Định hướng Chiến lược phát triển của Tổng công ty Hàng không Việt Nam đến năm 2020

K INH NGHIỆM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT SỐ HÃNG HÀNG KHÔNG TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC ĐỐI VỚI T ỔNG CÔNG TY H ÀNG KHÔNG V IỆT N AM ...6 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN

CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP

HÀNG KHÔNG 3

1.1 M ỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP H ÀNG KHÔNG 3

1.2 K INH NGHIỆM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT SỐ HÃNG HÀNG KHÔNG TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC ĐỐI VỚI T ỔNG CÔNG TY H ÀNG KHÔNG V IỆT N AM 6

THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG 13

VIỆT NAM 13

2.1 G IỚI THIỆU CHUNG VỀ T ỔNG CÔNG TY H ÀNG KHÔNG V IỆT N AM 13

2.2 T ỔNG QUAN VỀ THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC P HÁT TRIỂN CỦA T ỔNG CÔNG TY H ÀNG KHÔNG V IỆT N AM 14

2.2.2.1 M ỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT 16

M ỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT LÀ CĂN CỨ QUAN TRỌNG ĐỂ TCT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC M ỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT CỦA TCT LÀ : 16

2.3 Đ ÁNH GIÁ VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA T ỔNG CÔNG TY THÔNG QUA VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA T ỔNG CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA 18

2.4 Đ ÁNH GIÁ TỔNG QUAN VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA T ỔNG CÔNG TY H ÀNG KHÔNG V IỆT N AM THỜI GIAN QUA 22

QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM 25

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA 25

TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 25

3.1.T HỜI CƠ VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI T ỔNG CÔNG TY H ÀNG KHÔNG V IỆT N AM TRONG QUÁ TRÌNH NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH .25

3.3.Q UAN ĐIỂM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA T ỔNG CÔNG TY H ÀNG KHÔNG V IỆT N AM 28

3.4 M ỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA T ỔNG CÔNG TY H ÀNG KHÔNG V IỆT N AM 30

3.5 M ỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM BẢO ĐẢM THỰC HIỆN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA T ỔNG CÔNG TY H ÀNG KHÔNG V IỆT N AM 43

10 JAR: Bộ tiêu chuẩn của Hiệp hội Hàng không Châu Âu

11 FAR: Bộ tiêu chuẩn của Cục Hàng không Liên bang Mỹ

12 ICAO: Tổ chức Hàng không dân dụng quốc tế

13 IATA: Hiệp hội Vận tải hàng không quốc tế

14 APA: Hiệp hội các hãng hàng không khu vực

Châu Á-Thái Bình Dương

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của Đề tài

Ngành Hàng không dân dụng ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với nền kinh tế quốc dân trên các lĩnh vực KTXH, an ninh quốc phòng và là cầu nối quan hệ quốc tế chủ yếu của Việt Nam trong thời kỳ hội nhập

Tổng công ty Hàng không Việt Nam (trong đó Hãng HK Quốc gia Việt Nam là nòng cốt) là một TCT lớn của Nhà nước, lực lượng chủ lực và giữ vai trò chủ đạo trong vận tải HK quốc gia, góp phần tích cực phát triển KTXH các địa phương, là công cụ quan trọng để thực hiện các chính sách kinh tế đối ngoại của Nhà nước, là lực lượng dự bị đáng tin cậy cho an ninh quốc phòng của đất nước

Môi trường kinh doanh vận tải HK quốc tế của TCTHK Việt Nam những năm gần đây thay đổi một cách cơ bản theo các xu thế tự do thương mại, mở cửa bầu trời trong vận tải HK, thành lập các liên minh HK toàn cầu Những biến đổi này đã làm ảnh hưởng trực tiếp tới môi trường kinh doanh của TCTHK Việt Nam; hoạt động kinh doanh vận tải HK của TCTHK Việt Nam ngày càng phải cạnh tranh quyết liệt không chỉ tại thị trường vận tải HK quốc tế mà ngay cả tại thị trường vận tải HK nội địa Vì vậy, để phát triển TCTHK Việt Nam trong điều kiện hội nhập và cạnh tranh quốc tế, yêu cầu cấp bách là phải xây dựng được một chiến lược phát triển phù hợp

Chiến lược phát triển của ngành HKDD Việt Nam nói chung và của TCTHK Việt Nam nói riêng đã được đặt vấn đề và nghiên cứu từ những năm

1990 và đã một số lần trình Chính phủ như: Chiến lược phát triển của TCTHK Việt Nam giai đoạn 1991-2000, tại Tờ trình 1266/TCT ngày 18/6/1991; Chiến lược phát triển của TCTHK Việt Nam giai đoạn 2001-2010, tại Tờ trình 2208/TCT ngày 15/11/1999; Kế hoạch 5 năm 2001 - 2005 của TCTHK Việt Nam, tại tờ trình 1656/TT-HĐQT-TCTHK ngày 07/9/2001; Kế hoạch 5 năm

2006 - 2010 của TCTHK Việt Nam, tại tờ trình 1925/TT-HĐQT-TCTHK ngày

30/12/2004 Tuy nhiên, thực trạng công tác xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược của TCTHK Việt Nam trong những năm qua còn nhiều bất cập Những bất cập này phải sớm được xem xét, giải quyết để nâng cao năng lực cạnh tranh của TCT Vì vậy, việc xây dựng Chiến lược phát triển được xác định là một nhiệm

vụ trọng tâm của TCT hiện nay và Ban Đầu tư (cơ quan Tác giả hiện đang công tác) là một trong những cơ quan được giao nhiệm vụ chính trong việc xây dựng Chiến lược này

Xuất phát từ yêu cầu của thực tiễn trên đây, Tác giả lựa chọn đề tài của

Chuyên đề là “Định hướng Chiến lược phát triển của Tổng công ty Hàng

không Việt Nam đến năm 2020”

2 Kết cấu của Chuyên đề

Kết cấu của Chuyên đề gồm: Mở đầu, nội dung và kết luận

Phần nội dung của Chuyên đề gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược phát triển của doanh

nghiệp Hàng không

Chương 2: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển của

Tổng Công ty Hàng không Việt Nam

Chương 3: Quan điểm và giải pháp chủ yếu nhằm xây dựng chiến lược

phát triển của Tổng công ty Hàng không Việt Nam

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT

TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP HÀNG KHÔNG

1.1 Một số vấn đề cơ bản về chiến lược phát triển của doanh nghiệp Hàng không

1.1.1 Đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực Hàng không trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

HKDD, với trọng tâm là vận tải HK, là một ngành dịch vụ đặc biệt Trong lĩnh vực HK, cạnh tranh có những đặc điểm chính như sau:

- Trong số các loại hình vận tải công cộng, vận tải HK có vị trí và lợi thế đặc biệt Vận tải HK đại diện cho phương tiện vận tải tiên tiến nhất, tốc độ lớn, mức độ an toàn cao, không phụ thuộc vào địa hình

