HOẠCH ĐỊNH TỔNG hợp

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 1 1 CHƯƠNG VI HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP I. ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI, MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP Mỗi hệ thống sản xuất đều có mục tiêu tối cao là tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ đầy đủ nhu cầu. Chất lượng phục vụ nhu cầu quyết định thành công của doanh nghiệp, điều này thể hiện không những ở chỗ phải tạo ra sản phẩm chất lương chấp nhận được mà còn ở chỗ nó luôn chủ động tạo ra kh ối lượng sản phẩm phù hợp với mức độ yêu cầu của thị trường. Doanh nghiệp phải chuẩn bị tốt các điều kiện cần thiết đáp ứng nhu cầu một cách hiệu quả. 1- Đối tượng, phạm vi Hoạch định tổng hợp là phát triển các kế hoạch sản xuất trung hạn nhằm biến đổi mức sản xuất phù h ợp với nhu cầu và đạt hiệu quả kinh tế cao. Phạm vi thời gian của các kế hoạch tổng hợp thường có độ dài từ 12 tháng đến 18 tháng, tùy theo đặc trưng của ngành. Đối tượng của hoạch định tổng hợp là khả năng sản xuất, hay mức sản xuất. đó chính là khả năng của một hệ thống sản xuất cung cấp các sản phẩm hoặc dị ch vụ cho thị trường trong một khoảng thời gian. Nói chung, khả năng sản xuất của hệ thống sản xuất phụ thuộc vào các yếu tố sau: − Khả năng sản xuất của nhà xưởng và máy móc thiết bị. Trong những điều kiện khác nhau hệ thống máy móc thiết bị và nhà xưởng cho những khả năng sản xuất nhất định. Ngưòi ta thường gọi khả năng sản xuất của hai yếu tố này là năng lực sản xuất. Như vậy, năng lực sản xuất được hiểu như là khả năng sản xuất tối đa của hệ thống máy móc thiết bị và nhà xưởng trong những điều kiện kinh tế kỹ thuật và tổ chức sản xuất nhất định. Điều kiện đó bao g ồm: số lao động tối đa, máy móc nhà xưởng được vận hành và bảo trì đúng qui định − Khả năng sản xuất của lực lượng lao động. − Khả năng làm thêm giờ. − Khả năng hợp đồng gia công với bên ngoài. − Khả năng sẵn sàng của nguyên vật liệu Khả năng sản xuất là tổng hợp khả năng của từng y ếu tố kể trên theo một cách thức nhất định, trong những điều kiện nhất định. Thông thường, khả năng sản xuất của hệ thống sẽ do khả năng sản xuất của khâu yếu nhất quyết định. Trong bản thân từng yếu tố, tùy thuộc vào hoàn cảnh chúng có khả năng thay đổi với mức độ và cần một thời hạn nhất đị nh để làm thay đổi khác nhau. Trên phạm vi thời gian trung hạn, bộ phận khó thay đổi nhất là năng lực sản xuất. Năng lực sản xuất có thời hạn cam kết dài, muốn biến đổi các khả năng này thường nhờ vào CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 2 các kế hoạch dài hạn như kế hoạch đầu tư phát triển sản xuất. Trong phạm vi của hoạch định tổng hợp, năng lực sản xuất là yếu tố không thể thay đổi được. Khả năng sản xuất của hệ thống sản xuất trong mỗi thời kỳ không thể vượt qua giới hạn được xác định bởi năng lực sả n xuất Xét trên phạm vi trung hạn, đối tượng mà hoạch định tổng hợp nhằm vào là mức sản xuất biến đổi phụ thuộc vào các biến số trung hạn của nó. Khả năng sản xuất của lực lượng lao động có thể biến đổi bằng cách: - Thuê thêm hoặc giảm bớt công nhân - Tăng giờ (thêm giờ) - Cho chờ việc - Tăng ca - Hợp đồng thầu phụ với bên ngoài Riêng yếu tố nguyên vật liệu, vì thời hạn cần thiết để làm cho nguyên vật liệu sẵn sàng ngắn nên nó thường là đối tượng của kế hoạch sản xuất ngắn hạn. Tuy nhiên, cũng cần phải thấy rằng khả năng sản xuất đôi khi phụ thuộc vào các loại nguyên vật liệu mà để có được chúng cần một thời gian đặt hàng khá dài. Trong trường hợp này, chúng ta không thể điều chỉnh sự sẵn sàng của các nguyên vật liệu này bằng các quyết định ngắn hạn hoặc nếu muốn phải chấp nhận chi