Phân tích TOWS chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thương mại Hoàng My

GVHD: Phan Đình Quyết Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI: “HOÀN THIỆN PHÂN TÍCH TOWS CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HOÀNG MY” 1.1 Tính cấp thiết của đề tài Trong thế giới kinh doanh mang tính cạnh tranh, tại sao một số công ty này thì thành công còn số khác lại thất bại?. Mỗi doanh nghiệp có một cách thức để tồn tại và phát triển. Không nhất thiết tất cả các doanh nghiệp đều phải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác khi phục vụ cho một nhóm khách hàng nào đó bằng cùng một cách thức, hoặc phải hành động với cùng một cách nhằm đáp ứng với những thay đổi tác động đến hoạt động của nó. Tuy nhiên những doanh nghiệp thành công thường không hành động một cách mù quáng. Họ đều hành động theo một chiến lược đã được hoạch đinh từ trước nhằm đạt được những lợi thế cạnh tranh nhất định trước những đối thủ cạnh tranh. Các nghiên cứu cho thấy nếu áp dụng quản trị chiến lược tổ chức sẽ đạt hiệu suất tốt hơn so với các tổ chức không thực hiện quá trình này. Nếu đạt được sự phù hợp giữa môi trường của tổ chức với chiến lược, cấu trúc và các quá trình của nó sẽ tạo ra hiệu ứng tích cực lên hiệu suất của tổ chức. Cụ thể quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp nhận thức rõ hơn những điều sau: • Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty. • Tập trung chính xác hơn và những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược. • Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường. Từ đó doanh nghiệp có những hoạt động phù hợp nhằm phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của mình, né tránh điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh mà giành được thắng lợi trên thị trường. Hoạch định chiến lược qua trọng như vậy nhưng công ty TNHH Thương mại Hoàng My lại thực hiện công tác này thiếu chuyên nghiệp. Những căn cứ để xây dựng chiên lược kinh doanh thường do kinh nghiệm của các cá nhân làm công tác hoạch định chiến lược mà không có những nghiên cứu môi trường một cách khoa học. Chính vì vậy, việc hoàn thiện chiến lược cạnh tranh, đặc biệt là công tác phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh của công ty là vấn đề cấp thiết hiện nay. 1.2 Xác lập và tuyên bố đề tài CT TNHH Thương mại Hoàng My là nhà phân phối độc quyền tại miền bắc của hãng mỹ phẩm kenlox - chuyên kinh doanh mặt hàng chăm sóc tóc chuyên nghiệp. Mỹ phẩm KenLox Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên GVHD: Phan Đình Quyết đã có mặt trên khắp các đại lý tỉnh thành Việt Nam. Tuy nhiên trong qua trình thực tập tại doanh nghiệp tác giả nhận thấy doanh nghiệp chưa chú trọng công tác hoạch định chiến lược. năm 2011, doanh nghiệp có dự định mở rộng quy mô kinh doanh – thâm nhập thị trường Hà Nội. Mặt khác trong những công cụ giúp hoạch định chiến lược thì TOWS là một công cụ rất hiệu quả nhất. Nó giúp các nhà quản trị hoạch định tất cả các chiến lược từ cấp chức năng, cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược toàn cầu, và chiến lược cấp công ty. Vì vậy tác giả đã chọn đề tài: “phân tích TOWS chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thương mại Hoàng My” làm chuyên đề tốt nghiệp của mình. 1.3 Các mục tiêu nghiên cứu 1.3.1 Mục tiêu chung Mục tiêu chung đề tài là hệ thống hóa hệ thống lý thuyết chiến lược, quản trị chiến lược, quy trình hoạch định chiến lược dựa vào công cụ phân tích vị thế doanh nghiệp TOWS. Đề tài cũng nghiêm cứu môi trường vĩ mô để tìm ra cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp, nghiên cứu doanh nghiệp để tìm ra điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp. Sau đó xây dựng ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp. 1.3.2 Mục tiêu cụ thể: Đề tài nhắm tới mục tiêu xây dựng một chiến lược kinh doanh mặt hàng sản phẩm chăm sóc tóc trên thị trường Hà Nội mang tính khả thi cao. 1.4 Phạm vi nghiên cứu của đề tài 1.4.1 Phạm vi không gian, thời gian: Do khả năng có hạn và để thực hiện việc nghiên cứu thực sự có hiệu quả và thiết thực tác giả thực hiện đề tài: “phân tích TOWS chiến lược thâm nhập thị trường thuốc nhuộm tóc Hà Nội của công ty TNHH Thương mại Hoang My” được xác định là thị trường sản phẩm thuốc nhuộm, dưỡng tóc Hà Nội. Thời gian được lựa chọn để nghiên cứu là các năm 2008, 2009, 2010 1.4.2 Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu tổng quan môi trường vĩ mô, môi trường ngành sản phẩm chăm sóc tóc (tập trung vào nhóm sản phẩm thuốc nhuộm), phương pháp áp dụng công cụ phân tích TOWS vào quá trình hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp. Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên GVHD: Phan Đình Quyết 1.5 Các khái niệm 1.5.1 Khái niệm chiến lược Khái niệm chiến lược có từ thời cổ đại. Ban đầu nó gắn liền với nghệ thuật quân sự, nhưng sau này trong việc cạnh tranh nhằm chiếm lĩnh thị trường của các doanh nghiệp cũng có nhiều điểm tương đông với hoạt động quân sự nên chiến lược cũng được sử dụng là một thuật ngữ trong linh vực kinh doanh. Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc và quan niêm của mỗi tác giả. Năm 1962 chiến lược được Chandler định nghĩa: “chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết đê thực hiện mục tiêu này”. Đến năm 1980 khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chin muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có nhiều biến đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” Mintzberg định nghĩa chiến lược với 5 chữ P, khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau: • Kế hoạch (Plan): chuỗi nhất quán hành động dự định. • Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi. • Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó. • Quan niệm (Perspective): Cách thức nhận thức. • Thủ thuật (Ploy): cách thức hành xử với đối thủ. Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp độ. Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ về bản chất tùy thuộc quan điểm. Tối thiêu có ba mức độ chiến lược cần được nhận diện: Chiến lược cấp công ty; Chiên lược cấp đơn vị kinh doanh; Chiến lược chức năng. Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược chức năng là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và chiên lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết. Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên GVHD: Phan Đình Quyết 1.5.2 Quản trị chiến lược • Khái niệm quản trị chiến lược Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình hoạch định hợp lý được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải tất cả. Trong nhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức mà không có một sự hoạch định trước. ”Quản trị chiên lược là một bộ các quyết định quản trị và hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty” Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường; xây dựng chiến lược; thực thi chiến lươc và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong. • Nhiệm vụ của quản trị chiến lược + Tạo lập một viễn cảnh chiến lược:mô tả hình ảnh tương lai của công ty, nêu rõ công ty muốn hướng tới đau, trở thành một công ty như thế nào? Chính điều này cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích. + Thiết lập các mục tiêu – chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được. + Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn. + Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chon một cách có hiệu lực và hiệu quả. + Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới 1.5.3 Các loại hình chiến lược • Chiến lược dẫn đầu về chi phí Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần. Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết. Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên GVHD: Phan Đình Quyết Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí. • Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế. • Chiến lược Tập trung Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”. Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp. 1.6 Phân định nội dung nghiên cứu Đề tài được tiến hành theo quy trình được trình bày trong mô hinh dưới đây. Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên Hệ thống hóa Lý thuyết Xây dựng ma trận TOWS Kết luận về cơ hội, thách thức, điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp Xử lý dữ liệu Xây dựng chiến lược cho công ty Thu thập dữ liệu GVHD: Phan Đình Quyết 1.6.1 Phân tích môi trường vĩ mô • Môi trường kinh tế: Trạng thái của môi trường kinh tế cho thấy sự lành mạnh, thịnh vượng của một nền kinh tế, là bức tranh toàn cảnh sức khỏe của một đất nước, qua đó, những nhà đầu tư, những công ty có thể đưa ra những đánh giá, nhận định khái quát về môi trường đầu tư, khả năng sinh lợi, quy mô thị trường …. Những ảnh hưởng từ nền kinh tế của một đất nước đến một công ty là khá sâu sắc, nó có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của công ty. Bốn nhân tố quan trọng cần phải theo dõi khi đề cập đến nền kinh tế chính là: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Thông qua 4 nhân tố này, mỗi công ty có thể đưa ra những ý kiến sơ lược về quy mô thị trường, sức mua của khách hàng và khả năng sinh lời trên đồng vốn đầu tư…. • Môi trường văn hóa xã hội Thông qua môi trường này, chúng ta có thể biết các giá trị văn hóa và thái độ xã hội của người dân. Mỗi một môi trường đều có thể là cơ hội nhưng cũng có thể là đe dọa cho bất cứ công ty nào. Đây là những nhân tố vô hình nhưng lại có vai trò to lớn, nhất là nó ảnh hưởng đến tâm lý cũng như hành vi mua của khách hàng. Đặc biệt là tính bền vững của những giá trị văn hóa cốt lõi và các yếu tố văn hóa đặc thù sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định Marketing, cho nên, không chỉ có nhân viên làm Marketing mà bất kỳ công ty nào lấy khách hàng làm trọng tâm đều cần phải quan tâm. • Môi trường chính trị- pháp luật Các nhân tố chính trị- pháp luật cũng có những tác động lớn đến các cơ hội và đe dọa từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này chính là sự tương tác hỗ trợ đến từ hai phía, cả chính phủ- những người làm luật và các công ty- những người thực hiện luật. Luật pháp hay chính sách kinh doanh nào của chính phủ đều bắt nguồn từ thực tiễn cuộc sống, khi môi trường thay đổi, cạnh tranh và các hình thức kinh doanh ngày càng đa dạng, thì đòi hỏi chính phủ cũng phải thường xuyên đưa ra, điều chỉnh những nội dung để có thể phù hợp với môi trường. Bên cạnh đó, những công ty cần phải phân tích, theo dõi những sự biến đổi đó, như luật chống độc quyền, luật bảo hộ thương mại, luật cạnh tranh, luật đăng ký bản quyền…để có những sự thay đổi kịp thời. • Môi trường công nghệ: Chính những thay đổi trong môi trường công nghệ đã đưa thế giới bước sang những trang sử mới. Đặc biệt trong môi trường kinh doanh như ngày này, có thể dẫn chứng ra như Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên GVHD: Phan Đình Quyết chính công nghệ Internet, không dây đã xóa bỏ những khoảng cách giữa các công ty cho dù họ ở nơi nào trên thế giới. Phân đoạn này còn đề cập đến các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các sự kiện đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới. Cũng chính từ môi trường công nghệ đã tạo cơ hội cho những công ty ra đời sau có dịp được cạnh tranh và giành thị phần, hạ thấp chiều cao của rào cản nhập cuộc và có thể định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ…. • Môi trường nhân khẩu học: Phân đoạn nhân khẩu học liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Những nhân tố này tác động sâu sắc đến mỗi một công ty, bao gồm cả đe dọa và cơ hội. Có thể dẫn chứng một ví dụ như: nếu dân số nước đó đang già đi, thì đó là cơ hội cho những loại hình kinh doanh chăm sóc sức khỏe, ăn uống và nghĩ dưỡng nhưng lại đe dọa các công ty trong tình hình thiếu nguồn lao động trẻ…. Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn hay một quyết định chiến lược nếu họ không hiểu biết một cách sâu sắc về tình thế chiến lược của công ty, bản chất, điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó. Do đó, Michael E. Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter được gọi là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. 1.6.2 Phân tích môi trường ngành. Michael E. Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter được gọi là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael. Porter Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên Các đối thủ tiềm năng Nhà cung ứng Khách hàng Sản phẩm thay thế Các đối thủ cạnh tranh trong ngành GVHD: Phan Đình Quyết • Nguy cơ gia nhập của các đối thủ tiềm năng Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không có trong Ngành nhưng họ có khả năng làm được điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ có thể thâm nhập vào Ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành. Tham gia vào thị trường có phần muộn màng, muốn có chổ đứng đòi hỏi những công ty đi sau phải có những sự khác biệt, đổi mới, có thể từ năng lực hoặc phương thức sản xuất mới. Chính sự có mặt của họ sẽ phần nào thay đổi lại diện mạo cũng như cấu trúc cố hữu trong Ngành. Tuy nhiên, họ phải chịu sự đe dọa và trả đũa từ những công ty hiện hữu, được biểu hiện thông qua rào cản nhập cuộc. Rào cản này bao gồm các nhân tố gây khó khăn, tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập Ngành, và thậm chí, khi họ đã thâm nhập được, họ sẽ bị đè ép vào tình thế bất lợi. Các rào cản thường thấy chính là sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế theo quy mô, ngoài ra còn có thể là chi phí chuyển đổi. • Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành “Buôn có bạn, bán có phường”, khi kinh doanh, cho dù đó là hình thức nào, lớn hay nhỏ, mọi người đều có tâm lý kết bạn để dễ cho hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, chính sự phụ thuộc giữa các công ty, hành động của công ty này ảnh hưởng, tác động dây chuyền đến các công ty khác khiến cho mối quan hệ giữa họ ngày càng phức tạp. Nhất là những công ty có tham vọng muốn khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Những cuộc tranh đua thường diễn ra ngầm định, đến khi lộ diện sẽ là những cuộc chạy đua về giá, hoặc các dịch vụ chất lượng tăng thêm cho khách hàng. Sự cạnh tranh này về lâu dài sẽ ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của mỗi công ty. • Sức mạnh thương lượng của người tiêu dung. Tùy vào từng Ngành, từng sản phẩm mà sức mạnh thương lượng của người mua cũng khác nhau. Những người mua vẫn cần phải xem xét vì ở một vị thế nào đó, họ có thể yêu cầu công ty thực hiện giảm giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ cao hơn. • Sức mạnh thương lượng của người bán. Các nhà cung cấp có thể trở nên một mối đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, điều đó sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh và khả năng sinh lời. Tuy nhiên, cũng giống như khách hàng, không phải lúc nào nhà cung cấp cũng có quyền lực chủ đạo. Khi công ty là khách hàng chính, hoặc có nhiều nhà cung ứng… thì họ trở nên yếu thế hơn. Do vậy, tùy đặc thù từng Ngành mà công ty cần có những chính sách hợp lý. • Đe dọa của các sản phẩm thay thế. Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm có công dụng, chức năng, đáp ứng gần giống với nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hiện tại công ty cung ứng. Một khi, sản phẩm có Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên GVHD: Phan Đình Quyết nhiều những sự lựa chọn khác, nó sẽ đe dọa đến khả năng đặt giá cao và do đó hạn chế khả năng sinh lời của sản phẩm. Đứng trước tình huống này, công ty cần tạo cho mình những sản phẩm những sự độc đáo nhất định, khó bắt chước và khó thay thế để khách hàng không lựa chọn các sản phẩm cùng chức năng. 1.6.3 Xây dựng mô thức EFAS Từ những phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường ngành chúng ta xây dựng mô thức EFAS theo những bước sau: Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và thách thức) có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 đến 0.0 dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp không thành công. Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này =1 Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4(nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này. Như vậy xếp loại này là riêng biệt với từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt theo từng ngành. Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định điểm quan trọng của từng nhân tố. Bước 5: Cộng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài (bên trong) để xác định tổng điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0(Tốt) đến 1.0 (kém) và 2.5 là giá trị trung bình. 1.6.4 Phân tích bên trong Mục tiêu của phân tích và đánh giá thực trạng của doanh nghiệp là có thể nhận thấy những điểm mạnh, yếu, những lợi thế và bất lợi trong kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu này được thể hiện thông qua biểu phân tích nội bộ doanh nghiệp. Các lĩnh vực chính cần phân tích và đánh giá bao gồm: marketing, khả năng sản xuất nghiên cứu và phát triển (R& D), nguồn nhân lực, cơ cấu doanh nghiệp, năng lực tài chính của doanh nghiệp, văn hóa công ty, hình ảnh công ty, danh tiếng thương hiệu, thị phần…. • Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D). Phân tích khả năng sản xuất tập trung vào các vấn đề như: năng lực và chất lượng sản xuất, chi phí và thời hạn sản xuất, địa điểm sản xuất, tác động của kinh nghiệm và quy mô. Phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) tập trung vào nghiên cứu: phát triển sản phẩm, khả năng phát triển sản phẩm mới, tiềm năng nghiên cứu, bằng sáng chế vv… Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên GVHD: Phan Đình Quyết • Phân tích nguồn nhân lực Phân tích đánh giá nguồn nhân lực tập trung trên 3 đối tượng chính: cán bộ lãnh đạo cấp cao, các nhà quản lý, các nhân viên kỹ thuật trình độ cao. Tiêu chí để phân tích đánh giá nguồn nhân lực gắn với từng đối tượng nhưng chung quy bao gồm: số lượng, chất lượng, cơ cấu… nguồn nhân lực. • Phân tích và đánh giá cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Cần phân tích tính thích hợp của mô hình tổ chức của doanh nghiệp, của điều lệ công ty (các chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống tổ chức kinh doanh của doanh nghiệp ), của quyền hạn và phạm vi ra quyết định của các nhà quản trị cấp cao cũng như các cán bộ quản lý bậc trung, khả năng thay đổi linh hoạt của cơ cấu tổ chức, vv Với các điều kiện kinh doanh hiện tại của công ty. • Phân tích tài chính doanh nghiệp Điểm mạnh, yếu của các doanh nghiệp thể hiện tập trung ở nguồn lực tài chính của doanh nghiệp. Khả năng tài chính doanh nghiệp được biểu hiện qua: cầu về vốn, khả năng huy động vốn, cơ cấu nguồn vốn, hiệu quả của sử dụng và phân phốn vốn của doanh nghiệp… 1.6.5 Xây dựng môt thức IFAS Từ những phân tích môi trường bên trong ở trên chúng ta xây dựng mô thức IFAS theo những bước sau: Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (điểm mạnh và điểm yếu) có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 đến 0.0 dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp không thành công. Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này =1 Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4(nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này. Như vậy xếp loại này là riêng biệt với từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt theo từng ngành. Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định điểm quan trọng của từng nhân tố. Bước 5: Cộng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài (bên trong) để xác định tổng điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0(Tốt) đến 1.0 (kém) và 2.5 là giá trị trung bình. Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên [...]... nhân sự của công ty TNHH Thương mại Hoàng My Error: Reference source not found Bảng 2.3 Cơ cấu nguồn vốn của công ty TNHH Thương mại Hoàng My. (đv: triệu đồng) …………………………………………………………………………………… Error: Reference source not found Bảng 2.4 Cơ cấu nguồn vốn của công ty TNHH Thương mại Hoàng My. (đv: triệu đồng)……………………………………………………………………………… Bảng 3.1 ma trận TOWS của công ty TNHH Thương mại Hoàng My Error:... Phan Đình Quyết CHƯƠNG III: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT QUA NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI: “HOÀN THIỆN PHÂN TÍCH TOWS CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HOÀNG MY 3.1 Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện phân tích TOWS chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thương