- Với những ưu thế về tốc độ, tiện nghi, an toàn và hiệu quả, đồng thời không đòi hỏi phải xây dựng đường bay một cách vật lý như một số phương thức vận tải khác, vận tải HK dễ dàng điều chỉnh (mở rộng và/hoặc thu hẹp) thị trường vận tải hành khách quốc tế Nhờ đó các hãng HK dễ dàng điều chỉnh mạng đường bay để tăng năng lực cạnh tranh, bảo đảm khai thác thị trường với hiệu quả cao nhất

- Cạnh tranh trong lĩnh vực HKDD nói chung và cạnh tranh trong lĩnh vực vận tải HK nói riêng chịu ảnh hưởng trực tiếp từ các chính sách vận tải HK của Nhà nước, thông qua các chính sách về điều tiết vận tải HK quốc tế

- Cũng như các công trình kết cấu xã hội khác, HKDD cũng đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu lớn, nhưng khác với các công trình khác, ngành HKDD, đặc biệt

là vận tải HK, có khả năng thu hồi vốn nhanh

- Các nhà cung ứng yếu tố đầu vào trong lĩnh vực HKDD không nhiều, thậm chí trong một số lĩnh vực chỉ có một vài nhà cung cấp Tuy nhiên, các yếu

tố đầu vào trong lĩnh vực HK dân dụng thường có hàm lượng công nghệ cao và chi phí đầu tư lớn, vì vậy sức mạnh của các nhà cung ứng là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của các DN trong lĩnh vực HKDD

- Cạnh tranh trong vận tải HK mang tính chất toàn cầu, chất lượng sản phẩm trong vận tải HK phải tuân thủ các quy định nghiêm ngặt và thống nhất trên toàn thế giới.

- Chất lượng sản phẩm trong vận tải HK bị chi phối của rất nhiều yếu tố, trong đó có những yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của một hãng HK (những yếu

tố liên quan đến chính sách thuế quan, an ninh, xuất nhập cảnh,…), vì vậy năng lực cạnh tranh của một hãng HK bị phụ thuộc không nhỏ vào các yếu tố này

- HKDD Việt Nam góp phần tích cực trong việc thực hiện các chủ trương chính sách lớn của Đảng và Nhà nước, đặc biệt là chính sách mở cửa và hội nhập quốc tế Trong xu thế khu vực hoá và toàn cầu hoá về kinh tế, vận tải HK

là chiếc cầu nối giữa các quốc gia, phục vụ phát triển kinh tế - xã hội, chính trị, ngoại giao, thương mại đầu tư, du lịch, an ninh, quốc phòng

1.1.2 Đặc thù của chiến lược phát triển của doanh nghiệp hàng không

Xuất phát từ đặc điểm của cạnh tranh trong lĩnh vực HK, chiến lược phát triển của DN hàng không có những đặc thù sau đây:

Thứ nhất là ngành HK có 3 bộ phận gắn kết chặt chẽ với nhau: cảng HK, quản

lý bay và hãng HK Cảng HK và quản lý bay tồn tại, phát triển nhờ hãng HK và vì hãng HK; hãng HK tồn tại và phát triển nhờ hành khách và vì hành khách

Đặc thù này chi phối các hoạt động của TCT với tư cách là một hãng HK trong xây dựng chiến lược và kế hoạch SXKD TCT sẽ không phát triển được nếu

hạ tầng cảng HK và quản lý bay không phát triển một cách đồng bộ Mặt khác TCT không phát triển được nếu không có cơ chế nhất quán hướng về phục vụ hành khách

Thứ hai là hoạt động của ngành HK trong đó có vận tải HK mang tính toàn

cầu phải tuân thủ các quy định quốc tế như quy định của các tổ chức: Tổ chức HKDD quốc tế (ICAO), Hiệp hội vận tải HK quốc tế (IATA), Hiệp hội các hãng

HK khu vực châu á Thái bình dương (AAPA),

Đặc thù này chi phối các hoạt động kinh doanh của TCT về mặt thị trường, công nghệ, tài chính và tính pháp lý Trong nghiên cứu môi trường kinh doanh

TCT phải đặc biệt chú trọng khảo sát và nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp (chủ yếu là ngoài Việt Nam) và những biến động mang tính khu vực và toàn cầu như nạn khủng bố, khủng hoảng tài chính kinh tế-xã hội của các quốc gia có thị trường của TCT vươn tới, bệnh dịch,

Thứ ba là an toàn trong hoạt động vận tải HK là yêu cầu quan trọng hàng

đầu, thường xuyên, yếu tố quyết định uy tín, năng lực cạnh tranh và sự tồn tại của Hãng HK

Đặc thù này này đòi hỏi hãng HK phải có quy định chặt chẽ, đầu tư thích đáng cho các bộ phận liên quan đến bảo đảm an toàn

Thứ tư là hiệu quả của vận tải HK nói riêng và của ngành HK nói chung có

tính liên ngành, có nghĩa là vận tải HK mang lại hiệu quả không những cho mình mà quan trọng là cho toàn bộ nền kinh tế

Đặc thù này đòi hỏi các nhà hoạch định chính sách tầm vĩ mô phải tạo điều kiện cho các hãng HK và cả ngành HK ngay cả khi lợi nhuận của hãng

và ngành không cao Trong chính sách phát triển hãng HK phải xác định ưu tiên phục vụ nhiệm vụ chính trị Nhà nước giao trên cơ sở đó mà tìm kiếm lợi nhuận cho mình

Thứ năm là đầu tư trong lĩnh vực vận tải HK có chi phí rất lớn; hoạt động

kinh doanh vận tải HK có nhiều rủi ro do các yếu tố đầu vào, đầu ra và cả quá trình sản xuất đều có tính xác xuất, ngẫu nhiên (nhu cầu vận tải hành khách, động thái của thời tiết, biến động kinh tế-xã hội, chiến tranh, dịch bênh, tình trạng thiết bị kỹ thuật, là các đại lượng ngầu nhiên)

Đặc thù này đòi hỏi chiến lược, chính sách của TCT phải mang tính khả thi cao và linh hoạt, thích nghi, trọng tâm xác định khung hoạt động thay vì xác định điểm, bảo đảm dễ điều chỉnh khi môi trường biến động

Thứ sáu là Tốc độ tăng trưởng trong lĩnh vực vận tải HK rất nhạy cảm

với sự biến động của kinh tế vĩ mô Tốc độ tăng sản lượng và doanh thu vận tải HK thường nhanh hơn tốc độ tăng GDP; mức độ suy giảm cũng nhanh hơn suy giảm GDP

Đặc thù này đòi hỏi chiến lược phải xác định mục tiêu, phương hướng phát triển trong một thời kỳ dài, nhằm đảm bảo cho DN phát triển bền vững, đồng thời phải có một hệ số co giãn so với GDP ( các chuyên gia kinh tế đưa ra hệ số

co giãn giữa sản lượng vận tải HK với tốc độ tăng GDP từ 1,2-1,7 trong điều kiện kinh doanh bình thường)

