HOẠCH ĐỊNH TỔNG hợp

Khả năng sản xuất của lực lượng lao động có thể biến đổi bằng cách: - Thuê thêm hoặc giảm bớt công nhân - Tăng giờ thêm giờ - Cho chờ việc - Tăng ca - Hợp đồng thầu phụ với bên ngoài Riê

CHƯƠNG VI HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP

I ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI, MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP

Mỗi hệ thống sản xuất đều có mục tiêu tối cao là tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ phục

vụ đầy đủ nhu cầu Chất lượng phục vụ nhu cầu quyết định thành công của doanh nghiệp, điều này thể hiện không những ở chỗ phải tạo ra sản phẩm chất lương chấp nhận được mà còn ở chỗ nó luôn chủ động tạo ra khối lượng sản phẩm phù hợp với mức độ yêu cầu của thị trường Doanh nghiệp phải chuẩn bị tốt các điều kiện cần thiết đáp ứng nhu cầu một cách hiệu quả

thuộc vào các yếu tố sau:

− Khả năng sản xuất của nhà xưởng và máy móc thiết bị Trong những điều kiện khác nhau hệ thống máy móc thiết bị và nhà xưởng cho những khả năng sản xuất nhất định Ngưòi ta thường gọi khả năng sản xuất của hai yếu tố này là năng lực sản xuất Như

vậy, năng lực sản xuất được hiểu như là khả năng sản xuất tối đa của hệ thống máy móc thiết bị và nhà xưởng trong những điều kiện kinh tế kỹ thuật và tổ chức sản xuất nhất định Điều kiện đó bao gồm: số lao động tối đa, máy móc nhà xưởng được vận hành và bảo trì đúng qui định

− Khả năng sản xuất của lực lượng lao động

− Khả năng làm thêm giờ

− Khả năng hợp đồng gia công với bên ngoài

− Khả năng sẵn sàng của nguyên vật liệu

Khả năng sản xuất là tổng hợp khả năng của từng yếu tố kể trên theo một cách thức nhất

định, trong những điều kiện nhất định Thông thường, khả năng sản xuất của hệ thống sẽ

do khả năng sản xuất của khâu yếu nhất quyết định Trong bản thân từng yếu tố, tùy

thuộc vào hoàn cảnh chúng có khả năng thay đổi với mức độ và cần một thời hạn nhất định để làm thay đổi khác nhau

Trên phạm vi thời gian trung hạn, bộ phận khó thay đổi nhất là năng lực sản xuất Năng

lực sản xuất có thời hạn cam kết dài, muốn biến đổi các khả năng này thường nhờ vào

Khả năng sản xuất của lực lượng lao động có thể biến đổi bằng cách:

- Thuê thêm hoặc giảm bớt công nhân

- Tăng giờ (thêm giờ)

- Cho chờ việc

- Tăng ca

- Hợp đồng thầu phụ với bên ngoài Riêng yếu tố nguyên vật liệu, vì thời hạn cần thiết để làm cho nguyên vật liệu sẵn sàng ngắn nên nó thường là đối tượng của kế hoạch sản xuất ngắn hạn Tuy nhiên, cũng cần phải thấy rằng khả năng sản xuất đôi khi phụ thuộc vào các loại nguyên vật liệu mà để có được chúng cần một thời gian đặt hàng khá dài Trong trường hợp này, chúng ta không thể điều chỉnh sự sẵn sàng của các nguyên vật liệu này bằng các quyết định ngắn hạn hoặc nếu muốn phải chấp nhận chi phí rất lớn Ví dụ: Việc thay đổi khả năng cung ứng mía trên vùng nguyên liệu mía của nhà máy đường, hay các vật liệu nhập ngoại khó khăn

Trong trường hợp này nguyên vật liệu có thể phải xem xét như là một biến sốï trung hạn

mà hoạch định tổng hợp phải tính đến

2- Mục tiêu của hoạch định tổng hợp

Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phát triển các kế hoạch sản xuất hiện thực và tối ưu

Tính hiện thực của kế hoạch thể hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vào việc đáp ứng các

nhu cầu mà doanh nghiệp muốn phục vụ và trong phạm vi khả năng của họ

Tính tối ưu là bảo đảm việc sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp Tính

tối ưu mặc dù rất khó đạt được, song hoạch định tổng hợp ít nhất cũng phải bảo đảm sử dụng hợp lý nhất đến mức có thể được các nguồn lực và giữ cho chi phí hoạch định là thấp nhất