phí rất lớn. Ví dụ: Việc thay đổi khả năng cung ứng mía trên vùng nguyên liệu mía của nhà máy đường, hay các vật liệu nhập ngoại khó khăn. Trong trường hợp này nguyên vật liệu có thể phải xem xét như là một biến số ï trung hạn mà hoạch định tổng hợp phải tính đến. 2- Mục tiêu của hoạch định tổng hợp Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phát triển các kế hoạch sản xuất hiện thực và tối ưu. Tính hiện thực của kế hoạch thể hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vào việc đáp ứng các nhu cầu mà doanh nghiệp muốn phục vụ và trong phạm vi khả năng của họ. Tính tối ưu là bảo đảm việc sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp. Tính tối ưu mặc dù rất khó đạt được, song hoạch định tổng hợp ít nhất cũng phải bảo đảm sử dụng hợp lý nhất đến mức có thể được các nguồn l ực và giữ cho chi phí hoạch định là thấp nhất. Để huy động cao nhất các nguồn lực, hoạch định tổng hợp sẽ cố gắng đạt được sản lượng cao trên cơ sở dự kiến tốt các tình thế có thể có nhu cầu cao, chủ động có biện pháp biến đổi sản xuất. Trong quá trình lập kế hoạch đáp ứng nhu cầu, hai khuynh hướng có thể xảy ra là: Thứ nhất, duy trì m ức sản xuất quá cao để doanh nghiệp hoạt động trong tình trạng dư thừa khả năng, hoặc tích lũy tồn kho quá cao gây lãng phí. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 3 3 Thứ hai, duy trì mức sản xuất quá thấp không đủ để đối phó với nhu cầu tăng làm mất khách hàng, giảm thấp uy tín, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Sự lãng phí nguồn lực cũng như bỏ lỡ cơ hội kinh doanh đều dẫn đến sự giảm thấp hiệu quả. Vấn đề đặt ra với hoạch định tổng hợp là phải tìm ra khả nă ng sản xuất trong từng thời kỳ phù hợp với nhu cầu và đạt hiệu quả kinh tế quả cao. 3- Sự cần thiết của hoạch định tổng hợp. Giữa sản xuất và nhu cầu dự đoán luôn có một độ lệch bao gồm: Thứ nhất, độ lệch hay độ trễ về thời gian giữa nhu cầu dự đóan và sản xuất. Sản phẩm hay dịch vụ chỉ gặp gỡ nhu cầu thật sự sau một khoảng thời gian cần thiết để bao gói, gởi hàng tới các điểm phân phối, xếp dỡ, Thứ hai, các nhu cầu dự đóan có thể biến thiên với những dao động lớn dẫn đến việc cần phải cân nhắc mức sản xuất đáp ứng nhu cầu hiệu quả. Điều này làm cho mức sả n xuất có độ lệch nào đó so với nhu cầu dự đoán, hoặc lớn hoặc nhỏ hơn giá trị kỳ vọng một mức độ thích hợp. Do đó, để có thể chuẩn bị mức sản xuất đáp ứng nhu cầu, một cách chủ động doanh nghiệp cần phải có kế hoạch đủ xa trong tương lai. Tùy theo đặc tính biến đổi của nhu cầu, tùy từng ngành sản xuấ t mà khoảng thời gian cụ thể yêu cầu cho việc hoạch định có độ dài khác nhau. II. PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 1- Các chiến lược đáp ứng nhu cầu thay đổi a- Sự thay đổi nhu cầu Hệ thống sản xuất SP / Dvụ Nhu cầu thực sự . Hoạt động phân phối Thời gian Hình VI-2: Sự lệch thời gian giữa khả năng sản xuất và nhu cầu thực sự. N hu cầu Khả năng sản xuất / nhu cầu Khả năng sản xuất thấp Khả năng sản xuất cao Thời gian Hình VI-1: Đáp ứng nhu cầu biến đổi CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 4 Thực tế, hiếm có các công ty chỉ phục vụ cho nhu cầu không thay đổi, nói cách khác là công ty có nhu cầu đều đặn. Việc lập một kế hoạch trong một thời gian dài để có khả năng sản đáp ứng nhu cầu không biến đổi là một ý tưởng phi thực tế. Hầu hết các doanh nghiệp phải đối mặt với nhu cầu thay đổi. Điều này đã trở thành một tất yếu, vì sự c ạnh tranh, vì chu kỳ sống của sản phẩm, vì việc sử dụng có tính nhu cầu, vì các điều kiện kinh tế, xã hội thay đổi, Nhu cầu thay đổi tạo ra một thách thức với người lập kế hoạch, buộc họ phải tìm cách tạo ra mức sản xuất thay đổi theo thời