1.2 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của một số hãng hàng không trên thế giới và bài học đối với Tổng công ty Hàng không Việt Nam

1.2.1 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của một số hãng hàng không trên thế giới

Trong xu thế tự do hóa và mở cửa bầu trời đối với vận tải HK toàn cầu, tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực vận tải HK trên thế giới ngày càng gay gắt, không ít hãng HK đã phá sản hoặc phải sát nhập với các hãng HK lớn hơn để tồn tại Bên cạnh đó, một số hãng HK lại tận dụng được cơ hội này để phát triển

và nâng cao vị thế của mình trên thị trường hàng không thế giới Có được điều này bởi vì các hãng HK này đã xây dựng cho mình một chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với xu thế phát triển của thị trường HK thế giới Điển hình về kinh doanh thành công trong các hãng HK này là Singapore Airlines, Cathay Pacific Airway và ngược lại, điển hình về thất bại trong kinh doanh là Hãng HK Philippin Airlines

1.2.1.1 Hãng hàng không Singapore Airlines

Singapore Airlines là một trong những hãng HK hùng mạnh nhất không chỉ trong khu vực và cả trên thế giới Trong nhiều thập kỷ qua, Hãng HK này đã xây dựng cho mình một chiến lược phát triển đúng đắn, tận dụng tối đa các cơ hội và

sử dụng hiệu quả mọi nguồn lực của mình

Về tổ chức, từ năm 1972 trở về trước, Singapore Airlines là DN 100% vốn Nhà nước Tuy nhên từ sau năm 1972, Singapore Airlines đã thực hiện cổ phần hóa và cho tới nay phần vốn Nhà nước chiếm 54% vốn điều lệ, phần còn lại thuộc sở hữu của các nhân viên Singapore Airlines, khu vực kinh tế tư nhân và các công ty nước ngoài Việc Nhà nước chiếm giữ tỷ lệ cổ phần đa số nhằm bảo đảm quyền kiểm soát của Nhà nước đối với Singapore Airlines

Trong chiến lược của mình, Singapore Airlines đặc biệt chú trọng tới phát

triển đội bay, phát triển mạng đường bay và phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới.Đối với phát triển đội bay, chiến lược phát triển đội tàu bay của Singapore Airlines là trẻ hóa và hiện đại hóa đội tàu bay Nhờ chính sách thường xuyên bán các tàu bay cũ và mua sắm các tàu bay mới, Singapore Airlines đã có một đội tàu bay thuộc loại trẻ và hiện đại nhất trên thế giới, với tuổi bình quân của tàu bay là 4,8 năm.

Đối với phát triển mạng đường bay, Singapore Airlines có sự phân công và phân định rất rõ giữa Singapore Airlines và các công ty con của mình Singapore Airlines tập trung khai thác mạng đường bay toàn cầu, trong khi các công ty con chuyên khai thác mạng đường bay trong khu vực Singapore Airlines có chính sách mạng đường bay mềm dẻo, phù hợp với nhu cầu của thị trường Cùng một lúc, có những đường bay được tiếp tục tăng cường, đồng thời cũng có những đường bay bị cắt giảm

Đối với các chương trình phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, Singapore Airlines đã dày công nghiên cứu, đầu tư trọng điểm và có một kế hoạch triển khai hết sức khoa học Các sản phẩm và dịch vụ mới không chỉ được thực hiện trên tàu bay mà cả đối với các dịch vụ mặt đất đồng bộ Kết quả là các sản phẩm

và dịch vụ mới đã đem lại thành công mỹ mãn, gây ấn tượng mạnh và được khách hàng đánh giá rất cao

Với tất cả những thành công của mình, trong những năm qua, Singapore Airlines luôn được đánh giá là một trong những Hãng HK tốt nhất thế giới

1.2.1.2 Hãng hàng không Cathay Pacific Airway (CX)

Cathay Pacific Airway (CX) là Công ty HK cổ phần được thành lập từ năm

1946 và liên tục phát triển cho tới nay

CX là một trong 6 hãng HK được Skytrax xếp hạng 5 sao và được bầu chọn

là Hãng HK tốt nhất thế giới năm 2003, 2005 Năm 2006, Hãng được Tạp chí Air Transport bình chọn là Hãng HK của năm CX hiện khai thác trên 120 máy bay các loại của cả Boeing và Airbus, trong đó chủ yếu là các máy bay chở khách, chở hàng thuộc loại lớn và hiện đại nhất hiện nay Mạng đường bay

của CX hiện bay tới 130 điểm đến thuộc 36 quốc gia và lãnh thổ trên toàn thế giới

Trong chiến lược phát triển của mình, CX coi thị trường hàng hóa là thị trường tiềm năng và cũng tập trung đầu tư vào lĩnh vực này thông qua việc tham gia cổ phần vào các hãng HK chuyên kinh doanh vận tải hàng hóa lớn giữa Hong Kong với Châu Âu, Nhật Bản và Trung Đông Hiện doanh thu vận chuyển hàng hóa chiếm khá lớn trong tổng doanh thu hàng năm của CX CX

đã đề ra phương hướng cho tương lai là tiếp tục coi yếu tố hàng hóa là sản phẩm chính để từ đó gánh bớt các chi phí cho vận tải hành khách

CX luôn tập trung duy trì hình ảnh của một Hãng HK có chất lượng dịch

vụ hoàn hảo, đội bay hiện đại, có uy tín hàng đầu thế giới và kinh doanh có hiệu quả Trong chiến lược kinh doanh của CX, bên cạnh ngành kinh doanh chính là vận tải HK, CX còn chú trọng đầu tư vào các ngành có liên quan đến vận tải HK và mang lại lợi nhuận cao

Có thể nói, chiến lược phát triển của CX rất rõ ràng và cụ thể, chỉ tập trung vào các lĩnh vực có liên quan đến HK, không đầu tư dàn trải vào những ngành nghề được xác định là không trọng tâm

1.2.1.3 Thất bại của Hãng hàng không Philippines trong việc phát triển Hãng hàng không quốc gia

Philippines Airlines là một trong những hãng HK đầu tiên của Châu Á Giai đoạn từ 1965-1977 có thể coi là giai đoạn phát triển cực thịnh của Philippines Airlines Trong giai đoạn này, Philippines Airlines tập trung khai thác các mạng đường bay quốc tế khu vực và xuyên Thái bình dương là những đường bay sinh lợi, nhờ đó Philippines Airlines đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm là 24%

về khối lượng vận chuyển hành khác và 26% về thu suất (RPK) Thấy được vai trò quan trọng của Philippines Airlines đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, Chính phủ Philippines đã quyết định mua lại các cổ phần tư nhân và chuyển Hãng hàng không này cho Chính phủ kiểm soát

Ngay sau khi nắm quyền kiểm soát Philippines Airlines, Chính phủ

Philippines đã tập trung đầu tư mạnh cho Hãng hàng không này Toàn bộ đội tàu bay đường dài được đổi mới bằng việc mua thêm nhiều tàu bay thuộc loại hiện đại nhất lúc bấy giờ.