Để huy động cao nhất các nguồn lực, hoạch định tổng hợp sẽ cố gắng đạt được sản lượng cao trên cơ sở dự kiến tốt các tình thế có thể có nhu cầu cao, chủ động có biện pháp biến đổi sản xuất Trong quá trình lập kế hoạch đáp ứng nhu cầu, hai khuynh hướng có thể xảy ra là:

Thứ nhất, duy trì mức sản xuất quá cao để doanh nghiệp hoạt động trong tình trạng dư

thừa khả năng, hoặc tích lũy tồn kho quá cao gây lãng phí

Thứ hai, duy trì mức sản xuất quá thấp không đủ để đối phó với nhu cầu tăng làm mất

khách hàng, giảm thấp uy tín, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh

Sự lãng phí nguồn lực cũng như bỏ lỡ cơ hội kinh doanh đều dẫn đến sự giảm thấp hiệu

quả Vấn đề đặt ra với hoạch định tổng hợp là phải tìm ra khả năng sản xuất trong từng thời kỳ phù hợp với nhu cầu và đạt hiệu quả kinh tế quả cao

3- Sự cần thiết của hoạch định tổng hợp

Giữa sản xuất và nhu cầu dự đoán luôn có một độ lệch bao gồm:

Thứ nhất, độ lệch hay độ trễ về thời gian giữa nhu cầu dự đóan và sản xuất Sản phẩm hay dịch vụ chỉ gặp gỡ nhu cầu thật sự sau một khoảng thời gian cần thiết để bao gói, gởi hàng tới các điểm phân phối, xếp dỡ,

Thứ hai, các nhu cầu dự đóan có thể biến thiên với những dao động lớn dẫn đến việc cần phải cân nhắc mức sản xuất đáp ứng nhu cầu hiệu quả Điều này làm cho mức sản xuất có

độ lệch nào đó so với nhu cầu dự đoán, hoặc lớn hoặc nhỏ hơn giá trị kỳ vọng một mức

độ thích hợp

Do đó, để có thể chuẩn bị mức sản xuất đáp ứng nhu cầu, một cách chủ động doanh nghiệp cần phải có kế hoạch đủ xa trong tương lai Tùy theo đặc tính biến đổi của nhu cầu, tùy từng ngành sản xuất mà khoảng thời gian cụ thể yêu cầu cho việc hoạch định có

độ dài khác nhau

II PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 1- Các chiến lược đáp ứng nhu cầu thay đổi a- Sự thay đổi nhu cầu

Hệ thống sản xuất SP / Dvụ

Nhu cầu

thực sự

Hoạt động phân phối

4

Thực tế, hiếm có các công ty chỉ phục vụ cho nhu cầu không thay đổi, nói cách khác là công ty có nhu cầu đều đặn Việc lập một kế hoạch trong một thời gian dài để có khả năng sản đáp ứng nhu cầu không biến đổi là một ý tưởng phi thực tế Hầu hết các doanh nghiệp phải đối mặt với nhu cầu thay đổi Điều này đã trở thành một tất yếu, vì sự cạnh tranh, vì chu kỳ sống của sản phẩm, vì việc sử dụng có tính nhu cầu, vì các điều kiện kinh tế, xã hội thay đổi,

Nhu cầu thay đổi tạo ra một thách thức với người lập kế hoạch, buộc họ phải tìm cách tạo

ra mức sản xuất thay đổi theo thời gian cho phù hợp với nhu cầu một cách hiệu quả Vì thế, khi một doanh nghiệp có nhu cầu thay đổi, chúng ta lại cố thực hiện một sự cân đối tổng nhu cầu với tổng mức sản xuất trong một thời kỳ dài là điều khó có thể chấp nhận

Thậm chí sự dư thừa khả năng sản xuất của thời kỳ này nếu có thể lưu giữ lại để đáp ứng nhu cầu quá cao ở thời kỳ khác thì bản thân điều đó đã gây ra phí tổn Nhu cầu lên cao ở một thời kỳ nào đó mà hệ thống sản xuất không thể đáp ứng được sẽ dẫn đến hiện tượng mất khách hàng, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh, rất khó có thể lấy khả năng sản xuất cao ở thời

kỳ sau đáp ứng nhu cầu đã mất

b- Các trường hợp cơ bản ứng phó với nhu cầu thay đổi

Trường hợp 1: Doanh nghiệp đang có năng lực sản xuất cao, có thể đối phó với đỉnh cao của nhu cầu Nhà quản trị có thể chọn một trong các cách ứng phó sau:

