Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY NGUYÊN

Khoa Kinh tế

-LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

CAO SU KRÔNG BUK, HUYỆN KRÔNG NĂNG,

TỈNH ĐĂK LĂK

Sinh viên thực hiện : Hồ Lê Thùy Linh Ngành học : Quản trị Kinh doanh

Đăk Lăk, tháng 6 năm 2012

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY NGUYÊN

Khoa Kinh tế

-LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

CAO SU KRÔNG BUK, HUYỆN KRÔNG NĂNG,

TỈNH ĐĂK LĂK

Giảng viên hướng dẫn : Th.S Lê Thế Phiệt Sinh viên thực hiện : Hồ Lê Thùy Linh Ngành học : Quản trị Kinh doanh

Đăk Lăk, tháng 6 năm 2012

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề tài này tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trường Đạihọc Tây Nguyên, đặc biệt là các thầy cô trong khoa Kinh tế đã tận tình giảng dạy vàtruyền đạt kiến thức cho chúng tôi trong suốt thời gian học tập tại trường

Tôi xin đặc biệt gửi lời biết ơn sâu sắc đến thầy Lê Thế Phiệt, người đã hướngdẫn, giúp đỡ tôi có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này

Xin cảm ơn ban lãnh đạo, các phòng ban và nông trường trực thuộc công tyTNHH MTV cao su Krông Buk đã hỗ trợ tôi trong quá trình thu thập số liệu cho đề tài

Và cuối cùng, tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè đã động viên tôitrong suốt quá trình thực tập và nghiên cứu thực hiện đề tài

Buôn Ma Thuột tháng 6 năm 2012

Sinh viên thực hiện

Hồ Lê Thùy Linh

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

4 CBCNVC-LĐ Cán bộ công nhân viên chức, lao động

5 CSR Corporate Social Responsibility – Trách nhiệm xã

hội của doanh nghiệp

7 TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

DANH MỤC BẢNG

Bảng số Tên bảng Trang

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2009 – 2011 28

Bảng 4.2 Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về giới tính 36 Bảng 4.3 Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về độ tuổi 37 Bảng 4.4 Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về trình độ 38 Bảng 4.5 Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về vị trí công tác 38 Bảng 4.6 Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về thâm niên công

Bảng 4.9 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập- Hệ số KMO 48 Bảng 4.10 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập – Tổng phương sai

Bảng 4.16 Kết quả phân tích hồi quy - tham số ước lượng cho các

Bảng 4.18 Kiểm định sự khác biết về giới tính đến lòng trung thành 58 Bảng 4.19 Kiểm định sự khác biết về độ tuổi đến lòng trung thành 59 Bảng 4.20 Kiểm định sự khác biệt về vị trí công tác đến lòng trung

Bảng 4.21 Kiểm định sự khác biệt về thâm niên đến lòng trung

Bảng 4.22 Kiểm định sự khác biệt về trình độ đến lòng trung thành 62

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Biểu đồ 3.1 Doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty từ 2009 – 2011 29Biểu đồ 4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu độ tuổi, giới tính 37Biểu đồ 4.2 Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu về trình độ học vấn, 38

giới tính Biểu đồ 4.3 Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu về giới tính, tuổi, vị

Biểu đồ 4.4 Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu giới tính, thâm niên

Biểu đồ 4.5 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố thu nhập 41 Biểu đồ 4.6 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố môi

Biểu đồ 4.7 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố đồng

Biểu đồ 4.8 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố phúc lợi 42 Biểu đồ 4.9 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố khen

Biểu đồ 4.10 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố cơ hội đào

Biểu đồ 4.11 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố lãnh đạo 44 Biểu đồ 4.12 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố lòng trung

MỤC LỤC

Phần thứ nhất: MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng nghiên cứu 2