Sự tăng trưởng mạnh mẽ của Philippines trong những năm 70 chủ yếu là do nhu cầu của thị trường tăng nhanh trong khi còn có ít số lượng các hãng hàng không nước ngoài tham gia khai thác thị trường này Trong giai đoạn đó, năng lực cạnh tranh của Philippines Airlines vẫn còn hạn chế Do việc nâng cao chất lượng dịch vụ chưa được quan tâm đúng mức, vì vậy bước sang những năm

1980, khi số lượng các hãng hàng không nước ngoài tăng lên đáng kể thì Philippines Airlines gặp phải khó khăn lớn trong hoạt động kinh doanh do không có khả năng cạnh tranh với các hãng hàng không này Thêm vào đó, sự mất ổn định sâu sắc và kéo dài về chính trị và kinh tế đã khiến cho thị trường vận tải hàng không quốc tế của Philippines bị thu hẹp đáng kể Kết quả là Philippines Airlines bị khủng hoảng lần thứ nhất trong giai đoạn 1980-1981, sau

đó được phục hồi năm 1982 để rồi tiếp tục bị thua lỗ nặng trong năm 1983

Từ đó đến nay, tình hình kinh doanh của Philippines Airlines tiếp tục bị xấu đi và thua lỗ triền miên Kết quả là Philippines Airlines phải sa thải nhân viên, cắt giảm đội tàu bay, thu hẹp mạng đường bay để tồn tại

Bài học thất bại của Philippines Airlines do nhiều nguyên nhân Về mặt chủ quan có thể thấy rằng đó là chính sách đầu tư có phần phiêu lưu, thiếu đồng bộ và kém hiệu quả Trong nhiều năm qua, mặc dù có tham vọng xây dựng Philippines Airlines thành hãng hàng không có tầm cỡ trong khu vực, nhưng Chính phủ Philippines đã không quan tâm đúng mức đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh của Hãng hàng không này Do đó, khi sự cạnh tranh trên thị trường vận tải HK quốc tế ngày càng trở lên gay gắt, Philippines Airlines bộc lộ ngày càng rõ những yếu kém của mình trong cạnh tranh để tồn tại và phát triển

1.2.2 Bài học đối với Tổng công ty Hàng không Việt Nam

Từ thực tiễn nghiên cứu chiến lược phát triển của một số hãng HK điển hình trên thế giới có xuất phát điểm ban đầu và môi trường kinh doanh tương tự như TCTHK Việt Nam, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm như sau

Thứ nhất, bài học kinh nghiệm về tổ chức của một Hãng HK quốc gia

Trong điều kiện mở cửa bầu trời, cạnh tranh trong lĩnh vực HK ngày càng quyết liệt và mang tính toàn cầu hóa thì mô hình tổ chức của một hãng HK nói chung và hãng HK quốc gia nói riêng phải thích hợp với phạm vi kinh doanh toàn cầu, có quy mô vốn lớn

Mô hình tổ chức kinh doanh của TCTHK Việt nam hiện nay chưa phù hợp với yêu cầu trên và làm giảm năng lực cạnh tranh của Hãng HK Quốc gia Việt Nam Để thích nghi với môi trường kinh doanh mang tính toàn cầu hóa trong lĩnh vực HK, TCTHK VIệt Nam phải nhanh chóng thay đổi mô hình tổ chức của mình theo hướng thành lập tập đoàn kinh tế và thực hiện cổ phần hóa Hãng HK Quốc gia Việt Nam, trong đó Nhà nước năm cổ phần chi phối

Thứ hai, bài học kinh nghiệm về chiến lược phát triển đội tàu bay

Đội tàu bay đóng vai trò quan trọng hàng đầu đối với một hãng HK, không chỉ vì nó là phương tiện sản xuất thiết yếu nhất mà còn vì nó chiếm tỷ trọng vốn

và tài sản lớn nhất của một hãng HK Vì vậy chiến lược phát triển đội tàu bay là nội dung quan trọng hàng đầu của chiến lược đầu tư phát triển cơ sở vật chất –

kỹ thuật của TCTHK Việt Nam

Trong xây dựng chiến lược của TCT, phải xác định rõ, điều kiện tiên quyết

để phát triển là phải thực hiện một cách hiệu quả đổi mới và phát triển đội tàu bay theo hướng đi thẳng vào công nghệ tiên tiến, hiện đại; đi đôi với phát triển

hạ tầng kỹ thuật và lực lượng lao động để khai thác có hiệu quả đội tàu bay

Để bảo đảm phát triển bền vững, trong điều kiện nguồn lực tài chính hiện nay của TCTHK Việt Nam còn hạn hẹp; năng lực cạnh tranh của TCTHK Việt Nam còn nhiều mặt hạn chế thì trong chiến lược phát triển đội tàu bay phải xác định được cơ cấu hợp lý giữa máy bay thuê và máy bay sở hữu Cơ cấu giữa máy bay thuê và máy bay sở hữu phải được xác định trên nguyên tắc máy bay

thuê để đáp ứng những nhu cầu phát triển của thị trường trong ngắn hạn; thời gian thuê không được quá dài để giảm chi phí sản xuất kinh doanh.

Thứ ba, bài học kinh nghiệm về đánh giá môi trường kinh doanh

Việc phân tích, dự báo môi trường kinh doanh có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với việc xây dựng chiến lược cạnh tranh, đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh trong lĩnh vực HK ngày càng gay gắt và mang tính toàn cầu hóa cao Chỉ khi môi trường kinh doanh được phân tích và đánh giá đúng đắn thì chiến lược phát triển mới giải quyết được các mục tiêu đề ra và bảo đảm tính khả thi

Môi trường kinh doanh trong lĩnh vực HK hiện nay ngày càng phức tạp và cùng với xu thế chung, môi trường kinh doanh của TCTHK Việt Nam cả vĩ mô

và vi mô sẽ thay đổi một cách cơ bản so với các giai đoạn phát triển vừa qua mà đặc điểm nổi bật là xu thế mở cửa bầu trời trong hoạt động vận tải HK và xu thế liên minh hoá các hãng HK thế giới, Nhà nước sẽ nới lỏng sự bảo hộ đối với các hãng HK của Việt Nam để thực hiện các cam kết quốc tế trong tiến trình khu vực hoá, toàn cầu hoá Vì vậy, để xây dựng được một chiến lược phát triển đúng đắn, TCTHK Việt Nam phải đánh giá được từng yếu tố ảnh hưởng tới môi trường kinh doanh của TCT

