đồ án kỹ thuật điện điện tử Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty truyền tải điện 1.

Các nhà quản lý khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chứcthường thống nhất với nhau ở một số điểm như sau:- Động lực lao động luôn gắn liền với công việc, với tổ chức cũng như

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và pháttriển thì ngoài việc phải có một hệ thống cơ sở vật chất hiện đại thì cònphải phát huy một cách tối đa nguồn lực con người Bởi vì con ngườichính là yếu tố quan trọng nhất đem lại thành công cho doanh nghiệp

Và để sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người thì một trong nhữngbiện pháp hữu hiệu là tạo động lực cho người lao động Nếu công tác tạođộng lực được thực hiện tốt sẽ có tác dụng khuyến khích nhân viên tíchcực làm việc, người lao động sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ, đónggóp một cách tối đa cho doanh nghiệp Khi đó doanh nghiệp không nhữngđạt được kết quả sản xuất kinh doanh như mong muốn mà còn có đượcmột đội ngũ lao động có chuyên môn, trình độ và gắn bó với doanhnghiệp

Là một công ty trực thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam, công tytruyền tải điện 1 có vai trò đặc biệt quan trọng, góp phần đưa dòng điện điđến khắp mọi miền đất nước Do đặc thù của ngành, người lao động trongcông ty luôn phải làm việc trong môi trường độc hại và điều kiện khókhăn, sức ép công việc là rất lớn… Do đó, người lao động rất dễ rơi vàotrạng thái căng thẳng, chán nản, mất đi động lực làm việc Chính vì vậy,công tác tạo động lực cho người lao động lại càng trở nên cần thiết đối vớicông ty

Trên cơ sở nhận thức đó cùng với quá trình thực tập tại công ty truyền

tải điện 1 em đã chọn đề tài: “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho

người lao động tại công ty truyền tải điện 1”

2 Mục đích nghiên cứu:

Với mong muốn vận dụng những kiến thức đã học được vào thực tế, do

đó mục đích nghiên cứu của đề tài này là:

 Vận dụng lý luận vào thực tiễn

 Bằng phương pháp luận khoa học góp phần làm rõ vai trò, vị trí củacông tác tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp,

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài chính là công tác tạo động lực chongười lao động, điều đó có nghĩa là ta đi phân tích các hoạt động nhằm tạođộng lực cho người lao động trong một doanh nghiệp, một công ty bao gồm

cả mặt vật chất và tinh thần

Phạm vi nghiên cúu:

 Về không gian: tại công ty truyền tải điện 1

 Về thời gian: đề tài nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lựccho người lao động tại công ty trong 5 năm trở lại đây

4 Phương pháp nghiên cứu:

Với các mục tiêu trên, đề tài được phân tích và phát triển dựa trên cácphương pháp nghiên cứu sau:

 Phương pháp thu thập tài liệu: tập hợp các tài liệu sẵn có đã thuthập từ công ty, từ các công trình nghiên cứu, các bài báo, tạp chí,các trang wed liên quan đế đề tài… Phương pháp này dùng để đápứng mục tiêu nghiên cứu

 Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp đánh giá: phương phápnày được sử dụng để phân tích thực trạng công tác tạo động lực tạicông ty

 Phương pháp khảo sát bằng phiếu điều tra

Ngoài ra, chuyên đề còn được tham khảo ý kiến của một số cán bộtrong công ty cũng như thầy giáo hướng dẫn

5 Nguồn số liệu:

 Sách báo, tạp chí, thông tin mạng

 Thông tư, nghị định và văn bản pháp luật

 Giáo trình, sách chuyên ngành

 Các báo cáo của công ty

 Kết quả phân tích phiếu điều tra, phỏng vấn…

6 Kết cấu nội dung chuyên đề:

 Phần một: Cơ sở lý luận về tạo động lực trong lao động

 Phần hai: Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại công tytruyền tải điện 1

 Phần ba: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao độngtại công ty truyền tải điện 1

PHẦN I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG

1.1 Động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

* Động cơ, động cơ lao động:

Động cơ được hiểu là một bộ phận quyết định sự chuyển động hayhành động Vì vậy, động cơ lao động chính là các yếu tố bên trong người laođộng, thúc đẩy người lao động làm việc, nó bắt nguồn từ nhu cầu bản thân,gia đình và xã hội

Qua quá trình nghiên cứu ta có thể thấy động cơ của người lao động có

ba đặc điểm cơ bản sau:

Động cơ lao động xảy ra bên trong con người, nó ở dạng vật chất vô hìnhcho nên rất khó nhận biết Vì vậy, để phát hiện ra động cơ lao động của conngười, các nhà quản lý phải quan sát những hoạt động biểu hiện bên ngoàicủa con người để đánh giá động cơ bên trong Tuy nhiên, do dựa vào nhữnghành động bên ngoài để đánh giá động cơ bên trong nên có thể dẫn đến đánhgiá sai lệch, phạm sai lầm do không phải lúc nào động cơ cũng đồng nhất vớihành vi bên ngoài

Động cơ của con người thường rất đa dạng và thường biến đổi theo thờigian vì vậy cũng khó nhận biết, khó phát hiện Động cơ lao động đa dạng là

do mỗi con người đều có những mục đích riêng và ngay trong bản thân họnhững mục đích ấy luôn luôn biến đổi theo thời gian và chịu tác động củayếu tố ngoại cảnh

Động cơ lao động của con người không phải lúc nào cũng có mục đích.Hay nói cách khác, động cơ của con người đôi khi là hành động vô thức Vìvậy, khi đánh giá động cơ có thể dẫn đến sai lầm do đánh giá sai mục đích

hoặc họ không có mục đích nhưng lại đánh giá là họ có mục đích Đây cũngchính là một trong những khó khăn để nhận biết động cơ thực của người laođộng

Qua nghiên cứu đặc điểm của động cơ ta có thể kết luận được rằng rấtkhó nhận biết được động cơ song việc nhận biết nó lại rất quan trọng và cầnthiết Động cơ lao động trả lời cho câu hỏi: “Vì sao người lao động lại làmviệc?” Chính vì vậy, nghiên cứu động cơ lao động giúp ta hiểu rõ nhữngmong muốn của người lao động, biết được động cơ nào là cần thiết cho lợiích của tổ chức, doanh nghiệp

* Động lực lao động

Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có nhữngquan điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của độnglực lao động

Theo giáo trình quản trị nhân lực thì: “Động lực lao động là sự khaokhát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tớiviệc đạt các mục tiêu của tổ chức.”

Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Động lực của người lao động lànhững nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiệncho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực lao động là

sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức,cũng như của bản thân người lao động.”

Như vậy, có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc conngười làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mụctiêu của tổ chức đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thânngười lao động Nó không chỉ chịu ảnh hưởng bởi bản thân người lao động

mà còn chịu ảnh hưởng lớn bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong một

tổ chức

Các nhà quản lý khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chứcthường thống nhất với nhau ở một số điểm như sau:

- Động lực lao động luôn gắn liền với công việc, với tổ chức cũng nhưmôi trường làm việc của tổ chức đó Điều đó tức là không có động lực laođộng chung chung và không gắn với một công việc cụ thể nào cả Như vậy,động lực của người lao động được thể hiện ở trong chính thái độ của họ đốivới công việc, đối với tổ chức

- Động lực trong lao động không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Cónghĩa là không có người có động lực và người không có động lực Không có

ai ngay từ khi sinh ra đã có động lực lao động , mà động lực lao động chỉ cóđược do sự tác động của nhiều yếu tố Chính vì vậy, nó thường xuyên biếnđổi, một cá nhân có thể có động lực lao động vào thời điểm này nhưng vàothời điểm khác chưa chắc đã có động lực lao động

