Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Sản xuất Kinh doanh Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà

Việt Nam ngày càng khẳng định hơn vị thế của mình trong cộng đồng quốc tế, ngày càng hội nhập sâu hơn vào thị trường khu vực và thế giới.

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

LỜI CAM ĐOAN

Họ và tên : Nguyễn Thị Thu Hiền

SV lớp : Kinh tế Lao động 46B

Khoa : Kinh tế và Quản lý Nguồn nhân lực

Em xin cam đoan đây là bài viết của riêng em, do em tự nghiên cứu, phát triển

và hoàn thiện, không sao chép trong bất kỳ tài liệu nào

Số liệu, tài liệu và các kết quả được sử dụng trong Chuyên đề này đều có tínhxác thực và được lấy từ những nguồn đáng tin cậy

Sinh viên

Nguyễn Thị Thu Hiền

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 4

1.1 Động lực lao động và các yếu tố tạo động lực 4

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 4

1.1.2 Các yếu tố tạo động lực cho người lao động 7

1.2 Một số học thuyết tạo động lực 11

1.2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow 11

1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg 12

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom 12

1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stasy Adam 13

1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 13

1.3 Các phương hướng tạo động lực lao động 14

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc 14

1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ 16

1.3.3 Kích thích lao động 17

1.4 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động 25

2.1 Tổng quan về Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà 27

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 27

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động của Công ty 30

2.1.3 Sơ đồ bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 32

2.1.4 Đặc điểm ngành nghề sản xuất, kinh doanh và công nghệ sản xuất

40

2.1.5 Đặc điểm đội ngũ cán bộ, công nhân viên 44

2.1.6 Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh 47

2.2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY SX-KD ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ VIỆT HÀ 51

2.2.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc 51

2.2.2 Điều kiện và môi trường làm việc 54

2.2.3 Tạo động lực từ công tác tuyển chọn, bố trí, sắp xếp lao động 57

2.2.4 Công tác đào tạo nâng cao trình độ, chuyên môn cho người lao dộng 58

2.2.5 Tạo động lực thông qua công tác tiền lương 62

2.2.6 Tạo động lực thông qua công tác tiền thưởng 71

2.2.7 Tình hình phụ cấp 75

2.2.8 Hoạt động phúc lợi và dịch vụ 75

2.2.9 Các kích thích tinh thần khác 77

2.2.10 Một số nhận xét 79

CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY SẢN XUẤT KINH DOANH ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ VIỆT HÀ 83

3.1 Mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà trong thời gian tới 83

3.1.1 Mục tiêu hoạt động của Công ty 83

3.1.2 Phương hướng phát triển của Công ty 83

3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà 84

3.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích và đánh giá thực hiện công việc 84 3.2.2 Không ngừng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ

CBCNV 94 3.2.3 Tuyển chọn, sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với yếu cầu

công việc 97 3.2.4 Duy trì và cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 99 3.2.5 Nâng cao hiệu quả các hình thức lợi ích vật chất 99 3.2.6 Hoàn thiện các công tác khuyến khích tinh thần khác cho người lao động 104 KẾT LUẬN 105

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty SXKD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà 32

Sơ đồ 2.2 :Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất Bia 42

Bảng 2.3: Đặc điểm Lao động Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà qua các năm 2005, 2006, 2007: 45

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp về vốn kinh doanh của Công ty 49

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động Sản xuất - kinh doanh từ năm 2005 - 2007 50

Bảng 2.6: Mức độ hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc 54

Biểu 2.7: Mối quan hệ trong tập thể Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà 56

Bảng 2.8: Tình hình tuyển chọn, bố trí và sắp xếp lao động trong những năm gần đây.: 57

Bảng 2.9 : Tình hình đào tạo CBCNV của Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà trong thời gian qua (2005-2007): 60

Biểu 2.10: Ý kiến của người lao động về công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động của Công ty: 62

Bảng 2.11 : Bảng thanh toán lương tháng 2 năm 2008 CBCNV Phòng Tổ chức – Nhân sự 64

Bảng 2.12: TLBQ của người lao động trong Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà: 67

Biểu 2.13: Mức độ hài lòng với mức lương hiện tại của CBCNV trong Công ty: 68

Biểu 2.14 : So sánh TLBQ và TNBQ tháng của một lao động của Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà với khu vực Hà Nội năm 2007 69

Bảng 2.15: So sánh TLBQ và TNBQ tháng của 1 lao động của Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà với TLBQ và TNBQ tháng của một lao động trong các loại hình doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội năm 2007 70

Bảng 2.16 : Tiền lương bình quân của CBCNV của Công ty trong thời gian gần đây (2005-2007) 72

Bảng 2.17: Mức độ hài lòng của người lao động về chỉ tiêu thưởng và mức thưởng của Công ty 74

Bảng 3.18: Bản mô tả công việc 88

Bảng 3.19: Bảng đánh giá cán bộ, công nhân viên trong Công ty 91

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ATVSTP : An toàn vệ sinh thực phẩm

AT-VS LĐ : An toàn – vệ sinh lao động

CBCNV : Cán bộ, công nhân viên

DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước

DN : Doanh nghiệp

FDI : Đầu tư trực tiếp nước ngoài

LĐ : Lao động

PCCC : Phòng cháy chữa cháy

SX-KD : Sản xuất Kinh doanh

TLBQ : Tiền lương bình quân

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Sau hơn một năm kể từ khi trở thành thành viên thứ 150 của WTO - Tổ chứcThương mại Thế giới - (vào ngày 7-11-2006), Việt Nam ngày càng khẳng định hơn

vị thế của mình trong cộng đồng quốc tế, ngày càng hội nhập sâu hơn vào thị trườngkhu vực và thế giới Từ đó, làm gia tăng sự đầu tư của các tập đoàn kinh tế, cácquốc gia lớn mạnh trên thế giới, làm gia tăng dòng vốn FDI vào Việt Nam,…Vìvậy, các tập đoàn, các công ty nước ngoài đã và đang dần dần gia nhập và chiếmlĩnh thị trường Việt Nam Một yêu cầu cấp bách đặt ra đối với các doanh nghiệptrong nước nhất là các doanh nghiệp Nhà nước chính là cần phải có những biệnpháp đổi mới và sắp xếp lại mới có thể cạnh tranh, tồn tại và phát triển trong nềnkinh tế thị trường khốc liệt như hiện nay Công ty Sản xuất Kinh doanh Đầu tư vàDịch vụ Việt Hà – một doanh nghiệp Nhà nước điển hình – cũng nằm trong xu thếchung đó

Nguồn nhân lưc – chìa khóa thành công của mọi tổ chức – với những hoạtđộng sáng tạo, những kiến thức, kỹ năng quý báu của mình có thể nắm toàn bộ vậnmệnh và quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức Do đó, việc khai thác, sửdụng và phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất trong mỗi tổ chức là điềukiện tiên quyết, đảm bảo cho sự thành công của tổ chức, nhất là trong môi trườngkinh doanh đầy thách thức và nhiều biến động trong xu thế hội nhập và cạnh tranhquốc tế

Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà luôn hiểu rõ và nắm bắt nguồn lựcquan trọng này Trải qua 40 năm trưởng thành và phát triển Công ty luôn đưa ranhững biện pháp nhằm khai thác, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của Công ty.Một trong những biện pháp quan trọng đó chính là công tác tạo đông lực cho ngườilao động Bởi vì, việc tạo động lực làm việc có tác dụng kích thích, tạo sự hứng thú,hăng say làm việc cho người lao động Từ đó, nâng cao năng suất, chất lượng vàhiệu quả công việc, từ đó, giúp Công ty phát triển hơn

Từ việc nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho ngườilao động cùng với sự hướng dẫn tận tình, chi tiết của Tiến sỹ Võ Nhất Trí và cùngtoàn thể Cán bộ, công nhân viên chức của Phòng Tổ chức – nhân sự và các phòng

ban khác Em xin lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Sản xuất Kinh doanh Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà” làm đề tài cho