gian cho phù hợp với nhu cầu một cách hiệu quả. Vì thế, khi một doanh nghiệp có nhu cầu thay đổi, chúng ta lại cố th ực hiện một sự cân đối tổng nhu cầu với tổng mức sản xuất trong một thời kỳ dài là điều khó có thể chấp nhận. Thậm chí sự dư thừa khả năng sản xuất của thời kỳ này nếu có thể lưu giữ lại để đáp ứng nhu cầu quá cao ở thời kỳ khác thì bản thân điều đó đã gây ra phí tổn. Nhu c ầu lên cao ở một thời kỳ nào đó mà hệ thống sản xuất không thể đáp ứng được sẽ dẫn đến hiện tượng mất khách hàng, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh, rất khó có thể lấy khả năng sản xuất cao ở thời kỳ sau đáp ứng nhu cầu đã mất. b- Các trường hợp cơ bản ứng phó với nhu cầu thay đổi. Trường hợp 1: Doanh nghiệp đang có năng lực sản xuất cao, có thể đối phó với đỉnh cao của nhu cầu. Nhà quản trị có thể chọn một trong các cách ứng phó sau: Thứ nhất, duy trì mức sản xuất đủ để đáp ứng điểm nhọn của nhu cầu. Thứ hai, có thể duy trì mức sản xuất thấp hơn điểm nhọn của nhu cầu, khi nhu cầu tă ng lên sẽ sử dụng làm thêm giờ để đáp ứng. Thứ ba, kết hợp làm thêm giờ, tuyển thêm công nhân hoặc cho thôi việc trong từng thời kỳ. + Trường hợp 2: Doanh nghiệp có năng lực sản xuất thấp so với đỉnh cao của nhu cầu. Trường hợp này nếu không có hợp đồng bên ngoài khả năng sản xuất tối đa cũng sẽ thấp hơn đỉnh cao nhu cầu. Doanh nghiệp có thể chọn và duy trì một mức sản Mức nc/ Mức sx Thời gian Nhu cầu Mức sản xuất Năng lực sản xuất Hình VI-3: Triển khai các mức sản xuất QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 5 5 xuất nhất định, tồn kho sản phẩm sẽ được tích lũy trong các thời kỳ nhu cầu nhỏ hơn. Sau đó tồn kho sẽ được giải tỏa để đáp ứng nhu cầu ở đỉnh cao trong các thời kỳ sau. Cũng có thể sử dụng các giải pháp như kết hợp xét lại các quyết định mua hay tự sản xuất với một số chi tiết, hoặc làm dị ch chuyển cầu bới các cố gắng Marketing c- Các chiến lược cụ thể thường sử dụng c1. Chiến lược hấp thụ các dao động của nhu cầu Các chiến lược loại này luôn có khuynh hướng duy trì mức sản xuất ổn định theo thời gian, nhu cầu biến đổi quanh mức sản xuất này được giải quyết bằng các giải pháp như: Biến đổi tồn kho: là trường hợp các sản phẩm được sản xuất trong thời kỳ trước và giữ đến khi có nhu cầu. Đặt hàng sau: là khi nhu cầu lên cao hơn mức sản xuất tối đa doanh nghiệ p đề nghị một số khách hàng có nhu cầu sản phẩm hay dịch vụ chuyển thời gian đặt hàng chậm lại về sau, khi mà khả năng sản xuất cho phép. Dịch chuyển nhu cầu: tức là thực hiện các cố gắng Marketing để làm dịch chuyển nhu cầu dần đến những thời kỳ nhu cầu thấp. c2. Chiến lược thay đổi mức sản xuất Các chiến lược thuộc loại này sẽ làm cho mức sản xuất thay đổi tương ứng với những biến đổi của nhu cầu theo thời gian. Tất nhiên, điều kiện tiên quyết cho việc áp dụng chiến lược là năng lực sản xuất phải cao, để cho khả năng sản xuất có thể tăng giảm trong những giới hạn nhất định bằng các biến số khác. Tăng giờ làm việc mà không tăng công nhân là cách thức mà doanh nghiệp có thể huy động lực lượng lao động hiện có làm thêm giờ so với điều kiện bình thường. Bố trí ở mức sản xuất cao, không cần làm thêm giờ. Thường áp dụng để giữ lại các công nhân có kỹ năng đặc biệt, hoặc công nhân vẫn cần thiết ngay cả khi nhu cầu xuống thấp hệ thống sẽ cầm chừng với m ức sản xuất thấp. Hợp đồng với công ty khác nhằm duy trì khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ khi nhu cầu lên cao. Xét lại các quyết định mua hay tự sản xuất đối với một số chi tiết, bộ phận doanh nghiệp trong điều kiện bình thường có thể sản xuất, mà bên ngoài vẫn có bán. Các chiến lược này dù sao cũng phải dựa trên cơ sở đầ u tư lớn vào năng