- Động lực lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất, hiệu quả công việc trongđiều kiện các nhân tố khác không thay đổi Nó là nguồn gốc thúc đẩy ngườilao động làm việc nỗ lực, hăng say hơn Tuy nhiên, nếu cho rằng động lực laođộng là yếu tố tất yếu dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả công việc là mộtquan niệm sai lầm Bởi vì, sự thực hiện công việc không phải chỉ phụ thuộcvào động lực lao động mà còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố khác như:khả năng, trình độ của người lao động, các nguồn lực để thực hiện côngviệc

- Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành côngviệc của mình Bởi vì, họ có trình độ, tay nghề, có khả năng thực hiện côngviệc cho nên dù không có động lực họ vẫn có thể hoàn thành công việc củamình Tuy nhiên, nếu người lao động mất động lực hoặc suy giảm động lựcthì kết quả làm việc của họ sẽ không phản ánh đúng khả năng thực sự của họ

và họ thường có xu hướng ra khỏi tổ chức

1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động

Động lực lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố Cóthể phân thành ba nhóm sau: nhóm nhân tố thuộc về người lao động, nhómnhân tố thuộc về công việc và nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

* Nhóm nhân tố thuộc về người lao động:

Nhu cầu của cá nhân và mức độ thỏa mãn nhu cầu tác động đến độnglực lao động Ở đây, nhu cầu có thể hiểu là những đòi hỏi, mong ước của conngười xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau về sinh lý, tâm lý, xã hội…nhằm đạt được mục đích nào đó của con người Nhu cầu thì rất đa dạng vàthường xuyên biến đổi Con người ngoài những nhu cầu cơ bản để tồn tại thìcòn rất nhiều những nhu cầu khác như: nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu giaotiếp, nhu cầu tự hoàn thiện… Tùy thuộc vào điều kiện và hoàn cảnh cụ thể

mà nhu cầu của mỗi người là khác nhau.Thỏa mãn nhu cầu là việc những nhucầu của con người được đáp ứng Tuy nhiên, giữa nhu cầu và thỏa mãn nhucầu luôn luôn có khoảng cách vì nhu cầu của con người rất đa dạng và phongphú cho nên khi nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ nảy sinh những nhu cầukhác cao hơn cần được thỏa mãn Và chính khoảng cách này tạo ra động lựccho con người làm việc Nói một cách chung nhất, nhu cầu của con người đãtạo ra sự thúc đẩy họ tham gia vào nền sản xuất xã hội nhằm thỏa mãn hệthống nhu cầu của bản thân và khi nhu cầu của người lao động càng cao thìđộng lực lao động của họ càng lớn Do vậy, một tổ chức, một doanh nghiệpmuốn phát triển thì cần phải chú ý tạo điều kiện cho người lao động thỏa mãncác nhu cầu của mình

Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổchức cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động Nếu người laođộng thực sự mong muốn gắn bó với tổ chức hay có sự thích thú và say mêcông việc của mình thì động lực làm việc của họ sẽ rất lớn

Trình độ, năng lực làm việc của người lao động (năng lực chuyên môn)liên quan đến động lực lao động ở chỗ giúp cho người lao động tự tin và làmtốt công việc của mình Năng lực làm việc của người lao động bao gồm tất cảcác kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo của người lao động phù hợp với yêu cầu côngviệc Thông thường, nếu người lao động có trình độ, năng lực làm việc tốt cókhả năng hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả thì yêu cầu

họ đặt ra với công việc sẽ cao hơn Chính vì vậy mà động lực lao động của họcũng cao hơn

Đặc điểm cá nhân của từng người lao động (mục tiêu,nguyện vọng, sởthích) cũng tác động không nhỏ đến động lực lao động Nếu biết rõ nguyệnvọng sở thích của người lao động để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác dụng tolớn đến việc tạo động lực cho người lao động Đồng thời, nếu nhà quản lýbiết kết hợp giữa mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức, huớng mụctiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức sẽ khiến cho người lao động gắn bó tậntụy hơn với tổ chức, với công việc

* Nhóm nhân tố thuộc về công việc:

Những nhân tố này bao gồm sự đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp, mức

độ chuyên môn hóa của công việc, mức độ phức tạp của công việc, sự mạohiểm và mức độ rủi ro của công việc, mức độ hao phí về trí lực… Động lựclao động phụ thuộc rất nhiều vào bản thân công việc mà người lao động đảmnhận Một công việc hấp dẫn, có tính thách thức sẽ tạo cho người lao động sựhứng thú trong công việc, cố gắng phấn đấu để hoàn thành công việc đượcgiao

*Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức:

Văn hóa tổ chức: là tổng hợp các yếu tố, mục tiêu, nhiệm vụ, thói quen,tập tục quan niệm về giá trị, về tiêu chuẩn hành vi được hình thành trong tổchức và được chia sẻ bởi mọi người trong tổ chức Văn hóa tổ chức đóng vaitrò quan trọng như một thứ động lực để khuyến khích Bản sắc văn hóa riêng

sẽ trở thành chất kết dính giữa thành viên và tổ chức, tạo niềm tin và tăngcường mức độ trung thành Bởi vậy, tổ chức nên tạo mọi điều kiện để nhânviên có được càng nhiều mối liên quan với các hoạt động của mình càngtốt.Văn hoá doanh nghiệp tích cực tạo môi trường truyền thông lành mạnh.Trong đó, các thành viên tận tuỵ và trung thành với doanh nghiệp, thân thiện

và tin cậy lẫn nhau Môi trường này được nuôi dưỡng bằng tinh thần cởi mở,

hỗ trợ nhau, luôn thách thức và thưởng phạt phân minh

Điều kiện lao động bao gồm các điều kiện quy định về không khí, độ

ẩm, tiếng ồn… Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của ngườilao động Với điều kiện lao động tồi tệ, công tác bảo hộ lao động không đượcđảm bảo sẽ làm giảm năng suất lao động, gây tâm trạng chán nản, mệt mỏivới công việc mà họ đảm nhận Vì vậy, các nhà quản lý cần phải tạo một điềukiện lao động lý tưởng và môi trường đảm bảo cho người lao động Điều đó

sẽ là nguồn động lực rất lớn đối với người lao động để họ hăng say hơn trongcông việc

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vịtrong một tổ chức thành một thể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ vàquyền hạn rõ ràng, nhằm tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho sự làmviệc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu chung Cơcấu tổ chức hợp lý hay không hợp lý đều tác động đến động lực lao động.Khi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng, trách nhiệm và quyền

hạn triển khai công việc được chính thức phân định cho mỗi thành viên Nếu

cơ cấu không hợp lý thì tại vị trí làm việc sẽ không có sự thống nhất giữa bayếu tố nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn, từ đó dẫn tới không tạo đượcđộng lực lao động

Các chính sách nhân sự của tổ chức và việc thực hiện các chính sách đóđều tác động trực tiếp tới động lực lao động Chính sách nhân sự là một bộphận quan trọng trong tổng thể hệ thống chính sách của doanh nghiệp Nóbao gồm các vấn đề về trả lương, thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luậtngười lao động… Trong thực tế, nếu các nhà quản lý ý thức được tầm quantrọng của việc xây dựng và hoàn thiện hóa hệ thống chính sách nhân sự thìkhi đó quyền lợi của người lao động sẽ được đảm bảo, từ đó sẽ tạo động lựcmạnh mẽ cho người lao động gắn bó, tích cực hoàn thành công việc

Như vậy, động lực lao động chịu tác động của một loạt các yếu tố khác

nhau Chính vì vậy để tìm ra các biện pháp tạo động lực cho người lao độngthì các nhà quản lý phải chú ý tìm hiểu, nghiên cứu kỹ các yếu tố trên cũngnhư sự tác động của nó đối với người lao động

1.1.3 Tạo động lực trong lao động

Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Tạo động lực được hiểu là hệthống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người laođộng nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.” Tạo độnglực trong lao động sẽ giúp cho người lao động có khả năng tăng năng suất laođộng cá nhân, kích thích tính sáng tạo của người lao động và tăng sự gắn bócủa người lao động với công việc, với tổ chức Đồng thời công tác tạo độnglực sẽ giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động giỏi, tâmhuyết với công việc từ đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Quá trình tạo động lực được diễn ra như sau:

Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực lao động

Nhìn vào sơ đồ ta có thể thấy, nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra

sự căng thẳng, sự căng thẳng lại kích thích những động cơ bên trong ngườilao động Điều đó sẽ tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụthể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng.Chính vì vậy, các nhà quản lý cần phải có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhucầu của người lao động, điều đó sẽ khiến người lao động được thỏa mãn vớicông việc, từ đó tạo được động lực lao động

1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và đểumuốn được thỏa mãn các nhu cầu đó Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tựnhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lêntới “đỉnh”, ông đã chia các nhu cầu đó thành năm loại và được sắp xếp theothứ tự từ thấp đến cao như sau:

Nhu cầu không được thỏa mãn

Sự căng thẳng

Các động cơ

Hành vi tìm kiếm

Nhu cầu được thỏa mãn

Giảm căng thẳng

- Các nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu cơ thểkhác Đây là nhu cầu cấp thiết nhất và thấp nhất

- Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu về sự ổn định, an toàn và được bảo

vệ khỏi những bất trắc, nguy hại về thể chất và tình cảm

- Nhu cầu xã hội là nhu cầu quan hệ chẳng hạn như giữa người vớingười, quan hệ con người với tổ chức, sự chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc vàhiệp tác

- Nhu cầu được tôn trọng: Đây là mong muốn của con người nhận được

sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốnbản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong tập thể

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu

tự hoàn thiện Đó là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến cácnăng lực của mình thành hiện thực Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt đượcmong muốn

Tự hoàn thiện

Danh dự

Xã hội

An toàn Sinh lý

Sơ đồ 1.2: Hệ thống nhu cầu của Maslow

Học thuyết này cho rằng con người có xu hướng vươn tới những nhucầu cao hơn, khi những nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn Mà mặc dùkhông có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn một cách triệt để song nhucầu được thỏa mãn một cách căn bản sẽ không còn tạo ra động lực nữa.Chính vì vậy, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi củanhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhucầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việcđược giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm

vụ đảm nhận

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết này cho rằng những hành vi được thưởng thường có xuhướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hay bị phạt thường có

xu hướng không lặp lại Và khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi vàthời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng điều chỉnhhành vi bấy nhiêu Mặc dù hình thức phạt có thể giúp cho người quản lý loạitrừ những hành vi ngoài ý muốn, tuy nhiên nó có thể phát sinh tình trạngchống đối của người lao động, đem lại ít hiệu quả hơn hình thức thưởng.Chính vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần phảixây dựng các công cụ thưởng phạt hữu hiệu, công bằng và cần quan tâm đếncác thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó

1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết này cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo mộtcách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kếtquả nhất định và tính hấp dẫn của kểt quả đó đối với cá nhân Chính kỳ vọngnày đã tạo động lực cho người lao động làm việc hăng say, đem hết khả năngcủa mình vào công việc

Sơ đồ 1.3: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Nhìn vào mô hình trên ta có thể thấy sự nỗ lực của cá nhân một người

nó phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng thế nào vào kết quả mà mình đạtđược Và kết quả đó liệu có được thưởng một cách thỏa đáng hay không vàphần thưởng đó có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của họ hay không? Chính

vì vậy, để tạo động lực cho người lao động các nhà quản lý cần phải cho họhiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích; thành tích – kết quả,phần thưởng, không những thế cần tạo nên sự hấp dẫn đối với các kết quả,phần thưởng đó

1.2.4 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg

Theo Herzberg, các yếu tố dẫn tới sự thỏa mãn công việc là riêng lẻ vàkhông liên quan gì đến các yếu tố dẫn tới sự bất mãn trong công việc Ôngchia các yếu tố này thành hai nhóm:

- Nhóm 1 bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bêntrong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến Đây là các yếu tốthen chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc

- Nhóm 2 bao gồm: các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sựgiám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc.Đây là các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức, có tác dụng duy trì, ngăn ngừa

sự không thỏa mãn trong công việc Mặc dù vậy, nếu chỉ có riêng các yếu tố

đó thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc

tổ chức

Mục tiêu cá nhân

Từ đó, Herzberg cho rằng nếu chúng ta muốn tạo động lực cho mọingười trong công việc thì hãy nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bảnthân công việc, trách nhiệm và sự thăng tiến Đây là đặc điểm mà người laođộng cảm thấy có “sự tưởng thưởng” bên trong.

Tuy nhiên, học thuyết của Herzberg vẫn còn một số mặt còn hạn chế.Bởi vì, với một người lao động cụ thể, các yếu tố này tác động tới họ mộtcách đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy Đồng thời, không thể cómột thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn, vì vậy độ tin cậy, triệt để và nhấtquán của học thuyết là chưa cao

1.2.5 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

Theo học thuyết này thì mỗi một người lao động đều mong muốn đượcđối xử công bằng và họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp và quyền lợicủa họ với sự đóng góp và quyền lợi của người khác nhận được trong công ty.Điều đó có nghĩa là người lao động so sánh những gì họ bỏ vào công việc vớinhững gì họ nhận được từ công việc đó và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào -đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của người khác Nếu tỷ suất của họ

là ngang bằng với những người khác thì họ cho rằng công bằng và ngược lại

họ cho là bất công Họ sẽ cảm nhận được sự công bằng nếu:

Các quyền lợi của cá nhân = Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác

Chính vì vậy, để có động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần phảitạo ra và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp của các cá nhân và quyền lợicủa các cá nhân trong tổ chức

Như vậy, có nhiều các học thuyết tạo động lực và mỗi học thuyết đều

có những mặt tích cực và những mặt hạn chế của nó Vì vậy, khi vận dụngcác học thuyết trên vào thực tiễn ta không nên chỉ sử dụng một học thuyết mànên vận dụng một cách tổng hợp các học thuyết nhằm đưa ra được các biệnpháp hiệu quả nhất để khuyến khích người lao động

1.3 Các phương hướng tạo động lực trong lao động

Muốn tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý nên hướng cáchoạt động của mình vào các lĩnh vực chủ yếu quan trọng sau đây:

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

1.3.1.1 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao

động hiểu rõ mục tiêu đó:

Mỗi một tổ chức, một doanh nghiệp đều phải có những mục tiêu hoạtđộng riêng của mình Và nếu người lao động không hiểu rõ mục tiêu của tổchức thì họ sẽ không hiểu họ làm công việc đó để làm gì và nó sẽ đóng góp gìcho tổ chức, cho doanh nghiệp Còn khi người lao động đã hiểu rõ mục tiêucủa tổ chức thì họ sẽ chủ động đóng góp công sức của mình để đạt được mụctiêu mà tổ chức đề ra

Chính vì vậy, các nhà quản lý cần phải xác định rõ nhiệm vụ sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp đồng thời phải có biện pháp giúp cho người laođộng nắm vững mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp mình Có như vậy,người lao động mới cảm thấy được tầm quan trọng của mình trong tổ chức,thúc đẩy người lao động hăng hái, nỗ lực làm việc

1.3.1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho

người lao động:

Hoạt động này sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ những nhiệm vụ,trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến công việccủa mình Đồng thời, người lao động cũng hiểu rõ những tiêu chí cụ thể về số

lượng và chất lượng công việc để biết mình có hoàn thành công việc đượcgiao hay không?