Thứ tư, bài học về xây dựng chiến lược dự phòng

Chiến lược xác định những mục tiêu cơ bản và định hướng hoạt động của

DN trong dài hạn, dựa trên các phân tích, đánh giá và dự báo về môi trường kinh doanh Tuy nhiên, trong thực tiễn do những nguyên nhân chủ quan hoặc khách quan, những đánh giá và dự báo về môi trường kinh doanh không còn chính xác như vậy, nếu tiếp tục thực hiện một chiến lược phát triển với các yếu tố đánh giá

về môi trường kinh doanh không còn phù hợp sẽ dẫn tới những tổn thất to lớn đối với DN Vì vậy, khi xây dựng chiến lược, ngoài phương án chiến lược chính cần phải có phương án chiến lược dự phòng để chủ động ứng phó đối với các diễn biến ngoài dự kiến xảy ra, bảo đảm chủ động và thực hiện được các mục tiêu cơ bản đề ra

Đây là bài học thực tiễn, có ý nghĩa to lớn đối với TCTHK Việt Nam

Trong những năm qua, do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu, nhiều hãng

HK đã chịu thua lỗ, phải điều chỉnh thị trường kinh doanh Tuy nhiên, trong điều kiện như vậy, vẫn có một số ít hãng HK duy trì được sự ổn định và phát triển (trong đó có Hãng HK Quốc gia Việt Nam) Điều này có nhiều nguyên nhân, trong đó có nguyên nhân quan trọng là các hãng HK này đã xây dựng được các chiến lược phát triển dự phòng để luôn chủ động ứng phó với mọi diễn biến phức tạp của môi trường kinh doanh

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG

VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty Hàng không Việt Nam

TCTHK Việt Nam hoạt động theo điều lệ tổ chức và hoạt động được phê duyệt tại Quyết định số 586/QĐ-TTg ngày 20/4/2011 của Thủ tướng Chính phủ

Mô hình tổ chức của TCT theo mô hình công ty mẹ-công ty con, bao gồm:

- TCTHK Việt Nam-Công ty mẹ, gồm Hội đồng thành viên, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc, các cơ quan tham mưu giúp việc, 14 đơn vị phụ thuộc và 01 đơn

vị sự nghiệp;

- Các công ty con, bao gồm 02 công ty TNHH một thành viên, 04 công ty TNHH hai thành viên trở lên có vốn đầu tư nước ngoài, 07 công ty cổ phần do TCT sở hữu từ 51% vốn điều lệ trở lên,

- Các công ty liên kết gồm 16 công ty, có vốn góp của TCT ở dưới mức chi

phối (dưới 50% vốn điều lệ)

Theo Điều lệ tổ chức và hoạt động của TCTHK Việt Nam, Hội đồng thành viên

là cơ quan đại diện trực tiếp chủ sở hữu nhà nước tại TCT, có quyền nhân danh TCT

để quyết định mọi vấn đề liên quan đến việc xác định và thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ

và quyền lợi của TCT Hội đồng thành viên là đại diện chủ sở hữu đối với các công ty con do TCT đầu tư toàn bộ vốn điều lệ và đại diện chủ sở hữu phần vốn góp của TCT đầu tư ở các DN khác Hội đồng thành viên chịu trách nhiệm trước Thủ tướng Chính phủ và trước pháp luật về mọi hoạt động của TCT Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật, điều hành các hoạt động của TCT theo mục tiêu, kế hoạch và các nghị quyết, quyết định của Hội đồng thành viên, phù hợp với Điều lệ của TCT; chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao Các thành viên HĐQT và Tổng giám đốc do Thủ tướng Chính

phủ bổ nhiệm

TCT hạch toán tập trung đối với các đơn vị phụ thuộc của TCT TCT định hướng chiến lược kinh doanh chung của tổ hợp công ty mẹ-công ty con, phù hợp với điều lệ của các công ty con TCT không điều hành trực tiếp hoạt động SXKD của các công ty con, công ty liên kết mà thực hiện quyền, nghĩa vụ của

cổ đông, thành viên góp vốn thông qua người đại diện phần vốn góp của TCT tại các công ty đó để bảo đảm hiệu quả đầu tư vốn và thực hiện mục tiêu, chiến lược phát triển chung của tổ hợp công ty mẹ-con

2.2 Tổng quan về thực trạng xây dựng chiến lược Phát triển của Tổng công ty Hàng không Việt Nam

Giai đoạn từ 1993 trở về trước

Giai đoạn từ 1993 trở về trước, TCTHK Việt Nam là đơn vị kinh tế quốc doanh trực thuộc Tổng cục HKDD, được tổ chức theo mô hình Liên hiệp xí nghiệp phù hợp với Điều lệ Liên hiệp xí nghiệp quốc doanh ban hành theo các Nghị định số 27/HĐBT và 50/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng, thực hiện toàn bộ các nhiệm vụ kinh doanh và cung ứng các sản phẩm, dịch vụ chuyên ngành HKDD, từ vận chuyển hành khách, hàng hóa, cung ứng các dịch vụ thuộc kết cấu hạ tầng cảng HK và quản lý bay dân dụng cho đến các sản phẩm, dịch vụ chuyên ngành khác

Cơ chế và hoạt động của TCTHK Việt Nam trong giai đoạn này giống như tình hình chung của các Liên hiệp xí nghiệp quốc doanh lúc bấy giờ, đó là hoạt động theo kế hoạch tập trung do Nhà nước giao về các chỉ tiêu sản lượng, giá cả, đầu tư tập trung, tổ chức hạch toán chung toàn ngành với hầu hết các yếu tố của

sự bao cấp nhà nước

Với cơ chế hoạt động như trên, có thể nói từ năm 1993 trở về trước, các kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, kế hoạch trung hạn và kế hoạch dài hạn đều dựa trên các chỉ tiêu kinh tế do Nhà nước giao và gần như phụ thuộc hoàn toàn vào Nhà nước Những căn cứ quan trọng để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, xây dựng chiến lược như môi trường kinh doanh, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đều không được nghiên cứu, phân tích và đánh giá một cách

khách quan, khoa học; các mục tiêu, các định hướng lớn, các cân đối lớn và các nguồn lực chủ yếu đều được Nhà nước giao, TCT chỉ xây dựng các kế hoạch để

tổ chức thực hiện

Giai đoạn từ 1993 trở lại đây

Giai đoạn từ 1993 và chủ yếu là từ 1995 trở lại đây, cơ chế tổ chức và hoạt động của TCTHK Việt Nam đã thay đổi hoàn toàn, có bước chuyển biến vượt bậc về chất so với giai đoạn trước, từng bước tiếp cận với mô hình phổ biến của một hãng HK hoạt động theo cơ chế thị trường

TCTHK Việt Nam được thành lập theo mô hình “Tổng công ty 91” tại Quyết định số 328/TTg ngày 27/5/1995 của Thủ tướng Chính phủ, hoạt động theo Điều lệ Tổ chức và hoạt động của TCT do Chính phủ phê chuẩn tại Nghị định số 04/CP ngày 27/01/1996 Việc thành lập TCT nhằm mục đích tạo ra một tập đoàn kinh tế hàng không mạnh trong hệ thống các doanh nghiệp nhà nước,