Thứ nhất, duy trì mức sản xuất đủ để đáp ứng điểm nhọn của nhu cầu

Thứ hai, có thể duy trì mức sản xuất thấp hơn điểm nhọn của nhu cầu, khi nhu cầu tăng lên sẽ sử dụng làm thêm giờ để đáp ứng

Thứ ba, kết hợp làm thêm giờ, tuyển thêm công nhân hoặc cho thôi việc trong từng thời

xuất nhất định, tồn kho sản phẩm sẽ được tích lũy trong các thời kỳ nhu cầu nhỏ hơn Sau

đó tồn kho sẽ được giải tỏa để đáp ứng nhu cầu ở đỉnh cao trong các thời kỳ sau Cũng

có thể sử dụng các giải pháp như kết hợp xét lại các quyết định mua hay tự sản xuất với một số chi tiết, hoặc làm dịch chuyển cầu bới các cố gắng Marketing

c- Các chiến lược cụ thể thường sử dụng

c1 Chiến lược hấp thụ các dao động của nhu cầu

Các chiến lược loại này luôn có khuynh hướng duy trì mức sản xuất ổn định theo thời gian, nhu cầu biến đổi quanh mức sản xuất này được giải quyết bằng các giải pháp như:

Biến đổi tồn kho: là trường hợp các sản phẩm được sản xuất trong thời kỳ trước và giữ đến khi có nhu cầu

Đặt hàng sau: là khi nhu cầu lên cao hơn mức sản xuất tối đa doanh nghiệp đề nghị một

số khách hàng có nhu cầu sản phẩm hay dịch vụ chuyển thời gian đặt hàng chậm lại về sau, khi mà khả năng sản xuất cho phép

Dịch chuyển nhu cầu: tức là thực hiện các cố gắng Marketing để làm dịch chuyển nhu cầu dần đến những thời kỳ nhu cầu thấp

c2 Chiến lược thay đổi mức sản xuất Các chiến lược thuộc loại này sẽ làm cho mức sản xuất thay đổi tương ứng với những biến đổi của nhu cầu theo thời gian Tất nhiên, điều kiện tiên quyết cho việc áp dụng

chiến lược là năng lực sản xuất phải cao, để cho khả năng sản xuất có thể tăng giảm trong những giới hạn nhất định bằng các biến số khác

Tăng giờ làm việc mà không tăng công nhân là cách thức mà doanh nghiệp có thể huy động lực lượng lao động hiện có làm thêm giờ so với điều kiện bình thường

Bố trí ở mức sản xuất cao, không cần làm thêm giờ Thường áp dụng để giữ lại các công nhân có kỹ năng đặc biệt, hoặc công nhân vẫn cần thiết ngay cả khi nhu cầu xuống thấp

lại, tiếp xúc đào tạo có thể cả chi phí tăng ca nếu cần cứ tăng ca làm việc

Cho thôi việc khi nhu cầu giảm

2- Cách tiếp cận của hoạch định tổng hợp

Một kế hoạch tổng hợp chính là sự phối trí việc sản xuất các sản phẩm, dịch vụ khác nhau trên cơ sở cùng sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp

6

Có hai cách tiếp cận cơ bản để tổng hợp nhu cầu về mức sản xuất của các mặt hàng, dịch

vụ đó là cách tiếp cận kiểu qui nạp còn gọi là tiếp cận từ dưới lên (Bottom - up) và cách tiếp cận kiểu diễn giải còn gọi là tiếp cận trên xuống (Top down)

a- Tiếp cận kiểu qui nạp

Cách tiếp cận này bắt đầu bằng các phác thảo kế hoạch cho các sản phẩm chủ yếu hoặc nhóm sản phẩm sau đó tổng hợp sự tác động của nó lên các khả năng của doanh nghiệp

Trong quá trình tổng hợp có thể xảy ra các trường hợp sau:

Thứ nhất: Nhu cầu đối với yếu tố của khả năng sản xuất trong doanh nghiệp thỏa mãn tốt

với khả năng sẵn có, kế hoạch sẽ được chấp nhận

Thứ hai: Các nhu cầu lớn hơn hoặc nhỏ hơn khả năng sẵn có Phác thảo kế hoạch phải