Do vậy, các nhà quản lý cần phải xác định một cách rõ ràng nhiệm vụcông việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc Hoạt động này không những có tácđộng rất lớn đến hầu hết các hoạt động quản trị nhân sự tại doanh nghiệp như:đánh giá thực hiện công việc, là cơ sở tính tiền lương, tiền công… ngoài ra nócòn giúp tạo động lực cho người lao động, giúp cho người lao động nâng caonăng suất và hiệu quả làm việc

1.3.1.3 Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ

của người lao động, từ đó giúp làm việc tốt hơn:

Đánh giá hiệu quả làm việc là một công cụ được sử dụng để nâng caohiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả làm việccủa từng cá nhân trong doanh nghiệp đó Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc

sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá vớingười lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức,thái độ của người lao động và bầu tâm lý – xã hội trong các tập thể lao động.Người lao động sẽ nỗ lực làm việc hơn nếu họ biết những việc mình làmđược ghi nhận và đánh giá khách quan Những cổ vũ và hỗ trợ kịp thời củacấp quản lý cũng khiến nhân viên làm việc tích cực hơn

Do đó, các nhà quản lý cần phải thường xuyên đánh giá mức độ hoànthành nhiệm vụ của người lao động và phải đánh giá một cách công bằng Cónhư vậy mới có thể tạo được động lực cho người lao động

1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

1.3.2.1 Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc:

Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm các điều kiện quy định vềkhông khí, tiếng ồn, độ ẩm… Những yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp tớicông việc của người lao động Quan tâm đến điều kiện làm việc của người lao

động sẽ tránh được những tổn hại, thương tật không cần thiết do tai nạn ở nơilàm việc cũng như các bệnh nghề nghiệp gây ra Tạo điều kiện và môi trườnglàm việc thuận lợi sẽ góp phần tăng năng suất lao động, động viên côngnhân, tạo ra sự thoải mái trong công việc từ đó người lao động sẽ cảm thấyhứng thú hơn với công việc, với tổ chức.

Cho nên, để tạo động lực trong lao động các nhà quản lý cần phải quantâm đến điều kiện và môi trường làm việc

1.3.2.2 Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc:

Việc tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp để thực hiện công việc cóvai trò rất quan trọng, nó góp phần phát huy hết năng lực của người lao động.Chính vì vậy, các nhà quản lý khi tuyển chọn và bố trí lao động cần phải căn

cứ vào yêu cầu của công việc Từ đó, tổ chức sẽ động viên được sự đóng gópcủa người lao động ở mức cao nhất

1.3.3 Kích thích lao động

1.3.3.1 Sử dụng tiền công, tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích

vật chất đối với người lao động:

Tiền lương là khoản tiền trả cho người lao động căn cứ vào trình độchuyên môn kỹ thuật của họ, mang tính ổn định Tiền công là khoản tiền trảcho người lao động căn cứ vào số ngày làm việc, thời gian làm việc thực tếcủa người lao động, nó mang tính biến đổi Tiền lương, tiền công được coi làmột hình thức khuyến khích vật chất mang tính cơ bản đối với người laođộng Nó giúp cho họ và gia đình có thể trang trải các chi tiêu, sinh hoạt dịch

vụ cần thiết Ngoài ra nó còn biểu hiện địa vị, uy tín của người lao động.Người lao động sẽ ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chứcthông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức khi mà khả năngkiếm được tiền công tiền lương là cao hơn

Do vậy, các nhà quản lý khi xây dựng hệ thống trả lương cần phải đảmbảo tính hợp lý và khoa học Tiền lương, tiền công phải đảm bảo tái sản xuấtsức lao động, đồng thời phải thực hiện triệt để nguyên tắc phân phối theo laođộng, chống chủ nghĩa bình quân trong trả lương Một điều quan trọng nữa làtiền lương phải là động lực kích thích người lao động hăng say làm việc, pháthuy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, phát huy tinh tinh thần sáng tạo trong laođộng và gắn bó với công việc, doanh nghiệp mà mình đang làm.

1.3.3.2 Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính:

Để tạo động lực cho người lao động thì ngoài việc sử dụng tiền lương,các doanh nghiệp còn áp dụng hình thức tiền thưởng Tiền thưởng là mộtdạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần để thù lao cho sự thực hiệncông việc của người lao động Ngoài ra nó còn được chi trả đột xuất để ghinhận những thành tích xuất sắc của người lao động Tiền thưởng có tác dụngkích thích to lớn đối với người lao động Nó cũng góp phần thỏa mãn nhu cầuvật chất cho người lao động và ở một chừng mực nào đó nó còn có tác dụngkhuyến khích tinh thần cho người lao động Nó là động lực thúc đẩy ngườilao động hăng hái làm việc qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng caochất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc… Khi trả thưởng cần phảicăn cứ vào những tiêu chuẩn nhất định, phải đảm bảo tính công bằng và hợp

lý, phải có ý nghĩa về mặt tài chính để người lao động cảm thấy phấn khởi,tích cực làm việc…

Các phúc lợi và dịch vụ cũng là một trong những hình thức khuyếnkhích tài chính quan trọng Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dướidạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Các phúc lợi và dịch vụđược chia làm hai loại đó là phúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi mà các tổchức, các doanh nghiệp phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật bao gồm bảohiểm xã hội, bảo hiểm y tế, ngoài ra còn các phúc lợi và dịch vụ tự nguyện là

khoản phúc lợi mà các tổ chức, các doanh nghiệp đưa ra tùy vào khả năngkinh tế của họ cũng như sự quan tâm của lãnh đạo ở đó Các khoản phúc lợi

và dịch vụ này góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho ngườilao động, mang lại sự an tâm trong công việc… điều này có tác động rất lớnđến hiệu quả làm việc của họ

1.3.3.3 Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính:

Bên cạnh các hình thức khuyến khích tài chính thì các hình thứckhuyến khích phi tài chính cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc tạođộng lực cho người lao động Các khuyến khích tài chính nhằm để thỏa mãncác nhu cầu tinh thần đang ngày càng cao của người lao động từ đó tạo độnglực làm việc Có rất nhiều phương thức kích thích tinh thần cho người laođộng như tạo cơ hội học tập, phát triển cho người lao động, tạo cơ hội thăngtiến, xây dựng bầu không khí tâm lý – xã hội tốt trong tổ chức, các phong tràothi đua…

1.4 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty

Trong một tổ chức, một doanh nghiệp nguồn nhân lực luôn được coi lànguồn lực quan trọng nhất Bởi vì con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức,vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Tuy nhiên, khôngphải bất cứ lúc nào, không phải ở bất cứ nơi đâu con người cũng hăng hái, tậntụy làm việc như ta mong muốn Có những lúc họ lại uể oải, thờ ơ trước côngviệc, thậm chí bỏ việc Chính vì vậy, vấn đề tạo động lực nhằm nâng cao hiệuquả sử dụng nguồn lao động, phát huy tính tích cực của con người luôn chiếm

vị trí hàng đầu

Tạo động lực sẽ giúp người lao động làm việc hăng say hơn, làm tăngnăng suất lao động và chất lượng công việc, tạo ra sự hứng thú với công việc

từ đó các nhiệm vụ chung của đơn vị sẽ được giải quyết nhanh chóng, có hiệuquả, năng suất lao động sẽ cao hơn

Đối với công ty truyền tải điện 1, hiệu quả sản xuất kinh doanh luônđược đặt lên vị trí hàng đầu Tuy nhiên, việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinhdoanh chỉ có thể thực hiện được nếu có những đòn bẩy tạo động lực chongười lao động cống hiến hết mình cho sự phát triển của công ty Trongnhững năm qua, công ty đã sử dụng nhiều hình thức kích thích, khuyến khíchnhằm tạo động lực cho người lao động như: hình thức tiền lương, tiền thưởng,các khoản phúc lợi, dịch vụ, tạo môi trường làm việc thuận lợi… Những hìnhthức này đã phần nào có tác dụng khuyến khích người lao động hăng say làmviệc, mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh lớn cho công ty Mặc dù vậy,công tác tạo động lực ở công ty hiện nay chưa thực sự có hiệu quả Các hìnhthức khuyến khích được thực hiện chưa đủ mạnh Điều này khiến cho độnglực tạo ra cho người lao động mới chỉ dừng lại ở một mức độ nhất định chonên chưa thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả cao hơn

Như vậy, tạo động lực cho người lao động là một vấn đề cần phải đượcquan tâm đối với công ty truyền tải điện 1 Nó sẽ giúp công ty nâng cao hiệuquả sản xuất kinh doanh, đưa công ty phát triển ngày càng vững mạnh