mại Hoàng My 3.1.1 Những thành tựu đạt được Về cơ sở vật chất: Khi mới hoạt động, do nguồn vốn hạn chế nên văn phòng... thức của doanh nghiệp Xử lý phiếu trăc nghiệm, tác giả thống kê được 3 thách thức lớn đối với doanh nghiệp Đó là: Sự cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại: Do những cơ hội như trên mà có rất nhiều doanh nghiệp đang kinh doanh cùng loại sản phẩm của Hoàng My (Công ty Phú Minh Khánh, công ty TNHH Bắc Hoàng, công ty TNHH Thương mại Tiên Tiến, công ty TNHH Kim Nam, công ty AGEL….) vì vậy việc các doanh nghiệp... thông đã xuất hiện nhiều loại hình kinh doanh mới lạ Một trong những ứng dụng của công nghệ đó là Thương Mại Điện Tử” Đây là một kênh phân phối rất hiệu quả đối với những doanh nghiệp Thương mại Tuy nhiên công ty TNHH Thương mại Hoàng My lại chưa hề để ý phát triển kênh phân phối này Về mặt tài chính: khả năng huy đông vốn của công ty hạn chế .công ty là loại hình công ty TNHH nên không thể phát hành cổ... nhiều công ty cung cấp các sản phẩm làm đẹp noi chung và các sản phẩm chăm sóc tóc nói riêng Có thể kể ra một số công ty như: Công ty Phú Minh Khánh, công ty TNHH Bắc Hoàng, công ty TNHH Thương mại Tiên Tiến, công ty TNHH Kim Nam, công ty AGEL….trong khi đó tập khách hang của những công ty này lại là các salon chăm sóc tóc, vì vậy mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khá mạnh 2.3.2.3Năng lực thương. .. QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH TOWS CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HOÀNG MY 2.1 Phương pháp nghiên cứu vấn đề 2.1.1 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu sơ cấp Phương pháp điều tra phỏng vấn trực tiếp: Thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp ban lãnh đạo, nhân viên kinh doanh theo lịch hẹn cụ thể bắt đầu từ ngày 4-4-2011 tại phòng kinh doanh của công. .. tựu trên, công ty TNHH Thương mại Hoàng My vẫn còn những hạn chế: Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên GVHD: Phan Đình Quyết Về công tác quản trị chiến lược: công ty chưa xây dựng được một chiến lược cạnh tranh hiệu quả đảm bảo sự thành công lâu dài cho công ty trên một thị trường đầy biến động như hiện nay Nguyên nhân là do lãnh đạo công ty không áp dụng những phương pháp hoạch đinh chiến lược khoa... bằng cách phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp ban lãnh đạo, nhân viên kinh doanh theo lịch hẹn cụ thể bắt đầu từ ngày 4-4-2011 tại phòng kinh doanh của công ty TNHH Thương mại Hoàng My Đối tượng được mời phỏng vấn bao gồm: giám đốc, kế toán trưởng, trưởng phòng kinh doanh, và một số nhân viên kinh doanh của công ty. Phương pháp phân tích số liệu thông tin sơ cấp .12 Trên cơ sở phiếu điều tra... hàng tiềm năng của công ty TNHH Thương mại Hoàng My 2.3.1.5Môi trường công nghệ Hiện nay công nghệ đã làm thay đổi cách con người sống và hưởng thụ Nó cũng ảnh hưởng tới công việc kinh doanh, mở ra nhiều loại hình kinh doanh mới và đang làm lỗi thời các ngành kinh doanh truyền thông Vi dụ như Thương mại Điện tử, hay toán trực tuyến đã làm phá sản nhiều cửa hàng truyền thống Vì vậy mọi doanh nghiệp cần... Qua việc phân tích mô hình IFAS thì ta thấy tong điểm quan trọng là 2.65 (so với mức trung bình là 2.5) cho thấy khả năng phản ứng trước môi trường bên trong ở mức trung bình Từ hài ma trận EFAS và IFAS tác giả xây dựng ma trận TOWS cho công ty TNHH Thương mại Hoàng My như sau: Bảng 3.3 ma trận TOWS của công ty TNHH Thương mại Hoàng My Sinh viên thực hiện: Phạm Viết Nguyên GVHD: Phan Đình Quyết TOWS Weaknesses . một số công ty như: Công ty Phú Minh Khánh, công ty TNHH Bắc Hoàng, công ty TNHH Thương mại Tiên Tiến, công ty TNHH Kim Nam, công ty AGEL….trong khi đó tập khách hang của những công ty này. doanh, chiến lược toàn cầu, và chiến lược cấp công ty. Vì vậy tác giả đã chọn đề tài: phân tích TOWS chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thương mại Hoàng My làm chuyên đề tốt nghiệp của. “HOÀN THIỆN PHÂN TÍCH TOWS CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HOÀNG MY 1.1 Tính cấp thiết của đề tài Trong thế giới kinh doanh mang tính cạnh tranh, tại sao một số công ty này thì