời gian đào tạo, phát triển nguồn nhân lực vì nam giới ít

bị chi phối việc gia đình hơn so với nữ giới, do vậy có nhiều thời gian để tậptrung học tập và nâng cao trình độ hơn

1.2.4.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh

Ngành nghề kinh doanh của công ty bao gồm: Kinh doanh và xuất nhậpkhẩu các loại dược phẩm (nguyên liệu và các thành phần) như tân dược, thuốcnam, thuốc bắc, cao đơn hoàn tán, đông dược và các phụ liệu phục vụ chongành sản xuất dược phẩm; Kinh doanh và XNK các loại hoá chất, hóa chấtxét nghiệm dùng trong phòng thí nghiệm và bệnh viện, sản xuất và mua báncác loại máy móc thiết bị y tế, vật tư y tế, bao bì cho sản xuất dược mỹ phẩm,thực phẩm; Sản xuất và mua bán các loại mỹ phẩm, sản phẩm vệ sinh phụ nữ;Sản xuất và mua bán các loại thực phẩm chữa năng (thực phẩm bổ sung dinhdưỡng, thực phẩm tăng cường chất dinh dưỡng, thực phẩm dinh dưỡng yhọc); Sản xuất và mua bán các loại dược liệu, tinh dầu, hương liệu dùng trongchế biến thực phẩm; Nuôi trồng dược liệu, cây con làm thuốc; Sản xuất và

nghiệp, giao thông vận tải, điện, điện tử; Mua bán hàng nông lâm, thủy sản,hàng thủ công mỹ nghệ; Giao nhận kho vận, vận chuyển hàng hóa đường bộ,đường thủy; Đại lý thu đổi ngoại tệ, ủy thác xuất nhập khẩu, mua bán, ký gửihàng hóa trong và ngoài nước; Dịch vụ tổ chức sự kiện, triển lãm hội chợ,quảng cáo thương mại; Dịch vụ lữ hành nội địa, quốc tế và các dịch vụ dulịch, khách sạn, nhà hàng; Kinh doanh bất động sản.

Tất cả các đặc điểm này yêu cầu cán bộ trong công ty phải có chuyênmôn sâu về Dược, chế tạo thuốc, kinh doanh, marketing , và đặc biệt hơnnữa cán bộ công nhân viên phải được đào tạo thường xuyên, cập nhập nhữngtiến bộ KHKT trong y học, những quy định của pháp luật về kinh doanh,buôn bán thuốc trong và ngoài nước Vì vậy, công tác đào tạo và phát triểnNNL luôn được quan tâm nhằm đáp ứng những nhu cầu đòi hỏi của thị trươngtrong và ngoài nước

1.2.4.3 Đặc điểm quy trình công nghệ

Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam là một công ty có quy

mô không lớn, các sản phẩm kinh doanh còn ít, không đa dạng nên quy trìnhcông nghệ của công ty đang còn đơn giản Công ty nhập khẩu, mua sắm cácsản phẩm đã hoàn thành, sau đó cung cấp cho các đối tác có nhu cầu hoặc trởthành trung gian trong việc trao đổi, mua bán các sản phẩm về y dược học.Ngoài ra công ty còn nhập khẩu các nguyên nhiên vật liệu sơ chế, sau đó chếbiến thành những sản phẩm hoàn chỉnh cung cấp ra trên thị trường

Do quy trình công nghệ khá đơn giản, quy mô sản xuất ở mức bìnhthường nên yêu cầu về mức độ tập trung sản xuất và hiện đại hoá dây chuyềnsản xuất chưa cao, vì vậy quy trình công nghệ cũng không ảnh hưởng nhiềuđến công tác đào tạo và phát triển NNL trong công ty Tuy nhiên, quy trìnhcông nghệ cũng phải trải qua nhiều công đoạn và tại mỗi công đoạn có những

động là khác nhau Chính vì vậy nhu cầu, đối tượng, nội dung và chương trìnhđào tạo ở mỗi phòng ban là khác nhau.

II Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam

2.1 Quy mô đào tạo qua các năm

Qua các năm quy mô đào tạo của công ty được mở rộng cả về chấtlượng và số lượng được thể hiện cụ thể như sau

Bảng 2.8 Quy mô đào tạo cán bộ, nhân viên trong công ty

(Đơn vị: người)

Các chỉ tiêu 2005 2006 2007 2007/2006

Đào tạo học cấp cao lý luận chính trị 2 15 18 20% Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 9 20 45 125%

(Nguồn: phòngTC-HC)