PHẦN 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN I

2.1 Giới thiệu chung về công ty truyền tải điện 1

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty truyền tải điện 1

Công ty truyền tải điện 1 là một doanh nghiệp nhà nước, là một đơn vịthành viên của Tổng công ty điện lực Việt Nam – Bộ Công nghiệp Công ty

có trụ sở tại 15 Cửa Bắc – Ba Đình – Hà Nội Lĩnh vực hoạt động chủ yếucủa công ty là truyền tải điện năng trên phạm vi các tỉnh miền Bắc (từ HàTĩnh trở ra) Sở truyền tải điện miền Bắc được thành lập ngày 1/5/1981 chính

là tiền thân của công ty Và đến ngày 25/3/1995 công ty truyền tải điện 1chính thức được thành lập theo quyết định số 182 ĐVN/HĐQL của hội đồngquản lý Tổng công ty điện lực Việt Nam Từ khi thành lập cho đến nay đã trảiqua hơn 20 năm hoạt động, công ty đã dần dần trưởng thành, đạt được nhiềuthành tựu to lớn, đáp ứng được nhiệm vụ ngày càng nặng nề mà cấp trên giaocho Nhìn chung, quá trình phát triển của công ty được thể hiện qua các giaiđoạn sau:

Giai đoạn từ năm 1981 đến năm 1985 :

Trong giai đoạn này, Sở truyền tải điện miền Bắc được thành lập theoquyết định số 06/ĐL/TTCB, tại căn nhà nhỏ bé số 53 Lương Văn Can, quậnHoàn Kiếm – Hà Nội Khi vừa ra đời, Sở đã khần trương triển khai tổ chức

bộ máy quản lý, đào tạo cán bộ công nhân nhằm xây dựng lực lượng, quản lývận hành lưới điện truyền tải ở cấp điện áp 110KV khu vực Hà Nội và tỉnh

Hà Sơn Bình Đến tháng 5/1983 Sở đã lần lượt tiếp nhận toàn bộ lưới điện110KV khu vực phía Bắc trên địa bàn các tỉnh: Hà Nội, Hà Bắc, Hà NamNinh, Hà Sơn Bình, Thanh Hóa, Nghệ Tĩnh, Hải Phòng, Quảng Ninh Đầu

năm 1984, Sở được giao nhiệm vụ chuẩn bị sản xuất, tiếp nhận để quản lývận hành đường dây 220KV Phả Lại – Hà Đông Đến năm 1985, Sở lần lượtbàn giao lưới điện 110KV trả lại cho Sở điện lực các tỉnh (trừ Hà Nội, HàSơn Bình) đồng thời Sở còn làm them nhiệm vụ quản lý xây dựng lưới 220

KV toàn miền Bắc Như vậy, trong giai đoạn này Sở truyên tải điện miền Bắc

đã có bước trưởng thành về mọi mặt: bộ máy quản lý và sản xuất được hoànchỉnh, đội ngũ cán bộ công nhiên viên được đào tạo đáp ứng được yêu cầucông việc, cơ sở vật chất kỹ thuật được củng cố, hệ thống lưới truyền tải vàcác trạm biến áp đều được vận hành cấp điện ổn định và an toàn

Giai đoạn từ năm 1986 đến năm 1995:

Từ tháng 10/1986, theo quyết định của Bộ Công Nghiệp, Sở đã tiếnhành bàn giao lưới điện 110KV cho các truyền tải điện địa phương quản lý.Đồng thời, Sở còn tiếp nhận các đường dây và trạm biến áp 220KV của toànmiền Bắc Trong thời kỳ này, mặc dù chức năng, nhiệm vụ và tổ chức cónhiều biến động song Sở vẫn làm tốt chức năng của mình, luôn đặt nhiệm vụtrung tâm hàng đầu là quản lý vận hành an toàn lưới điện, hoàn thành cácnhiệm vụ đột xuất khác được phân công Tháng 3/1993, công trình đường dây500KV Bắc Nam được phê duyệt và khẩn trương thi công, Sở được giaonhiệm vụ thành lập Ban chuẩn bị sản xuất đường dây 500KV cung đoạn HòaBình – Đèo Ngang Tháng 4/1994, Sở đã tiếp nhận và đưa vào quản lý vậnhành hệ thống tải điện Bắc – Nam 500KV cung đoạn Hòa Bình – Đèo Ngang.Như vậy, trong giai đoạn này, Sở đã quản lý toàn bộ lưới điện 220KV miềnBắc gồm trên 1200km đường dây, 7 trạm với 11 máy biến áp tổng dunglượng 175MVA cùng 406km đường dây và một trạm bù 500KV với hai máy

bù, tổng dung lượng 275MVA Ngoài ra, Sở còn hỗ trợ lắp đặt các máy biếnthế, các thiết bị đóng cắt bảo vệ và thí nghiệp hiệu chỉnh các trạm 110KV củacác địa phương

Giai đoạn từ năm 1995 đến nay:

Ngày 27/1/1995, theo chủ trương của Đảng và Nhà nước Tổng công tyđiện lực Việt Nam ra đời theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ Ngày1/4/1995, Sở truyền tải điện miền Bắc được tách khỏi Công ty Điện lực 1 đểthành lập Công ty Truyền tải điện 1 trực thuộc Tổng công ty điện lực ViệtNam theo quyết định số 112NL/TCCB – LĐ của Bộ Năng lượng Sự kiện này

đã thể hiện một bước trưởng thành to lớn của Công ty, đó chính là sự ghinhận những nỗ lực không biết mệt mỏi của từng cán bộ công nhân viên nóiriêng và của cả công ty nói chung Từ đó cho đến nay, sau gần 15 năm hoạtđộng, công ty đã nhanh chóng củng cố, nâng cấp toàn bộ lưới điện 220KV,đảm bảo vận hành an toàn lưới điện 500KV, đổi mới cơ chế quản lý tất cả cáchoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện quy chế dân chủ triệt để, đổi mớicông nghệ, đào tạo chuyên sâu, chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.Hiện nay công ty có 15 đơn vị bao gồm các truyền tải điện khu vực, các trạmbiến áp, các xưởng đội đóng trên địa bàn các tỉnh, thành phố như Hà Nội, HảiPhòng, Vinh… Trong những năm qua, mục tiêu sản xuất kinh doanh củaCông ty đạt được năm sau cao hơn năm trước, đảm bảo an toàn tuyệt đối chongười và thiết bị Đời sống vật chất của người lao động được cải thiện, đờisống văn hóa tinh thần được nâng cao, thu nhập bình quân năm sau khá hơnnăm trước Công ty cũng đã vinh dự được nhận nhiều tấm huân chương Laođộng hạng Nhất, Nhì, Ba và những phần thưởng khác như bằng khen củaChính phủ, Cờ thi đua xuất sắc của Chính phủ, của Tổng Liên đoàn Lao độngViệt Nam…

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty

2.1.2.1 Chức năng:

Theo đăng ký kinh doanh số 109667 ngày 19/12/1994 của ủy ban Kếhoạch Nhà nước cấp, Công ty truyền tải điện 1 là một đơn vị hạch toán phụthuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam và có chức năng chủ yếu sau đây:

- Quản lý vận hành lưới truyền tải điện cấp điện áp 220 kV đến 500 kV

- Sửa chữa đại tu các thiết bị điện, trạm điện ở các cấp điện áp

- Thí nghiệm, hiệu chỉnh các thiết bị đo lường, hệ thống tự động, rơ lebảo vệ và các thiết bị điện trong trạm điện ở các cấp điện áp

- Lắp đặt cải tạo các thiết bị điện trong trạm điện, các đường dây tảiđiện ở các cấp điện áp

- Đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ và công nhân quản lý vậnhành trạm biến áp và đường dây tải điện

- Sửa chữa đường dây 220 kV trong tình trạng có điện

2.1.2.2 Nhiệm vụ:

- Hoàn thành tốt trách nhiệm của mình trên cơ sở đảm bảo tất cả những yêu cầu

đề ra về các điều kiện an toàn kỹ thuật, an toàn lao động, vệ sinh môi trường …

- Bảo toàn và phát triển nguồn vốn nhà nước giao, quản lý sản xuất kinhdoanh tốt, có lãi, mở rộng sản xuất, đổi mới trang thiết bị và làm tròn nghĩa

vụ nộp ngân sách nhà nước

- Thực hiện tốt chính sách lao động tiền lương, áp dụng tốt hình thức trảlương thích hợp để khuyến khích sản xuất, tận dụng chất xám nội bộ, thu hútnhân tài từ bên ngoài…

tỷ lệ hao phí điện năng và nâng cao năng suất truyền tải.