lực sản xuất để đáp ứng điểm cao, chấp nhận sự dư thừa năng lực sản xuất khi nhu cầu xuống thấp. c3. Chiến lược thay đổi lực lượng lao động Thuê thêm công nhân khi nhu cầu tăng. Cách này phải chấp nhận chi phí về quảng cáo, đi lại, tiếp xúc đào tạo có thể cả chi phí tăng ca nếu cần cứ tăng ca làm việc. Cho thôi việc khi nhu cầu giảm. 2- Cách tiếp cận của hoạch định tổng hợp. Một kế hoạch tổng hợp chính là sự phối trí việc sản xuất các sản phẩm, dịch vụ khác nhau trên cơ sở cùng sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 6 Có hai cách tiếp cận cơ bản để tổng hợp nhu cầu về mức sản xuất của các mặt hàng, dịch vụ đó là cách tiếp cận kiểu qui nạp còn gọi là tiếp cận từ dưới lên (Bottom - up) và cách tiếp cận kiểu diễn giải còn gọi là tiếp cận trên xuống (Top down). a- Tiếp cận kiểu qui nạp Cách tiếp cận này bắt đầu bằng các phác thảo kế hoạch cho các sản phẩm chủ yếu hoặc nhóm sản phẩm sau đó tổng hợp sự tác động của nó lên các khả năng của doanh nghiệp. Trong quá trình tổng hợp có thể xảy ra các trường hợp sau: Thứ nhất: Nhu cầu đối với yếu tố của khả năng sản xuất trong doanh nghiệp thỏa mãn tốt với khả năng sẵn có, kế hoạch sẽ được chấp nhận. Thứ hai: Các nhu cầu lớn hơn hoặc nhỏ hơn khả năng sẵn có. Phác thảo kế hoạch phải được phải được xem xét lại cho đến khi có một kế hoạch như mong muốn. Cách tiếp cận này có thể so sánh nhu cầu trong kế hoạch phác thảo và khả năng sản xuất đến từng nơi làm việc trải qua quá trình lặ p lại, sửa đổi liên tục các phác thảo, với khối lượng tính toán lớn. Nếu được trợ giúp bằng máy tính có thể cho kết quả nhanh và rất tốt. b- Tiếp cận kiểu diễn giải Người lập kế hoạch sẽ phát triển một mức sản xuất tổng hợp, sau đó sẽ phân bổ cho các kế hoạch riêng lẻ. Cách tiếp cận này được xem là cách tiếp cận truyền thống hơn. Có thể chia làm 2 loại: Một là, dựa vào đánh giá chủ quan của người lập kế hoạch để đề ra tổ hợp các phương án nguồn và xác định kế hoạch tốt nhất. Hai là, sử dụng các mô hình tóan cho việc tối ưu hóa các kế hoạch và lựa chọn một cách có hệ thống. Loại này gồm 2 nhóm: − Nhóm phương pháp sử dụng các mô hình toán học để có giải pháp tối ưu. − Sử dụng máy tính để rà soát các phương án kế hoạch tìm ra phương án có chi phí thấp nhất. III. HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP KIỂU QUI NẠP 1- Phương pháp chung Cách tiếp cận này dựa trên hai giả thuyết cơ bản: Giả thuyết cơ bản thứ nhất cho rằng khả năng của hệ thống sản xuất là tổng hợp khả năng sản xuất của tất cả các bộ phận hợp thành. Do đó, để đáp ứng nhu cầu hệ thống sản xuất phải sẵn sàng đến từng b ộ phận con của nó, các bộ phận ấy có thể là các phân xưởng, các nơi làm việc, ít nhất là những nơi làm việc chính. Vì thế việc lập kế hoạch sẽ phải tiến hành từ các nơi làm việc, đến các bộ phận sản xuất và toàn bộ hệ thống. Giả thiết này làm cho việc lập kế hoạch sẽ rất tỉ mỉ và chính xác. Tuy nhiên, giả thiết này cũng đặt các nhà lập kế hoạch vào một nghịch lý, đó là, đã sử dụng cách tiếp cận chính xác trong khi nhu cầu lại được dự đoán không chính xác, và dự đoán càng xa độ chính xác càng giảm. Vì thế cách tiếp cận này đòi hỏi giả thuyết thứ hai. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 7 7 Giả thuyết thứ hai: Có thể phối trí kế hoạch gần - xa một cách hợp lý. Trên cơ sở nhận thức rằng các dự đoán càng xa trong tương lai càng thiếu chính xác, cách tiếp cận qui nạp cố gắng tạo ra một sự phối trí kế hoạch gần với các kế hoạch ở tầm xa. Kế hoạch cho những thời kỳ xa được lập một cách khái quát. Đây là một thực t ế bởi nhu cầu ở thời kỳ xa vốn không thể dự đoán chính xác. Tuy nhiên, việc lập kế hoạch này lại rất cần thiết vì nhờ chúng, ta có thể điều chỉnh sớm, xác định hướng cho các quyết định hiện tại. Tất nhiên các kế hoạch này sẽ được xem xét lại trước khi đến hạn áp dụng chúng. Các kế hoạch trong những giai đoạn gần phải xác định đủ chính xác để đối phó với các điều kiện đang vật chất hóa một cách hiện hữu. Các kế hoạch này phải hoàn thành trước khi thực hiện một khoảng thời gian nhất định gọi là thời gian chuẩn bị. Độ dài thời gian chuẩn bị có giá trị tối thiểu bằng thời gian dài nhất cần thiết để biến đổi các nguồn lực và chuẩn bị sản xuất. Quá trình hoạch định tổng hợp gồm hai giai đoạn: Giai đoạn 1: Lập kế hoạch sản xuất khái quát nhằm xác định bao nhiêu khả năng sản xuất sẵn có và nó sẽ được phân phối thế nào. Giai đoạn 2: Lập kế hoạch chi tiết về kiểu sản phẩm sản xuất, thời hạn sản xuất. Thường gọi là kế hoạch tiến độ chính. Cả hai giai đoạn đều dựa trên một quá trình cân đối từ dưới lên với khối lượng tính toán lớn và các quá trình lặp lại. Vì vậy, hoạch định kiểu qui nạp thường sử dụng trong liên kết với hoạch định các nhu cầu vật liệu (MRP- Material Requirements Planning) - một phương pháp quản trị nguyên vật liệu bằng máy tính. MRP đã được mở rộng và nâng cao trở thành một phương pháp phối hợp các nhu cầu cho nguyên v ật liệu, năng lực sản xuất và các nguồn lực khác. Các ứng dụng trên cơ sở MRP mở rộng thường gọi là MRP II (Manufacturing Resources Planning) 2- Lập kế hoạch Bước đầu tiên của quá trình lập kế hoạch kiểu qui nạp là xác định kế hoạch sản xuất hay kế hoạch sản xuất khái quát. Phạm vi của kế hoạch bao gồm khoảng thời gian bắt đầu từ cậ n thời gian chuẩn bị hướng về tương lai có thể là một đến hai năm tùy theo nhu cầu và đặc điểm của doanh nghiệp. Nội dung của kế hoạch sản xuất gồm: − Giá trị khả năng sản xuất cần phải có. − Số lượng lao động cần thiết. − Lượng nguyên vật liệu cần mua sắm. Kế hoạch sản xuất xác đị nh các chỉ tiêu chủ yếu và khả năng phục vụ khách hàng. Kế hoạch sản xuất khái quát được lập cho các sản phẩm chính nếu có ít loại sản phẩm, hoặc nhóm sản phẩm nếu có nhiều loại sản phẩm. Lập k/hoạch T/gian c/bị T/gian thực hiện k/hoạch khái/quát Hình VI 4: Quy trình lập và tổ chúc thực hiện kế hoạch CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 8 Căn cứ để lập kế hoạch khái quát là: − Nhu cầu dự đoán − Các đơn hàng đã nhận được − Năng lực sản xuất − Các ràng buộc khác và chi phí Các kế hoạch sản xuất có tính khái quát chỉ biểu diễn khả năng chung để đáp ứng nhu cầu. Vì vậy, trước khi thực hiện và trong quá trình chuẩn bị sẽ được cụ thể hóa và chuyển thành k ế hoạch tiến độ sản xuất chính. Kế hoạch tiến độ sản xuất chính sẽ chỉ rõ loại sản phẩm sản xuất và thời hạn sản xuất. Kế hoạch sản xuất khái quát và kể cả kế hoạch tiến độ sản xuất chính đều được đánh giá từ dưới lên qua quá trình hoạch định nhu cầu nguồn lực. 3- Hoạch định các nhu cầ u nguồn lực Hoạch định các nhu cầu nguồn lực được sử dụng để đánh giá sự ảnh hưởng mà các dự thảo kế hoạch hoặc dự thảo kế hoạch tiến độ tác động lên các khả năng của doanh nghiệp. Thủ tục tiến hành tính mức độ ảnh hưởng của kế hoạch phác thảo đến từng bộ phận sản xuất, n ơi làm việc. Nói cách khác, hoạch định nhu cầu nguồn lực là thủ tục nhằm diễn dịch phác thảo kế hoạch thành nhu cầu về các loại nguồn lực. Kết quả của quá trình này là dự kiến nguồn lực cần thiết để thực hiện kế hoạch phác thảo hay còn gọi là dự kiến tải trọng làm việc. Dự kiến tải trọng làm việc xác định nhu cầu các nguồn l ực cần thiết để thực hiện phác thảo kế hoạch, cụ thể cho từng loại nguồn lực (phương tiện, lao động, nơi làm việc ) và theo từng khoảng thời gian. a- Căn cứ Thủ tục hoạch định nguồn lực căn cứ vào các yếu tố cơ bản sau: − Phương án kế hoạch phác thảo về các sản phẩm, công việc sẽ được tiến hành. − Qui trình công nghệ sản xuất sản phẩm: xác định các giai đoạn công nghệ, các công việc cần thiết, trình tự thực hiện công việc, các máy móc thiết bị cần thiết − Định mức công nghệ : xác định mức tiêu hao máy móc thiết bị, lao động trên các nơi làm việc hoặc các nơi làm việc chủ yếu cho từng đơn vị sản phẩm, dịch vụ. − Các tài liệu thống kê trong quá khứ: mức sử dụng các nơi làm việc, tỷ lệ khai thác các nơi làm việc − Chu kỳ sản xuất, thời gian đặt hàng b- Phương pháp hoạch định nhu cầu nguồn lực. Phương pháp hoạch định khái quát: Phương pháp này chủ yếu dựa vào hao phí nguồn lực cần thiết cho mỗi đơn vị sản phẩm một cách khái quát, sau đó, căn cứ vào mức độ sử dụng các nơi làm việc để phân bổ tải trọng làm việc. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 9 9 Định mức hao phí nguồn lực khái quát chỉ xác định mức hao phí chung cho mỗi đơn vị sản phẩm. Thường biểu diễn bằng số giờ sản xuất cần thiết để tạo ra một sản phẩm. Gọi đây là định mức khái quát vì nó không chi tiết thành các nguồn lực cụ thể, ví dụ loại máy ( tiện, phay, bào ) hay loại lao động cụ thể. Mức độ huy động (sử dụ ng) nơi làm việc là tài liệu thông kê mức độ sử dụng từ các thời kỳ trước, tính bằng tỷ lệ phần trăm thời gian huy động nguồn lực nào đó vào sản xuất so với tổng mức huy động của tất cả các nguồn lực trong kỳ. Phương pháp hoạch định bằng định mức công nghệ: Căn cứ để tính nhu cầu nguồn lực theo phương pháp này là quy trình công nghệ c ủa từng loại sản phẩm, dịch vụ; phác thảo kế hoạch, và định mức công nghãû. Phương pháp hoạch định nhu cầu nguồn lực bằng MRP: Để phản ánh nhu cầu nguồn lực theo tiến trình sản xuất, người ta còn căn cứ vào chu kỳ sản xuất các chi tiết sản phẩm, liên kết với thủ tục MRP. Phương pháp này có độ chính xác rất cao thường sử dụng cho các sản ph ẩm có chu kỳ sản xuất dài, hoặc áp dụng để triển khai, đánh giá các phác thảo của kế hoạch tiến độ sản xuất chính. Nói chung, thủ tục hoạch định nhu cầu nguồn lực hình thành được các dự kiến tải trọng theo thời gian làm cơ sở cho việc đánh giá phương án kế hoạch. 4- Đánh giá các dự thảo kế hoạch và các giải pháp a- Đánh giá các dự thảo kế hoạch Dự kiến tải trọng làm việc xác định mức độ yêu cầu mà kế hoạch phác thảo có thể tác động lên các nguồn lực, các bộ phận sản xuất, các nơi làm việc chủ yếu của hệ thống sản xuất theo thời gian. Việc đánh giá các phác thảo kế hoạch chính là xem xét dự kiến tải trọng làm việc của phương án phác thả o có thể sử dụng các nguồn lực như thế nào. Nếu dự kiến tải trọng làm việc lớn hơn khả năng sẵn có của một bộ phận nào đó, kế hoạch khó có thể thực hiện được một cách bình thường. Lúc đó, ta có thể coi là tính hiện thực của kế hoạch bị vi phạm. Nếu dự kiến tải trọng làm việc của một bộ phận nào đó nhỏ hơn khả năng của nó sẽ có hiện tượng nhàn rỗi nguồn lực, điều đó có thể gây lãng phí, hiệu quả sử dụng các nguồn lực không cao. Hiện tượng này biểu thị một phương án không tối ưu. Như vậy, kế hoạch sẽ được chấp nhận nếu tải trọng làm việc thể hiện được việc sử dụng tối ưu các nguồn lực. Kế hoạch sẽ phải được xem xét lại nếu dự kiến tải trọng làm việc vượt khả năng làm việc quá mức hoặc không sử dụng hiệu quả năng lực. b- Các giải pháp khắc phục mất cân đối Một khi kế hoạch dự thảo không được chấp nhận do các mất cân đối, nó sẽ được chuyển đến các nhà quản trị điều chỉnh theo một hay nhiều giải pháp khác nhau. Các giải pháp thường đuợc đề nghị là: từ chối một vài khách hàng, làm thêm giờ, hợp đồng với bên ngoài, tăng ca, thuê thêm công nhân, chuyển dịch công việc cho nơi làm việc khác, chuyển công nhân, cho