1.4 Phạm vi nghiên cứu 2

1.4.1 Phạm vi về thời gian 2

1.4.2 Phạm vi về không gian 2

1.4.3 Phạm vi về nội dung 2

Phần thứ hai: TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU 3

2.1 Cơ sở lý luận 3

2.1.1 Một số khái niệm cơ bản 3

2.1.2 Một số vấn đề về lòng trung thành của nhân viên 8

2.1.3 Các yếu tố liên quan đến lòng trung thành của công nhân viên 13

2.1.4 Các yếu tố khác ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên 16

2.1.5 Mô hình nghiên cứu 17

2.1.6 Tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành của công nhân viên 17

2.2 Cơ sở thực tiễn 18

2.2.1 Tình hình nghiên cứu vấn đề về lòng trung thành của nhân viên trên thế giới 18

2.2.2 Tình hình nghiên cứu vấn đề về lòng trung thành của nhân viên tại Việt Nam 19

Phần thứ ba: ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 20

3.1 Tổng quan về công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đak Lak 20

3.1.1 Giới thiệu chung 20

3.1.2 Qúa trình hình thành và phát triển của công ty 20

3.1.3 Chức năng nhiệm vụ, sản phẩm của công ty 22

3.1.4 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của công ty 24

3.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2009 đến năm 2011 27

3.1.6 Những thuận lợi và khó khăn 30

3.2 Phương pháp nghiên cứu 31

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 31

3.2.2 Phương pháp thống kê 34

3.2.3 Phương pháp phân tích, xử lý số liệu 34

Phần thứ tư: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 35

4.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk 35

4.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk 36

4.2.1 Thông tin mẫu nghiên cứu 36

4.2.2 Thống kê mô tả các biến 40

4.2.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 45

4.2.4 Phân tích nhân tố (EFA) 47

4.2.5 Phân tích hồi quy tuyến tính 52

4.2.6 Kiểm định giả thuyết 56

4.2.7 Kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân viên: 58

4.3 Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên 63

4.3.1 Có chính sách khen thưởng hợp lý, công bằng 63

4.3.2 Tạo mối quan hệ tốt đẹp cho nhân viên trong công ty 64

4.3.3 Cải thiện môi trường, điều kiện làm việc 65

4.3.4 Tạo cơ hội đào tạo, thăng tiến cho nhân viên 65

4.3.5 Một số biện pháp khác 66

Phần thứ năm: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 69

5.1 Kết luận 69

5.2 Kiến nghị 70

5.2.1 Đối với chính quyền địa phương 70

5.2.2 Đối với công ty 70

Phần thứ nhất

MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu

Ngày nay trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa, hội nhập và phát triển nhằm mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, dân chủ,công bằng, văn minh”, Đảng ta luôn xác định: nguồn lao động dồi dào, con người Việt Nam có truyền thống yêu nước, cần cù, sángtạo, có nền tảng văn hóa, giáo dục, có khả năng nắm bắt nhanh khoa học và công nghệ là nguồn lực quan trọng nhất – nguồn lực nộisinh Một nền kinh tế muốn phát triển mạnh thì cần chú trọng vào công tác quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên đứng trước điều kiệnkhắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nổi trội giữa các doanh nghiệp Đặc biệt sau khi luật đầu

tư và luật doanh nghiêp được ban hành vào tháng 12/2005 và Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO thì nước ta trởthành điểm đến hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, các công ty nước ngoài và các tập đoàn kinh tế đa quốc gia Điều đó đã dẫn đến tìnhtrạng giành giật nhân sự và chuyển dịch lao động trong các tổ chức

Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp lúc này là bên cạnh công tác thu hút, đào tạo nguồn nhân lực thì phải có các chính sách phùhợp nhằm duy trì lực lượng, đội ngũ lao động ở lại với doanh nghiệp – đặc biệt là đối với những nhân viên then chốt Theo các kếtquả nghiên cứu thì có đến 70% lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp đều liên quan đến sự ra đi của những nhân viên then chốt.Không những thế, nếu liên tục có sự ra đi của những nhân vật then chốt thì sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của toàn thể nhânviên còn lại

Nằm ở trung tâm vùng Tây Nguyên với diện tích đất bazan rộng lớn, phù hợp với nhiều loại cây công nghiệp như cà phê, caosu… Đăk Lăk ngày càng thể hiện vị trí quan trọng của mình trên bản đồ kinh tế của vùng nói riêng và của quốc gia nói chung Đặc

biệt trong thời gian qua, các công ty, nông trường cao su, cà phê được thành lập đã góp phần giải quyết công ăn việc làm cho số lượnglớn người dân địa phương

Là một trong những doanh nghiệp đóng chân trên địa bàn tỉnh, công ty TNHH MTV cao su Krông Buk đã góp phần không nhỏtrong vấn đề đưa nền kinh tế của tỉnh ngày một đi lên Tuy nhiên trong những năm gần đây, nhũng biến động mạnh về giá cà phê, cao

su cũng như môi trường làm việc trực tiếp khá độc hại khiến cho tâm lý nhân viên của công ty cũng có nhiều biến đổi, thêm vào đó,các loại hình doanh nghiệp mới không ngừng được mở ra với nhiều điều kiện hấp dẫn đã tác động mạnh mẽ đến một bộ phận đội ngũnhân viên của công ty Trước tình hình đó, công ty cần phải xác định các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên, từ đó có

các biện pháp phù hợp nhằm duy trì và phát triển đội ngũ lao động của mình Chính vì vậy tôi đã lựa chọn đề tài “ Phân tích các yếu

tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk” để nghiên cứu

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Xác định, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyệnKrông Năng, tỉnh Đăk Lăk

Đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty TNHH MTV cao su Krông Buk,huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk

Đề xuất các giải pháp để nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện KrôngNăng, tỉnh Đăk Lăk

1.3 Đối tượng nghiên cứu

Lý luận và thực tiễn liên quan đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện KrôngNăng, tỉnh Đăk Lăk

1.4 Phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Phạm vi về thời gian

Số liệu nghiên cứu được thu thập qua 3 năm 2009, 2010, 2011

Thời gian nghiên cứu được thực hiện từ ngày 20/3/2012 đến ngày 15/6/2012

2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Một số khái niệm cơ bản

2.1.1.1 Nhân lực

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được thể hiện ra trong quá trình lao động sản xuất.

Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp.Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp

2.1.1.2 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗiquốc gia Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu đặt ra hết sức cấpbách Hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực đang đươc hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau:

+ Theo Liên Hiệp Quốc: “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện cóthực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” Nghĩa là, nguồn nhân lực bao gồm những người đang làmviệc và những người trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động

+ Theo quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam: “ nguồn lực con người là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối vớinước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp” , đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, cóphẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”

Quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã phản ánh một cách tổng quát khái niệm nguồn nhân lực trên cả ba phương diện trílực, thể lực, nhân cách cùng với cơ sở khoa học cho sự phát triển các yếu tố đó là nền giáo dục tiên tiến gắn liền với nền khoa học hiệnđại

Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp : nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức.Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Tuy nhiên, như Bác Hồ

đã nói : “ Có đức mà không có tài, làm việc gì cũng khó; nhưng có tài mà không có đức là người vô dụng” Bởi vậy, khi nói đếnnguồn nhân lực chúng ta phải đề cập đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ; đó chính là điềukiện tạo nên sức mạnh trong mỗi con người, cộng đồng và hướng người lao động đến sự phát triển toàn diện.

2.1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất

(năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, lănglượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần dể thoả mãn thu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và pháttriển tiềm năng của con người”

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ

chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát

triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”

Tựu chung lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng

Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết

tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức

Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai

thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động

nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”

Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:

Tiếp cận về con người: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong một tổ chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ

trong quá trình họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểu biết về con người,phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả năng tích cực, chủ động, sáng tạo còn tiềm ẩn trong mỗi người nhân viên Nhờ

đó mà các xã hội và các doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng được

Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông

qua các nỗ lực của cá nhân Quản lý gồm các hoạt động : lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra Quản lý nguồn nhânlực là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức Phòng quản lý nguồn nhân lực phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lýtrong đơn vị để họ có thể quản lý ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình

Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi trường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá

nhân là các phân hệ và các phần tử có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu chung của nó.Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì cả doanh nghiệp đó sẽ bị ảnh hưởng

Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phảibiết tổ chức và tạo lập điều kiện lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng như phải biết quan tâm một cách hợp lý

và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại cũng như phát triển doanh nghiệp

Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cách tích cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận

trong một tổ chức, quản lý nguồn nhân lực còn phải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề có ảnh hưởng đếncon người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước, đề phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động

và tích cực hơn nữa của tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất hiện

Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nguồn nhân lực Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa racác tài liệu tư vấn và những quy định cụ thể có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực Phụ trách nguồn nhân lực của doanh nghiệp làmột trong những bộ phận chính của Tổng giám đốc, có nhiệm vụ phục vụ các ngành trực thuộc bên dưới, tuy nhiên, không có quyền

ra lệnh cho nhân viên cấp dưới phải tiếp nhận phần phục vụ ấy

2.1.1.4 Nhu cầu của người lao động

Nhu cầu được hiểu là sự cần thiết về một cái gì đó Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính

cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống Nhu cầu của cơ thể sống là một hệ thống phức tạp, nhiều tầng lớp, bao gồm vô

số các chuỗi mắt xích của hình thức biểu hiện Hình thức biểu hiện nhất định của nhu cầu được cụ thể hoá thành đối tượng nhất định.Đối tượng của nhu cầu chính là cái mà nhu cầu hướng đến và có thể làm thoả mãn nhu cầu đó Một đối tượng có thể làm thoả mãnmột số nhu cầu, một nhu cầu có thể được thoả mãn bởi một số đối tượng với mức độ thoả mãn khác nhau

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mongmuốn, tâm tư của người lao động Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức độ hài lòng của người lao động vềcông việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp

2.1.1.5 Vai trò của nhân viên đối với doanh nghiệp

Là cơ sở hình thành ý tưởng cho sự phát triển : trong thời đại Công nghiệp thì tài sản vật chất như máy móc, nhà máy và đất

đai…là các yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh của một công ty, còn trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn phát triển của nềnkinh tế tri thức toàn cầu thì nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế cạnh tranh Nguồn tri thức là những nhân viên giỏi có nhiềuchuyên môn khác nhau, làm việc ở nhiều vị trí khác nhau: từ nhân viên bán hàng cho đến kỹ sư, các nhà quản lý , các chuyên gia …Đây là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng,những sáng tạo trong quá trình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp và tạo ra sự khácbiệt đối với các đối thủ cạnh tranh khác giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường

Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp : nhân viên giỏi là nhân tố quyết định đến hiệu quả

hoạt động của từng bộ phận cũng như kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp Với kỹ năng chuyên môn cao, kỹ năng giải quyết tìnhhuống và sự năng động sáng tạo của mình, hiệu quả và năng suất lao động mà những người nhân viên, những nhà quản lý giỏi manglại cho doanh nghiệp thường cao gấp nhiều lần một người lao động hay một nhà quản lý bình thường Do đó, nếu nhân viên giỏi được

sử dụng và giao việc phù hợp với năng lực cũng như được tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả , doanh nghiệp sẽthu được kết quả khả quan

Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững : Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức và

người tài là những người dẫn đầu trong nguồn lực quan trọng này; họ nắm bắt các kiến thức và kỹ năng cũng như các mối quan hệquan trọng của doanh nghiệp do đó sẽ quyết định đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, là nguồn lực cơ sở để cho các nhà lãnhđạo xây dựng kế hoạch phát triển Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa trên nguồn lực hiện có của mình

cả về tài chính lẫn nhân sự Sự hiện diện và gắn bó của lực lượng nhân viên giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình triển khaithực hiện cũng như điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra những chiến lược dài hạn hơn và mục tiêu phát triển cao hơn

Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh – điều kiện cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp: Khi một nhân viên giỏi ra đi,

doanh nghiệp không chỉ mất một phần kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà họ đã tích lũy được trong thời gian lao động mà còn giúpcho các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà không cần phải đào tạo, đầu tư thời gian và tiền bạc Nếu người nghỉ việc làmột quản lý cấp cao nắm giữ nhiều bí mật, chiến lược kinh doanh, các mối quan hệ xã hội cũng như các mối quan hệ trong công việcvới đối tác hoặc là một kỹ sư nắm bắt bí mật công nghệ sản xuất… chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thìnhững tổn thất sẽ càng tồi tệ hơn Lúc đó, sự ra đi sẽ không chỉ là một con người mà còn là công nghệ, khách hàng, các cơ hội làm ănkhác…

Là tài sản có giá trị của doanh nghiệp: Việc tìm kiếm, tuyển dụng hay điều động nhân viên mới nắm bắt được công việc, có

năng lực để lấp vào vị trí bỏ trống là một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo cũng như chi phí cơ hội Công ty phải tốn chi phítuyển dụng mới, thực hiện đào tạo và thử việc Sau đó còn mất một thời gian dài để hoàn thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệcần thiết đáp ứng yêu cầu công việc Vấn đề tuyển dụng được người tài đối với một doanh nghiệp nhà nước với bộ máy quản lý cồngkềnh, chế độ đãi ngộ khó cải thiện sẽ trở thành một vấn đề nan giải

2.1.2 Một số vấn đề về lòng trung thành của nhân viên

2.1.2.1 Khái niệm lòng trung thành

Lòng trung thành được định nghĩa là khi nhân viên làm việc nhiệt tình cho thành công của tổ chức và tin tưởng rằng làm việc cho

tổ chức là sự lựa chọn tốt nhất Họ không chỉ có kế hoạch làm việc lâu dài với tổ chức mà họ cũng không có ý định tìm kiếm nhữngcông việc khác và cũng không đáp trả những yêu cầu làm việc từ những nơi khác

2.1.2.2 Một số lý thuyết về bản chất con người và tạo động lực cho người lao động

a Lý thuyết “X” cổ điển của Sigmund Freud

Lý thuyết “X” giả định rằng, con người là lười biếng và không đáng tin cậy Con người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳsáng kiến nào và tìm cách né tránh mọi trách nhiệm Tất cả những gì con người muốn là sự an toàn cho bản thân, không phải làm bất

cứ điều gì Do vậy, con người cần được thúc đẩy bằng tiền lương, thưởng, cần bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt Các nhà quản lý tônsùng thuyết “X” có hai công cụ tạo động lực: cây gậy và củ cà rốt

b Lý thuyết “Y” của Douglas McGregor

Hoàn toàn trái ngược với thuyết “X”, McGregor lại tin rằng con người luôn mong muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bảnchất của nhân loại, nhờ đó, họ tự xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển Con người không coi trọng phần thưởng thể hiện bằng tiền bạc

mà coi trọng quyền tự do được đương đầu với khó khăn và thách thức Công việc của người quản lý là tạo điều kiện cho ước nguyện

tự phát triển và hướng chúng vào nhu cầu chung của tổ chức là hiệu quả năng suất tối đa Do đó, các mục tiêu cơ bản của cả ngườiquản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng với sự chân thành và tiềm năng rất lớn được khai thác

Như vậy, theo thuyết X, con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe doạ trừng phạt Còn theo thuyết Y, để tạo động lựccho người lao động, cần phải biết cách khơi dậy tiềm năng ở họ Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được những mục đích củariêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục đích của tổ chức

c Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biếtrộng lớn A Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo mộtthứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau

Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát

triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác

Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…

Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội…

Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị…

Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…

A Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, anninh Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện Ông cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là

dễ hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài.Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con ngườihành động - là nhân tố động viên Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ởcấp độ cao hơn sẽ xuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thìđiều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải

pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

d Thuyết mong đợi của Victor H Vroom

Victor H Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân Sự động viên của con người phụ thuộc vàohai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽđạt đến nó như thế nào

Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, cácphần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả.

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này vớinhững mục tiêu của tổ chức Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thựchiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiệncần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với

tất cả mọi người

e Thuyết về sự công bằng

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiếncủa mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân) Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cốnghiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội)

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì

họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc

Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ

sẽ duy trì mức năng suất như cũ

Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực

hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu

về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình vớingười khác thì con người thường có xu hướng đánhgiá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không côngbằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằngtuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn Song, nếu họ phải đối mặt với sựkhông công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luônluôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nótốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sựcông bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng

g Thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa kỳ - F Herzberg chia các yếu tố tạo động lực thành hai loại: Nhóm yếu tố duy trì (thuộc về sựthõa mãn bên ngoài) và nhóm yếu tố thúc đẩy (thuộc về sự thõa mãn bên trong)

Nhóm yếu tố duy trì: có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường, mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lươngtương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc thoải mái Khi các yếu tố này được thõa

mãn thì đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên, nhưng khi không có chúng thì họ sẽ biểu lộ sự bất mãn và hiệu quả công việc giảm sút.Nhóm này gồm các yếu tố sau:

 Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp

 Phương pháp kiểm tra

 Tiền lương (tương ứng với chức vụ)

 Mối quan hệ với cấp trên

 Điều kiện làm việc

 Các mối quan hệ khác và không khí việc

 Cuộc sống riêng

Nhóm yếu tố thúc đẩy: có tác dụng thúc đẩy thực sự liên quan đến bản chất công việc, thiếu các yếu tố này người lao động sẽbiểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và không hứng thú làm việc Nhóm này gồm các yếu tố