2.1.4 Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty một

số năm gần đây

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp một số tình hình hoạt động của công ty trong

những năm vừa qua

622,745 2,069,3073

4

1,357,964 256,967

1 Doanh thu (bao

gồm cả thuế)

2 Lợi tức thực hiện Nghìn đồng 1,025,672

Nghìn đồng 72,865,591

Nguồn: Phòng tài chính kế toán (Báo cáo tổng hợp)

Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy trong mấy năm gần đâycông ty đã đạt được những thành công rõ rệt Giá trị sản lượng của công ty

trong các năm 2004 đến 2006 tăng liên tục và tốc độ tăng chênh lệch không

nhiều(khoảng 113%) Cùng với việc tăng liên tục của sản lượng thì doanh thu

mà công ty đạt được cũng tăng theo Các khoản nộp ngân sách và đóng góp

cho xã hội cũng tăng lên Số lao động của công ty cũng thay đổi theo xu

hướng tăng, nguyên nhân là do một số lượng lớn đã đến tuổi nghỉ hưu cần

được bổ sung, mặt khác do yêu cầu của kỹ thuật công nghệ đòi hỏi cần nhiều

lao động trẻ, năng động, có trình độ… Thu nhập người lao động cũng được

cải thiện Lưới truyền tải điện được vận hành an toàn, tin cậy không xảy ra sự

cố nguy hiểm, không có tai nạn chết người xảy ra.Tổng số vốn của công tycũng tăng lên qua các năm Nhìn chung, ta nhìn thấy được tình hình hoạtđộng của công ty là rất tốt, ngoài ra còn có xu hướng phát triển chắc chắn và

ổn định trong những năm tới Với kết quả đạt được như trên, công ty khôngnhững khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực truyền tải điện mà còn giúpđời sống người lao động ngày càng ổn định hơn

2.2 Các đặc điểm của công ty ảnh hưởng đến công tác tạo động lực

2.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty

2.2.1.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty:

trong đó có 1384 cán bộ công nhân sản xuất, 116 công nhân phục vụ và 380cán bộ quản lý.

Ở đây công ty đã áp dụng cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến – chứcnăng: Ban giám đốc công ty là người đứng đầu, chỉ đạo trực tiếp từng phòngban chức năng, truyền tải điện khu vực.Tổ chức ra các bộ phận chức năngnhưng không trực tiếp ra quyết định xuống các bộ phận trực thuộc mà chủyếu làm nhiệm vụ tham mưu cho người quản lý cấp cao trong quá trình chuẩn

bị ban hành và thực hiện các quyết định thuộc phạm vi chuyên môn của mình

Ưu điểm: Qua cơ cấu tổ chức của công ty ta thấy trong sơ đồ này các

bộ phận trong công ty đều có chức năng nhiệm vụ riêng của mình và thựchiện đầy đủ các mục tiêu của công ty đề ra, điều đó dẫn đến chất lượng côngviệc đươc đảm bảo hơn, tránh được sự thâu tóm quyền lực vào tay một nhómngười, hoạt động của công ty được rõ ràng minh bạch

Nhược điểm: Cơ cấu quản lý này khá phức tạp, nó đòi hỏi người lãnhđạo phải có khả năng quản lý tốt, kết hợp các bộ phận phòng ban với nhau,các bộ phận chức năng phải hợp tác với nhau và trao đổi thông tin liên tục đểcùng giải quyết những vấn đề phát sinh

2.2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty:

1 Ban giám đốc:

- Đại diện pháp nhân của công ty trước pháp luật, trực tiếp chịu tráchnhiệm trước pháp luật và tổng giám đốc tổng công ty về mọi mặt hoạt độngcủa công ty

- Ký nhận các nguồn lực của nhà nước do tổng giám đốc giao cho công

ty, sử dụng theo chức năng nhiệm vụ và mục tiêu kế hoạch của công ty

- Chủ trì việc chỉ đạo, xây dựng và trình tổng công ty phê duyệt kếhoạch phát triển 5 năm và hàng năm của công ty

- Chủ trì chỉ đạo, tổ chức thực hiện và kiểm tra các đơn vị trực thuộcthực hiện các định mức, tiêu chuẩn, đơn giá do Nhà nước và Tổng công tyban hành.

- Chủ trì việc chỉ đạo thực hiện chế độ hạch toán kế hoạch tài chính,công tác báo cáo quyết toán tài chính năm

- Chủ trì việc chỉ đạo các dự án đầu tư, liên doanh, liên kết về kinh tế vớicác đơn vị trong và ngoài ngành, kí kết các hợp đồng kinh tế

- Được ra các quyết định vượt thẩm quyền của mình trong trường hợpkhẩn cấp và chịu trách nhiệm về những quyết định đó

2.Văn phòng:

- Tổng hợp hành chính, quản trị, tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo, quản

lý công tác tuyên truyền, pháp chế thi đua, lưu trữ trong công ty

- Xử lý các văn bản đi, đến của công ty và theo dõi việc thực hiện.

- Đảm bảo công tác hành chính, văn thư, lưu trữ thông tin của cơ quan

công ty

- Thực hiện tốt công tác phục vụ, quản trị, đời sống như: tổ chức tiếp

đón, bổ trí chỗ ăn ở cho khách; quản lý toàn bộ tài sản của cơ quan công ty

3 Phòng kế hoạch:

- Tham mưu giúp giám đốc chỉ đạo, quản lý công tác kế hoạch, thống kêcác hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư xây dựng của công ty Truyền tảiĐiện 1

- Lập kế hoạch trung hạn, ngắn hạn của công ty và triển khai thực hiện

- Cùng với các phòng ban khác tham gia xây dựng kế hoạch tài chính,vật tư thiết bị

4 Phòng tổ chức cán bộ & đào tạo:

- Tham mưu giúp Giám đốc quản lý công tác tổ chức bộ máy; Quản lýcán bộ; Quản lý công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân, viên chức;

Hướng dẫn chỉ đạo các đơn vị trực thuộc thực hiện tốt chủ trương, đường lốicủa Đảng, chính sách của Nhà nước về công tác tổ chức cán bộ.