Luận văn tốt nghiệp của mình

2 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

cho người lao động tại Công ty Sản xuất Kinh doanh Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà”,

trong bài Luận văn này em đi sâu tìm hiểu và nghiên cứu công tác tạo động lực chongười lao động tại Công ty

tác tạo động lực cho tất cả người lao động tại Công ty mẹ - Công ty SX-KD Đầu tư

và Dịch vụ Việt Hà

3 Mục đích nghiên cứu

Trong quá trình thực tập, em đi sâu nghiên cứu về công tác tạo động lực chongười lao động tại Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà nhằm mục đích tìm

ra những vấn đề còn tồn tại của công tác tạo động lực cho người lao động của Công

ty và nguyên nhân của những tồn tại đó Từ đó, đề xuất những giải pháp nhằm khắcphục và hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động, để có thể kích thíchngười lao động làm việc hăng say, hiệu quả nhất, để Công ty có thể gìn giữ và thuhút được nhiều hơn nữa lao động giỏi

Trong quá trình ngiên cứu, em đã sử dụng một số phương pháp như phươngpháp duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử, phương pháp liên hệ, sosánh, thống kê, phân tích và một số phương pháp khác Các kiến thức, thông tinđược thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, như: qua các báo cáo, văn bản, tài liệu củaCông ty, qua giáo trình, sách tham khảo, báo, tạp chí… Tiếp đó, em đi sắp xếp,phân loại các thông tin, nghiên cứu, phân tích các số liệu, thông tin để tìm ra những

mặt được và những tồn tại, đưa ra những nhận xét, đánh giá Từ đó, tổng hợp lại đểtìm ra những nguyên nhân và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện vấn đề đangđược nghiên cứu.

5 Kết cấu Luận văn

Luận văn của em gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực cho người lao động.

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Sản

xuất Kinh doanh Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà

Chương 3: Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao

động tại Công ty Sản xuất Kinh doanh Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà.Với kiến thức lý luận và thực tế còn nhiều hạn chế nên trong bài Luận văn của

em có nhiều thiếu sót em rất mong nhận được đươc sự giúp đỡ của thấy cô vàCBCNV trong Công ty để bài viết của em hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Động lực lao động và các yếu tố tạo động lực.

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Động lực lao động

a Khái niệm:

Động lực, được hiểu một cách chung nhất, là tất cả những cái gì thôi thúc conngười, tác động lên con người thúc đẩy con người hoạt động Mỗi cá nhân khácnhau sẽ có những động lực khác nhau và khi có động lực thúc đẩy họ sẽ nỗ lực hếtsức để đạt được những mong muốn, mục đích của mình

Theo Giáo trính Quản trị nhân lực, Khoa Kinh tế & Quản lý Nguồn nhân lực:Động lực là sự khao khát, tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cường sự nỗ lực của cá

Hay theo quan điểm Hành vi tổ chức: Động lực lao động là những nhân tố bêntrong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suấthiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm

Với quan điểm coi nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết địnhđến sự tồn tại và phát triển của một tổ chức, một doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo vànhà quản lý luôn đặt ra câu hỏi, làm thế nào để người lao động làm việc một cáchhăng say, nhiệt tình, làm thể nào để xây dựng được một đội ngũ nhân sự tận tâm,cống hiến hết sức mình với tổ chức Khi tìm hiểu một tập thể người lao động làmviệc, họ luôn thắc mắc tại sao khi cùng làm một công việc như nhau, với điều kiện,môi trường làm việc như nhau nhưng người này làm việc nghiêm túc, chăm chỉ, hếtsức mình và mang lại hiệu quả, năng suất cao còn người khác thì ngược lại Trongquá trình tìm hiểu đó, các nhà quản lý đã phát hiện ra rằng chính hệ thống nhu cầu,

1 Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004.

2 Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn, năm 2003

chính sự thỏa mãn nhu cầu và đạt được những lợi ích nhất định của người lao động

đã tạo ra động cơ và động lực làm cho họ làm việc

b Bản chất của động lực

Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu: Nhu cầu là những đòi hỏi, mongước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau như: tâm sinh lý, xãhội…Nó xuất phát từ trạng thái tâm lý khi con người cảm thấy thiếu thốn, khôngthỏa mãn về cái gì đó, từ đó, thúc đẩy họ có những hành động để đạt được những

Nhu cầu là một yếu tố tồn tại vĩnh viễn trong bất kỳ chế độ xã hội nào từ trướcđến này của loài người Để tồn tại và phát triển, con người cần có những điều kiệnnhất định như ăn, mặc, ở, vui chơi, giải trí… Chính những điều kiện đó tạo ra cácnhu cầu và con người tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu của mình

Khi xã hội phát triển, hệ thống nhu cầu của con người ngày càng phong phú và

đa dạng Có rất nhiều loại nhu cầu khác nhau như: nhu cầu vật chất – nhu cầu tinhthần; nhu cầu thiết yếu – nhu cầu không thiết yếu;… Khi nhu cầu này được thỏamãn, lập tức xuất hiện các nhu cầu khác cao hơn và con người sẽ có những hànhđộng để thỏa mãn các nhu cầu này

Sự thỏa mãn nhu cầu chính là việc nhu cầu đã được thỏa mãn về cơ bản Giữanhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách, khoảng cách này sẽ tạo động

Tuy nhiên, nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc con người hànhđộng mà chính là lợi ích mà họ nhận được mới là động lực chính thúc đẩy conngười

Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu: Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhucầu của con người trong một điều kiện nhất định được biểu hiện trước, trong và sau

3 Nguồn : Bài giảng Chuyên đề “Tạo động lực trong lao động và vấn đề trả công trong nền kinh tế thị trường, PGS.TS Trần Xuân Cầu.

4 Nguồn : Bài giảng Chuyên đề “Tạo động lực trong lao động và vấn đề trả công trong nền kinh tế thị trường, PGS.TS Trần Xuân Cầu.

quá trình lao động Mức độ thỏa mãn nhu cầu càng lớn thì lợi ích càng cao và ngượclại.5

Lợi ích chính là tất cả cá giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhậnđược từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch

vụ khác, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định cho người laođộng, từ đó, có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người

Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thìkhông có lợi ích, lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu và nhu cầu chính là nội

cầu tinh thần thì có lợi ích tinh thần Những lợi ích vật chất như tiền lương, tiềnthưởng, các phúc lợi và dịch vụ,…là những biểu hiện đảm bảo nhu cầu tồn tại vàphát triển thể con người Còn những lợi ích tinh thần như điều kiện và môi trườnglàm việc thuận lợi, việc làm ổn định, được tôn trọng, quan tâm,… là những biểu hiệnthỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý, xã hội của con người

Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ có hành động để thỏa mãn nhu cầu và kếtquả của hành động đó là con người nhìn thấy lợi ích mà họ sẽ có được Lợi ích – cái

mà họ có được – chính là động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc Lợiích càng lớn thì động lực thúc đẩy con người hành động càng mạnh và ngược lại lợiích càng bé thì động lực sẽ yếu đi thậm chí bị triệt tiêu

Do đó, nhu cầu của con người tạo ra động cơ lao động song chính lợi ích của

họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc hăng say và có hiệu quả cao.Nhưng chỉ khi có nhu cầu, có sự mong ước về điều gì đó con người mới có ý muốnhành động đạt được nó và đạt được như thế nào, lợi ích ra sao mới tạo động lực thúcđẩy họ hành động một cách có hiệu quả

và có hiệu quả hơn trong công việc Đây chính là tất cả các hoạt động, các biệnpháp của tổ chức, doanh nghiệp thực hiện đối với người lao động của mình nhằm

Tạo động lực cho người lao động vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm của nhàquản lý Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra các khả năng, tiềmnăng nâng cao năng suất lao động, làm tăng hiệu quả công việc Từ đó, giúp chodoanh nghiệp tồn tại và phát triển vững mạnh

Tạo động lực, hiểu một cách cụ thể, chính là việc tạo ra sự hấp dẫn trong côngviệc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng, của điều kiện làmviệc, của các mối quan hệ trong công việc…và khi đó người lao động sẽ hăng hái,hưng phấn và làm việc một cách tự nguyện, tích cực và sáng tạo Đó cũng chính lànhững lợi ích mà người lao động nhận được Khi sự hấp dẫn càng lớn, lợi ích cànglớn, động lực để người lao động làm việc càng cao, người lao động càng tích cực,hăng hái làm việc một cách tốt nhất để đạt được những lợi ích đó

Do vậy, những nhà lãnh đạo nói chung và các người quản lý lao động nói riêngcần phải nắm bắt được các nhu cầu người lao động để đưa ra những lợi ích hợp lý

để thỏa mãn nhu cầu của họ Từ đó, tạo động lực để người lao động làm việc mộtcách tích cực, hiệu quả nhất

1.1.2 Các yếu tố tạo động lực cho người lao động

1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Đây là các yếu tố xuất phát từ chính bản thân người lao động và là động cơ,động lực thôi thúc người lao động làm việc, thực hiện những mục đích, mongmuốn, những nhu cầu của mình Nhóm yếu tố này bao gồm:

a Mục tiêu của cá nhân

Mục tiêu của cá nhân là trạng thái mong đợi, là đích hướng tới của cá nhân.Mỗi cá nhân sẽ có một mục tiêu khác nhau và họ sẽ có những hoạt động và cáchthức hoạt động khác nhau để đạt được mục tiêu đó

7 Nguồn: - Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân,

Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004.