 Tính thử thách của công việc

 Các cơ hội thăng tiến

 Cảm giác hoàn thành tốt một công việc

 Sự công nhận kết quả công việc

 Sự tôn trọng của người khác

 Trách nhiệm

 Tiền lương (tương ứng với thành tích)

2.1.3 Các yếu tố liên quan đến lòng trung thành của công nhân viên

Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về lòng trung thành tại

Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãncủa nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức Aon Consulting ứng dụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiệncủa nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa mãn nhu cầu của nhân viên:

Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:

Lương và phúc lợi

Quản lý thay đổi

Đào tạo và phát triển

Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển

Cân bằng cuộc sống

Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:

An toàn

Phần thưởng

Xã hội – Được yêu mến

Đào tạo và phát triển

Cân bằng cuộc sống – công việc.

Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn cáckhía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan đến công việc, đó là:

 Điều kiện làm việc

Trong đề tài này, sau khi điều chỉnh để phù hợp với điều kiện, đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp thì các yếu tố ảnh hưởngđến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên gồm:

2.1.3.1 Thu nhập

Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản Chi phí tốn kém phản ảnh qua chi phí lao động Tuy nhiên lươngbổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhânviên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn Lương bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ

số người bỏ việc sẽ thấp hơn

Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác Các công ty này muốn thu hút nhân tài vì họ chorằng trả lương cao hơn các hãng khác sẽ thu hút các ứng viên có khả năng cao Có công ty lại áp dụng chính sách trả lương thấp hơnmức lương hiện hành Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả lương thấp; một là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn; hai

là họ cho rằng họ không cần công nhân giỏi để làm những công việc giản đơn Nhưng các cuộc nghiên cứu đã chứng tỏ rằng trả lươngthấp không có nghĩa là tiết kiệm được một khoản tiền chi phí lao động Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì công nhân làm việc sẽkhông có năng suất, tỷ lệ số người làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác trả lương cao hơn

2.1.3.2 Môi trường, điều kiện làm việc

Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân songđồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm,bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp Hơn nữa, nhiều người lao độngthích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp

2.1.3.4 Khen thưởng công bằng

Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thứcnhất định Người lao động có thể nhận được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm việc đều vìtiền Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật

chất, song tiền có ảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức Do đó, việc khen thưởng phảihướng tới việc thoả mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổinhững phần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới.Vì thế, các hình thức khuyến khích vật chất phải được thiết kếtheo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực Hơn nữa, phần thưởng phải thểhiện được sự công bằng cá nhân và công bằng xã hội, nếu phần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằngthì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động.

2.1.3.5 Phúc lợi

Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phầnnhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty Phúc lợi tựnguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại– nguy hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chươngtrình chẩn đoán và chữa trị huyết áp công

Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích nhânviên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn

2.1.3.6 Có cơ hội đào tạo thăng tiến

Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổicông nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến vàthay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết

Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thànhtích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Vì vậy, đào tạo được xem là

một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnhtranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân

2.1.3.7 Lãnh đạo

Lãnh đạo giữ vai trò quan trọng trong kết quả hoạt động kinh doanh, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Trong hành

vi tổ chức, lãnh đạo là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Hành vi của người lãnh đạo cũng lànhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thânthiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biếtquan tâm đến lợi ích của người lao động

Ngoài ra nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp,tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năngcủa họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn

2.1.4 Các yếu tố khác ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

Ngoài các yếu tố trên, các yếu tố liên quan đến đặc điểm cá nhân cũng có những tác động đến lòng trung thành của người laođộng Theo học thuyết Maslow, nhu cầu con người thông thường xuất phát từ thấp đến cao và phụ thuộc rất lớn vào đặc điểm và hoàncảnh cụ thể của từng cá nhân như tuổi tác, thâm niên, giới tính, trình độ văn hóa, chức vụ … Do đó, sẽ có mối liên hệ giữa đặc điểm

cá nhân và sự thỏa mãn người lao động, và từ đó ta có thể thấy sự liên quan giữa những đặc điểm cá nhân và lòng trung thành củanhân viên đối với doanh nghiệp

2.1.5 Mô hình nghiên cứu

Dựa trên mô hình nghiên cứu của các tác giả trước đây và từ cơ sở lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên, ta xây dựng môhình nghiên cứu của đề tài như sau:

Trong đó các giả thuyết của mô hình là:

H1 (+): Thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

H2 (+): Môi trường làm việc thuận lợi sẽ khiến nhân viên trung thành với công ty hơn

H3 (+): Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

H4 (+): Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

H5 (+): Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

H6 (+): Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

H7 (+): Lãnh đạo quan tâm làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

Sự hài lòngThu nhập (H1)

Môi trường làm việc(H2)Đồng nghiệp(H3)Khen thưởng(H4)Phúc lợi (H5)

Cơ hội đào tạo thăng tiến(H6)

Lãnh đạo(H7)

2.1.6 Tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành của công nhân viên

Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nhưng có sự bất đồng sâu sắc về địnhnghĩa cũng như cách đo lường yếu tố này Nghiên cứu gắn kết tổ chức của Viện Aon Consulting được phổ biến rộng rãi trong cácnghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm đo lường sự gắn kết của nhân viên Theo đó, sự gắn kết với tổchức thể hiện:

Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hisinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công

Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua;

là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống

Có ý định gắn bó lâu dài với công ty: Nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/ doanh nghiệp và sẽ ở lại mặc dù có nơikhác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn

2.2 Cơ sở thực tiễn

2.2.1 Tình hình nghiên cứu vấn đề về lòng trung thành của nhân viên trên thế giới

Andrew – một chuyên gia về nguồn nhân lực đã nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác

đã đưa ra một vài kết quả: Có 49% số người lao động tại Hoa Kỳ được khảo sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với côngviệc, chỉ một số rất nhỏ trả lời là không hài lòng Tỷ lệ cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc ở một số nước khác nhưsau: Đan Mạch là 62%, Nhật Bản là 30% và Hungary là 23%

Nghiên cứu xác định các yếu tố nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc gồm: giới nữ; an toàn trong công việc; nơi làm việcnhỏ; thu nhập cao; quan hệ đồng nghiệp; thời gian đi lại ít; vấn đề giám sát; quan hệ với công chúng; và cơ hội học tập nâng cao trình

độ Kết quả nghiên cứu trên còn cho thấy mức độ hài lòng trong công việc của nữ cao hơn nam và mức độ hài lòng theo độ tuổi códạng đường cong chữ U, vấn đề an toàn trong công việc là quan trọng nhất

Đối với một nghiên cứu về lòng trung thành Theo kết quả từ một nghiên cứu của hai công ty Walker Information và HodsonInstitute gần đây cung cấp một số thông tin về sự trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp như sau:

- Chỉ có 24% nhân viên thấy rằng họ thật sự trung thành, thật sự cam kết đóng

góp vào những mục tiêu, những hoạt động của công ty và sẵn sàng ở lại làm việc trong doanh nghiệp ít nhất hai năm

- Có đến 33% nhân viên trong doanh nghiệp không hề có một cam kết, một kế hoạch tồn tại trong doanh nghiệp lâu dài Nhưng

có đến 39% nhân viên được xem là bị miễn cưỡng làm việc

2.2.2 Tình hình nghiên cứu vấn đề về lòng trung thành của nhân viên tại Việt Nam

Ở Việt Nam, thực trạng nhân viên xin thôi việc, nghỉ việc, chuyển sang công ty khác ngày càng nhiều Theo báo cáo tình hình sửdụng lao động trên địa bàn Tp.HCM (2005): Bình quân cứ tuyển mới 3 lao động thì có 2 lao động đang làm việc trước đó di chuyểnđến nơi khác, tỷ lệ biến động lao động bình quân 40 – 50%, tỷ lệ thôi việc, bỏ việc, chuyển chỗ làm việc là rất cao, bình quân từ 18 –20%

Khảo sát của Navigos tại 208 doanh nghiệp vào năm 2005, với 35 ngàn người tham gia, tỷ lệ nghỉ của đội ngũ công nhân sảnxuất, nhân viên văn phòng là 23%

Theo nghiên cứu của công ty tư vấn quản trị nhân sự Towers Watson vào năm 2010, tại Việt Nam số lượng nhân viên có ý địnhtiếp tục làm việc cho công ty hiện nay của họ là 54%, thấp hơn nhiều so với khu vực châu Á Thái Bình Dương là 61% So sánh vớitiêu chuẩn, các dữ liệu của Towers Watson cũng đã chỉ ra nhiều yếu tố có thể là động cơ thúc đẩy việc tìm kiếm việc làm mới trongcác công ty khác như khối lượng công việc, được trả lương tương xứng với thành tích, sự công bằng trong lương thưởng so với đồngnghiệp…

Phần thứ ba ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Tổng quan về công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk

3.1.1 Giới thiệu chung

-Tên đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Krông Buk

-Tên giao dịch: Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk

-Tên tiếng Anh: Krông Buk Rubber one member Company limited

3.1.2 Qúa trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk tiền thân là: Công ty cao su Krông Buk được thành lập từ năm 1984 theo quyết định số

09 ngày 08/02/1984 của Tổng Cục cao su Việt Nam

Với mục đích ban đầu là phát triển kinh tế kết hợp với Quốc phòng (từ nguồn vốn hợp tác với Liên Xô và Đông Âu)

Bước đầu công ty có nhiệm vụ là: khai hoang, trồng mới, chăm sóc, khai thác và chế biến cao su theo kế hoạch của Tổng cụccao su Việt Nam giao

Bộ máy Công ty cao su Krông Buk vào những năm đầu tiên gồm 14 người, từ Công ty mẹ là Công ty cao su Dầu Tiếng được cửlên làm khung sau đó tuyển dụng thêm công nhân từ các hợp tác xã nông nghiệp trên địa bàn và thành lập nên bộ máy Công ty cao suKrông Buk với 06 phòng ban chức năng, 03 Nông trường, 02 Xí nghiệp với đội ngũ cán bộ quản lý 80 người và 1.500 công nhânnhằm thực hiện chiến lược trồng mới hơn 21.000 ha cao su trong vòng 10 năm; nhưng do điều kiện kinh tế thay đổi từ năm 1987 sau

Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI các doanh nghiệp chuyển dần từ cơ chế quan liêu bao cấp sang hạch toán kinh tế Do đó, tình hìnhthực hiện kế hoạch không như ban đầu Hơn nữa theo kế hoạch ban đầu thì nguồn vốn để phát triển Công ty là từ các hợp tác xã vàcác nước Xã hội chủ nghĩa khối Đông Âu giúp đỡ, nhưng sau đó hệ thống các nước này bị sụp đổ, nguồn vốn hợp tác xã cũng bị giánđoạn Vì vậy doanh nghiệp bị ách tắc về vốn nên không thể hoàn thành được kế hoạch ban đầu đặt ra.