- Đảm bảo xây dựng tổ chức ổn định, khoa học, đội ngũ cán bộ vữngmạnh đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty

5 Phòng lao động – tiền lương:

- Tham mưu giúp Giám đốc quản lý các lĩnh vực công tác về kế hoạchlao động tiền lương, Bảo hiểm xã hội, bảo đảm nguồn lao động và đời sống

xã hội của Công ty

- Hướng dẫn, kiểm tra và tổ chức thực hiện các kế hoạch về lao động,tiền lương, BHXH

- Tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo, tổ chức thực hiện công tác chămsóc sức khoẻ ban đầu, y tế dự phòng cho người lao động trong toàn Công ty

6 Phòng kỹ thuật trạm:

- Tham mưu giúp Giám đốc Công ty chỉ đạo điều hành công tác quản lý

kỹ thuật liên quan đến thiết bị trạm biến áp

7 Phòng kỹ thuật đường dây:

- Tham mưu giúp việc Giám đốc Công ty chỉ đạo, quản lý điều hànhcông tác vận hành, đại tu, sửa chữa và nghiệm thu các đường dây truyền tải220KV-500KV

8 Phòng tài chính – kế toán:

- Tham mưu giúp việc Giám đốc Công ty chỉ đạo, quản lý công tác kinh

tế - tài chính và hạch toán kế toán kinh doanh của Tổng Công ty và chế độ tàichính - kế toán của Nhà nước ban hành

- Tham mưu giúp Giám đốc Công ty tổ chức thực hiện thống nhất côngtác kế toán và thống kê, thông tin kinh tế ở đơn vị, đồng thời có nhiệm vụkiểm tra, kiểm soát kinh tế - tài chính ở đơn vị

9 Phòng vật tư:

- Tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo và tổ chức thực hiện việc cung ứng

vật tư, thiết bị, từ các nguồn trong và ngoài nước

- Quản lý việc sử dụng vật tư có hiệu quả, đảm bảo vận hành an toànlưới truyền tải điện và các công trình xây dựng cơ bản theo kế hoạch củaCông ty

10 Phòng kinh tế dự toán:

- Tham mưu cho Giám đốc chỉ đạo, hướng dẫn, quản lý nghiệp vụ về dựtoán trong lĩnh vực đầu tư XDCB, chuẩn bị sản xuất, sửa chữa lớn, sửa chữathường xuyên các công trình của Công ty và nhận thầu

11 Phòng điều độ máy tính:

- Tham mưu giúp Giám đốc tổ chức, quản lý công tác điều độ các hoạtđộng truyền tải điện và hoạt động Công nghệ thông tin của Công ty

12 Phòng kỹ thuật an toàn & bảo hộ lao động:

- Tham mưu trực tiếp cho Giám đốc, giúp Giám đốc chỉ đạo, quản lý và thựchiện công tác kỹ thuật An toàn và bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ

13 Phòng quản lý xây dựng:

- Tham mưu giúp Ban Giám đốc chỉ đạo thực hiện công tác quản lý cáchạng mục công trình xây dựng thuộc nguồn vốn Đầu tư phát triển, Xây dựng

cơ bản, trong phạm vi Công ty TTĐ1

14 Phòng quản lý đấu thầu:

- Tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo, quản lý công tác đấu thầu trongCông ty và một số công việc khác được giao

15 Phòng viễn thông:

- Tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo thực hiện công tác quản lý vận hành

và điều hành hệ thống thiết bị thông tin viễn thông thuộc Công ty Truyền tảiđiện 1 quản lý theo qui chế quản lý của Tổng Công ty điện lực Việt Nam

16 Phòng tổng hợp thi đua:

- Tham mưu cho Giám đốc Công ty về công tác Tổng hợp, thi đua, ápdụng và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000

17 Phòng thanh tra bảo vệ & pháp chế:

- Tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo, quản lý và tổ chức thực hiện côngtác thanh tra - bảo vệ - pháp chế, công tác quân sự - tự vệ trong Công ty

Như vậy, với cơ cấu tổ chức trên đã phần nào đáp ứng được yêu cầu

sản xuất kinh doanh của công ty Tuy nhiên, do đặc thù của ngành là phải bốtrí các đơn vị trực thuộc ở nhiều nơi, nhiều vùng khác nhau, việc kiểm tra,giám sát, trao đổi thông tin với các đơn vị trực thuộc không thể tiến hành mộtcách liên tục được cho nên việc quản lý gặp rất nhiều khó khăn Thêm vào

đó, cán bộ công nhân viên làm việc tại các đơn vị trực thuộc này lại chưađược sự quan tâm đúng mức của lãnh đạo công ty dẫn tới ảnh hưởng rất lớnđến công tác tạo động lực trong lao động, giảm hiệu quả công việc

2.2.2 Đặc điểm về lực lượng lao động

Trong những năm qua, quy mô và chất lượng lao động của công tyngày càng tăng, đặc biệt là khi Sở truyền tải điện 1 được tách khỏi công tyđiện lực 1 để thành lập công ty truyền tải điện 1 trực thuộc tổng công ty điệnlực Việt Nam

2.2.2.1 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, trình độ lành nghề

Bảng 2.2: Trình độ chuyên môn của lao động quản lý

Căn cứ vào số liệu trên, ta có thể thấy số lao động quản lý có trình độCao đẳng/Trung học chuyên nghiệp, đại học và trên đại học ngày càng tănglên Cụ thể, số lao động quản lý có trình độ trên đại học tăng từ 3 cánbộ(2006) lên 5 cán bộ(2006), trình độ đại học tăng từ 144 cán bộ(2006) lên

264 cán bộ(2007) Ngược lại, số cán bộ có trình độ CĐ/THCN có xu hướnggiảm dần từ 199 cán bộ(2006) xuống còn 94 cán bộ(2007) Số cán bộ có trình

độ chuyên môn ở cấp sơ học cũng giảm dần từ 17(2006) xuống còn 14(2007).Như vậy, về cơ cấu nhân sự đã có sự chuyển biến rõ rệt về chất lượng, đưayếu tố con người lên hàng đầu trong các vấn đề ưu tiên giải quyết Tuy nhiên,trình độ lao động quản lý trên đại học mới chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ (1.32%).Đây là một tỉ lệ thấp so với yêu cầu của ngành giữ vai trò quan trọng trongnền kinh tế như ngành truyền tải điện

Bảng 2.3: Trình độ lành nghề của công nhân kỹ thuậtChỉ tiêu Tổng Bậc 1,2 Bậc 3,4 Bậc 5,6 Bậc 7

Nguồn: Phòng tổ chức lao động – tiền lương

Nhìn vào bảng số liệu trên, có thể thấy số công nhân kỹ thuật bậc 1,2

và bậc 3,4 có tỉ lệ cao nhất, chiếm 44.28% và 34.73% so với tổng số côngnhân, số công nhân bậc 5,6 cũng chiếm tỷ lệ khá cao(19.5%).Qua đó ta thấy,

ở công ty số công nhân có trình độ tay nghề cao đã chiếm tỉ lệ khá lớn Tuynhiên, số công nhân này lại đang ở độ tuổi cao, khó đảm bảo sức khỏe và khảnăng thích ứng với môi trường làm việc nhất là với đặc điểm của ngành cónhiều sự cố đòi hỏi phải làm thêm ca, thêm giờ liên tục

Mặc dù trong quá trình hoạt động Công ty còn gặp nhiều khó khăn dotrình độ quản lý cũng như tay nghề chuyên môn của một số bộ phận côngnhân viên còn hạn chế và thiếu kinh nghiệm trong việc vận hành, sửa chữa

lắp đặt trạm biến áp và đường dây, nhưng nhìn chung cơ cấu nhân sự củacông ty đã có sự chuyển biến rõ rệt về chất lượng, đưa yếu tố con người lênhàng đầu trong các vấn đề ưu tiên giải quyết.

2.2.2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi:

Bảng 2.4:Cơ cấu lao động theo giới tính

Nguồn: Phòng tổ chức lao động – tiền lương

Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy số lao động nữ chỉ chiếm 14.47%tổng số lao động của công ty, do tính chất ngành điện phức tạp, nguy hiểmđòi hỏi có sức khỏe nên lao động nữ chiếm tỷ lệ thấp

Bảng 2.5:Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Nguồn: Phòng tổ chức lao động – tiền lương

Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy sự gia tăng số lượng nhân sự tậptrung ở độ tuổi từ 30 trở xuống và từ 31 – 40, điều này là hoàn toàn dễ hiểu vìcông ty đang trong giai đoạn trẻ hóa đội ngũ cán bộ kế thừa.Theo đó, phòng

tổ chức đào tạo và hội đồng tuyển dụng tìm kiếm, tuyển dụng, phát hiệnnhững nhân viên trẻ, có năng lực trình độ và đào tạo họ để trở thành nhữngnhà lãnh đạo trong tương lai Họ chính là những nhân viên năng động có kiếnthức vững chắc, đóng góp tốt nhất cho hoạt động chung của công ty