- Giáo trình Hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn, năm 2003.

Mục tiêu cá nhân chính là động cơ thôi thúc người lao động làm việc, khi họ

có mục tiêu rõ ràng thì hành động của họ sẽ tốt hơn, hiệu quả hơn Tùy thuộc vàocấp độ cao hay thấp của mục tiêu mà mức độ cố gắng, nỗ lực của cá nhân sẽ tươngứng, từ đó hình thành nên động lực lao động với mức độ phù hợp

Do đó, mỗi tổ chức cần phải có các biện pháp để hướng mục tiêu của người laođộng phù hợp và không đi ngược lại mục tiêu chung của tổ chức Muốn vậy, ngườiquản lý cần phải luôn tiếp cận, quan tâm, tìm hiểu đến người lao động của mình

b Hệ thống nhu cầu của cá nhân

Cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội, hệ thống nhu cầu của con ngườingày càng phong phú và đa dạng Hệ thống nhu cầu của con người bao gồm:

thể sống và tạo ra của cải vật chất

thần, như: nhu cầu lao động, làm việc có ích, nhu cầu thẩm mỹ, hướng vềcái đẹp, nhu cầu giao tiếp,… được thỏa mãn thì làm con người thấy thoảimái, yêu đời, cảm thấy hăng say, hứng thú trong công việc

học – kỹ thuật, công nghệ thông tin phát triển thì con người mong muốnđược học tập, nâng cao trình độ nhận thức của mình để phù hợp với xu thếphát triển đó

người Con người luôn cố gắng phấn đấu vì sự công bằng và đấu tranhchống mọi bất công, tiêu cực trong xã hội

Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động sẽ cho biết người lao độngmuốn gì, cần gì? Người quản lý cần có những biện pháp thích hợp nhằm thỏa mãnnhu cầu và thúc đẩy người lao động làm việc tích cực, hiệu quả hơn và hăng say,sáng tạo trong công việc

c Năng lực, khả năng của người lao động

Năng lực, khả năng của người lao động là những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo vàđặc tính tâm lý của người lao động phù hợp với những yêu cầu của nghề nghiệp vàđảm bảo cho người đó thực hiện các hoạt động nghề nghiệp đạt kết quả cao Nănglực, khả năng của người lao động càng cao thì mục tiêu, yều cầu đặt ra càng cao vàdẫn đến động lực lao động lớn hơn Người quản lý cần hiểu rõ năng lực, khả năngcủa người lao động của mình như thế nào để có biện pháp thúc đẩy phát triển nhữngnăng lực, khả năng đó làm cho người lao động có động lực cao trong công việc củabản thân

1.1.2.2 Các yếu tố xuất phát từ phía doanh nghiệp

Đây là nhóm nhân tố xuất phát từ nơi người lao động làm việc Từ phong cáchlãnh đạo, văn hóa tổ chức đến cơ sở vật chất kỹ thuật,… đều ảnh hưởng đến việc tạođộng lực cho người lao động Người quản lý cần phân tích, tìm hiểu những ảnhhưởng đó để có các biện pháp thích hợp trong việc tạo động lực cho lao động củamình Nhóm yếu tố này gồm có:

a Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là cách thức mà người lãnh đạo (hay người quản lý) dùng

để tác động đến hoạt động của một cá nhân hay của tập thể lao động nhằm đạt đượcmục đích trong tình huống nhất định

Trong quá trình lao động, người lao động chịu tác dụng bởi người lãnh đạo củamình và phong cách lãnh đạo đó có tạo động lực cho người lao động của mình haykhông Thông thường, khi người lãnh đạo có cách thức quản lý người lao động mộtcách khoa học và phù hợp, có sự quan tâm, tin tưởng và tôn trọng đến ý kiến ngườilao động thì sẽ tạo động lực làm việc đến người lao động của mình

b Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là hệ thống các mục tiêu, giá trị, niềm tin, các chính sáchquản lý, bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc và các quan hệ nhân sự Những mụctiêu, giá trị, niềm tin,… này có tác động rất lớn đến hành vi, hành động và động lựccủa người lao động Với một nên văn hóa phù hợp, kích thích và tạo mọi điều kiệncho người lao động làm việc sẽ làm cho người lao động thấy thoải mái, thấy gắn bó

hơn với tổ chức và tạo động lực làm việc cho họ, từ đó, làm tăng năng suất, hiệuquả công việc

c Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự đóng vai trò quantrong trong việc tạo động lực cho người lao động Việc đưa ra các chính sách tiềnlương, chính sách đào tạo, chính sách tuyển dụng,… một cách phù hợp và côngbằng sẽ tạo động lực cho người lao động để họ gắn bó và cống hiến hết sức mìnhcho tổ chức

d Cơ sở vật chất kỹ thuật

Cơ sở vật chất kỹ thuật như hệ thống công nghệ, máy móc thiết bị, ánh sáng,nhiệt độ, của tổ chức phù hợp với công việc và tạo điều kiện thuận lợi cho ngườilao động làm việc sẽ góp phần tạo động lực cho người lao động,

e Công việc mà người lao động đảm nhận

Công việc mà người lao động đảm nhận bao gồm nội dung công việc, yêu cầu,nhiệm vụ mà người lao động phải thực hiện Một công việc luôn gắn liền với mụcđích và động cơ của người lao động, một công việc phù hợp với trình động và taynghề của người lao động,… thì công viêc đó tạo sự hứng thú và sáng tạo của ngườilao động Dó đó, động lực lao động cũng tùy thuộc rất nhiều vào công việc màngười lao động đảm nhận

1.1.2.3 Các yếu tố khác

a Luật pháp

Đây là một yếu tố khách quan, đóng vai trò tạo động lực làm việc cho ngườilao động Luật pháp rõ ràng, minh bạch và công bằng sẽ tạo điều kiện đảm bảo sựtồn tại và phát triển của tổ chức, giúp người lao động an tâm làm việc và tạo điềukiện để nguời lao động thực hiện và phát huy hết khả năng của mình

b Hệ thống phúc lợi hiện hành

Thể hiện sự quan tâm của xã hội đối với bản thân người lao động, có kíchthích người lao động làm việc hay không Đây cũng là một yếu tố quan trọng kíchthích người lao động làm việc tích cực và hiệu quả

c Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, tổ chức nàocũng phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh Tổ chức càng phát triển thì càng cónhiều đối thủ cạnh tranh Do đó, muốn tồn tại và chiến thắng tổ chức đó phải cónhững biện pháp để sử dụng tốt nhất các nguồn lực của mình, trong đó có nguồn lựccon người (nguồn lực quan trọng nhất) và một trong những biện pháp mà tổ chứccần thực hiện đó chính là quan tâm hơn nữa đến công tác tạo động lực cho ngườilao động

1.2 Một số học thuyết tạo động lực 8

1.2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng, hành vi của con người bắt nguồn

từ nhu cầu của họ Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú và được sắpxếp theo thứ tự từ thấp tới cao như sau:

uống, quần áo, chỗ ở,…

những nguy hại về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng, gia đình…

thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, sự hợp tác,…

nhu cầu tự tôn trọng bản thân mình,

mong muốn phát triển toàn diện về thể lực và trí tuệ…

8 Nguồn : - Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân,

Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004.