ưư tiên tập trung các nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ kinh tế-xã hội, tăng hiệu quả và tăng năng lực cạnh tranh quốc tế

Với cơ chế tổ chức và hoạt động từng bước tiếp cận với cơ chế thị trường,

mô hình tổ chức của TCTHK Việt Nam cũng từng bước được hoàn thiện theo

mô hình của một hãng HK tiêu chuẩn; các kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn, trung hạn, dài hạn, chiến lược phát triển đội tàu bay, đã được xây dựng theo cơ chế thị trường trên cơ sở các căn cứ khoa học Các yếu tố về môi trường kinh doanh đều được cập nhật, xem xét, đặc biệt là sự phân tích đánh giá về thị trường HK tại các khu vực, các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và các nhà cung ứng được đặc biệt quan tâm

Dưới đây là nội dung chủ yếu về thực trạng xây dựng chiến lược phát triển

của TCTHK Việt Nam giai đoạn vừa qua

2.2.1 Quan điểm phát triển

Quan điểm phát triển chủ đạo được TCT xác định là: “Xây dựng TCT thành tập đoàn kinh tế mạnh, lực lượng chủ lực, giữ vai trò chủ đạo trong vận tải HK quốc gia, trở thành hãng HK có tầm cỡ trong khu vực, kinh doanh có hiệu quả; là cầu nối quan hệ quốc tế chủ yếu của nước Việt Nam hội nhập, góp phần tích cực phát triển kinh tế xã hội các địa phương; là lực lựơng dự bị đáng

tin cậy cho an ninh quốc phòng”

2.2.2 Xác định các căn cứ để xây dựng chiến lược

Chiến lược phát triển của TCT được xây dựng dựa trên các căn cứ chủ yếu là: mục tiêu chiến lược tổng quát; môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế; năng lực cạnh tranh và các đối thủ cạnh tranh chính của TCT

2.2.2.1 Mục tiêu chiến lược tổng quát

Mục tiêu chiến lược tổng quát là căn cứ quan trọng để TCT xây dựng chiến lược Mục tiêu chiến lược tổng quát của TCT là:

- Xây dựng TCTHK Việt Nam trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh, lấy kinh doanh vận tải HK làm cơ bản, đồng thời phát triển đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, bảo đảm kinh doanh có hiệu quả, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, góp phần bảo đảm an ninh quốc phòng

- Phát triển vận tải HK và dịch vụ HK đồng bộ với kết cấu hạ tầng sân bay, quản lý bay, với sự phát triển của các vùng kinh tế của cả nước; phối hợp với ngành HKDD, các ngành kinh tế, từng bước biến các cảng HK ở Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Quảng Nam-Đà Nẵng thành trung tâm trung chuyển của khu vực và thế giới

- Đẩy nhanh quá trình hiện đại hóa, công nghiệp hóa, đặc biệt là hiện đại hóa đội máy bay, đầu tư phát triển đội máy bay đồng bộ với cơ sở hạ tầng khai thác, kỹ thuật, thương mại, nguồn nhân lực, dịch vụ

- Bảo đảm an toàn HK là nhiệm vụ hàng đầu, là yếu tố quan trọng nhất cho

sự phát triển bền vững và kinh doanh hiệu quả vận tải HK của TCT

2.2.2.2 Môi trường kinh doanh

Thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh (bao gồm cả môi trường vĩ mô và môi trường vi mô) của TCT để xác định thời cơ và thách thức đối với hoạt động vận tải HK của TCT

- Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô được đánh giá thông qua việc phân

tích các yếu tố về văn hóa-xã hội; về chính trị-pháp luật; về kinh tế; về công nghệ; về điều kiện tự nhiên

- Môi trường vi mô (môi trường ngành): Môi trường vi mô được đánh giá thông qua việc phân tích các yếu tố về chính sách vận tải HK; thị trường vận tải

HK; các đối thủ cạnh tranh; các nhà cung ứng.

Đánh giá tổng hợp môi trường kinh doanh của TCTHK Việt Nam - Những thời cơ và thách thức cho thấy, TCT có thời cơ lớn hơn thách thức Tuy nhiên chênh lệch giữa thời cơ và thách thức không nhiều Những thời cơ lớn là: thị trường vận tải tăng, tranh thủ nguồn lực từ bên ngoài, mở rộng ngành nghề kinh doanh

Thách thức chính gồm: cạnh tranh khốc liệt, chi phí đầu tư/đầu vào tăng, hiệu quả giảm do quy luật bình quân hoá lợi nhuận trong ngành HK thế giới và

do chi phí đầu vào tăng, an toàn an ninh HK bị uy hiếp do chiến tranh, khủng bố

2.2.2.3 Năng lực cạnh tranh của TCTHK Việt Nam

Năng lực cạnh tranh của TCT được xác định trên cơ sở phân tích, đánh giá các nội dung chủ yếu về: Cơ cấu kinh doanh; mạng đường bay, thị trường, thị phần và năng lực bán; đội tàu bay; hệ thống khai thác, kỹ thuật, công nghệ thông tin; nguồn nhân lực; an toàn, an ninh HK và chất lượng sản phẩm dịch vụ; vốn

và tài sản,

2.2.3 Về quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược

2.2.3.1 Về quy trình xây dựng chiến lược:

Trên cơ sở Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của nước ta trong từng thời kỳ và Chỉ thị của Thủ tướng Chính phủ về xây dựng chiến lược, Tổng công

ty tổ chức xây dựng chiến lược từng giai đoạn 5 năm, định hướng 10 năm Chiến lược phát triển của Tổng công ty sau khi được xây dựng, Tổng giám đốc trình Hội đồng quản trị để báo cáo Thủ tướng Chính phủ phê duyệt

2.2.3.2 Về phương pháp xây dựng chiến lược:

Phương pháp xây dựng chiến lược của TCT trong những năm qua chủ yếu

là sử dụng phương pháp phân tích môi trường bên ngoài kết hợp với phương pháp phân trích khả năng cạnh tranh của DN

Phân tích môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và thách thức, TCT chủ yếu sử dụng các thống kê và các nghiên cứu chính thức từ các tổ chức HKDD

quốc tế; các báo cáo phân tích đánh giá của các chuyên gia trong lĩnh vực HKDD

và các số liệu thống kê, phân tích từ chính hệ thống thông tin quản lý của TCT Phân tích khả năng cạnh tranh để xác định điểm mạnh, điểm yếu của DN, TCT chủ yếu dựa trên các báo cáo phân tích, đánh giá về hoạt động sản xuất kinh doanh, các báo cáo tài chính của TCT qua nhiều năm Trong đó, việc phân tích đánh giá về quy mô, hiệu quả của đội tàu bay, mạng đường bay, cơ cấu nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng trực tiếp phục vụ đội tàu bay và nguồn lực về tài chính được đặc biệt quan tâm