Đến năm 1992 thực hiện Nghị định 338 của Chính phủ về việc rà soát và sắp xếp lại Doanh nghiệp nhà nước, Công ty cao suKrông Buk được thành lập lại theo Quyết định số 232/NN-TCCB/QĐ ngày 09/04/1993 của Bộ Nông Nghiệp và Công Nghiệp thựcphẩm nay là Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn và đã được cấp giấy phép kinh doanh số 101180 ngày 10/05/1993 của trọngtài kinh tế tỉnh Đăklăk

Khi thành lập lại Doanh nghiệp ngành nghề kinh doanh của công ty là: trồng trọt, thương nghiệp bán buôn cao su và vật tư thiết

Vốn kinh doanh khi đăng ký bổ sung: 37.769.792.693 đồng

Trong đó: +Vốn cố định: 37.446.190.493 đồng

+Vốn lưu động: 323.602.200 đồng

Đến năm 2002 công ty bổ sung thêm ngành nghề kinh doanh đó là: sản xuất chăn nuôi và mua bán bò giống, bò thịt, làm các dịch

vụ phục vụ cho công tác chăn nuôi

Vốn kinh doanh khi đăng ký bổ sung là: 63.655.283.098 đồng

Trong đó: +Vốn cố định: 63.331.680.898 đồng

+Vốn lưu động: 323.602.200 đồng

Năm 2009 công ty tiến hành khảo sát thực tế tại Campuchia để tìm quỹ đất phát triển cao su theo chủ trương của Tập đoàn côngnghiệp cao su Việt Nam, kết quả được Chính phủ Campuchia đồng ý giao cho công ty 6.765 ha trồng cao su và đã hoàn tất các thủ tụccho việc thành lập công ty cổ phần cao su Krông Buk – Ranatakiri cũng như kế hoạch khai hoang trồng mới năm 2010

Từ tháng 5/2010 đến nay Công ty cao su Krông Buk chuyển thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su KrôngBuk (theo Quyết định số 107/QĐ-HĐQTCSVN ngày 04/05/2010)

Vốn điều lệ: 185.200.992.147 đồng

Lĩnh vực hoạt động không đổi

Số lượng lao động: 1.576 người

Đến cuối năm 2011, công ty có tổng diện tích cao su là 2.619,45 ha, tổng diện tích cà phê 898,76 ha, tổng diện tích rừng 336 ha

và tổng đàn bò là 50 con

Trãi qua hơn 25 năm xây dựng và phát triển với sự phấn đấu bền bỉ của cán bộ công nhân, Công ty đã từng bước đi lên, đã vàđang là động lực thúc đẩy nền kinh tế trên địa bàn Công ty không ngừng nâng cao năng suất vườn cây, năng suất lao động, tiền lươngbình quân, tỷ suất lợi nhuận, bảo tồn và phát triển vốn: hoàn thành vượt mức chỉ tiêu nộp ngân sách; đời sống của người lao độngđược nâng lên; chấp hành tốt chủ trương của Đảng, pháp luật của Nhà nước; góp phần tích cực và xứng đáng vào quá trình phát triển

của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, của địa phương, làm thay đổi bộ mặt nông thôn, nông nghiệp trên địa bàn, trong quátrình công nghiệp hoá-hiện đại hoá đất nước.

3.1.3 Chức năng nhiệm vụ, sản phẩm của công ty

3.1.3.1 Chức năng

- Trồng cây cao su, cà phê, cây công nghiệp ngắn ngày

- Mua bán, xuất nhập khẩu: Cao su, vật tư, thiết bị ngành cao su; cà phê, nông sản, thực phẩm

- Thu mua và chế biến cà phê

- Chăn nuôi, mua bán bò giống, bò thịt

- Chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ trong phạm vi vốn do Công ty quản lý

- Quản lý toàn bộ quỹ đất đã được Nhà nước và Tập đoàn giao, có trách nhiệm khai thác, kinh doanh trên quỹ đất của Công

ty quản lý

- Trực tiếp kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của pháp luật

- Thực hiện nhận và quản lý nguồn vốn, tài sản, quản lý nhân sự theo phân cấp của Tập đoàn, quản lý và chi phối các đơn vịtrực thuộc theo quy định của pháp luật và Điều lệ nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất.