được phải được xem xét lại cho đến khi có một kế hoạch như mong muốn

Cách tiếp cận này có thể so sánh nhu cầu trong kế hoạch phác thảo và khả năng sản xuất đến từng nơi làm việc trải qua quá trình lặp lại, sửa đổi liên tục các phác thảo, với khối lượng tính toán lớn Nếu được trợ giúp bằng máy tính có thể cho kết quả nhanh và rất tốt

b- Tiếp cận kiểu diễn giải

Người lập kế hoạch sẽ phát triển một mức sản xuất tổng hợp, sau đó sẽ phân bổ cho các

kế hoạch riêng lẻ

Cách tiếp cận này được xem là cách tiếp cận truyền thống hơn Có thể chia làm 2 loại:

Một là, dựa vào đánh giá chủ quan của người lập kế hoạch để đề ra tổ hợp các phương án nguồn và xác định kế hoạch tốt nhất

Hai là, sử dụng các mô hình tóan cho việc tối ưu hóa các kế hoạch và lựa chọn một cách

có hệ thống Loại này gồm 2 nhóm:

− Nhóm phương pháp sử dụng các mô hình toán học để có giải pháp tối ưu

− Sử dụng máy tính để rà soát các phương án kế hoạch tìm ra phương án có chi phí thấp nhất

III HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP KIỂU QUI NẠP 1- Phương pháp chung

Cách tiếp cận này dựa trên hai giả thuyết cơ bản:

Giả thuyết cơ bản thứ nhất cho rằng khả năng của hệ thống sản xuất là tổng hợp khả năng sản xuất của tất cả các bộ phận hợp thành Do đó, để đáp ứng nhu cầu hệ thống sản xuất phải sẵn sàng đến từng bộ phận con của nó, các bộ phận ấy có thể là các phân xưởng, các nơi làm việc, ít nhất là những nơi làm việc chính Vì thế việc lập kế hoạch sẽ phải tiến hành từ các nơi làm việc, đến các bộ phận sản xuất và toàn bộ hệ thống Giả thiết này làm cho việc lập kế hoạch sẽ rất tỉ mỉ và chính xác Tuy nhiên, giả thiết này cũng đặt các nhà lập kế hoạch vào một nghịch lý, đó là, đã sử dụng cách tiếp cận chính xác trong khi nhu cầu lại được dự đoán không chính xác, và dự đoán càng xa độ chính xác càng giảm Vì thế cách tiếp cận này đòi hỏi giả thuyết thứ hai

Giả thuyết thứ hai: Có thể phối trí kế hoạch gần - xa một cách hợp lý Trên cơ sở nhận thức rằng các dự đoán càng xa trong tương lai càng thiếu chính xác, cách tiếp cận qui nạp

cố gắng tạo ra một sự phối trí kế hoạch gần với các kế hoạch ở tầm xa

Kế hoạch cho những thời kỳ xa được lập một cách khái quát Đây là một thực tế bởi nhu cầu ở thời kỳ xa vốn không thể dự đoán chính xác Tuy nhiên, việc lập kế hoạch này lại rất cần thiết vì nhờ chúng, ta có thể điều chỉnh sớm, xác định hướng cho các quyết định hiện tại Tất nhiên các kế hoạch này sẽ được xem xét lại trước khi đến hạn áp dụng chúng Các kế hoạch trong những giai đoạn gần phải xác định đủ chính xác để đối phó với các điều kiện đang vật chất hóa một cách hiện hữu Các kế hoạch này phải hoàn thành trước khi thực hiện một khoảng thời gian nhất định gọi là thời gian chuẩn bị Độ dài thời gian chuẩn bị có giá trị tối thiểu bằng thời gian dài nhất cần thiết để biến đổi các nguồn lực và chuẩn bị sản xuất

Quá trình hoạch định tổng hợp gồm hai giai đoạn:

Giai đoạn 1: Lập kế hoạch sản xuất khái quát nhằm xác định bao nhiêu khả năng sản

xuất sẵn có và nó sẽ được phân phối thế nào

Giai đoạn 2: Lập kế hoạch chi tiết về kiểu sản phẩm sản xuất, thời hạn sản xuất Thường

gọi là kế hoạch tiến độ chính

Cả hai giai đoạn đều dựa trên một quá trình cân đối từ dưới lên với khối lượng tính toán lớn và các quá trình lặp lại Vì vậy, hoạch định kiểu qui nạp thường sử dụng trong liên kết với hoạch định các nhu cầu vật liệu (MRP- Material Requirements Planning) - một phương pháp quản trị nguyên vật liệu bằng máy tính MRP đã được mở rộng và nâng cao trở thành một phương pháp phối hợp các nhu cầu cho nguyên vật liệu, năng lực sản xuất

và các nguồn lực khác Các ứng dụng trên cơ sở MRP mở rộng thường gọi là MRP II (Manufacturing Resources Planning)

2- Lập kế hoạch

Bước đầu tiên của quá trình lập kế hoạch kiểu qui nạp là xác định kế hoạch sản xuất hay

kế hoạch sản xuất khái quát Phạm vi của kế hoạch bao gồm khoảng thời gian bắt đầu từ cận thời gian chuẩn bị hướng về tương lai có thể là một đến hai năm tùy theo nhu cầu và đặc điểm của doanh nghiệp

Nội dung của kế hoạch sản xuất gồm:

− Giá trị khả năng sản xuất cần phải có

− Số lượng lao động cần thiết

− Lượng nguyên vật liệu cần mua sắm

Kế hoạch sản xuất xác định các chỉ tiêu chủ yếu và khả năng phục vụ khách hàng Kế hoạch sản xuất khái quát được lập cho các sản phẩm chính nếu có ít loại sản phẩm, hoặc nhóm sản phẩm nếu có nhiều loại sản phẩm

Lập k/hoạch T/gian c/bị T/gian thực hiện k/hoạch khái/quát

Hình VI 4: Quy trình lập và tổ chúc thực hiện kế hoạch

8

Căn cứ để lập kế hoạch khái quát là:

− Nhu cầu dự đoán

− Các đơn hàng đã nhận được

− Năng lực sản xuất

− Các ràng buộc khác và chi phí Các kế hoạch sản xuất có tính khái quát chỉ biểu diễn khả năng chung để đáp ứng nhu cầu Vì vậy, trước khi thực hiện và trong quá trình chuẩn bị sẽ được cụ thể hóa và chuyển thành kế hoạch tiến độ sản xuất chính Kế hoạch tiến độ sản xuất chính sẽ chỉ rõ loại sản phẩm sản xuất và thời hạn sản xuất

Kế hoạch sản xuất khái quát và kể cả kế hoạch tiến độ sản xuất chính đều được đánh giá

từ dưới lên qua quá trình hoạch định nhu cầu nguồn lực

3- Hoạch định các nhu cầu nguồn lực

Hoạch định các nhu cầu nguồn lực được sử dụng để đánh giá sự ảnh hưởng mà các dự thảo kế hoạch hoặc dự thảo kế hoạch tiến độ tác động lên các khả năng của doanh nghiệp

Thủ tục tiến hành tính mức độ ảnh hưởng của kế hoạch phác thảo đến từng bộ phận sản xuất, nơi làm việc Nói cách khác, hoạch định nhu cầu nguồn lực là thủ tục nhằm diễn dịch phác thảo kế hoạch thành nhu cầu về các loại nguồn lực Kết quả của quá trình này

là dự kiến nguồn lực cần thiết để thực hiện kế hoạch phác thảo hay còn gọi là dự kiến tải trọng làm việc Dự kiến tải trọng làm việc xác định nhu cầu các nguồn lực cần thiết để thực hiện phác thảo kế hoạch, cụ thể cho từng loại nguồn lực (phương tiện, lao động, nơi làm việc ) và theo từng khoảng thời gian

a- Căn cứ

Thủ tục hoạch định nguồn lực căn cứ vào các yếu tố cơ bản sau:

− Phương án kế hoạch phác thảo về các sản phẩm, công việc sẽ được tiến hành

− Qui trình công nghệ sản xuất sản phẩm: xác định các giai đoạn công nghệ, các công việc cần thiết, trình tự thực hiện công việc, các máy móc thiết bị cần thiết

− Định mức công nghệ: xác định mức tiêu hao máy móc thiết bị, lao động trên các nơi làm việc hoặc các nơi làm việc chủ yếu cho từng đơn vị sản phẩm, dịch vụ

− Các tài liệu thống kê trong quá khứ: mức sử dụng các nơi làm việc, tỷ lệ khai thác các nơi làm việc