2.2.4 Về tổ chức thực hiện chiến lược

Trên cơ sở Chiến lược đã được thông qua, Tổng công ty tiến hành xây dựng các kế hoạch trung hạn và kế hoạch hàng năm để triển khai chiến lược Việc xây dựng các kế hoạch này được tiến hành theo đúng Quy định về công tác

kế hoạch của Tổng công ty Trong quá trình triển khai thực hiện kế hoạch trung hạn và kế hoạch hàng năm, Tổng công ty đã thường xuyên rà soát các chỉ tiêu để điều chỉnh kịp thời, phù hợp với các diễn biến mới của thị trường

Kế hoạch phát triển đội máy bay là một nội dung hết sức quan trọng của Chiến lược phát triển, vốn đầu tư rất lớn từ nhiều nguồn, Tổng công ty đã lập riêng để trình Thủ tướng Chính phủ phê duyệt

2.3 Đánh giá về năng lực cạnh tranh của Tổng công ty thông qua việc thực hiện chiến lược phát triển của Tổng công ty trong thời gian qua

Về cơ cấu kinh doanh: Các lĩnh vực SXKD sản phẩm, dịch vụ vận tải HK

của TCT là vận chuyển hành khách, hành lý hàng hoá, bưu kiện bằng máy bay trên các đường bay quốc tế và nội địa do Vietnam Airlines đảm nhiệm là chính Cùng kinh doanh các dịch vụ vận tải HK bổ trợ với Hãng HK quốc gia Việt Nam còn có Công ty Bay dịch vụ HK (VASCO)

Các dịch vụ đồng bộ trong dây chuyền vận tải HK bao gồm phục vụ kỹ thuật - thương mại mặt đất, các dịch vụ hàng hoá, sản xuất chế biến và cung ứng suất ăn trên máy bay, bảo dưỡng sửa chữa máy bay, tin học HK, trong đó dịch

vụ kỹ thuật, thương mại mặt đất chiếm 75% giá trị Các dịch vụ này ngoài cung cấp cho Hãng HK quốc gia Việt Nam, còn cung cấp cho máy bay của hơn 20

hãng HK quốc tế có bay thường xuyên đến Việt Nam.

Về mạng đường bay, thị trường, thị phần và năng lực bán: Mạng đường

bay của Vietnam Airlines đang được củng cố và phát triển, cả các đường bay trong nước và quốc tế

Đến hết năm 2010 mạng đường bay quốc tế của Vietnam Airlines gồm 44 đường bay quốc tế trực tiếp từ Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh đến 26 điểm thuộc 15 quốc gia

Mạng đường bay nội địa của Vietnam Airlines được tổ chức theo mô hình trục - nan theo suốt chiều dài đất nước, gồm 35 đường bay đến 20 điểm với các trục chính là Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng TCT đã không ngừng tăng tần suất khai thác và tải cung ứng trên hầu hết các đường bay, đáp ứng nhu cầu đi lại của nhân dân và phục vụ sự phát triển KTXH đất nước Đặc biệt đã chú trọng phát triển hệ thống đường bay đến các địa phương vùng sâu, vùng xa phục vụ đắc lực chính sách của Đảng và Nhà nước về phát triển KTXH vùng núi, hải đảo

Thị trường vận tải hành khách của TCTHK Việt Nam bao gồm thị trường quốc tế và thị trường nội địa Thị phần vận tải hành khách nội địa của Vietnam Airlines giai đoạn 2006-2010 đạt từ 71,2% - 84,5%; thị phần vận tải hàng hóa nội địa đạt từ 82% - 88%

Thị phần thị trường hành khách quốc tế của Việt nam được chia làm 6 khu vực gồm: Đông Bắc Á, Đông Nam Á, châu Âu, Đông Dương, châu Úc và Trung Cận Đông Thị phần vận tải hành khách quốc tế của Vietnam Airlines giai đoạn 2006-2010 đạt từ 37,04% - 44,8%; thị phần vận tải hàng hóa quốc tế đạt từ 19,4% - 24%

Thị phần của TCT nói chung giữ được ở mức ổn định Đó là kết quả của việc duy trì năng lực cạnh tranh đối với các đối thủ cùng khai thác trên các thị trường nói trên bằng các biện pháp đồng bộ như: tăng cường xúc tiến thị trường, hợp tác liên doanh liên kết với các hãng HK, nâng cao năng lực hệ thống bán, …Tuy nhiên, cho tới tháng 6/2010 TCT mới tham gia liên minh toàn cầu Skyteam Đây là một hạn chế rất lớn trong điều kiện các liên minh toàn cầu ngày càng chi

phối thị trường HK thế giới.

Đối với thị trường nội địa, trên thực tế Vietnam Airlines có vị thế áp đảo đối với Jetstar Pacific Airlines và các hãng HK nội địa khác Thị phần luôn giữ

ở mức cao từ 85,1-87% trong giai đoạn 2001-2005 và từ 71,2% - 84,0% trong giai đoạn 2006-2010 Tuy nhiên Vietnam Airlines cũng phải cạnh tranh với các phương tiện vận tải khác như tàu hoả, ô tô…

Việc phát triển mạng đường bay đã tiến hành đúng định hướng phát triển của TCT giai đoạn vừa qua đó là mạng đường bay nội địa và Đông Dương có ý nghĩa sống còn; mạng đường bay quốc tế khu vực Đông Nam á và Đông Bắc á

là mạng đường bay vàng, mang lại lợi nhuận chủ yếu; mạng đường bay xuyên lục địa có ý nghĩa chiến lược lâu dài

Đối với thị trường vận tải hàng hoá, do TCT chưa có máy bay chuyên chở hàng mà tận dụng trọng tải của máy bay hành khách để vận chuyển hàng hoá bưu kiện nên thị trường hàng hoá gắn liền với thị trường vận tải hành khách

Về an toàn an ninh hàng không và chất lượng sản phẩm dịch vụ: Trước tình

hình an ninh thế giới có nhiều bất ổn, TCTHK Việt Nam đã có các biện pháp đảm bảo an toàn, an ninh HK cho các chuyến bay TCTHK Việt Nam đã bảo đảm an toàn an ninh tuyệt đối, góp phần xây dựng Việt Nam là điểm đến an toàn

Các lĩnh vực dịch vụ vận tải HK đã từng bước được nâng lên về chất lượng

và hiệu quả Hầu hết các khâu dịch vụ mặt đất, trên không đều đạt mức trung bình khá, một số khâu được đánh giá ở mức khá trong khu vực