Quy mô đào tạo qua các năm tăng đều, năm 2006 so với năm 2005 tăng73,33(%) tương ứng tăng 22(người), năm 2007 so với năm 2006 tăng63,46(%) tương ứng tăng 33(người) Điều đó chứng tỏ đào tạo ngày càngđược coi trọng trong công ty Trong 2 năm 2007 và 2006, bồi dưỡng chuyênmôn nghiệp vụ có tỷ lệ tăng nhanh nhất tương ứng 125(%) điều đó chứng tỏ,công ty rất coi trọng vấn đề nâng cao nghiệp vụ của người lao động Trong đó

có trang bị các kiến thức về kinh tế, chủ yếu đào tạo áp dụng cho các cán bộcông nhân viên làm tại các phòng ban kế toán, quản lý dự án, tổ chức hànhchính, quản lý tài chính kế toán… Ngoài ra còn trang bị các thông tin về dâychuyền máy móc trong chế tạo và nghiên cứu thuốc, vận hành máy móc, đónggói bao bì Bên cạnh đó, công ty còn chú ý trang bị cho CBCNV các kiếnthức về tin học và ngoại ngữ Tin học là phần quan trọng được sử dụng phổ

biến trong các công ty, công ty rất coi trọng kiến thức về tin học Theo điềutra cho thấy những yêu cầu về tin học và ngoại ngữ được công ty đưa vàotrong tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên hàng năm Khách hàng của công tykhông chỉ trong nước mà có cả khách hàng nước ngoài cũng chiếm một phầnlớn, vì vậy ngoại ngữ cũng được công ty chú trọng đặc biệt là các phòng ban

về kinh doanh như Phòng kinh doanh quốc tế Nhìn trên bảng cũng cho thấycông ty cũng mở các lớp đào tạo học cấp cao lý luận chính trị nhằm phục vụcác đối tượng được thăng chức, ban lãnh đạo công ty Trang bị lý luận chínhtrị cho các cán bộ quản lý cao cấp để nhằm đáp ứng yêu cầu công việc đòi hỏiđối với vị trí quản lý Số lượng cán bộ được đi đào tạo tăng lên nhanh chóngthông qua các năm

Như vậy, nội dung đào tạo của công ty trong thời gian vừa qua chủ yếutập trung vào đào tạo đội ngũ quản lý Kế hoạch đào tạo của công ty chủ yếu

là đào tạo kiến thức cho bộ máy lãnh đạo của công ty do yêu cầu của công tyđặt ra trong thời gian bắt đầu cổ phần hoá Bên cạnh đó, cán bộ trong cácphòng ban khác cũng được công ty chú trọng đào tạo, đặc biệt là các phòngban liên quan trực tiếp đến công việc kinh doanh của công ty như Phòngnghiên cứu thuốc, Phòng hợp tác quốc tế…

Quy mô đào tạo của Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam cònđược thể hiện qua số lượng CNV được đào tạo ở các phòng ban như sau

Bảng 2.9 Thống kê số lượng CNV được đào tạo ở các phòng ban

TT kinh doanh trang thiết bi y tế 2 6 4 200%

Chi nhánh công ty tại LS và

Bảng 2.10 Quy mô đào tạo và phát triển NNL theo phương pháp đào tạo

Kèm cặp chỉ dẫn, luân chuyển thuyên

Trong đó:

(Nguồn: Phòng TC-HC)

Qua bảng số liệu cho ta thấy Công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế ViệtNam áp dụng phương pháp đào tạo ngoài công việc là chủ yếu (năm 2007chiếm 75,29%) và trong đó phương pháp đào tạo cử đi học tại các trườngchính quy chiếm tỷ trọng lớn (năm 2005 là 40%, năm 2005 là 25%, năm 2007

là 45,88%) Tổ chức các lớp cạnh công ty cũng là một trong những phươngpháp đào tạo mà công ty áp dụng, tỷ trọng của hình thức này cũng khá lớn(năm 2007 là 21,18%) và tỷ trọng này tăng nhanh qua các năm (năm 2005 là

6 người, năm 2006 là 9 người, năm 2007 là 18 người), phương pháp này phụthuộc vào nhu cầu của các tổ chức cùng ngành, vào chính sách của Bộ y tế vàđiều kiện thực tế đối với yêu cầu trong ngành Số lượng cán bộ được cử đi hộithảo, du học nước ngoài còn chiếm tỷ trọng thấp, đối tượng áp dụng phươngpháp đào tạo trên chủ yếu là ban lãnh đạo đi học hỏi kinh nghiệm làm việc vàquản lý ở nước ngoài và các cán bộ thực sự có năng lực được cử đi đào tạonhằm nâng cao trình độ tay nghề và thúc đẩy sự phát triển của công ty

Ngoài phương pháp đào tạo ngoài công việc, công ty còn áp dụngphương pháp đào tạo trong công việc khá phổ biến (năm 2005 chiếm33,33%) Tuy tỷ lệ này có giảm qua các năm nhưng phương pháp đào tạo nàyvẫn chiếm một tỷ trọng quan trọng Đối với phương pháp này công ty chủ yếu

áp dụng các hình thức đào tạo như kèm cặp, chỉ bảo, chỉ dẫn và thuyênchuyển công việc Phương pháp này giúp cho nhân viên thực hành công việc,chủ động hơn trong quá trình đào tạo, tránh lãng phí thời gian Mặt trái củaphương pháp này là làm cho kiến thức không được hệ thống, đầy đủ và khoahọc vì vậy công ty hạn chế áp dụng phương pháp này

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL của công ty

Có thể khẳng định rằng có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến công tác đàotạo và phát triển NNL, trong đó có năm yếu tố cơ bản tác động mạnh nhất đến