Tạo lợi thế cạnh tranh

Những công ty hiện nay đang phải đương đầu với tình trạnh cạnh tranh gay gắt hơn bao giờ hết

Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Niên khoá 2006-2007 Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh Kotler & Amstrong 1 Biên dịch: Lê Việt Ánh Tạo lợi thế cạnh tranh Những công ty ngày nay đang phải đương đầu với tình trạng cạnh tranh gay gắt hơn bao giờ hết. Ở các chương trước, chúng ta đã nhận định rằng để thành công nơi chốn thương trường cạnh tranh khốc liệt này của ngày nay, công ty cần phải chuyển từ triết lý sản- phẩm-và-bán-ra sang triết lý khách-hàng-và-tiếp-thị. Giám đốc Điều hành của Cisco Systems là John Chambers phát biểu rất rõ: “Biến khách hàng của ta thành trung tâm của văn hóa công ty.” Chương sách này phân tích chi tiết hơn cách thức mà các công ty có thể giành ưu thế hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm để tranh thủ, gìn giữ, và mở rộng khách hàng. Để chiến thắng nơi chốn thương trường ngày nay, công ty cần phải khéo léo không chỉ ở lĩnh vực quản lý sản phẩm mà còn ở quản lý quan hệ khách hàng nữa để đương đầu với tình trạng cạnh tranh rất quyết tâm. Hiểu biết khách hàng là đều tối cần thiết, nhưng thế không thôi thì chưa đủ. Xây đắp mối quan hệ khách hàng thế nào cho có lợi và đạt được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi ta phải trao cho người tiêu dùng mục tiêu nhiều giá trị và nhiều thoả mãn hơn các đối thủ cạnh tranh. Trong chương này, chúng ta xem xét những chiến lược tiếp thị cạnh tranh – làm cách nào công ty phân tích các đối thủ cạnh tranh và phát triển các chiến lược dựa trên giá trị cho thành công nhằm xây đắp và duy trì các mối quan hệ khách hàng có lợi. Bước đầu tiên là phân tích đối thủ cạnh tranh, quy trình xác định, đánh giá, và chọn lọc các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Bước thứ hai là phát triển các chiến lược tiếp thị cạnh tranh nhằm định vị vững chắc cho công ty trước các đối thủ cạnh tranh và tạo điều kiện để có được lợi thế cạnh tranh lớn nhất. Phân tích Đối thủ Cạnh tranh Để vạch ra được chiến lược tiếp thị hiệu quả, công ty cần tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh cho thật tường tận. Công ty cần phải liên tục so sánh các chiến lược tiếp thị, sản phẩm, các kênh, và khâu khuyến mãi của mình với của đối thủ cạnh tranh sát sườn nhất. Theo như vậy, thì công ty mới có thể tìm thấy được những lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh cùng bất lợi cạnh tranh tiềm tàng. Như Hình 17.1 cho thấy, tiến trình phân tích đối thủ cạnh tranh bao gồm trước hết là xác định và đánh giá các đối thủ cạnh tranh và sau đó là chọn lọc đối thủ cạnh tranh nào để mà tấn công hay tránh né. Xác định đối thủ cạnh tranh của công ty Đánh giá các mục tiêu, chiến lược, ưu khuyết điểm của đối thủ cạnh tranh, cùng các phương thức đối phó Chọn lựa nên tấn công hoặc né tránh đối thủ cạnh tranh nào Xác định Đối thủ Cạnh tranh Thông thường thì việc xác định đối thủ cạnh tranh xem chừng như là chuyện đơn giản. Ở tại mức độ hạn hẹp nhất, một công ty có thể xác định đối thủ cạnh tranh của mình như là những công ty mà cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một đối tượng khách hàng với cùng một mức giá cả. Theo như thế thì Coca-Cola có thể xem Pepsi như là một đối thủ cạnh tranh chính, chứ không phải là Budweiser hay Gatorade. Nhà bán sách Barnes & Noble có thể nhìn nhận Borders là đối thủ cạnh tranh chủ yếu chứ không Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh Kotler & Amstrong 2 Biên dịch: Lê Việt Ánh phải là Wal-Mart hay Costco. Còn Buick có thể xem Ford như là đối thủ cạnh tranh chính chứ không phải là Mercedes hay Hyundai. Thế nhưng trong thực tế các công ty đối mặt với vô vàn đối thủ cạnh tranh. Công ty có thể định nghĩa đối thủ cạnh tranh là tất cả những công ty nào mà sản xuất cùng một sản phẩm hay một chủng loại sản phẩm. Theo như thế thì hãng Buick có thể tự nhận là mình đang cạnh tranh với tất cả những nhà sản xuất xe hơi khác. Nói càng rộng ra nữa thì đối thủ cạnh tranh có thể bao gồm tất cả công ty nào mà sản xuất ra sản phẩm mà cung cấp cùng một loại hình dịch vụ. Như vậy, Buick nhận thấy mình đang cạnh tranh không chỉ với những nhà sản xuất xe hơi khác mà còn với các công ty chế tạo xe tải, xe gắn máy, và thậm chí là cả xe đạp nữa. Sau rốt, và vẫn theo một định nghĩa rất rộng, thì đối thủ cạnh tranh có thể bao gồm tất cả các công ty đang cạnh tranh dành giật những đồng tiền của người tiêu dùng. Thế là hãng Buick ắt nhận thấy mình đang phải cạnh tranh với những công ty bán những mặt hàng tiêu dùng bền, nhà mới, hay những kỳ nghỉ mát ở hải ngoại nữa. Công ty phải tránh “hội chứng thiển cận về đối thủ cạnh tranh”. Một công ty dễ bị “chôn vùi” bởi những đối thủ cạnh tranh ẩn khuất hơn là những đối thủ công khai. Thí dụ, suốt nhiều năm qua, hãng Kodak đã thoải mái dẫn đầu trong lĩnh vực phim chụp hình. Hãng nhận thấy Fuji chính là đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình nơi thị trường này. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, lực cạnh tranh mới chủ yếu với Kodak không phải đến từ Fuji mà là từ Sony, Canon, cùng những nhà sản xuất máy chụp hình kỹ thuật số khác không cần dùng tới phim nhựa. Do bởi họ chỉ tập trung một cách thiển cận vào lĩnh vực phim nhựa, nên Kodak chậm chân gia nhập thị trường máy chụp hình kỹ thuật số. Hiện tại, máy chụp hình kỹ thuật số bán chạy hơn máy chụp phim, và Kodak nhận thấy trong phân khúc kỹ thuật số mình đã bị rớt lại đằng sau hãng Sony, một hãng mà chỉ cách đây một thập niên thôi họ vẫn không thèm coi đó là đối thủ cạnh tranh. Tương tự như thế, hãng Encyclopaedia Britannica có 230 tuổi đời đã xem mình chủ yếu chỉ phải cạnh tranh với các nhà xuất bản những bộ bách khoa tự điển dưới dạng sách in bán với giá tới 2.200 đô-la một bộ. Tuy nhiên, cho đến đầu và giữa thập niên 1990, bọn trẻ rành máy tính lại quay qua tìm kiếm thông tin trực tuyến hoặc trên những CD-ROM như bộ Encarta của Microsoft bán ra chỉ với giá 50 đô-la mà thôi. Cho dù Encyclopaedia Britannica cũng đã bắt đầu xuất bản bộ bách khoa tự điển của mình theo dạng truyền thông kỹ thuật số vào đầu thập niên 1980, thế nhưng hãng lại không thèm xem những phiên bản trực tuyến và CD-ROM là mối đe doạ cạnh tranh. Thay vào đó, họ vẫn cứ đặt nặng vào hình thức rao bán những bộ sách in từ nhà này sang nhà khác mà theo truyền thống từ xưa đã mang lại cho họ phần lớn doanh thu. Đây là một bài học chua cay cho cái nhà xuất bản truyền thống này. Trong năm 1996, hãng mới bắt đầu một cuộc chuyển dịch khó khăn bằng cách giải tán toàn bộ lực lượng bán lẻ tại gia đông tới 2.300 người và thực hiện những điều chỉnh lớn nơi mặt hàng sản xuất và phương pháp phân phối của mình. Ngày nay công ty trông rất khác với cách mà họ đã làm ăn cách đây 15 năm, đang chào bán một khối lượng rất lớn những sản phẩm kỹ thuật số với giá rẻ hơn thay vì bán khối lượng ít hơn một sản phẩm có giá cao hơn là bộ bách khoa tự điển dưới dạng sách in. Công ty có thể xác định đối thủ cạnh tranh từ quan điểm ngành. Họ có thể nhìn thấy mình ở trong ngành dầu khí, ngành dược phẩm, hoặc ngành thức uống giải khát. Một công ty phải hiểu những mô thức cạnh tranh trong ngành nếu họ hy vọng làm “tay chơi” hiệu quả Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh Kotler & Amstrong 3 Biên dịch: Lê Việt Ánh trong ngành ấy. Các công ty cũng có thể xác định đối thủ cạnh tranh từ quan điểm thị trường. Ở chỗ này thì họ định nghĩa đối thủ cạnh tranh là những công ty đang cố thoả mãn cùng một nhu cầu khách hàng hoặc xây dựng những mối quan hệ với cùng một nhóm khách hàng nào đó. Hình 17.2. Cạnh trang trực t iếp Cạnh trang gián tiếp Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh Kotler & Amstrong 4 Biên dịch: Lê Việt Ánh Từ quan điểm ngành thì Coca-Cola có thể thấy Pepsi, Dr Pepper, 7UP, cùng các nhà sản xuất nước uống giải khát khác là đối thủ cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, từ quan điểm thị trường thì khách hàng thực sự muốn “giải khát”. Nhu cầu này có thể được thoả mãn bằng trà đá, nước trái cây, nước đóng chai, hay nhiều loại nước khác. Tương tự, Hallmark’s Binney & Smith, nhà sản xuất bút màu sáp Crayola, có thể định nghĩa đối thủ cạnh tranh của họ là những nhà chế tạo màu sáp cùng các vật phẩm hội họa khác cho trẻ em. Thế nhưng nhìn từ quan điểm thị trường thì nó cũng gồm luôn tất cả những công ty chế tạo các sản phẩm giải trí dành cho trẻ em. Nhìn chung, khái niệm thị trường về đối thủ cạnh tranh mở mắt cho công ty nhìn thấy một loạt những đối thủ cạnh tranh thật sự và tiềm tàng ở phạm vi rộng rãi hơn nhiều. Có một cách tiếp cận là hình dung ra những đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp của công ty bằng cách phác thảo ra những bước đi mà người mua thực hiện để sở hữu và sử dụng sản phẩm. Hình 17.2 minh họa bản đồ cạnh tranh của Eastman Kodak trong thị trường phim chụp hình. Ở ngay trung tâm là danh sách các hoạt động khách hàng: mua máy chụp hình, mua phim, chụp hình, và các hoạt động khác nữa. Vòng ngoài cùng đầu tiên liệt kê các đối thủ chính của Kodak liên quan đến mỗi hoạt động khách hàng: Olympus và Sony cạnh tranh mua máy, Fuji cạnh tranh mua phim, và v.v… Vòng ngoài thứ hai liệt kê những đối thủ cạnh tranh gián tiếp – HP, cameraworks.com, và những công ty khác nữa – mà có thể trở thành đối thủ trực tiếp. Phân tích theo kiểu này nêu bật lên được cả những cơ hội cạnh tranh lẫn thách thức cạnh tranh mà một công ty thường đối mặt. Đánh giá Đối thủ Cạnh tranh Sau khi đã xác định được đối thủ cạnh tranh chính, ban giám đốc tiếp thị bây giờ phải đặt câu hỏi: Các mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh là gì đây? – mỗi đối thủ trong đó tìm kiếm cái gì nơi chốn thương trường? Chiến lược của mỗi đối thủ cạnh tranh là gì? Những điểm mạnh yếu khác nhau của đối thủ cạnh tranh là gì, và mỗi đối thủ phản ứng với hành động của công ty như thế nào? Xác định các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có một loạt các mục tiêu. Công ty muốn biết tầm quan trọng tương đối mà một đối thủ cạnh tranh đặt vào một khả năng sinh lợi hiện thời, tăng trưởng thị phần, ngân lưu, dẫn đầu công nghệ, dẫn đầu dịch vụ, cùng các đích nhắm khác. Biết rõ nhóm mục tiêu của một đối thủ cạnh tranh sẽ hé lộ cho ta thấy đối thủ ấy có thoả mãn với tình hình hiện tại của họ hay không và họ có thể phản ứng với những hành động cạnh tranh khác nhau như thế nào. Thí dụ như một công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu ở phương diện chi phí thấp sẽ phản ứng mạnh hơn đối với một bước đột phá trong sản xuất chế tạo giảm phí tổn của đối thủ hơn là chiến dịch tăng cường quảng cáo của cùng đối thủ ấy. Một công ty cũng phải theo dõi các mục tiêu cho nhiều phân khúc khác nhau của đối thủ cạnh tranh. Nếu công ty nhận thấy rằng một đối thủ vừa mới khám phá ra một phân khúc mới thì đây có thể là một cơ hội. Còn nếu công ty nhận thấy đối thủ lên kế hoạch các bước đi mới để tiến vào trong các phân khúc mà công ty đang phục vụ thì họ sẽ được báo trước và hy vọng là tới lúc đó họ đã được vũ trang sẵn sàng. Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh Kotler & Amstrong 5 Biên dịch: Lê Việt Ánh Xác định các chiến lược của đối thủ cạnh tranh Chiến lược của một công ty mà giống với chiến lược của một công ty khác chừng nào thì hai công ty càng cạnh tranh gay gắt chừng ấy. Trong đa số các ngành, các đối thủ cạnh tranh có thể được sắp xếp theo từng nhóm theo đuổi những chiến lược khác nhau. Một nhóm chiến lược là một nhóm các công ty trong một ngành đi theo các chiến lược giống hệt nhau hay tương tự như nhau trong một thị trường mục tiêu nào đó. Thí dụ như ngành công nghiệp thiết bị hàng bền thì General Electric, Whirlpool, và Maytag đều thuộc cùng một nhóm chiến lược; mỗi công ty sản xuất một loạt các mặt hàng thiết bị giá trung bình được hỗ trợ bằng dịch vụ rất tốt. Ngược lại, Sub-Zero và Viking thuộc về một nhóm chiến lược khác; họ sản xuất một loại mặt hàng thiết bị hạn hẹp hơn nhưng có chất lượng cao, cung cấp một mức độ dịch vụ cao hơn, và tính giá cứng hơn. Xác định các nhóm chiến lược giúp ta thông hiểu một số điểm quan trọng. Thí dụ như nếu một công ty thâm nhập vào trong một nhóm nào đó thì các thành viên của nhóm ấy liền trở thành đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty này. Như thế, nếu công ty gia nhập nhóm thứ nhất, tức là đối kháng với General Electric, Whirlpool, và Maytag thì họ chỉ có Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh Kotler & Amstrong 6 Biên dịch: Lê Việt Ánh thể thành công khi nào mà họ phát triển được các lợi thế chiến lược vượt qua các đối thủ ấy. Mặc dù cạnh tranh thì căng thẳng nhất bên trong một nhóm chiến lược, thế nhưng cũng có tình trạng tranh đua giữa các nhóm với nhau. Trước hết, một số các nhóm chiến lược có thể săn lùng những phân khúc khách hàng chồng chéo nhau. Thí dụ như bất chấp chiến lược là gì đi nữa, tất cả các nhà chế tạo những thiết bị gia dụng chính yếu sẽ theo đuổi phân khúc những người xây dựng căn hộ và nhà ở. Thứ hai, khách hàng có thể không nhìn thấy nhiều khác biệt nơi những mặt hàng chào mời của các nhóm chiến lược khác nhau – họ có thể nhìn thấy rất ít sự khác biệt về chất lượng giữa Whirlpool và KitchenAid. Cuối cùng, các thành viên của một nhóm chiến lược có thể triển khai vào những phân khúc chiến lược mới. Như vậy, mặt hàng thiết bị Monogram của General Electric cũng cạnh tranh ở nơi chất lượng cao, mặt hàng giá cao với Viking và Sub-Zero nữa. Công ty cần nhìn vào tất cả mọi chiều hướng mà xác định các nhóm chiến lược bên trong ngành. Họ cần biết chất lượng, đặc điểm, và các thành tố khác của sản phẩm; dịch vụ khách hàng; chính sách giá; phạm vi phân phối; chiến lược ép giá; và quảng cáo cùng các chương trình khuyến mãi của từng đối thủ. Và họ phải cần nghiên cứu những chi tiết của chiến lược nghiên cứu phát triển, chế tạo, mua sắm, tài chính, cùng các chiến lược khác của mỗi đối thủ. Đánh giá ưu khuyết điểm của đối thủ Những nhà tiếp thị cần phải thận trọng đánh giá ưu khuyết điểm của mỗi đối thủ cạnh tranh nhằm để trả lời được câu hỏi tối quan trọng sau: Đối thủ cạnh tranh của ta có khả năng làm được gì? Bước đầu tiên, công ty có thể thu thập dữ liệu về những mục tiêu, chiến lược, và hoạt động của mỗi đối thủ trong mấy năm vừa qua. Đương nhiên là một số thông tin trên có thể rất khó thu thập. Thí dụ, những nhà tiếp thị bán hàng kiểu doanh- nghiệp-với-doanh-nghiệp nhận thấy khó mà ước tính thị phần của đối thủ vì họ không có được các dịch vụ dữ liệu tập hợp luôn có sẵn để tra cứu giống như của những công ty sản xuất hàng hóa tiêu dùng đóng gói sẵn. Các công ty thường tìm hiểu về ưu khuyết điểm của đối thủ thông qua dữ liệu thứ cấp, kinh nghiệm bản thân, và lời truyền miệng. Họ cũng có thể tiến hành nghiên cứu thị trường sơ cấp với khách hàng, nhà cung ứng, và nhà bán buôn. Hoặc họ có thể tiến hành so sánh bản thân họ với các công ty khác, so sánh sản phẩm và quy trình của công ty mình với các đối thủ hay các công ty hàng đầu trong các ngành khác để tìm cách cải thiện chất lượng và hoạt động. Tiến trình so sánh đã trở thành một công cụ mạnh mẽ để tạo ra tính cạnh tranh cao cho một công ty. Lường trước phản ứng của đối thủ cạnh tranh Kế đó, công ty muốn biết: Đối thủ của ta sẽ làm gì? Các mục tiêu, chiến lược, và ưu khuyết điểm của một công ty cũng hé mở cho ta thấy hành động khả dĩ của họ. Những yếu tố trên cũng gợi lên phản ứng khả dĩ của họ đối với những bước đi của công ty như cắt giảm giá, tăng cường khuyến mãi, giới thiệu sản phẩm mới. Thêm vào đó, mỗi đối thủ có một triết lý kinh doanh riêng, một thứ văn hóa nội bộ và những niềm tin dẫn lối. Giám đốc tiếp thị cần phải thấu hiểu sâu sắc tư duy của một đối thủ nào đó nếu họ muốn lường trước hành động hay phản ứng của đối thủ. Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh Kotler & Amstrong 7 Biên dịch: Lê Việt Ánh Mỗi đối thủ phản ứng một cách khác nhau. Một số không hề phản ứng lẹ làng hay mạnh bạo trước một nước đi của một đối thủ. Có thể họ cảm thấy rằng khách hàng của họ rất trung thành; có thể họ chậm chạp không thấy ngay được nước đi của đối thủ; cũng có thể họ thiếu ngân sách để mà phản ứng. Một số đối thủ chỉ phản ứng với một số nước đi nào đó mà thôi chứ không phản ứng với các nước đi khác. Những đối thủ khác thì phản ứng rất nhanh nhẹn và rất mãnh liệt với bất kỳ một hành động nào. Như hãng Procter & Gamble không hề để cho một thứ bột giặt nào dễ dàng chen chân vào thị trường. Nhiều công ty tránh cạnh tranh trực tiếp với P&G và đi tìm kiếm những con mồi khác dễ dàng hơn, biết rằng P&G sẽ phản ứng quyết liệt nếu bị thách thức. Trong một số ngành, những đối thủ cạnh tranh sống chung trong tình thế tương đối hoà thuận: trong những ngành khác, họ đấu đá liên tục. Khi biết rõ những đối thủ cạnh tranh phản ứng ra sao thì công ty đã có được manh mối để làm cách nào tốt nhất để tấn công đối thủ hay làm thế nào tốt nhất để bảo vệ vị thế hiện tại của mình. Chọn lựa đối thủ để tấn công hay để tránh né Công ty đã lựa chọn được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu thông qua các quyết định trước đó về mục tiêu khách hàng, kênh phân phối, và chiến lược tiếp thị hỗn hợp. Giờ đây ban quản lý phải quyết định nên tấn công quyết liệt nhất vào đối thủ nào. Đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc yếu Công ty có thể tập trung vào một phân loại đối thủ nào đó. Phần lớn các công ty thích cạnh tranh chống các công ty yếu ốm hơn. Điều này đòi hỏi ít tài nguyên và ít thời gian hơn. Thế nhưng qua quá trình ấy thì công ty chẳng đạt được gì nhiều lắm. Cũng có lời bàn rằng công ty nên cạnh tranh với các đối thủ mạnh để mài giũa năng lực của mình. Hơn thế nữa, ngay cả công ty mạnh nào cũng có một số khuyết điểm, và nếu chống lại họ mà thành công thì thường cho ra doanh lợi càng to lớn hơn. Một công cụ hữu ích để đánh giá ưu khuyết điểm của đối thủ cạnh tranh là phân tích giá trị khách hàng. Mục đích của phân tích giá trị khách hàng là xác định được những lợi ích mà khách hàng mục tiêu trân trọng và cách mà khách hàng xếp hạng giá trị tương đối của những hàng hoá mời chào từ các đối thủ khác nhau. Trong quá trình tiến hành phân tích giá trị khách hàng, công ty trước hết xác định những thuộc tính chủ yếu mà khách hàng trân trọng và tầm quan trọng mà khách hàng gán cho các thuộc tính ấy. Kế đó, công ty đánh giá hiệu suất hoạt động của mình cũng như của đối thủ ở nơi các thuộc tính được khách hàng trân trọng ấy. Bí quyết để đạt được lợi thế cạnh tranh là khoanh lấy mỗi phân khúc khách hàng và xem xét hàng hoá mời chào của công ty mình so sánh thế nào với hàng hoá mời chào của đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình. Nếu hàng hoá mời chào của công ty qua mặt được đối thủ ở nơi tất cả các thuộc tính thiết yếu thì công ty có thể tính giá cao hơn nên thu được nhiều lợi nhuận hơn và đạt được thị phần nhiều hơn. Thế nhưng nếu công ty tự thấy mình hoạt động ở hiệu suất thấp hơn đối thủ cạnh tranh chính ngay nơi một số thuộc tính quan trọng, thì họ phải đầu tư vào việc củng cố các thuộc tính ấy hoặc tìm kiếm những thuộc tính quan trọng khác nơi mà họ có thể xây dựng được ưu thế dẫn trước đối thủ. Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh Kotler & Amstrong 8 Biên dịch: Lê Việt Ánh Đối thủ cạnh tranh gần và xa Phần lớn công ty cạnh tranh với những đối thủ gần – những đối thủ mà giống họ nhất – chứ không phải những đối thủ xa. Theo như thế thì hãng Chevrolet cạnh tranh với Ford nhiều hơn là với Lexus. Và Target cạnh tranh với Wal-Mart và Kmart chứ không phải với Neiman Marcus hay Nordstrom. Đồng thời, công ty có thể muốn tránh nỗ lực “huỷ diệt” một đối thủ cạnh tranh gần. Thí dụ, trong thập niên 1970, hãng Bausch & Lomb điều động lực lượng đánh quyết liệt các nhà sản xuất tròng kính mềm khác và đạt được thắng lợi vang dội. Tuy nhiên, điều này đã buộc các đối thủ yếu của họ bán đứt công ty cho các hãng hùng mạnh hơn như Johnson & Johnson. Kết quả là Bausch & Lomb giờ đây phải đương đầu với những đối thủ cạnh tranh đáng gờm hơn nhiều – và công ty đã hứng chịu hậu quả nặng nề. Johnson & Johnson mua lại Vistakon, một công ty có mảng thị phần khiêm tốn với doanh số mỗi năm chỉ có 20 triệu đô-la. Tuy vậy, được hỗ trợ bởi túi tiền căng phồng của Johnson & Johnson, cái công ty Vistakon nhỏ bé nhưng nhanh nhạy đã phát triển và tung ra mặt hàng tròng kính chỉ sử dụng một lần được cải tiến mang nhãn hiệu Acuvue. Có Vistakon mở lối, giờ đây Johnson & Johnson là nhà sản xuất kính sát tròng dẫn đầu Hoa Kỳ chiếm 34 phần trăm thị phần, trong khi đó Bausch & Lomb tụt xuống xếp hạng ba với chỉ có 15 phần trăm thị phần mà thôi. Trong tình huống này, thắng lợi trước một đối thủ gần lại có nghĩa là đưa đường dẫn lối cho những đối thủ cạnh tranh khó chịu hơn mà thôi. Đối thủ “Tốt” và “Xấu” Công ty thật sự cần và hưởng lợi ích nhờ đối thủ cạnh tranh. Sự tồn tại của đối thủ cạnh tranh mang lại một số những lợi ích chiến lược. Các đối thủ có thể giúp làm tăng tổng cầu. Họ có thể chia sẻ phí tổn thị trường và phát triển sản phẩm và giúp thể chế hoá những công nghệ mới. Họ có thể chia sẻ những phân khúc ít hấp dẫn hơn hoặc mang lại tình trạng dị biệt hoá sản phẩm nhiều hơn. Cuối cùng, họ có thể giúp làm hạ thấp rủi ro chống độc quyền và cải thiện năng lực thương thảo khi đối chọi với lao động hoặc định chế. Thí dụ hành vi hạ giá ngang xương mới đây của hãng Intel dành cho các con chip giá rẻ đã làm choáng váng những đối thủ nhỏ hơn như AMD và 3Com. Tuy nhiên, Intel có thể muốn thận trọng không để cho các đối thủ này bị đo ván hoàn toàn. Một nhà phân tích nhận xét, “Nếu như không muốn ép nhân viên liên bang vào thế chẳng đặng đừng, thì Intel phải cần tới AMD, 3Com, cùng các đối thủ khác hoạt động bên cạnh mình.” Một nhà phân tích khác phát biểu, “Intel có thể đã thắt vòng kim cô hơi quá chặt. Nếu AMD sụp đổ, thì FTC (Ủy ban Mậu dịch Liên bang) chắc chắn sẽ ra tay.” Tuy nhiên, một công ty có thể không xem tất cả mọi đối thủ cạnh tranh đều có lợi. Một ngành kinh doanh thường có chứa đối thủ cạnh tranh “tốt” và đối thủ cạnh tranh “xấu”. Đối thủ cạnh tranh “tốt” thưòng tuân thủ luật chơi của ngành; ngược lại, đối thủ cạnh tranh “xấu” thường bất chấp luật lệ. Họ cố mua thị phần chứ không nỗ lực tìm kiếm thị phần, liều lĩnh chấp nhận rủi ro cao, và nói chung là gây bất ổn trong ngành. Thí dụ như hãng American Airlines nhận thấy Delta và United là đối thủ cạnh tranh tốt bởi vì họ chơi theo đúng luật và luôn cố gắng định giá vé một cách hợp lý. Thế nhưng hãng American lại thấy Continental và America West là đối thủ cạnh tranh xấu bởi vì hai hãng này tạo bất ổn cho ngành hàng không thông qua việc liên tục chiết khấu giá vé rất đậm cùng với những chiến dịch khuyến mãi ngoài sức tưởng tượng. Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh Kotler & Amstrong 9 Biên dịch: Lê Việt Ánh Ngụ ý ở đây là công ty “tốt” luôn mong muốn hình thành nên một ngành chỉ gồm có những đối thủ cạnh tranh biết cách hành xử. Một công ty có thể khôn ngoan hỗ trợ các đối thủ cạnh tranh tốt, hướng mũi tấn công vào các công ty xấu. Như vậy, một số nhà phân tích nhận định rằng American Airlines thỉnh thoảng cũng có sử dụng đối sách đại hạ giá tiền vé với ý đồ dạy cho các hãng hàng không ưa phá bĩnh một bài học hoặc tống khứ họ biến luôn khỏi ngành. Thiết kế một hệ thống tình báo cạnh tranh Chúng ta đã mô tả các loại thông tin chính mà công ty cần về những đối thủ cạnh tranh. Thông tin này phải được thu thập, diễn giải, phân phát, và tận dụng. Chi phí tiền của và thời gian của việc thu thập thông tin tình báo cạnh tranh là rất cao, và công ty phải thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh theo phương thức có hiệu suất về phí tổn nhất. Hệ thống tình báo cạnh tranh trước hết xác định các loại hình thông tin trọng yếu và nguồn gốc đáng tin cậy nhất của các thông tin này. Kế đó, hệ thống liên tục thu thập thông tin từ hiện trường (lực lượng bán hàng, các kênh, các nhà cung ứng, các công ty nghiên cứu tiếp thị, các hiệp hội thương mại, các địa chỉ mạng) và từ những dữ liệu đã được xuất bản (các ấn phẩm của chính phủ, các bài diễn văn, các bài đăng trên báo chí). Kế đó hệ thống kiểm tra xem thông tin có giá trị và đáng tin cậy không, diễn giải thông tin ấy, và tổ chức sắp xếp lại thông tin theo cách thích hợp. Cuối cùng, công ty tống đạt thông tin chủ yếu đến tay những nhà hoạch định chính sách thích hợp và hồi đáp mọi thắc mắc của các giám đốc về các đối thủ cạnh tranh. Với hệ thống này, các giám đốc công ty sẽ nhận được thông tin kịp thời về các đối thủ dưới hình thức điện đàm, thư điện tử, thông báo, và báo cáo. Thêm vào đó, các giám đốc có thể kết nối với hệ thống khi họ cần một diễn giải nào đó về một nước đi bất ngờ của đối thủ, hoặc khi họ muốn biết ưu khuyết điểm của một đối thủ nào đó, hoặc khi họ cần biết một đối thủ sẽ phản ứng cách nào đối với một nước đi có chủ định của công ty mình. Những công ty nhỏ hơn không đủ khả năng thiết lập những phòng tình báo cạnh tranh chính thức thì có thể bố trí các nhân viên điều hành cụ thể để canh chừng những đối thủ cạnh tranh cụ thể. Như vậy, một giám đốc trước đây có làm việc cho một đối thủ có thể theo dõi sát sao đối thủ đó. Người này sẽ là “chuyên gia tay trong” về đối thủ ấy. Bất cứ giám đốc nào cần biết tư duy của một đối thủ cạnh tranh nào đó cũng có thể liên lạc với chuyên gia tay trong này. Những chiến lược cạnh tranh Sau khi đã xác định và đánh giá các đối thủ cạnh tranh chủ chốt, công ty giờ đây phải thiết kế các chiến lược tiếp thị cạnh tranh rộng rãi để thông qua đó có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách mời chào giá trị khách hàng ưu việt hơn. Thế nhưng những chiến lược cạnh tranh rộng rãi nào mà công ty có thể áp dụng đây? Chiến lược nào trong đó là tốt nhất cho một công ty cụ thể nào đó, hoặc cho các ban ngành khác nhau và các sản phẩm khác nhau của công ty đó? Những phương sách tiếp cận chiến lược tiếp thị Không hề có chiến lược tốt nhất cho tất cả mọi công ty. Mỗi công ty cần phải xác định điều gì là hợp lý nhất dựa trên vị thế của mình trong ngành cùng các mục tiêu, cơ hội, và nguồn tài nguyên của mình. Ngay cả trong nội bộ của một công ty thì có thể cũng cần đến Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh Kotler & Amstrong 10 Biên dịch: Lê Việt Ánh những chiến lược khác nhau cho các bộ phận và sản phẩm khác nhau. Hãng Johnson & Johnson sử dụng một chiến lược tiếp thị cho các nhãn hiệu hàng hoá đầu tàu của mình nơi các thị trường tiêu dùng ổn định và một chiến lược tiếp thị khác cho những ngành kinh doanh và sản phẩm chăm sóc sức khoẻ công nghệ cao mới chế tạo được. Mỗi công ty cũng khác nhau ở phương sách định ra chiến lược. Nhiều hãng lớn phát triển những chiến lược tiếp thị cạnh tranh chính thức và thực thi một cách nghiêm chỉnh. Tuy nhiên, những công ty khác phát triển chiến lược theo một cách ít chính thức hơn và ít bài bản hơn. Một số công ty như Harley-Davidson, Virgin Atlantic Airways, và đơn vị xe Mini của BMW thành công nhờ phá vỡ nhiều trong số những “quy luật” của chiến lược tiếp thị. Các công ty ấy không sử dụng những ban tiếp thị cồng kềnh, không tiến hành những cuộc nghiên cứu thị trường đắt tiền, chẳng định ra những chiến lược chi li, cũng chẳng tiêu tốn hằng núi tiền cho các chiến dịch quảng cáo. Thay vào đó, họ phác thảo những chiến lược linh động, tận dụng nguồn tài nguyên hạn chế, sống gần gũi với khách hàng, và tạo ra những giải pháp thoả đáng cho những nhu cầu khách hàng hơn. Họ hình thành những câu-lạc-bộ người mua hàng, sử dụng hình thức tiếp thị kiên trì, và tập trung chiếm lấy lòng trung thành của khách hàng. Dường như không phải tất cả hình thức tiếp thị đều phải nối gót mô phỏng theo những gã khổng lồ trong tiếp thị như IBM và Procter & Gamble. Thật vậy, những phương sách dành cho chiến lược và tập quán tiếp thị thường trải qua ba giai đoạn: tiếp thị rủi ro, tiếp thị bài bản, và tiếp thị ….  Tiếp thị theo tinh thần doanh thương: phần lớn công ty được thiết lập do các cá thể sống nhờ vào trí khôn lanh. Họ hình dung ra một cơ hội, xây dựng những chiến lược linh động ghi lại trên những bì thư cũ, và gõ cửa mọi nhà để thu hút chú ý. Nhà sáng lập Công ty Bia Boston Jim Koch mà có hiệu bia Samuel Adams đã trở thành loại bia vi cơ sở bán chạy hàng đầu, khi khởi nghiệp trong năm 1984 xách theo mấy chai Samuel Adams đi từ quán rượu này sang quán rượu khác để thuyết phục mấy tay pha rượu thu nạp nó. Ông dụ họ ghép thêm bia Samuel Adams vào thực đơn của họ. Suốt mười năm, ông không đủ khả năng đăng quảng cáo; ông bán bia thông qua rao mời trực tiếp hoặc những mối quan hệ công chúng sát sườn. Ngày nay, công việc kinh doanh của ông thu vào hơn 230 triệu đô-la, khiến cho nó trở thành nhà dẫn đầu của hơn 1.000 đối thủ cạnh tranh nơi thị trường bia vi cơ sở.  Tiếp thị theo bài bản: Là công ty nhỏ mà làm ăn phát đạt, họ tất yếu chuyển dịch về hướng tiếp thị bài bản. Họ phát triển những chiến lược tiếp thị chính thức và nghiêm ngặt tuân thủ những chiến lược này. Hãng Boston Beer ngày nay mướn hơn 175 nhân viên bán hàng và có một Ban Tiếp thị chuyên nghiên cứu thị trường và định ra chiến lược. Mặc dù Boston Beer còn kém chính thức và kém tinh vi hơn đối thủ vượt đẳng cấp Anheuser-Busch của mình, nhưng họ cũng đã áp dụng một số công cụ được dùng ở các công ty quản lý kiểu tiếp thị chuyên nghiệp.  Tiếp thị trong nội bộ: nhiều công ty lớn và thành danh đã lâu nhận thấy họ đang bị bế tắc nơi hình thức tiếp thị bài bản. Họ điều nghiên các chỉ số Nielsen, rà soát những báo cáo nghiên cứu thị trường, và cố tinh chỉnh những chiến lược và chương trình tiếp thị cạnh tranh của họ. Những công ty này đôi khi đánh mất sức sáng tạo cùng niềm đam mê tiếp thị mà thoạt đầu họ đã từng có. Giờ đây họ cần [...]... hướng đối thủ cạnh tranh nhằm trở thành một tổ chức định hướng thị trường thực sự Định hướng cạnh tranh là rất quan trọng trên thị trường ngày nay, thế nhưng công ty không nên tập trung thái quá vào đối thủ cạnh tranh Công ty có khả năng bị thiệt hại nhiều hơn do những nhu cầu mới phát sinh của khách hàng và do những đối thủ cạnh tranh mới nổi chứ không phải là do những đối thủ cạnh tranh đang hiện... mới đúng là đang thực thi một định hướng thị trường đích thực CÁC TỪ KHOÁ 1 Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage) Lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh đạt được nhờ trao cho khách hàng giá trị lớn hơn, hoặc thông qua giá hạ, hoặc bằng cách cung cấp những lợi ích mà có thể biện minh cho mặt bằng giá cao hơn 2 Phân tích đối thủ cạnh tranh (competitor analysis) Quy trình xác định đối thủ chủ yếu; đánh giá... ty phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh cũng như nghiên cứu khách hàng của mình Xây dựng những mối quan hệ khách hàng có lợi đòi hỏi phải thoả mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu tốt hơn đối thủ Công ty phải liên tục phân tích đối thủ và phát triển chiến lược tiếp thị cạnh tranh, những chiến lược mà định vị mình thật vững chắc chống lại đối thủ và tạo cho mình một lợi thế cạnh tranh mạnh nhất có thể được... dựng những mối quan hệ khách hàng có lợi bằng cách trao cho khách hàng nhiều giá trị hơn đối thủ cạnh tranh với họ Ôn lại các khái niệm Các công ty ngày nay đối mặt với cạnh tranh gay gắt hơn bao giờ hết Hiểu biết khách hàng là một bước đi quan trọng đầu tiên nhằm phát triển những mối quan hệ khách hàng bền chặt Nhưng như thế vẫn chưa đủ Để đạt được lợi thế cạnh tranh, công ty phải sử dụng sự hiểu biết... hàng nhiều giá trị hơn những đối thủ cạnh tranh của họ – những đối thủ mà cũng đang tìm cách giành giật số khách hàng đó Chương sách này nghiên cứu phương pháp các công ty phân tích đối thủ cạnh tranh của họ và thiết kế những chiến lược tiếp thị cạnh tranh có hiệu quả 1 Thảo luận nhu cầu hiểu biết đối thủ cạnh tranh cũng như khách hàng thông qua phân tích đối thủ cạnh tranh Để chuẩn bị một chiến lược tiếp... marketing Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh điều hoà không khí, thiết bị nhỏ, và máy truyền hình bởi vì họ không thể đạt được vị thế đầu ngành nơi các ngành công nghiệp ấy Tuy nhiên, một số nghiên cứu cũng nhận thấy rằng nhiều ngành công nghiệp có chứa một hoặc một ít hãng lớn có lợi nhuận cao, một vài hãng có lợi nhuận và có mức tập trung nhiều hơn, và một số lớn hãng tầm vóc trung bình có lợi suất kém hơn... Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh 11 Công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trọng tâm (competitor-centered company) Một công ty mà mọi nước đi đều chủ yếu dựa trên những hành động và phản ứng của công ty cạnh tranh 12 Công ty lấy khách hàng làm trọng tâm (customer-centered company) Một công ty tập trung phát triển... Kimberly-Clark ở mặt hàng khăn giấy Những công ty như thế thường sử dụng những chiến lược khác nhau cho những đơn vị kinh doanh hay sản phẩm khác nhau, tùy vào tình hình cạnh tranh của mỗi lĩnh vực Kotler & Amstrong 14 Biên dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh Những chiến lược của các hãng dẫn đầu ngành Đa... tấn công của đối thủ cạnh tranh Coca-Cola cũng phải luôn canh chừng Pepsi; Gillette canh chừng Bic; WalMart canh chừng Target; và McDonald’s canh chừng Wendy’s đấy thôi Kotler & Amstrong 16 Biên dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh Hãng dẫn đầu thị trường có thể làm gì để bảo vệ vị thế của mình? Trước... mình sẽ bị thiệt nhiều hơn có lợi Thế nhưng hãng ăn theo không phải là không có chiến lược và họ cũng tìm cách sử dụng kỹ năng đặc thù của họ để phát triển thị trường Một số công ty ăn theo lại Kotler & Amstrong 23 Biên dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh thu được nhiều doanh lợi hơn cả hãng dẫn đầu ngành . Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi thế cạnh tranh Kotler & Amstrong 1 Biên dịch: Lê Việt Ánh Tạo lợi thế cạnh tranh Những công ty ngày nay. chiến lược tiếp thị cạnh tranh nhằm định vị vững chắc cho công ty trước các đối thủ cạnh tranh và tạo điều kiện để có được lợi thế cạnh tranh lớn nhất.