Về đội máy bay khai thác: Đội máy bay của Vietnam Airlines đến năm

2010 có 68 chiếc, với các loại máy bay tiên tiến, hiện đại nhất của thế giới, cơ bản đảm bảo lực lượng khai thác, bao gồm 32 chiếc Airbus A320/A321, 10 chiếc A330, 10 chiếc Boeing 777, 14 chiếc ATR72, 02 chiếc Fokker 70 Tuy nhiên, tỷ lệ máy bay sở hữu thấp, nhất là đối với các loại máy bay chủ lực 150 ghế trở lên là một hạn chế lớn về năng lực sản xuất của TCT So với khu vực, đội máy bay của TCT thua kém về số lượng, ghế/tải cung ứng, tầm bay Do đang ở trong giai đoạn đổi mới công nghệ, so với các đối thủ cạnh tranh, ưu điểm nổi bật của TCT là có đội máy bay trẻ và hiện đại

Về hệ thống khai thác, kỹ thuật, công nghệ thông tin: Hệ thống khai thác và hệ

thống kỹ thuật là hai khối quan trọng đặc biệt trong dây chuyền SXKD của TCT.Hiện tại hệ thống khai thác của TCT đã được Cục HK Việt Nam và nhà chức trách HK có liên quan đến máy bay thuê cấp chứng chỉ khai thác

Hệ thống kỹ thuật của TCT đã được Cục HK Việt Nam và nhà chức trách

HK có liên quan đến máy bay thuê cấp chứng chỉ bảo dưỡng theo tiêu chuẩn VAR 145 Tính đến nay hệ thống kỹ thuật đã bảo đảm gần 30% khối lượng dịch

vụ sửa chữa máy bay khai thác, hiện tại đã được các nhà chức trách HK Việt nam cấp chứng chỉ phê chuẩn cho phép thực hiện các công việc bảo dưỡng tàu bay A320/321 đến dạng 4C/6Y, A330 đến dạng 2C, Boeing đến dạng 4C và 8SC, F70 đến dạng T12 và Y12 và ATR đến dạng C

Hệ thống CNTT của TCT thực hiện hai chức năng là tham gia trực tiếp quá trình SXKD và phục vụ quá trình điều hành quản lý của TCT Trong chức năng tham gia trực tiếp qua trình SXKD, TCT đã đầu tư đồng bộ trang thiết bị, phần cứng, phần mềm các hệ thống bán vé đặt chỗ hành khách và hàng hoá, SITA Gabriel, DCS, FFP, YMS, hệ thống lập lịch, phân công tổ lái, tiếp viên, hệ thống điều hành bay, hệ thống thông tin kỹ thuật máy bay (AMASIS), quản lý doanh thu (RAS), Trong chức năng phục vụ quá trình điều hành quản lý, TCT đã đầu

tư hệ thống GAS( General Acounting System), hệ thống lập kế hoạch,

Về nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của TCT đã lớn mạnh cả về số lượng

và chất lượng Cơ cấu lao động chuyển dịch theo hướng tăng tỷ trọng lao động được đào tạo chuyên ngành, lao động đặc thù HK như người lái, tiếp viên, kỹ sư

và thợ kỹ thuật máy bay được chú trọng phát triển, từng bước giảm số lao động phải thuê nước ngoài, đặc biệt là người lái máy bay Về cơ bản, nguồn nhân lực của TCT chưa đáp ứng đủ yêu cầu về số lượng, và chất lượng, đặc biệt là người lái máy bay, thợ kỹ thuật và các chuyên gia trong công tác hoạch định chính sách, phát triển thị trường

Về vốn và tài sản: Tổng giá trị tài sản của TCT năm 2005 là trên 17.140 tỷ

đồng thì năm 2010 là trên 38.000 tỷ đồng, với tốc độ tăng bình quân trên 17,4

%/năm, trong đó chủ yếu là tăng giá trị của đội tàu bay sở hữu

Nguồn vốn chủ sở hữu của TCT năm 2005 là 4.144 tỷ đồng và năm 2010 là 8.400 tỷ đồng, với tốc độ tăng trưởng vốn bình quân năm từ 2005-2009 là 13,4 %Mặc dù vốn và tài sản của TCT trong những năm qua liên tục tăng trưởng với tỷ lệ cao, tuy nhiên vẫn chưa tương xứng với quy mô sản xuất, cơ cấu vốn

bị mất cân đối lớn Tình trạng chung trong TCT là thiếu vốn, đặc biệt là vốn đầu

tư phát triển đội máy bay Quy mô vốn tài sản quá nhỏ bé; tỷ lệ huy động vốn vay dài hạn trên vốn chủ sở hữu thấp, chỉ mới tương đương khoảng 50-60% (trong khi tỷ lệ này đối với hầu hết các hãng HK trong khu vực khoảng 200%) Tuy nhiên, TCT lại rất khó có thể huy động được thêm nhiều vốn vay vì thiếu vốn đối ứng trong từng đề án đầu tư cụ thể, đặc biệt là vốn đầu tư đội máy bay.Với quy mô và cơ cấu vốn, tài sản như trên, TCT ở trong tình trạng không chủ động trong kinh doanh, bất lợi trong cạnh tranh với các hãng HK trong khu vực do chi phí sản xuất cao (trả lãi suất tiền vay trực tiếp thông qua tài sản thuê)

Về mô hình tổ chức và cơ chế quản lý: mô hình tổ chức và cơ chế quản lý

của TCT chưa thật thích hợp với phạm vi và quy mô lớn về vốn, thị trường; chưa theo kịp đòi hỏi ngày một cao về xã hội hóa, quốc tế hóa hiện nay trong kinh doanh vận tải hàng không Mô hình hiện nay chưa tương xứng với các tập đoàn HK trong khu vực và trên thế giới, trong khi đó yêu cầu về hội nhập, áp dụng khoa học quản lý và kinh nghiệm của thế giới ngày càng trở lên cấp bách Đối thủ cạnh tranh của TCT hiện nay và trong tương lai chủ yếu là các tập đoàn

HK rất lớn mạnh của nước ngoài; các đối tác hợp tác trong nước của TCT đã trở thành các tập đoàn kinh tế

Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố nội bộ TCT, ta có thể đánh giá điểm mạnh của TCT trội hơn so với điểm yếu Các điểm mạnh chính là: nhiều ngành nghề kinh doanh có lãi và có tiềm năng lợi nhuận cao; cơ cấu mạng đường bay hợp lý, thị phần quốc tế, nội địa cao, ổn định; an toàn an ninh

HK bảo đảm tốt, chất lượng dịch vụ đạt trung bình khá của khu vực; đội máy bay trẻ và hiện đại; lao động đặc thù theo tiêu chuẩn quốc tế, thu hút được lao động giỏi; tốc độ tăng trưởng vốn cao, có khả năng huy động các nguồn vốn.Các điểm yếu chính là: chưa chuyển được một số đơn vị hạch toán phụ thuộc thành DN; chậm tham gia liên minh toàn cầu; phải đầu tư lớn

2.4 Đánh giá tổng quan về thực trạng công tác xây dựng và thực hiện