thôi việc Kế hoạch sẽ được sửa đổ i theo các qui trình lặp liên tục cho đến khi có phương án có thể chấp nhận. Việc tính toán các yếu tố nguồn lực của hệ thống sản xuất cần phải chọn được một đơn vị đo thích hợp. Ví dụ: giờ máy hoạt động, thời gian-diện tích (giờ-m 2 chẳng hạn) Sau CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 10 đó, là phương pháp tính khả năng thích hợp căn cứ vào chế độ làm việc, sửa chữa bảo dưỡng, chế độ phục vụ Thực chất, hoạch định kiểu qui nạp là một quá trình thực hiện các bước lặp đi lặp lại, để lập và kiểm tra, đánh giá các phương án phác thảo từ từng bộ phận sản xuất. Khi doanh nghiệp có nhiều chủng l ại sản phẩm, hoặc sản phẩm phức tạp quá trình lập kế hoạch sẽ cần khối lượng tính toán lớn. Hơn nữa, quá trình này áp dụng liên tục với các phác thảo kế hoạch khái quát và kế hoạch tiến độ sản xuất chính, nên khi áp dụng phương pháp tiếp cận này doanh nghiệp buộc phải chấp nhận việc lập kế hoạch phức tạp, cho dù độ chính xác khá cao. Phương pháp này khó có thể th ực hiện trong điều kiện tính toán thủ công. Ngày nay người ta thường lập kế hoạch theo cách tiếp cận này khi có hệ thống máy tính với các phần mềm hỗ trợ. Phương pháp này đang phát triển rất mạnh cùng với quá trình ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị doanh nghiệp. Có thể mô tả khái quát phương pháp lập kế hoạch kiểu qui nạp như sơ đồ hình VI-6. IV. HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP KIỂU DIỄN GIẢI 1- Phương pháp chung Cách tiếp cận kiểu qui nạp yêu cầu khối lượng tính toán lớn vì phải cân đối khả năng và nhu cầu nguồn lực tới các nơi làm việc. Trong đó, MRP như là thủ tục lõi cho toàn bộ các vòng lặp. Nếu không có các máy tính lớn MRP rất khó áp dụng. Thay vì lập kế hoạch hiện thực và tối ưu từ các nơi làm việc, hoạch định tổng hợp kiểu diễn giải lạ i giả định sẽ đạt được tính tối ưu và hiện thực cho từng giai đoạn ngắn trên cơ sở cân đối khả năng tổng hợp. Giả thiết cơ bản cho cách tiếp cận này là nếu có được giá trị hợp lý của tổng khả năng thì giá trị này sẽ đúng với các phần tử nhỏ của nó. Nói cách khác, nếu đạt được một cân đối tổng thể tốt, thì các mất cân đối cụ thể trong từng khoảng thời gian ngắn có thể giải quyết. K hông N hu cầu dựbáo Mức SX Mong muốn Đơn hàng Các giới hạn/ ràng buộc Kế hoạch phác thảo H/ định nhu cầu nguồn lực -Định mức. -QT Công nghệ -Chu kỳ SX. -Các tài liệu thông kê. -Các dữ liệu khác Dự kiến TT làm việc (DKTT) DKTT ≤ KN Đúng Đi ềuchinh? Ra Q đ ịnh Có Sai Ktra Hiện thực [...]... nhất định của Công ty Ví dụ: Cực đại lợi nhuận, cực đại doanh thu, Tổng nhu cầu III Năng SX lực II I Hình VI -10: Phân hạng tổng nhu cầu TÓM TẮT Hoạch định tổng hợp là phát triển các kế hoạch sản xuất trung hạn nhằm biến đổi khả năng sản xuất phù hợp với yêu cầu một cách hiệu quả Biến số mà hoạch định tổng hợp sử dụng bao gồm các biến số có thời hạn cam kết trung gian Sự cần thiết phải lập kế hoạch tổng. .. phí của các phương pháp hoạch định kiểu diễn giải? 16 Trình bày nguyên tắc của phương pháp dự thảo khử lỗi? 17 Nêu cách đánh giá tính hiện thực và tính tối ưu trong quá trình hoạch định theo phương pháp dự thảo khử lỗi 18 Yêu cầu về phạm vi kế hoạch tổng hợp như thế nào? 19 Xử lý tình trạng năng lực sản xuất thiếu như thế nào trong hoạch định tổng hợp? Vì sao hoạch định tổng hợp lại bàn đến năng lực... phẩm chuẩn Với giả thiết cho rằng, nếu có một sự cân đối tổng thể như vậy thì khi triển khai kế hoạch cụ thể với sản phẩm cụ thể nếu có mất cân đối thì các mất cân đối này có thể giải quyết được CÂU HỎI ÔN TẬP 1 Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là gì? 2 Phạm vi nào cần thiết cho hoạch định tổng hợp? Các doanh nghiệp có nhất thiết hoạch định tổng hợp với một phạm vi thời gian giống nhau hay không? 3 Khoảng... trong hoạch định kiểu quy nạp 12 Thủ tục hoạch định nhu cầu nguồn lực có ý nghĩa gì trong hoạch định kiểu quy nạp? 13 Nội dung, hạn chế của các phương pháp hoạch định nhu cầu nguồn lực? 14 Thế nào là lập kế hoạch kiểu diễn giải? Phương pháp lập hoạch định kiểu diễn giaỉ dựa trên các giả thiết nào? Ý kiến của riêng bạn về các giả thiết này? 15 Phân tích sự khác nhau trong cách nêu phương án kế hoạch, ... vọng nhất V CÁC LƯU Ý TRONG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 1 Phạm vi hoạch định Phạm vi hoạch tổng hợp phải đủ xa Phạm vi này phụ thuộc vào phạm vi dự đoán - Nếu dự đoán quá xa sẽ không chính xác, chi phí cho thu thập và xử lý thông tin tăng - Các quyết định cho thời hạn quá xa ít có giá trị - Phạm vi lập kế hoạch phụ thuộc bản chất hoạt động kinh doanh - Thông thường phạm vi lập kế hoạch đủ xa để có thể tuyển... này sẽ lệch không nhiều so với tổng thể nên có thể điều chỉnh được Như vậy, với giả thiết này cách tiếp cận diễn giải đã làm đơn giản hóa việc lập kế hoạch tổng hợp Khái quát về cách tiếp cận kiểu diễn giải là: Lập kế hoạch cho giai đoạn ngắn trên cơ sở cân đối khả năng tổng hợp dựa vào sản phẩm qui ước Kế hoạch tổng hợp đã trở thành nền tảng cho các cân đối cụ thể (các kế hoạch tiến độ) Khó khăn cơ bản... thống sản xuất? 5 Yêu cầu cơ bản của hoạch định tổng hợp là gì? 6 Các công cụ sử dụng trong chiến lược hấp thụ các dao động của nhu cầu? 7 Nội dung của chiến lược biến đổi lao động? Các điều kiện, các chi phí; các giới hạn của chiến lược biến đổi dao động? 8 Phân tích việc sử dụng công cụ hợp đồng gia công trong hoạch định tổng hợp? 9 Phân biệt hợp đồng gia công, quyết định mua hay tự sản xuất? 10 Khi... lập kế hoạch tổng hợp là do yêu cầu khách quan phải có một tầm nhìn đủ xa trong tương lai thâý trước các biến đổi của nhu cầu và chủ động chuẩn bị khả năng sản xuất, đáp ứng nhu câù Hơn nữa, các nhu cầu dự đoán thường không chính xác, nên hoạch định tổng hợp cũng phải chủ động xác định mức sản xuâtï tương lai để giảm bớt rủi ro Yêu cầu của hoạch định tổng hợp là phải phát triển các kế hoạch thực hiện... phải phát triển các kế hoạch thực hiện và tối ưu, tính hiện thực của kế hoạch tổng hợp là nhằm vào phục vụ các nhu cầu mà doanh nghiuệp 21 CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP muốn phục vụ và có thể phục vụ được Tính tối ưu là có thể sử dụng tức là có thể sử dụng tốt nhất các nguồn lực Thách thức quan trọng đối với hoạch định tổng hợp là nhu cầu luôn biến đổi dưới ảnh hưởng của nhiều yếu tố tác động Để... có thể tính được thông qua tổng nhu cầu giờ lao động, quỹ thời gian của mỗi công nhân trong tháng + Tổng nhu cầu giờ lao động trực tiếp chính là số giờ lao động cần thiết để thực hiện kế hoạch sản xuất trong tháng phụ thuộc vào sản lượng sản xuất và định mức lao động: Qli = Pi × Dm 13 CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP Trong đó: Qli = Tổng nhu cầu giờ lao động tháng i Dm = Định mức lao động + Quỹ thời . trường hợp này nguyên vật liệu có thể phải xem xét như là một biến số ï trung hạn mà hoạch định tổng hợp phải tính đến. 2- Mục tiêu của hoạch định tổng hợp Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là. CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 2 các kế hoạch dài hạn như kế hoạch đầu tư phát triển sản xuất. Trong phạm vi của hoạch định tổng hợp, năng lực sản xuất là yếu tố không. hoạch định tổng hợp ít nhất cũng phải bảo đảm sử dụng hợp lý nhất đến mức có thể được các nguồn l ực và giữ cho chi phí hoạch định là thấp nhất. Để huy động cao nhất các nguồn lực, hoạch định