− Chu kỳ sản xuất, thời gian đặt hàng

b- Phương pháp hoạch định nhu cầu nguồn lực

Phương pháp hoạch định khái quát:

Phương pháp này chủ yếu dựa vào hao phí nguồn lực cần thiết cho mỗi đơn vị sản phẩm một cách khái quát, sau đó, căn cứ vào mức độ sử dụng các nơi làm việc để phân bổ tải trọng làm việc

Định mức hao phí nguồn lực khâi quât chỉ xâc định mức hao phí chung cho mỗi đơn vị sản phẩm Thường biểu diễn bằng số giờ sản xuất cần thiết để tạo ra một sản phẩm Gọi đđy lă định mức khâi quât vì nó không chi tiết thănh câc nguồn lực cụ thể, ví dụ loại mây ( tiện, phay, băo ) hay loại lao động cụ thể

Mức độ huy động (sử dụng) nơi lăm việc lă tăi liệu thông kí mức độ sử dụng từ câc thời

kỳ trước, tính bằng tỷ lệ phần trăm thời gian huy động nguồn lực năo đó văo sản xuất so với tổng mức huy động của tất cả câc nguồn lực trong kỳ

Phương phâp hoạch định bằng định mức công nghệ:

Căn cứ để tính nhu cầu nguồn lực theo phương phâp năy lă quy trình công nghệ của từng loại sản phẩm, dịch vụ; phâc thảo kế hoạch, vă định mức công nghệ

Phương phâp hoạch định nhu cầu nguồn lực bằng MRP:

Để phản ânh nhu cầu nguồn lực theo tiến trình sản xuất, người ta còn căn cứ văo chu kỳ sản xuất câc chi tiết sản phẩm, liín kết với thủ tục MRP Phương phâp năy có độ chính xâc rất cao thường sử dụng cho câc sản phẩm có chu kỳ sản xuất dăi, hoặc âp dụng để triển khai, đânh giâ câc phâc thảo của kế hoạch tiến độ sản xuất chính Nói chung, thủ tục hoạch định nhu cầu nguồn lực hình thănh được câc dự kiến tải trọng theo thời gian lăm

cơ sở cho việc đânh giâ phương ân kế hoạch

4- Đânh giâ câc dự thảo kế hoạch vă câc giải phâp a- Đânh giâ câc dự thảo kế hoạch

Dự kiến tải trọng lăm việc xâc định mức độ yíu cầu mă kế hoạch phâc thảo có thể tâc động lín câc nguồn lực, câc bộ phận sản xuất, câc nơi lăm việc chủ yếu của hệ thống sản xuất theo thời gian Việc đânh giâ câc phâc thảo kế hoạch chính lă xem xĩt dự kiến tải trọng lăm việc của phương ân phâc thảo có thể sử dụng câc nguồn lực như thế năo

Nếu dự kiến tải trọng lăm việc lớn hơn khả năng sẵn có của một bộ phận năo đó, kế hoạch khó có thể thực hiện được một câch bình thường Lúc đó, ta có thể coi lă tính hiện thực của kế hoạch bị

vi phạm Nếu dự kiến tải trọng lăm việc của một bộ phận năo đó nhỏ hơn khả năng của nó sẽ có hiện tượng nhăn rỗi nguồn lực, điều đó có thể gđy lêng phí, hiệu quả sử dụng câc nguồn lực không cao Hiện tượng năy biểu thị một phương ân không tối ưu

Như vậy, kế hoạch sẽ được chấp nhận nếu tải trọng lăm việc thể hiện được việc sử dụng tối ưu câc nguồn lực Kế hoạch sẽ phải được xem xĩt lại nếu dự kiến tải trọng lăm việc vượt khả năng lăm việc quâ mức hoặc không sử dụng hiệu quả năng lực

b- Câc giải phâp khắc phục mất cđn đối

Một khi kế hoạch dự thảo không được chấp nhận do câc mất cđn đối, nó sẽ được chuyển đến câc nhă quản trị điều chỉnh theo một hay nhiều giải phâp khâc nhau Câc giải phâp thường đuợc đề nghị lă: từ chối một văi khâch hăng, lăm thím giờ, hợp đồng với bín ngoăi, tăng ca, thuí thím công nhđn, chuyển dịch công việc cho nơi lăm việc khâc, chuyển công nhđn, cho thôi việc Kế hoạch sẽ được sửa đổi theo câc qui trình lặp liín tục cho đến khi có phương ân có thể chấp nhận