- Giáo trình Hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn, năm 2003.

- TS Hà Văn Hội, sách Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, tập 2, Nxb Bưu điện, T4-2007.

Theo Maslow, nhu cầu bậc thấp phải được đáp ứng trước nhu cầu bậc cao thìmới có giá trị tạo động lực, mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn,nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn giá trị tạo động lực Ứng dụng của học thuyết này là thực tế người lao động có nhiều nhu cầu khácnhau và tại một thời điểm họ có thể ở những cấp độ nhu cầu khác nhau Cũng chínhthông qua học thuyết này mà có thể nhận thấy được sự tác động của hệ thống nhucầu cá nhân có tác động thế nào đến động lực lao động, làm việc của con người Do

đó, để tạo động lực cho người nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đóđang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu này và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ởbậc đó trên cơ sở mục tiêu và điệu kiện cho phép của tổ chức

1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạođộng lực làm việc, gồm có:

như: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc,

…

quản lý của tổ chức, tiền lương, sự giám sát công việc,…

Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức mang tính chất tích cực sẽ có tác dụngngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Nhưng việc ngăn ngừa các yếu tốtạo ra sự bất mãn trong công việc chưa chắc sẽ đem lại động lực làm việc Nếumuốn tạo động lực cho người lao động cần phải nhấn mạnh đến thành tích, sự côngnhận, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến…Đây lại chính là các yếu tốthuộc về bản thân người lao động

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

Victor Vrom nhấn mạnh rằng, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cánhân, mà cụ thể: Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định vàthành tích đó sẽ mang lại những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Các cá

nhân tham gia vào quá trình lao động đều hy vọng sẽ đạt được một thành tích nhấtđịnh nào đó, thành tích đó thể hiển ở kết quả, phần thưởng mà cá nhân đó đạt được Học thuyết này cho rằng, người lao động khi đóng góp sức lực của mình cho tổchức luôn mong muốn kết quả làm việc của họ được ghi nhận, đánh giá đúng và cóđược kết quả như mục tiêu đặt ra Do đó, các nhà quản lý cần phải làm cho ngườilao động hiểu được khi người lao động nỗ lực làm việc và đạt được một thành tíchnào đó thì sẽ đạt được phần thưởng nhất định Mặt khác, các nhà quản lý cần tạonên sự hấp dẫn của của các kết quả, các phần thưởng đó thông qua mối quan hệ: nỗlực cá nhân – thành tích – kết quả/phần thưởng Sự kỳ vọng kết hợp với sự đam mêtrong mỗi bản thân người lao động sẽ tạo ra đông lực giúp họ vượt qua tất cả để đạtđược một thành tích mà họ mong muốn

1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stasy Adam

Người lao động luôn muốn được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức

Sự công bằng đó được thể hiện trong: phân phối tiền lương, tiền thưởng, cách thứctính lương, trong phân công công việc, trong vấn đề thăng tiến, đề bạt,…Vì mongmuốn được đối xử công bằng mà người lao động có xu hướng so sánh sự đóng gópcủa họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác( có thể là trong nội bộ hay bên ngoài tổ chức) Người lao động sẽ cảm thấy mìnhđược đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ sự đóng góp của mình ngangbằng với tỷ lệ đó ở người khác Cụ thể:

Các quyền lợi của cá nhân/ Sự đóng góp của cá nhân = các quyền lợi của ngươìkhác/sự đóng góp của người khác

Để tạo động lực người quản lý cần phải tạo dựng và duy trì sự công bằng giữa

sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng Muốn vậy,cần phải đánh giá thực hiện công việc một cách rõ ràng, khách quan và chính xác.Mặt khác, xây dựng hệ thống thông tin phản hồi để mọi người có thể nắm bắt vàhiểu rõ

1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết đề cập đến vai trò của thưởng, phát đối với hành vị của người laođộng, nội dung của học thuyết chính là: Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướngđược lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bi phạt) sẽ có xu hướngkhông được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra hành vi vàthời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vibấy nhiêu Mặc dù, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của ngườiquản lý nhưng nó có thể gây ra những hậu quả tiêu cực và ít đem lại hiệu quả hơnthưởng

Do đó, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và khen thưởng kịpthời và đích đáng cho các thành tích đó Có như vậy người lao động mới cảm thấymình được quan tâm, thấy được tầm quan trọng của mình trong công việc

1.3 Các phương hướng tạo động lực lao động 9

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc

Đây là biện pháp quan trọng đầu tiên đóng vai trò to lớn trong việc tạo độnglực cho người lao động và bao gồm các hoạt động cơ bản sau:

1.3.1.1 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu

rõ mục tiêu đó

Một tổ chức luôn có những mục tiêu của riêng mình và đây sẽ là cái đích để tổchức hướng những hoạt động của minh Khi người lao động nắm rõ mục tiêu hoạtđộng của tổ chức họ sẽ dễ dàng xác định được phương hướng, mục đích làm việccủa bản thân Có như vậy, người lao động mới hiểu được họ làm những công việc

đó để làm gì và nó có đóng góp gì cho tổ chức

Do đó, các nhà quản lý không những nắm chắc mục tiêu hoạt động của tổchức mà còn phải có các biện pháp giúp người lao động nắm vững được các mụctiêu để họ có thể chủ động đóng góp công sức để đạt được mục tiêu mà tổ chứcmình đề ra

9 Nguồn: - Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân,

Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004.

- Giáo trình Hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn, năm 2003.

- Giáo trình Kinh tế Lao động (dùng cho SV không chuyên ngành KTLĐ), PGS.TS Mai Quốc Chánh- PGS.TS Trần Xuân Cầu, NXB Lao động- Xã hội, 2000.

- TS Hà Văn Hội, sách Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, tập 2, Nxb Bưu điện, T4-2007.

1.3.1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

Thông qua việc xác định một cách cụ thể các nhiệm vụ phải thực hiện và tráchnhiệm của mình trong công việc sẽ giúp người lao động hoàn thành tốt công việccủa mình và họ cũng hiểu được sự kỳ vọng của người quản lý của mình

Việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc - xác định hệ thống các chỉtiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành cácnhiệm vụ, trách nhiệm của người lao động - một cách rõ ràng, khoa học sẽ giúp chonhà quản lý kiểm soát giám sát được việc thực hiện công việc của người lao động Đây là các công việc có ý nghĩa quan trọng giúp người quản lý tạo động lựccho người lao động của mình Người lao động nắm rõ các nhiệm vụ một cách cụthể, các tiêu chuẩn mà mình phải thực hiện và họ thấy thỏa mãn với những chỉ tiêuđược xác định một cách chính xác, khoa học đó Người lao động sẽ làm việc tíchcực, hiệu quả hơn

1.3.1.3 Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động

“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống vàchính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánhvới các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người laođộng.”10

Đây thực chất chính là việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc, nhiệm vụ

mà người lao động đã thực hiện Đây là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quantrọng, nó phục vụ nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả người lao động và

tổ chức nói chung, trong đó có mục đích tạo động lực cho người lao động Việcđánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người laođộng có tác dụng kích thích người lao động hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất,làm việc có hiệu quả nhất

10 Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004.

1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Khi được tạo mọi điều kiện thuận lợi người lao động sẽ hoàn thành nhiệm vụsản xuất, kinh doanh một cách tốt nhất, nâng cao năng suất lao động và hiệu quảlàm việc Đây là công tác quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao độnglàm việc, bao gồm các phương thức sau:

1.3.2.1 Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc

Công tác tuyển chọn và bố trí lao động là việc dựa vào các yêu cầu của côngviệc để tìm và bố trí những người lao động vào làm những công việc đó Đây lànhững hoạt động đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực lao động của tổchức Việc tìm được người lao động phù hợp với yêu cầu của công việc thì việcthực hiện những công việc đó sẽ dễ dàng và đạt được hiệu quả cao Đối với mỗi loạicông việc khác nhau thì yêu cầu của nó đối với người lao động là khác nhau

Nhà quản lý cần phải căn cứ vào yêu cầu của công việc mà tuyển chọn, bố trílao động phù hợp Có như vậy mới phát huy được hết khả năng, năng lực của ngườilao động, mới làm cho người lao động hăng say, làm việc hết mình và gắn bó hơnvới tổ chức

1.3.2.2 Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

Việc cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc chính là việc tổ chức vàphục vụ tốt nơi làm việc Nơi làm việc là phần diện tích và không gian, mà trong đóđược trang bị các phương tiện vật chất kỹ thuật để nguời lao động hoàn thành côngviệc của mình Việc thiết kế nơi làm việc với các trang thiết bị cần thiết và sắp xếp,

bố trí chúng một cách hợp lý và khoa học để thực hiện một cách có hiệu quả nhiệm

vụ sản xuất của nơi làm việc Mặt khác, việc cung cấp đầy đủ, đồng bộ và kịp thờicác phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để quá trình sản xuất diễn ra với hiệu quảcao Đây là một trong các nhân tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người laođộng, từ đó, nâng cao năng suất lao động và sử dụng một cách có hiệu quả nhấtnguồn nhân lực của tổ chức

1.3.2.3 Thiết kế môi trường làm việc phù hợp

Môi trường làm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời gian làmviệc, là nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động Trong mộtmôi trường làm việc thuận lợi, cụ thể, một môi trường làm việc: thoải mái, đầy đủcác tiện nghi; tập thể hòa đồng, bình đẳng, lãnh đạo quan tâm, thân thiện;… sẽ kíchthích người lao động làm việc hăng hái và có hiệu quả Họ sẽ cảm thấy tự hào vìđược làm việc trong môi trường đó và có tinh thần trách nhiệm cao hơn, gắn bó với

và dịch vụ khác

a Tiền lương

“Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động một cách

Số tiền này tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quátrình làm việc, được dựa trên hao phí sức lao động của người lao động Bản chất củatiền lương trả cho người lao động trong nền kinh tế thị trường hiện nay chính là giá

cả sức lao động Người lao động bán sức lao động của mình và nhận được người sửdụng lao động tiền lương

Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho

họ và gia đình trang trải chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết Đây là khoản tiền đểngười lao động tái sản xuất sức lao động, là khoản thu nhập chính và chủ yếu ảnhhưởng trực tiếp đến khả năng chi trả và nâng cao mức sống của họ và gia đình họ

11 Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004.

Tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động trong giađình, trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họđối với tổ chức và xã hội Nó là nguyên nhân ảnh hưởng đến việc lựa chọn nghềnghiệp, việc làm, sự thỏa mãn trong công việc, cũng như kết quả thực hiện côngviệc của người lao động Thông thường tiền lương càng cao thì dẫn đến kết quảthực hiện công việc càng tốt và khuyến khích người lao động hăng hái, say mê làmviệc

Khả năng kiếm được tiền lương cao sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người laođộng ra sức học tập nâng cao trình độ, từ đó, nâng cao sự đóng góp, cống hiến hếtmình cho tổ chức

Do đó, tiền lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của hầu hết người laođộng

Đối với tổ chức, tiền lương là một phần quan trọng của chi phí sản xuất nhưnglại là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút lao động nhất là những lao động giỏi, cókhả năng phù hợp với công việc của tổ chức Đây là động lưc chủ yếu kích thíchngười lao động tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc, từ đó, làm tăng hiệuquả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, giúp cho tổ chức đứng vững và pháttriển trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay

Nhưng để tiền lương là một công cụ tạo động lực cho người lao động, là đònbẩy kinh tế kích thích người lao đông thực sự hiệu quả thì trong quá trình xây dựng

hệ thống trả lương nhà quản lý cần nắm chắc và thực hiện tốt các vấn đề sau:

Thứ nhất, phải đảm bảo các yêu cầu về tổ chức tiền lương Cụ thể:

- Đảm bảo tái sản xuất lao động và không ngừng nâng cao đời sống vậtchất và tinh thần cho người lao động

- Làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao, từ đó, nâng caohiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức

- Đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu Yêu cầu này có tác động trựctiếp tới động cơ và thái độ làm việc của người lao động, làm tănghiệu quả của hoạt động quản lý tiền lương

Thứ hai, phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương, đó là:

- Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau Như vậy sẽ đảm bảođược tính công bằng và bình đẳng trong tiền lương và có tác dụngkích thích rất lớn đến người lao động

- Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân.Khi đó tổ chức mới có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh, từ đó, nângcao đời sống của người lao động và phát triển kinh tế

- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao động làmtrong các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân Nguyêntắc này cũng có tác dụng đảm bảo sự công bằng, bình đẳng trong trảlương cho người lao động có như vậy mới khuyến khích người laođộng tích cực làm việc, học tập nâng cao tay nghề, kỹ năng làm việc,

…Thứ ba, sử dụng các cách trả lương một cách có hiệu quả và tạo động lực chongười lao động, như:

- Trả lương tùy vào mức sản xuất;

- Trả lương theo mức độ quan trọng của công việc;

- Trả lương theo trình độ của người lao động,…

Việc xây dựng được một hệ thống trả lương hợp lý, khoa học và thực sự pháthuy được những vai trò to lớn của nó lại là vấn đề không đơn giản Nhiều khi một

hệ thống trả lương tốt chưa chắc đã tạo động lực cho người lao động Vì vậy, cần sửdụng các biện pháp khác trong đó phải kể đến công cụ tiền thưởng

b Tiền thưởng

Theo Giáo trính Quản trị nhân lực, Khoa Kinh tế & Quản lý Nguồn nhân lực:Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vàocuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động

Có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao

động Tiền thưởng là một khoản thu nhập bổ sung cho người lao động, biểu hiện

Tiền thưởng được chi trả khi người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tiếtkiệm nguyên vật liệu, giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng, khi có những hoạt động sáng tạo,sáng kiến có giá trị hay khi hoàn thành những hoạt động dịch vụ đặc thù (hoa hồngvượt doanh thu,…),…

Cùng với tiền lương, tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rấttích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.Đây cũng là một động lực quan trọng trong việc thúc đẩy người lao động hăng say,tích cực làm việc, tăng năng suất lao động và hiệu suất công việc

Tiền thưởng không những làm thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất màcòn có tác dụng kích thích tinh thần người lao động Đây là cơ sở để đánh giá thànhtích, tinh thần trách nhiệm, khẳng định trình độ làm việc,… của người lao động, nóphân định người làm tốt, người làm chưa tốt Mặt khác, khi thưởng đúng lúc sẽ làmcho người lao động có xu hướng lặp lại những hành vi được thưởng đó

Tuy nhiên, để tiền thưởng có tác dụng tạo động lực cho người lao động, nhàquản lý cần phải chú ý đến các điểm sau:

Một là, thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân và phảicông bằng và hợp lý Mức thưởng phải phù hợp, không cao quá hoặc thấp quá Cónhư vậy người lao động mới thấy được kết quả mà mình đã nỗ lực đạt được thật sựxứng đáng và họ có thể tự hào, phấn khởi, thỏa mãn với công việc Từ đó, họ sẽ tíchcực làm tốt công việc của mình

Hai là, tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong giá trị tiêu dùng hay vớimức thưởng này người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩatrong cuộc sống hằng ngày

Ba là, tiền thưởng phải gắn với các chỉ tiêu thưởng cụ thể, phải dựa trên cáccăn cứ nhất định Do đó, cần phải có các chỉ tiêu thưởng hợp lý, không quá khó màcũng không quá dễ

12 Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004.

Bốn là, khoảng cách giữa thời gian diễn ra hành vi được thưởng và thời điểmthưởng không nên quá dài Bởi vì, tâm lý của người lao động là luôn muốn đượcthấy thành quả của mình và sự quan tâm của lãnh đạo.

Năm là, phải xây dựng được một hệ thống tiền thưởng công bằng, hợp lý vàđảm bảo tính lâu dài

Sáu là, thực hiện một chương trình khuyến khích với nhiều hình thức đa dạng,phong phú để phát huy được vai trò vốn có của nó

Phụ cấp lương có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việctrong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn mức bình thường Nó có tác dụngnâng cao thu nhập cho người lao động, tạo ra sự công bằng giữa những người laođộng (làm trong môi trường thuận lợi và môi trường độc hại, làm công việc giữtrọng trách cao và không cao,…) Từ đó, giúp người lao động yên tâm với côngviệc, có trách nhiệm hơn với công việc của mình

Hệ thống phúc lợi rất đa dạng và phong phú nhưng được chia thành 2 loạichính sau:

o Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải đưa

ra theo yêu cầu của pháp luật, như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,trợcấp thất nghiệp,…

o Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi do tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khảnăng tài chính và sự quan tâm của lãnh đạo Nó có thể là: các phúc lợibảo hiểm, các phúc lợi bảo đảm, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt,…Bên cạnh các loại phúc lợi, thì dịch vụ cho người lao động cũng được các tổchức đưa ra Đây là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho người laođộng nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó Hiện nay, có cácloại dịch vụ như: mua cổ phần công ty; trợ cấp về giáo dục, đào tạo; giúp đỡ tàichính; dịch vụ về giải trí;…

Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của người dân ngày càng nângcao, thì việc đưa ra các chương trình phúc lợi và dịch vụ cho người lao động có ýnghĩa rất lớn đến việc tạo động lực cho người lao động Bởi vì, các chương trìnhphúc lợi và dịch vụ tác dụng:

nhập cho người lao động, hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh…

kích thích người lao động cảm thấy yên tâm, hăng say làm việc và khiến họgắn bó hơn với tổ chức

trên thị trường, từ đó, tổ chức sẽ gìn giữ và thu hút được đội ngũ lao động lànhnghề, có trình độ cao và trung thành với tổ chức

Do đó, tổ chức cần phải xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi và các dịch

vụ thật tốt và hợp lý Có như thế, nó mới trở thành một công cụ tạo động lực chongười lao động hiệu quả nhất

1.3.3.2 Kích thích tinh thần

Bên cạnh các kích thích vật chất thì các kích thích tinh thần cũng có vai tròquan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Khi xã hội càng phát triểnthì nhu cầu của con người càng phong phú và đa dạng, các nhu cầu vật chật về cơbản được thỏa mãn thì nhu cầu tinh thần sẽ chi phối mạnh đến hoạt động của conngười Do đó, các lợi ích tinh thần nhằm để thỏa mãn các nhu cầu ngày càng cao đó

và trong nhiều trường hợp nó có tác dụng hơn là các lợi ích vật chất Có rất nhiềubiện pháp kích thích tinh thần người lao động, như:

a Tạo việc làm ổn định cho người lao động

Con người luôn mong muốn được lao động, được làm việc có ích và có hiệuquả cho bản thân, gia đình và xã hội Mặt khác, con người lao động và làm việckhông những đảm bảo cuộc sống mà còn phát triển mọi khả năng của bàn tay và trítuệ Bản thân người lao động nào cũng muốn có được một công việc ổn định, lâudài để có thể nuôi sống bản thân và gia đình, có thể yên tâm làm việc hơn Do đó,tạo việc làm ổn định là một biện pháp kích thích tinh thần cho người lao động

b Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng, kiến thức cho người lao động

Bước vào kỷ nguyên mới, với những tiến bộ khoa học – công nghệ và nền kinh

tế - xã hội ngày càng phát triển Người lao động cần phải học tập, nâng cao trình độ

để có thể đảm nhận những công việc phức tạp và quan trọng Mặt khác, được họctập, nâng cao sự hiểu biết, nâng cao kiến thức, chuyên môn, nghiệp vụ của mình làmột trong những nhu cầu tinh thần cơ bản của con người Xã hội càng phát triển,nhu cầu học tập của con người càng cao Khi được thỏa mãn nhu cầu này người laođộng sẽ thấy rõ được ý nghĩa cuộc sống của mình, họ sẽ hăng say làm việc với khảnăng sáng tạo hiệu quả hơn Khi đó, tổ chức có thể khai thác và sử dụng có hiệu quảnguồn lực hiện có của mình Vì vậy, tổ chức cần phải tạo mọi điều kiện, phải đàotạo, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng, kiến thức cho người lao động

c Mối quan hệ trong tập thể

Quan hệ trong lao động bao gồm những mối quan hệ giữa lãnh đạo với ngườilao động, giữa những người lao động với nhau,… tạo ra một bầu không khí làm việctrong tổ chức Đây thực chất là thái độ của những người lao động đối với nhau, đối

với lãnh đạo, người quản lý và đối với công việc, nghề nghiệp của mình Thái độnày sẽ bộc lộ trong quá trình làm việc, đến hoạt động của người lao động trong tổchức

Nếu bầu không khí tập thể lành mạnh, tốt đẹp thì thái độ, tinh thần của ngườilao động thoái mái, tích cực, sẽ tạo nên sự ấm cúng, thân thiện trong tổ chức Họ sẽyêu mến tập thể của mình hơn, sẽ gắn bó với tổ chức hơn và khi tinh thần thoải máingười lao động sẽ làm việc hiệu quả hơn, sẽ hợp tác và giúp đỡ lẫn nhau Ngược lại,một bầu không khí căng thẳng, thiếu sự hòa đồng sẽ tác động rất tiêu cực đến hành

vi và quá trình làm việc của người lao động

d Các phong trào thi đua, đoàn thể

Thi đua trong lao động sẽ tạo ra sự cạnh tranh trong tổ chức vì người laođộng sẽ so sánh năng lực, khả năng với nhau, sẽ kích thích người lao động ganh đua

và kích thích trí lực của họ Từ đó, người lao động nâng cao năng suất lao động,nâng cao năng lực cho bản thân Ngoài ra, các phong trào thi đua giúp cho người laođộng có thể học hỏi kiến thức, kinh nghiệm từ người khác, tạo ra sự gần gũi và hiểunhau hơn

Tổ chức các phong trào thi đua sâu rộng, đúng đắn và hợp lý trong tổ chức có ýnghĩa rất lớn trong viêc thỏa mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động (nhu cầuhọc hỏi, nhu cầu giao tiếp,…)

Bên cạnh đó, tổ chức nên có các biện pháp khác để tạo động lực cho lao độngcủa mình như: tổ chức các phong trào văn nghệ, thể dục thể thao; tạo môi trườnglàm việc tốt; thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức; xây dựng văn hóa tổ chức lànhmạnh;…

1.4 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động

Trước hết, con người ai cũng có nhu cầu, từ các nhu cầu vất chất hằng ngàyđến các nhu cầu tinh thần và họ lao động, làm việc để thỏa mãn những nhu cầu đó.Khi các nhu cầu được thỏa mãn một cách tương đối, mà cụ thể chính là lợi ích họnhận được, đó là tất cả các giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhậnđược từ tổ chức (tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ, điều kiện và môi

trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định cho người lao động, ) có thể thỏa mãnnhững nhu cầu của con người Lợi ích mà người lao động nhận được tương xứngvới những gì họ làm, họ cống hiến cho tổ chức thì mới tạo ra động lực lao độngmạnh mẽ đối với người lao động Lúc đó, mới kích thích người lao động say mê,tích cực với công việc, mới chủ động nắm bắt công việc, tạo ra sự thích thú, sángtạo và đem lại hiệu quả làm việc tốt với chất lượng và năng suất cao

Bất kỳ một tổ chức nào, người lao động luôn là một nguồn lực vô cùng quantrọng, là nguồn lực của mọi nguồn lực Trong xu thế hội nhập với khu vực và thếgiới hiện nay, vai trò của nguồn nhân lực lại quan trọng hơn bao giờ hết, nó quyếtđịnh đến sự thành bại, đến sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức Vốn và côngnghệ có thể huy động và thực hiện được Nhưng để xây dựng một đội ngũ cán bộ,công nhân viên nhiệt tình, tận tâm, hết mình vì tổ chức lại là một vấn đề không đơngiản Tổ chức nói chung và các nhà quản lý trực tiếp nói riêng luôn có các biệnpháp để xây dựng một đội ngũ nhân sự như mong muốn và tạo động lực cho ngườilao động là một biện pháp hiệu quả Công tác tạo động lực cho người lao động vìthế mà rất cần thiết đối với mọi tổ chức Quan trọng hơn nữa khi tổ chức kích thíchngười lao động làm việc tích cực, hăng say và sáng tạo trong công việc Tổ chức sẽkhai thác, sử dụng có hiệu quả nhất và phát huy mọi tiềm năng của nguồn nhân lựccủa mình, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí,…