- Trực tiếp đầu tư các dự án theo Luật Đầu tư và quy định của Tập Đoàn

- Đầu tư tài chính vào Công ty con, Công ty liên kết theo quyết định của Tập đoàn; chi phối các Công ty con, các Công tyliên kết theo mức độ chiếm giữ vốn điều lệ tại Công ty con, Công ty liên kết theo quy định của Pháp luật, Điều lệ Công ty, Công

ty con và Công ty liên kết; thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu phần vốn Nhà nước tại các Công ty con và Công ty liênkết

- Kinh doanh có lãi; đăng ký kê khai và nộp thuế đủ; thực hiện nghĩa vụ đối với vốn chủ sở hữu và các nghĩa vụ tài chínhkhác theo quy định của pháp luật

- Tuân thủ các chính sách, chế độ Nhà nước về hoạt động sản xuất kinh doanh

- Quản lý và sử dụng hiệu quả vốn kinh doanh bao gồm cả phần vốn đầu tư vào các doanh nghiệp khác; quản lý sử dụnghiệu quả tài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác do Nhà nước giao hoặc thuê

- Sử dụng vốn và các nguồn lực khác để thực hiện các nhiệm vụ do Nhà nước yêu cầu

- Chấp hành đầy đủ chế độ quản lý vốn, tài sản, các quỹ, chế độ hạch toán kế toán, kiểm toán theo quy định của pháp luật;Chịu trách nhiệm về tính trung thực và hợp pháp đối với các hoạt động tài chính của Công ty; Thực hiện các nghĩa vụ khác đượcquy định tại Quy chế quản lý tài chính của Công ty và hướng dẫn của Tập đoàn

3.1.3.3 Sản phẩm

- Cao su: SVR 3L, SVR 5, SVR 10, SVR 20

- Cà phê: Cà phê bột, cà phê hoà tan VICA

- Bò giống, bò thịt

3.1.4 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của công ty

3.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức

Phòngbảo vệ

PhòngQuản lý

kỷ thuật

Phòng

Kế XDCB

hoạch-NôngtrườngTamGiang

NôngtrườngEahồ-PhúLộc

Xí nghiệpThươngmạidịch vụ

Xí nghiệp

Cơ khí

chế biến

NôngtrườngD’liêya

Ban kiểm soát

Hội đồng thànhviên

Phòngquản lýchấtlượng

Trungtâm y tế

Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

3.1.4.2 Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận

-Hội đồng Thành viên: Là cơ quan đại diện chủ sở hữu tại Công ty với chức năng:

+ Thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với các đơn vị thành viên do Công ty nắm giữ 100% vốn điều lệ vàđối với cổ phần, vốn góp của Công ty tại các doanh nghiệp khác

+ Hội đồng Thành viên Công ty chịu trách nhiệm trước Tập đoàn và trước pháp luật khi thực hiện quyền và nghĩa vụ đượcgiao

+ Hội đồng Thành viên có quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề có liên quan đến việc xác định và thực hiệncác mục tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của Công ty theo phân cấp của Tập đoàn

- Ban Kiểm soát: Do Hội đồng quản trị Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước pháp

luật và Tập đoàn về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình như:

+ Kiểm tra tính hợp pháp, trung thực, cẩn trọng của Hội đồng Thành viên và Tổng Giám đốc Công ty trong thực hiệnquyền đại diện chủ sở hữu, trong quản lý điều hành công việc của Công ty

+ Thẩm định báo cáo tài chính, báo cáo đánh giá công tác quản lý và các báo cáo khác trước khi trình lên chủ sở hữu Công

ty hoặc cơ quan nhà nước có liên quan Trình báo cáo thẩm định đến chủ sở hữu Công ty

+ Kiến nghị Chủ tịch Hội đồng Thành viên, Tổng Giám đốc và chủ sở hữu Công ty các giải pháp sửa đổi, bổ sung cơ cấu

tổ chức quản lý, điều hành công việc kinh doanh của Công ty

-Tổng Giám đốc: Do Hội đồng Thành viên bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước Hội đồng Thành viên Công ty, Hội đồng

Quản trị Tập đoàn và pháp luật về thực hiện quyền và nhiệm vụ được giao trong điều hành Công ty

+ Xây dựng kế hoạch hàng năm của Công ty, phương án huy động vốn, dự án đầu tư, phương án liên doanh, góp vốn liênkết, đề án tổ chức quản lý, quy chế quản lý nội bộ Công ty, quy hoạch đào tạo nguồn nhân lực…, trình Hội đồng Thành viênCông ty và Tập đoàn duyệt

+ Xây dựng định mức kinh tế - kỹ thuật, tiêu chuẩn sản phẩm, đơn giá tiền lương phù hợp theo quy định của Nhà nước vàhướng dẫn của Tập đoàn

+ Đề nghị Hội đồng Thành viên Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật các Phó Tổng Giám đốc, Kế toántrưởng, Trưởng Phòng ban Công ty, Giám

đốc chi nhánh, Giám đốc đơn vị phụ thuộc

+ Tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch đầu tư, quyết định các phương pháp phát triển thị trường, tiếpthị và công nghệ

+ Điều hành các hoạt động của Công ty nhằm thực hiện các nhiệm vụ, chỉ tiêu do Tập đoàn giao và báo cáo tình hình hoạtđộng sản xuất kinh doanh của Công ty cho hội đồng Thành viên và Tập đoàn theo quy định và thực hiện công khai tài chínhhàng năm theo quy định Pháp luật

- Phó Tổng Giám đốc: Do Tổng Giám đốc đề nghị để Hội đồng Thành viên Công ty bổ nhiệm Phó Tổng Giám đốc giúp

Tổng Giám đốc điều hành Công ty theo phân công và ủy quyền của Tổng Giám đốc; chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc vàpháp luật về nhiệm vụ được phân công hoặc được uỷ quyền Trong đó 01 Phó tổng giám đốc phụ trách lĩnh vực cao su, xây