Như vậy, ta có thể thấy công ty đang chú trọng đến việc tìm kiếm,tuyển dụng và phát hiện những nhân viên trẻ, có năng lực trình độ và đào tạo

họ để trở thành những nhà lãnh đạo trong tương lai Điều đó đã khuyến khíchngười lao động không ngừng nỗ lực, nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầucủa công ty

2.2.3 Đặc điểm về sản phẩm

Công ty truyền tải điện 1 là đơn vị sản xuất kinh doanh với sản phẩmchính của công ty là sản phẩm dịch vụ - dịch vụ truyền tải điện năng Do quátrình sản xuất – phân phối – tiêu thụ điện năng luôn đi liền với nhau không cókhả năng dự trữ, tồn kho nên hoạt động truyền tải điện luôn có nhiều biếnđộng, phụ thuộc vào nhu cầu sử dụng và khả năng cung ứng của nhà máy.Sản lượng truyền tải điện có thể sẽ có sự chênh lệch rất lớn giữa giờ cao điểm

và giờ thấp điểm, giữa ngày và đêm, giữa mùa đông và mùa hè Chính vì cónhiều biến động như vậy cho nên người lao động thường rơi vào trạng thái bịđộng, không tích cực làm việc

Để truyền tải được điện năng đòi hỏi công ty phải có một hệ thốngcông nghệ sản xuất đặc thù đó là hệ thống đường dây và máy biến áp Trongnhững năm trước, công nghệ sản xuất mà công ty sử dụng chủ yếu là do Liên

Xô sản xuất, thời gian sử dụng lớn hơn 30 năm, công nghệ lạc hậu, quá trình

sử dụng hay bị hỏng hóc, gây tổn thất điện năng Tuy nhiên, hiện nay, mặc dùcòn nhiều hạn chế nhưng công ty đã cố gắng trang bị mới, thay thế nhữngmáy móc thiết bị cũ với công nghệ sản xuất hiện đại Điều này đã tạo điềukiện thuận lợi cho người lao động nâng cao năng suất, giảm bớt thời gian haophí vào những việc không cần thiết Mặt khác, nó còn tạo cho người lao độngcảm giác được làm chủ công nghệ thiết bị hiện đại qua đó kích thích rất lớnđối với tinh thần người lao động, ảnh hưởng tới động lực lao động của mỗithành viên trong công ty

2.2.4 Đặc điểm về môi trường làm việc

Hoạt động truyển tải điện là một hoạt động nguy hiểm và điều kiện laođộng khó khăn, sức ép của công việc lớn, hay có sự cố đột xuất ngoài kếhoạch Do hệ thống các trạm biến áp, hệ thống đường dây truyền tải phải bốtrí ở nhiều nơi, nhiều vùng lãnh thổ khác nhau đòi hỏi người công nhân phảithường xuyên di chuyển tới những vùng sâu, vùng xa, điều đó đã làm giảm sựhấp dẫn của công việc Thông thường, người lao động nhất là những người đã

có gia đình thì việc di chuyển đến nơi khác làm việc sẽ rất khó khăn, từ đógây ra tâm trạng chán nản

Mặt khác, đây là những công việc nặng nhọc, đòi hỏi người công nhânphải thường xuyên làm việc ngoài trời, chịu tác động rất lớn của thời tiết khắcnghiệt, của điện từ trường… Xác suất xảy ra tai nạn lao động và bệnh nghềnghiệp là cao, điều đó đã ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý người công nhân, gâycảm giác sợ sệt, tâm lý nặng nề… làm giảm hiệu quả lao động Điều đó đòihỏi các nhà quản lý phải quan tâm nhiều hơn tới công tác tạo động lực chongười lao động, công tác bảo hộ lao động, ngăn ngừa tai nạn lao động phảiđược thực hiện tốt nhằm tạo cho người lao động tâm lý an tâm trong côngviệc

2.3 Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động ở

công ty

2.3.1 Quan điểm, nhận thức về tạo động lực cho người lao động ở công ty

- Công tác tạo động lực phải đảm bảo cải thiện đời sống cho cán bộ côngnhân viên trong công ty, giúp cho người lao động yên tâm công tác, đóng gópmột cách tích cực cho công ty

- Không những thế, công tác tạo động lực còn phải quan tâm đến đờisống tinh thần cho người lao động, tạo ra được môi trường làm việc thân

thiện, tạo ra sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, xây dựng mối quan hệ bìnhđẳng và cộng tác giữa các nhân viên trong công ty.

2.3.2 Tạo động lực thông qua việc xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực hiện

công việc cho nhân viên

2.3.2.1 Xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của công ty

Mặc dù, còn gặp nhiều hạn chế do phải bố trí các đơn vị trựcthuộc ở nhiều nơi, nhiều vùng khác nhau, việc kiểm tra, giám sát, trao đổithông tin với các đơn vị trực thuộc không thể tiến hành một cách liên tụcđược nhưng ban lãnh đạo công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của việcxây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của công ty cho cán bộ công nhânviên Chính vì vậy, các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn của toàn công ty cũngnhư của các đơn vị trực thuộc được đưa ra và phổ biến đến các trưởng phòng,phó phòng, trưởng trạm… Những cán bộ này lại có nhiệm vụ phổ biến kếhoạch cho các thành viên và giao trách nhiệm cho từng người Theo kết quảđiều tra phỏng vấn thì đại đa số những người được hỏi đều cho rằng nhữngquyết định và thông tin về mục tiêu hoạt động của công ty đều được phổ biếnđến họ một cách kịp thời

Do công tác này được thực hiện tốt đã góp phần tạo điều kiện chongười lao động làm chủ hơn trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình, biết rõcông việc mình làm từ đó kích thích người lao động nỗ lực hết mình để đạtmục tiêu của công ty và họ sẽ cảm thấy gắn bó với công ty hơn

2.3.2.2 Phân tích công việc

Muốn tạo động lực cho người lao động thì một yêu cầu quan trọng làngười lao động phải hiểu rõ những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc

và những tiêu chuẩn thực hiện có liên quan đến công việc của mình Để xácđịnh nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người laođộng đòi hỏi phải tiến hành phân tích công việc

Tuy nhiên, tại công ty truyền tải điện 1, hoạt động phân tích công việcvẫn chưa được chú trọng Quá trình phân tích công việc chưa được thực hiệntheo đúng quy trình, mà chủ yếu việc phân tích công việc được tiến hành dựatrên các tiêu chuẩn định mức lao động của ngành điện, đã được xây dựng từlâu mà chưa có sự điều chỉnh, sửa đổi Các nhiệm vụ, yêu cầu và tiêu chuẩnthực hiện được đưa ra một cách chung chung Giữa bộ phận nhân sự và ngườiquản lý trực tiếp chưa có sự phối hợp, thống nhất với nhau trong việc xácđịnh nhiệm vụ, trách nhiệm, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người laođộng Điều đó dẫn đến tình trạng những nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩnthực hiện công việc mặc dù đã được đưa ra nhưng không phù hợp với thực tế.Thông thường, trưởng, phó phòng là người trực tiếp hướng dẫn, xác định nộidung công việc cho người lao động, điều này sẽ gây lãng phí thời gian và làmmất tính chủ động sáng tạo cho người lao động Người lao động luôn ở trạngthái bị động vì không hiểu rõ mình phải làm những gì, như thế nào mới hoànthành công việc? Người lao động không được nắm rõ những kỳ vọng về kếtquả công việc mà công ty mong đợi ở họ Chính điều này đã ảnh hưởng rấtlớn đến động lực lao động, không khuyến khích người lao động tích cực làmviệc.

2.3.2.3 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động

Tại công ty truyền tải điện 1, việc đánh giá mức độ hoàn thành côngviệc của người lao động do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá Khi đánh giá ,người lãnh đạo thường căn cứ vào thành tích và mức độ hoàn thành công việccủa các cá nhân trong đơn vị, từ đó đánh giá người lao động đạt loại gì Sau

đó, các phòng ban sẽ họp với nhau nhằm thống nhất kết quả đánh giá

Việc đánh giá thực hiện công việc thường được phân loại theo các tiêuchí sau: