Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Việt Hà
MỤC LỤC
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Động lực lao động và các yếu tố tạo động lực
Sự công bằng đó được thể hiện trong: phân phối tiền lương, tiền thưởng, cách thức tính lương, trong phân công công việc, trong vấn đề thăng tiến, đề bạt,…Vì mong muốn được đối xử công bằng mà người lao động có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác ( có thể là trong nội bộ hay bên ngoài tổ chức). Tiền thưởng được chi trả khi người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng, khi có những hoạt động sáng tạo, sáng kiến có giá trị hay khi hoàn thành những hoạt động dịch vụ đặc thù (hoa hồng vượt doanh thu,…),…. Cùng với tiền lương, tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Đây cũng là một động lực quan trọng trong việc thúc đẩy người lao động hăng say, tích cực làm việc, tăng năng suất lao động và hiệu suất công việc. Tiền thưởng không những làm thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất mà còn có tác dụng kích thích tinh thần người lao động. Đây là cơ sở để đánh giá thành tích, tinh thần trách nhiệm, khẳng định trình độ làm việc,… của người lao động, nó phân định người làm tốt, người làm chưa tốt. Mặt khác, khi thưởng đúng lúc sẽ làm cho người lao động có xu hướng lặp lại những hành vi được thưởng đó. Tuy nhiên, để tiền thưởng có tác dụng tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý cần phải chú ý đến các điểm sau:. Một là, thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân và phải công bằng và hợp lý. Mức thưởng phải phù hợp, không cao quá hoặc thấp quá. Có như vậy người lao động mới thấy được kết quả mà mình đã nỗ lực đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào, phấn khởi, thỏa mãn với công việc. Từ đó, họ sẽ tích cực làm tốt công việc của mình. Hai là, tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong giá trị tiêu dùng hay với mức thưởng này người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩa trong cuộc sống hằng ngày. Ba là, tiền thưởng phải gắn với các chỉ tiêu thưởng cụ thể, phải dựa trên các căn cứ nhất định. Do đó, cần phải có các chỉ tiêu thưởng hợp lý, không quá khó mà cũng không quá dễ. Bốn là, khoảng cách giữa thời gian diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài. Bởi vì, tâm lý của người lao động là luôn muốn được thấy thành quả của mình và sự quan tâm của lãnh đạo. Năm là, phải xây dựng được một hệ thống tiền thưởng công bằng, hợp lý và đảm bảo tính lâu dài. Sáu là, thực hiện một chương trình khuyến khích với nhiều hình thức đa dạng, phong phú để phát huy được vai trò vốn có của nó. Phụ cấp lương. Phụ cấp lương là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho người lao động khi họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi. Đây là một khoản tiền bổ sung, bù đắp thêm một phần thu nhập cho người lao động. Hiện nay, có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau, tùy vào từng điều kiện của tổ chức mà có thể áp dụng loại phụ cấp thích hợp như: i) Phụ cấp trách nhiệm công việc; ii) Phụ cấp độc hại; iii) Phụ cấp nguy hiểm; iv) Phụ cấp khu vực; v)Phụ cấp ngành;….
Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động Trước hết, con người ai cũng có nhu cầu, từ các nhu cầu vất chất hằng ngày đến
Tổ chức các phong trào thi đua sâu rộng, đúng đắn và hợp lý trong tổ chức có ý nghĩa rất lớn trong viêc thỏa mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động (nhu cầu học hỏi, nhu cầu giao tiếp,…). Bên cạnh đó, tổ chức nên có các biện pháp khác để tạo động lực cho lao động của mình như: tổ chức các phong trào văn nghệ, thể dục thể thao; tạo môi trường làm việc tốt; thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức; xây dựng văn hóa tổ chức lành mạnh;….
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY SẢN XUẤT KINH DOANH ĐẦU
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY SX-KD ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ VIỆT
Ban lãnh đạo cùng bàn bạc và đưa ra các mục tiêu, kế hoạch năm, quý, tháng cho từng đơn vị trực thuộc, từng phòng ban thông qua việc phổ biến cho các giám đốc các đơn vị trực thuộc, các trưởng phòng,,… Sau đó, những cán bộ này có nhiệm vụ xây dựng chi tiết các mục tiêu, kế hoạch cho đơn vị, phòng ban của mình và phổ biến các mục tiêu chung của toàn Công ty cũng như các mục tiêu, kế hoạch riêng của đơn vị, phòng ban của mình cho các nhân viên của mình. Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực rất quan trong của tổ chức, không những giúp cho người quản lý đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật,… mà còn ảnh hưởng đến thái độ, sự thỏa mãn của người lao động cũng như bầu không khí tâm lý – xã hội trong tập thể lao đông trong tổ chức.
Mối quan hệ trong tập thể Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà (Đơn vị: %)
Là một doanh nghiệp nhà nước bước vào thời kỳ đổi mới, chuyển đổi thành tập đoàn kinh tế với mô hình Công ty mẹ - công ty con, Công ty Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà luôn chú trọng đến hoạt đông tuyển chọn, bố trí lao động sao cho phù hợp với ngành nghề được đào tạo và phù hợp với yêu cầu của công việc. Công tác tuyển chọn, bố trí và sắp xếp cho người lao động tuy được thực hiện khá tốt nhưng chưa có sự liên kết chặt chẽ, trực tiếp giữa các phòng, ban với các cán bộ quản trị nhân lực (những người thực hiện các công tác này) để xây dựng quy trình tuyển chọn một cách khoa học, đầy đủ, chi tiết và đặc biệt là chất lượng. Vì vậy, vẫn còn có những sai sót trong khâu tuyển dụng như tuyển người tuy đã có bằng cấp, đã được đào tạo nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc và Công ty vẫn phải đào tạo lại. Mặt khác, đôi khi còn xảy ra hiện tượng tuyển thêm nhân viên không phải vì yêu cầu công việc dẫn đến dư thừa lao động gây lãng phí nhân lực và tăng chi phí của Công ty. 2.2.4 Công tác đào tạo nâng cao trình độ, chuyên môn cho người lao dộng. Đây là công tác nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện tiên quyết để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Nhận thức được tầm quan trọng của việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, cập nhập những tri thức mới, công nghệ mới cho người lao động. Ngay từ những thời kỳ đầu ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm, chú trọng và thực hiện tốt công tác này. Năm 1968, khi còn là Xí nghiệp nước chấm, Công ty đã mở các lớp đào tạo nâng cao tay nghề cho cán bộ, công nhân viên. Gửi cán bộ đào tạo tại chức tại các trường đại học, cao đẳng, trung cấp… Sau đó, tập hợp các cán bộ kỹ thuật, kỹ sư thành lập Tổ Nghiên cứu khoa học. Tổ Nghiên cứu đã nghiên cứu, thiết kế, cải tạo lại toàn bộ dây chuyền sản xuất nước chấm thủ công, nhằm nâng cao sản lượng, chất lượng sản phẩm. Năm 1986, đất nước đổi mới, từ cơ chế hành chính, bao cấp sang cơ chế thị trường cạnh tranh, mở cửa và phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần. Xí nghiệp nước chấm chuyển đổi thành Nhà máy thực phẩm Hà Nội với những nhiệm vụ và kế hoạch mới. Vì vậy, Công ty đã cử cán bộ đi nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước, đào tạo lại CBCNV để phù hợp với những mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh mới. Kết quả, Công ty đã nâng cao được chất lượng và số lượng sản phẩm, có khả năng sản xuất đáp ứng nhu cầu thị trường trong và ngoài nước với 34 sản phẩm các loại,…. Hiện nay, để đáp ứng nhu cầu phát triển và mở rộng quy mô hoạt động, Công ty đã chuyển đổi thành Tập đoàn hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con hoạt động đa sở hữu, đa ngành nghề, quản lý và điều hành nhiều loại hình doanh nghiệp. Do đó, Công ty rất chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên môn, kỹ thuật giỏi bằng cách cử đi đào tạo nươc ngoài, phối hợp với các viện, trường trong nước. Cán bộ, công nhân viên được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề. Đối tượng được đào tạo đầu tiên là những nhân viên mới vào làm tại Công ty, đặc biệt là những sinh viên mới ra trường chưa có kinh nghiệm làm việc.Công ty áp dụng hình thức đào tạo trong công việc, những nhân viên mới sẽ được làm việc dưới sự kèm cặp và chỉ dẫn của cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm lâu năm trong một thời gian ngắn cho đến khi thành thạo cơ bản công việc. Bên cạnh đó, Công ty còn áp dụng phương pháp đào tạo ngoài công việc. Công ty mở các lớp tập huấn chuyên môn, phổ biến các chính sách mới,. rồi mời những chuyên gia, giảng viên có uy tín về giảng dạy. Hoặc cử cán bộ, nhân viên đi học tại các lớp huấn luyện, bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn hạn hoặc dài hạn tại các trung tâm, các trường đại học, cao đẳng,… Sau đó chính các cán bộ, kỹ sư đó sẽ huấn luyện, giảng dạy cho các nhân viên, các công nhân trong Công ty. Thông thường, nội dung của các khóa huấn luyện, đào tạo và đào tạo lại là về ATVSTP, AT-VSLĐ, PCCC, công nghệ sản xuất, vận hành các thiết bị quan trọng như: lò hơi, máy nén lạnh, trạm nước,…), nấu ăn, kho, bán hàng, marketing, đào tạo chuyên môn các phòng,….
Ý kiến của người lao động về công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động của Công ty
Là một doanh nghiệp Nhà nước, quy chế trả lương của Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà tuân thủ theo những quy định của Nhà nước về trả lương cho CBCNV, tính lương dựa vào hệ thống thang, bảng lương của Nhà nước, đảm bảo nguyên tắc phân phối theo lao động, khuyến khích những lao động có trình độ tay nghệ giỏi,… Trên cơ sở đó, ban lãnh đạo Công ty đã đưa ra một quy chế trả lương thống nhất, đơn giản, rừ ràng và dễ hiểu. Tiền lương tối thiểu Công ty đang sử dụng để tính lương cho CBCNV chính là mức tiền lương tối thiểu của Nhà nước áp dụng đối với doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn các quận thuộc thành phố Hà Nội, đó là 620.000 đồng.
Mức độ hài lòng với mức lương hiện tại của CBCNV trong Công ty
Tuy nhiên, vẫn còn một số người lao động cảm thấy chưa thỏa đáng về mức lương của bản thân hiện nay, có thể do Công ty thuộc loại hình doanh nghiệp Nhà nước nên cách tính lương còn gặp nhiều bất cập, hạn chế của Nhà nước vẫn đang gặp phải hoặc do giá cả quá cao, tiền lương vì thế không đủ chi tiêu, đảm bảo cuộc sống của họ. Ta đi xem xét, so sánh TLBQ, TNBQ của người lao động của công ty với TLBQ, TNBQ lao động nói chung của khu vực Thành phố Hà Nội, với TLBQ, TNBQ của các loại hình doanh nghiệp khác trên địa bàn Hà Nôi ( doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp dân doanh).
So sánh TLBQ và TNBQ tháng của một lao động của Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà với khu vực Hà Nội năm 2007
Nhận thấy, mặc dù là một doanh nghiệp Nhà nước, nhưng với sự cố gắng nỗ lực và ý thức không ngừng phấn đấu, vươn lên của Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ, công nhân viên, cùng với việc không ngừng nghiên cứu và áp dụng sáng tạo đường lối và chiến lược đổi mới của Đảng và Nhà nước; ứng dụng những tiến bộ khoa học công nghệ vào thực tế sản xuất kinh doanh,… Trải qua 40 năm, đặc biệt là 20 năm đổi mới Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà đã đứng vững, không ngừng phát triển và trở thành một tập đoàn kinh tế. Tuy nhiên, bên cạnh những mặt được thì công tác tiền lương ở Công ty vẫn còn gặp nhiều bất cập mà chủ yếu là những bất cập của hệ thống tiền lương, cách thức trả lương đối với doanh nghiệp Nhà nước của Nhà nước hiện nay, như: bất cập của hệ thống thang bảng lương, mức tiền lương tối thiểu, … Mặt khác, Công ty hầu như chỉ sử dụng một hình thức trả lương là hình thức trả lương theo thời gian mà hình thức trả lương này mang tính chất bình quân, chưa gắn tiền lương thực tế của người lao động với kết quả lao động mà họ đã đạt được trong thời gian làm việc.
NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY SẢN
Mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà trong thời gian tới
- Tập trung đầu tư đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, xây dựng một đội ngũ cán bộ có tính chuyên nghiệp, có tác phong công nghiệp cao trong mọi lĩnh vực, cần có các biện pháp để đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và tay nghề của người lao động, để có thể thích ứng vơi những đổi mới của khoa học công nghệ, của nền kinh tế và mục tiêu phát triển ngày càng cao của Công ty hiện nay. • Triển khai dự án xây dựng tổ hợp dịch vụ - thương mại – văn phòng dự kiến liên doanh với nước ngoài với số vốn lên tới 20 triệu USD.
Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà
• Bước 6: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của phân tích công việc như: viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc hay các hoạt động xác định nhu cầu đào tạo, kế hoạch hóa nguồn nhân lực,… Thông thường, chúng được hệ thống hóa và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Mặc dù, phân tích công việc là công việc, nhiệm vụ chính của các nhà quản lý nhân sự, nhưng để thực hiện tốt hoạt động này thì cần có sự tham gia, hỗ trợ, hợp tác giữa các trưởng phòng, ban, đơn vị (những người có kinh nghiệm và am hiểu về chuyên môn nghiệp vụ của những công việc cần phân tích) với cán bộ quản trị nhân sự. Bên cạnh đó, cán bộ thực hiện công tác này nên tham khảo ý kiến và thu thập thông tin phản hồi từ người lao động. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh hoạt động phân tích công việc thì công tác đánh giá thực hiện công việc cũng là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng trong mọi tổ chức. Nó là cơ sở để thực hiện tốt các hoạt động như đào tạo và phát triển, thù lao lao động, khen thưởng, thăng tiến, kỷ luật,…. Công ty cần phải xây dựng lại hệ thống đánh giá một cách bài bản, khoa học và hợp lý với những thay đổi hiện nay. Vì vậy, cần thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yêu tố cơ bản sau 16:. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc:. Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuấn. Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Cần phải xây dựng và tổ chức chương trình đánh giá thực hiện công việc một cách cẩn thận và chu đáo, do vậy Công ty cần làm tốt tất cả những việc sau17:. 1) Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá 2) Lựa chọn người đánh giá.
XÉT DUYỆT CỦA BAN TỔNG GIÁM ĐỐC
• Gửi CBCNV đi tham dự các chương trình, khóa học bên ngoài: Nhằm nâng cao nghiệp vụ, chuyên môn của CBCNV, Công ty nên thường xuyên liên hệ, gửi nhân viên tham dự các khóa đào tạo, các buổi hội thảo, tập huấn, tọa đàm,… ở bên ngoài Công ty do các đơn vị tư vấn – đào tạo tổ chức. • Dịch vụ đào tạo trực tuyến: Trong điều kiện công nghệ hiện đại ngày càng phổ biến, đặc biệt là công nghệ thông tin đang được ứng dụng ngày càng rộng rãi thì dịch vụ đào tạo trực tuyến là một trong những bước đột phá góp phần nâng cao tính phổ biến và chất lượng của công tác đào tạo.
PHIẾU ĐIỀU TRA công tác Tạo động lực tại
Câu 7: Anh (chị) cảm thấy công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động như thế nào?. Câu 15: Mục đích tạo động lực cho người lao động của hoạt động phúc lợi và dịch vụ Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời.