Mặt khác, tạo động lực chính là tạo sự gắn bó, củng cố lòng trung thành và thuhút người lao động có trình độ và tay nghề giỏi cho tổ chức của mình Càng cónhiều người lao động năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp bao nhiêu thì công tycàng vững mạnh và phát triển bấy nhiêu

Vì thế, tạo động lực cho người lao động là một hoạt động vô cùng quan trọngcủa mọi tổ chức Các tổ chức cần phải có những biện pháp, hành động để thực hiệntốt công tác này Có như vậy mới kích thích được người lao động của mình nângcao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, làm cho họ phát huy hết tiềm năng,

kỹ năng của mình

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY SẢN XUẤT KINH DOANH ĐẦU

TƯ VÀ DỊCH VỤ VIỆT HÀ2.1 Tổng quan về Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty được chia làm 3 thời kỳ chính:

2.1.1.1 Thời kỳ thứ nhất – từ năm 1966 đến 1987: Thời kỳ Xí nghiệp nước chấm.

Hà Nội

“Xí nghiệp nước chấm ” ra đời vào tháng 6 năm 1966 theo Quyết định số

1379/QĐ - TCCQ của Uỷ ban nhân dân Tp.Hà Nội, trên cơ sở nâng cấp hợp tác xã

cao cấp Ba Nhất ở quận Hai Bà Trưng – Hà Nội Nhiệm vụ chủ yếu của Xí nghiệp

là sản xuất để cung cấp theo tem phiếu các loại nước chấm (magi, xì dầu, dấm ăn,dầu lạc…) phục vụ nhu cầu của nhân dân thủ đô Hoạt động sản xuất kinh doanh vàphục vụ của Xí nghiệp thời kỳ này gặp rất nhiều khó khăn nhất là thiếu nguyên vậtliệu, hệ thống nhà xưởng phân tán, dột nát, máy móc thô sơ, phương tiện lao độngchủ yếu là thủ công, trình độ văn hóa, tay nghề thấp…

Năm 1968, Xí nghiệp đã mở các lớp đào tạo nâng cao tay nghề cho cán bộ,công nhân viên Gửi cán bộ đào tạo tại chức tại các trường đại học, cao đẳng, trungcấp Sau đó, Xí nghiệp đã tập hợp các cán bộ kỹ thuật, kỹ sư thành lập Tổ Nghiêncứu khoa học Tổ Nghiên cứu đã nghiên cứu, thiết kế, cải tạo lại toàn bộ dây chuyềnsản xuất nước chấm thủ công, nhằm nâng cao sản lượng, chất lượng sản phẩm Saumột thời gian, một dây chuyền đồng bộ, hiện đại (cơ khí hoá hoàn toàn) đã đượcđưa vào sản xuất với sản lượng và chất lượng nước chấm cao hơn nhiều Các giảipháp tháo gỡ khó khăn như: tìm được nhiều loại nguyên liệu thay thế để sản xuấtnhiều loại sản phẩm (nước chấm hoá giải, nước chấm vi sinh ); tìm được quy trìnhsản xuất phù hợp cho sản phẩm nước chấm, tạo điều kiện sản xuất ổn định, giảm ônhiễm môi trường, giảm lao động nặng, độc hại cho công nhân Xí nghiệp đã duy trìđược sản xuất và tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn, giá thành hạ hơn

Với sự nỗ lực phấn đấu, khắc phục mọi khó khăn, thiếu thốn và tinh thần nhiệttình sáng tạo của tập thể cán bộ công nhân viên chức và Đảng ủy- Ban Giám đốc,

Xí nghiệp đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị trong thời kỳ này Xí nghiệpđược tặng Huân chương lao động hạng II, cùng với nhiều tập thể, cá nhân được bầudanh hiệu chiến sỹ thi đua, lao động tiên tiến, nhiều cải tiến sáng tạo được Bộ vàThành phố khen thưởng

2.1.1.2 Thời kỳ thứ hai – từ 1978 đến 1991: Thời kỳ Nhà máy Thực phẩm Hà Nội

Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ VI ( 1986) đã mở ra thời kỳ phát triển mới,thời kỳ đất nước chuyển từ cơ chế hành chính bao cấp sang cơ chế thị trường, mởrộng sản xuất kinh doanh, tự hạch toán và phát triển kinh tế hàng hóa nhiều thànhphần, tạo ra bước ngoặt cơ bản cho các nhà máy, xí nghiệp, doanh nghiệp làm ăn cóhiệu quả Trong thời gian đầu, Xí nghiệp gặp nhiều khó khăn do chưa có kinhnghiệm và vẫn quen với lối làm việc của cơ chế hành chính bao cấp, trang thiết bịthiếu, sản phẩm đơn điệu và đặc biệt là con người cũng yếu, khó có thể đứng vữngtrong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt Thực hiện quyền tự chủ sản xuất kinhdoanh và triển khai Nghị quyết 217 của Hội đồng Bộ trưởng trong sản xuất kinhdoanh, ngày 4 tháng 5 năm 1982 “Xí nghiệp nước chấm” đổi tên thành “Nhà máythực phẩm Hà Nội” thuộc Sở Công nghiệp Hà Nội theo Quyết định số 1652/QĐ -

UB của Uỷ ban nhân dân Tp.Hà Nội Lãnh đạo Nhà máy quyết định: Xác định mụctiêu sản xuất kinh doanh mới, cử cán bộ đi nghiên cứu thị trường trong và ngoàinước, tổ chức sắp xếp lại bộ máy, đào tạo cán bộ, đa dạng hóa các mặt hàng sảnxuất, nghiên cứu sản xuất hàng chục loại sản phẩm mới,…

Kết quả, Nhà máy đã nâng cao được chất lượng và số lượng sản phẩm, có khảnăng sản xuất đáp ứng nhu cầu thị trường với 34 sản phẩm các loại Nổi bật là nướcchấm chất lượng cao đã được xuất khẩu sang thị trường Liên Xô; tự cải tiến và tựchế tạo nhiều thiết bị, máy móc phục vụ sản xuất các mặt hàng như máy ép dầu, nấu

xà phòng, nước chấm, rượu, lạc bọc đường, tách lọc bã bia, nồi lên men, nồi hấp đỗ,máy cất rượu, chế tạo thiết bị thổi và đúc chai nhựa, ; Nhà máy đã sản xuất rahàng chục loại sản phẩm mới như: kẹo soya ( đậu tương), lạc bọc đường xuất khẩu

sang Mông Cổ, Đông Âu và các nước XHCN, rượu chanh ( đạt chất lượng cao nhấttại hội chợ Giảng Võ), dấm ăn nồng độ cao, paste cà chua, mì ăn liền Misago, bánh

đa nem, bánh phồng tôm, tinh bột, bột gia vị, xà phòng…

Với những biện pháp trên, Nhà máy đã đảm bảo được công ăn, việc làm, cảithiện thu nhập cho Cán bộ công nhân viên, đóng góp cho ngân sách Nhà nước, pháttriển được mặt hàng sản xuất và lần đầu tiên xuất khẩu ngoài

2.1.1.3 Thời kỳ thứ ba – từ 1991 đến nay: Nhà máy Bia Việt Hà và nay là Công ty

SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà

Sau khi Liên Xô và các nước Đông Âu sụp đổ, các sản phẩm xuất khẩu sangcác nước XHCN đột ngột bị ngừng hợp đồng, người lao động của Nhà máy lại lâmvào tình trạng thất nghiệp Nhà máy mắc nợ 2 tỷ đồng không có khả năng chi trả vàđứng bên bờ vực phá sản Trước tình hình đó, nhờ sự năng động, sáng tạo của Đảng

uỷ, Giám đốc, tập thể cán bộ công nhân viên, sự giúp đỡ của các cấp, các nghànhTrung ương và Hà Nội, Nhà máy đã chủ động vay vốn, thay đổi toàn bộ hệ thốngthiết bị, nhà xưởng, đầu tư lắp đặt dây chuyền công nghệ sản xuất bia hộp Halida vàbia hơi Việt Hà.sản phẩm của nhà máy ra nước