Việc tính toân câc yếu tố nguồn lực của hệ thống sản xuất cần phải chọn được một đơn

vị đo thích hợp Ví dụ: giờ mây hoạt động, thời gian-diện tích (giờ-m2 chẳng hạn) Sau

Phương pháp này khó có thể thực hiện trong điều kiện tính toán thủ công Ngày nay người ta thường lập kế hoạch theo cách tiếp cận này khi có hệ thống máy tính với các phần mềm hỗ trợ Phương pháp này đang phát triển rất mạnh cùng với quá trình ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị doanh nghiệp

Có thể mô tả khái quát phương pháp lập kế hoạch kiểu qui nạp như sơ đồ hình VI-6

IV HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP KIỂU DIỄN GIẢI 1- Phương pháp chung

Cách tiếp cận kiểu qui nạp yêu cầu khối lượng tính toán lớn vì phải cân đối khả năng và nhu cầu nguồn lực tới các nơi làm việc Trong đó, MRP như là thủ tục lõi cho toàn bộ các vòng lặp Nếu không có các máy tính lớn MRP rất khó áp dụng

Thay vì lập kế hoạch hiện thực và tối ưu từ các nơi làm việc, hoạch định tổng hợp kiểu diễn giải lại giả định sẽ đạt được tính tối ưu và hiện thực cho từng giai đoạn ngắn trên cơ

sở cân đối khả năng tổng hợp Giả thiết cơ bản cho cách tiếp cận này là nếu có được giá trị hợp lý của tổng khả năng thì giá trị này sẽ đúng với các phần tử nhỏ của nó Nói cách khác, nếu đạt được một cân đối tổng thể tốt, thì các mất cân đối cụ thể trong từng khoảng thời gian ngắn có thể giải quyết

-Các tài liệu thông

Toàn bộ cân đối tổng thể tiến hành trên cơ sở sản phẩm hay sản phẩm qui ước Sản phẩm qui ước là sản phẩm đại diện cho một nhóm những sản phẩm có đặc tính tương tự với danh mục sản phẩm Sản phẩm qui ước thường mang các giá trị trung bình của một nhóm Cân đối tổng thể tiến hành cho toàn bộ hệ thống, và bao trùm toàn bộ pham vi lập

kế hoạch trung hạn

Cân đối tổng thể theo cách lập luận như trên sẽ không thể triển khai trên thực tế, vì nó không chính xác và không hướng tới các nhu cầu cụ thể Vì vậy, để tổ chức thực hiện, người ta sẽ lập các kế hoạch ngắn (các kế hoạch tiến độ) để áp ứng nhu cầu cụ thể, trong từng khoảng thời gian ngắn Các cân đối như vậy sẽ chi tiết cho từng bộ phận sản xuất, nơi làm việc Chúng ta có thể coi các cân đối này là cân đối cụ thể

Tất nhiên khi các sản phẩm khác nhau, có qui trình công nghệ khác nhau, và nhu cầu giai đoạn ngắn luôn được cập nhật Các mất cân đối cụ thể có thể xảy ra Song các mất cân đối này sẽ lệch không nhiều so với tổng thể nên có thể điều chỉnh được

Như vậy, với giả thiết này cách tiếp cận diễn giải đã làm đơn giản hóa việc lập kế hoạch tổng hợp Khái quát về cách tiếp cận kiểu diễn giải là: Lập kế hoạch cho giai đoạn ngắn trên cơ sở cân đối khả năng tổng hợp dựa vào sản phẩm qui ước Kế hoạch tổng hợp đã trở thành nền tảng cho các cân đối cụ thể (các kế hoạch tiến độ)

Khó khăn cơ bản của cách tiếp cận kiểu diễn giải là việc chọn sản phẩm qui ước khi tổ hợp sản phẩm biến đổi theo thời gian và mỗi sản phẩm cụ thể có yêu cầu khác nhau về nguồn lực sản xuất

2- Phương pháp dự thảo khử lỗi

Phương pháp dự thảo khử lỗi là phương pháp được sử dụng rộng rãi trong hoạch định tổng hợp

Nội dung của phương pháp là đánh giá liên tục phí tổn của phương án sử dụng nguồn lực

để có được khả năng sản xuất cần thiết Người lập kế hoạch đưa ra và đánh giá các