Với việc ra đời dây chuyền sản xuất bia, ngày 2 tháng 6 năm 1992 “Nhà máythực phẩm Hà Nội” được đổi thành “Nhà máy bia Việt Hà” thuộc Liên hiệp thựcphẩm vi sinh theo quyết định số 1224/QĐ-UB của uỷ ban nhân dân Tp.Hà Nội,nhiệm vụ sản xuất nước uống có cồn như: bia hộp, bia hơi và nước uống không cócồn như Vinacola, nước khoáng

Song song với việc phát triển sản phẩm bia lon Halida, nước ngọt Vinacola,bia hơi Việt Hà, Công ty đã tìm kiếm đối tác kinh doanh, đến cuối năm 1993 đãthực hiện liên doanh với hãng bia nổi tiếng thế giới Carsberg của Đan Mạch Từđây, Nhà máy bia Việt Hà được chia làm 2 bộ phận: Toàn bộ dây chuyền sản xuấtbia lon đưa vào liên doanh, thực hiện hạch toán độc lập, lấy tên là Liên doanh nhàmáy Bia Đông Nam Á Phần sản xuất bia hơi gọi là Nhà máy bia Việt Hà

Ngày 02 tháng 11 năm 1994, Nhà máy bia Việt Hà được đổi tên thành Công tybia Việt Hà theo Quyết định số 2817/QĐ-UB của Uỷ ban nhân dân Tp.Hà Nội với

chức năng, nhiệm vụ: Sản xuất và kinh doanh các loại bia hộp, bia chai, bia hơi vàcác loại nước giải khát có ga, không ga, nước khoáng.

Do nhu cầu phát triển cùng với sự lớn mạnh không ngừng, đòi hỏi phải điềuchỉnh để phù hợp với quy mô của Công ty, ngày 04 tháng 09 năm 2002 “Công tybia Việt Hà” được đổi tên thành “Công ty Sản xuất kinh doanh đầu tư và dịch vụViệt Hà” trực thuộc sở Công nghiệp Hà Nội theo quyết đinh số 6103/ QĐ-UB của

Uỷ ban nhân dân Tp.Hà Nội với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh các loại bia: bia lon,bia chai, bia hơi và các loại nước giải khát có ga, nước khoáng Hợp tác với các đơn

vị cơ khí, điện lạnh, để thiết kế chế tạo thiết bị và chuyển giao công nghệ sản xuấtbia, nước giải khát, nước khoáng cho các đơn vị có nhu cầu Xuất khẩu các sảnphẩm của Công ty và sản phẩm liên doanh; nhập khẩu nguyên liệu, hoá chất, thiết bịcho nhu cầu của Công ty và thị trường, sản xuất kinh doanh các loại bao bì thuỷtinh, carton, nhựa PP, PE, phục vụ cho các ngành thực phẩm, dược phẩm, và cácngành khác Dịch vụ du lịch, kinh doanh khách sạn Liên doanh, liên kết với cácđơn vị kinh tế trong và ngoài nước làm đại lý, đại diện, mở cửa hàng dịch vụ giớithiệu và tiêu thụ sản phẩm của Công ty và sản phẩm liên doanh

Để đáp ứng nhu cầu phát triển và mở rộng quy mô hoạt động của Công ty,được phép của Thủ tướng Chính phủ, Chủ tịch UBND Tp.Hà Nội đã ký Quyết định

số 220/2005/QĐ-UB ngày 13 tháng 12 năm 2005 với nội dung Công ty trở thànhTập đoàn hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con Mô hình này đã tạo ra

sự liên kết giữa các công ty thành viên, vừa tạo sự chủ động linh hoạt tại các đơn vị,đồng thời, huy động được sức mạnh về tài chính, nâng cao hiệu quả đầu tư, tăng sứccạnh tranh của doanh nghiệp… Đưa Công ty không những lớn mạnh về quy mô sảnxuất, phát triển đa dạng ngành nghề, mà còn trở thành tập đoàn kinh tế mạnh, đủsức cạnh tranh và hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động của Công ty

Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà là Công ty hoạt động theo mô hìnhCông ty mẹ - công ty con, được thành lập theo Quyết định số 220/2005/QĐ – UBngày 13 tháng 12 năm 2005 của Ủy ban nhân dân Tp.Hà Nội Trong đó, công ty mẹ:

Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà là công ty 100% vốn nhà nước, trựctiếp tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh thực hiện quyền và nghĩa vụ của đạidiện chủ sở hữu đối với phần vốn đầu tư vào Công ty thành viên, Công ty con,Công ty liên doanh, liên kết theo quy định của pháp luật

Công ty hoạt động theo Luật Doanh nghiệp Nhà nước, Luật Doanh nghiệp vàĐiều lệ của Công ty được UBND Tp.Hà Nội phê chuẩn Công ty chịu sự quản lýtrực tiếp và toàn diện về các mặt hoạt động của UBND Tp.Hà Nội, đồng thời chịu

sự quản lý nhà nước của các cơ quan chuyên nhành khác theo quy định của Phápluật

2.1.3 Sơ đồ bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty SXKD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà

(Viet Ha Corporation) Công ty SXKD Đầu tư

Đơn vị hoạch toán phụ thuộc:

Nhà máy Bia Việt Hà Nhà máy nước tinh khiết OPAL Công ty Đay Hà Nội

Công ty KD mỹ phẩm và siêu thị Công ty chế biến thực phẩm Công ty KD thực phẩm vi sinh

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức - nhân sự Công ty mẹ:

- Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hàngnăm của Công ty

- Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ

- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với Giámđốc hay Tổng giám đốc và người quản lý quan trọng khác do Điều lệ Công ty quyđịnh

- Giám sát, chỉ đạo Giám đốc hay Tổng giám đốc và người quản lý khác trong điềuhành công việc kinh doanh hằng ngày của Công ty

- Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ Công ty, quyết định thành lậpcông ty con, lập chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần củadoanh nghiệp khác

- Trình báo cáo quyết toán tài chính hằng năm lên Đại hội đồng cổ đông…

- Thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Tổng Giám Đốc trong việc quản lý, điềuhành Công ty, hoàn thành và chịu mọi trách nhiệm việc thực hiện các nhiệm vụđược giao

- Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn thận trong quản lý,điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báocáo tài chính

- Phụ trách chung

- Quyết định phương hướng, kế hoạch, dự án sản xuất kinh doanh và các chủ trươnglớn của Công ty

- Quyết định việc hợp tác đầu tư, liên doanh kinh tế của Công ty

- Quyết định các vấn đề về tổ chức bộ máy điều hành để đảm bảo hiệu quả

- Quyết định việc phân chia lợi nhuận, phân phối lợi nhuận và các quỹ của Công ty

- Phê chuẩn quyết toán của các đơn vị trực thuộc và duyệt tổng quyết toán của Côngty.

- Quyết định việc chuyển nhượng, mua bán, cầm cố các loại tài sản chung của Công

ty theo quy định của nhà nước

- Quyết định việc thành lập mới, sáp nhập, giải thể các đơn vị sự nghiệp, sản xuấtkinh doanh thuộc nguồn vốn đầu tư của Công ty

- Quyết định việc đề cử phó giám đốc, kế toán trưởng Công ty, bổ nhiệm, bãi nhiệmtrưởng, phó phòng Công ty và các chức danh lãnh đạo của các đơn vị trực thuộc

- Quyết định về kế hoạch đào tạo cán bộ, cử cán bộ của Công ty đi nước ngoài

- Tổ chức thanh tra và xử lý các vi phạm Điều lệ Công ty

- Chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quảntrị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao

- Thực hiện các công việc khác do Giám đốc trực tiếp giao

2 Phó Tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật, dự án đầu tư:

- Theo dõi, chỉ đạo và giám sát thực hiện công tác nghiệp vụ của các phòng ban: + Phòng Kỹ thuật- Dự án

+ Phòng Kế hoạch- Đầu tư

+ Phòng Vật tư

+ Phòng KCS

- Tổ chức quản lý điều hành hoạt động sản xuất, thực hiện các kế hoạch Công tygiao đạt hiệu quả cao