280 Hoạch định chiến lược phát triển MAERSK đến năm 2015

280 Hoạch định chiến lược phát triển MAERSK đến năm 2015

CHƯƠNG I:

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái quát về quản trị chiến lược 1.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Như ta thấy trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

1.1.2 Lợi ích của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược cho phép công ty năng động hơn là phản ứng lại trong việc định hình tương lai Nó cho phép một công ty sáng tạo ra và ảnh hưởng (hơn là chỉ phản ứng) với môi trường; và do đó kiểm soát được số phận của chính mình

Các chủ sở hữu doanh nghiệp nhỏ, các nhà điều hành cao cấp, chủ tịch và các nhà quản trị viên của các tổ chức phi lợi nhuận đã nhận và ý thức được các lợi ích của quản trị chiến lược

Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty sử dụng khái niệm quản trị chiến lược có nhiều lợi nhuận và thành công hơn là các công ty không sử dụng Quản trị chiến lược ngoài việc giúp các công ty tránh được rủi ro tài chính, nó còn cho thấy các lợi ích rõ ràng khác, sự cảm nhận về những đe dọa từ môi trường, sự hiểu biết

về các chiến lược của đối thủ được cải thiện, năng suất nhân viên tăng lên, việc phản đối thay đổi giảm xuống, và sự thông hiểu về mối quan hệ thành tích và phần thưởng rõ ràng hơn Quản trị chiến lược làm tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn đề khó khăn của các công ty, vì nó khuyến khích mối quan hệ hỗ tương giữa các quản trị viên ở các cấp bộ phận và chức năng

Bên cạnh việc trao quyền cho các quản trị viên và nhân viên, Quản trị chiến lược thường mang đến trật tự và kỷ luật cho một công ty còn lúng túng trong lề lối

Quản trị chiến lược có thể phục hồi niềm tin tưởng vào chiến lược hiện tại hoặc cho thấy sự cần thiết phải có những hành động điều chỉnh Quá trình quản trị chiến lược

cung cấp cơ sở cho việc xác định và hợp lý hóa sự cần thiết phải thay đổi cho tất cả các quản trị viên; nó giúp họ xem xét sự thay đổi như là một cơ hội hơn là một đe dọa

Greenley nhấn mạnh đến những lợi ích sau của quản trị chiến lược:

- Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên, và tận dụng cơ hội

- Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị

- Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt động

- Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và nhứng thay đổi có hại

- Nó cho phép những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn những mục tiêu đã lập

- Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định

- Nó cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết đinh đặc biệt

- Nó tạo ra cơ cấu thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự

- Nó giúp hòa hợp sự ứng xử của các nhân vào trong nổ lực chung

- Nó cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân

- Nó khuyến khích suy nghĩ về tương lai

- Nó cho ta một phương cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tình để xử trí các vấn đề

và cơ hội phát sinh

- Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới

- Nó cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp

1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược

Hình 1.1: mô hình quản trị chiến lược của Fred R.David

Để hoạch định chiến lược khả thi và hiệu quả nhằm đạt mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thực hiện theo một qui trình nhất định Luận văn này thực hiện theo qui trình của Fred R.David

Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện công ty có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược ngay cả nếu những yếu tố này không được thiết lập, viết ra hoặc truyền thông chính thức Câu trả lời cho một

tổ chức đang ở đâu có thể được xác định phần lớn bởi vị trí ở đâu mà tổ chức từng trải qua

Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục Một sự thay đổi ở bấy

kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Chẳng hạn một sự biến đổi trong nền kinh tế

có thể biểu hiện một cơ hội lớn và đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến lược và các

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội

và nguy cơ chủ yếu

Thực hiện việc kiểm soát nội

bộ điểm nhận diện điểm mạnh và điểm yếu

Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Lựa chọn chiến lược để theo đuổi

Đề ra các chính sách

Xác định nhiệm vụ mục tiêu và các chiến lược hiện tại

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Phân phối các nguồn lực

Đo lường

và đánh giá thành tích

mục tiêu dài hạn, hoặc sự thấy bại không đạt được các mục tiêu hàng năm sẽ cần thay đổi chính sách, hoặc việc đối thủ cạnh tranh tuyên bố thay đổi chiến lược sẽ khiến cần có sự thay đổi trong nhiệm vụ của công ty Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục, không chỉ vào lúc cuối năm Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc

1.2 Các bước thiết lập chiến lược 1.2.1 Đánh giá tình hình nội bộ của tổ chức

Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu nhất định Việc đánh giá tình hình nội bộ chính là việc kiểm tra sức khỏe của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu có thể

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng,

có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt

Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm về kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

Sự hiểu biết sâu sắc về hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu của việc phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp Sự phân tích này dựa trên nguồn lực và khă năng của công ty

Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm,

uy tín, thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng…) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt với năng lực đặc biệt này doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh của sản phẩm mình về phí tổn hay tính khác biệt so với đối thủ cạnh tranh

Hình 1.2 Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E Porter

- Nguồn lực nhân sự là nguồn lực quan trọng nó cung cấp cho công ty kỹ năng, kiến thức và khả năng đưa ra các quyết định

1.2.1.2 Khả năng

Bản thân nguồn lực không mang lại lợi ích của doanh nghiệp nếu nguồn lực

ấy không được sử dụng và quản trị hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Để có thể xác định khả năng của công ty, ta xác định khả năng của các khu vực chức năng trong mối liên hệ giữa các khu vực chức năng trong công ty với nhau như:

- Về chức năng quản trị: quản trị tài chính, kiểm soát chiến lược công ty, tính hiệu quả trong việc tạo dựng động lục và phối hợp giữa các đơn vị trong công ty, quản trị và quản trị nguồn lực

- Tính hiệu quả và đa dạng của hệ thống thông tin trong việc cung cấp thông tin cho việc ra quyết định

- Khả năng trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm

- Khả năng về sản xuất

Các nguồn lực

Năng lực đặc biệt Khả năng

1.2.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Bứơc cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận

đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:

- Liệt kê các yếu tố thành công then chốt bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu

- Ấn định tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (Quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất

cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong mối quan hệ so sánh tương đối với các đối thủ trong cùng một ngành trong khi mức độ quan trọng dựa trên cơ sở ngành

- Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

- Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan

trọng tổng cộng của tổ chức

1.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài

Hình 1.3: Sự tác động của các yếu tố bên ngoài đến cơ hội và nguy cơ

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp là một nhân tố tác động khách quan

và ảnh hưởng đến đáng kể kết quả hoạt động của doanh nghiệp Do thế đây là vấn

đề quan tâm đầu tiên khi triển khai hoạt động kinh doanh cũng như trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập

Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp Các nguy

cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu

Có thể phân chia các nhân tố bên ngoài tác động đến doanh nhiệp làm hai nhóm đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô gồm các nhân tố văn hóa, kinh tế, xã hội, chính trị, luật pháp ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp Khả năng tác động trở lại của doanh nghiệp đối với nhóm nhân tố này thấp Vì thế doanh nghiệp nên chọn môi trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định đặc biệt là vấn đề chính trị và

Môi trường vĩ mô

- Ảnh hưởng kinh

tế

- Ảnh hưởng xã hội, nhân khẩu, văn hóa và địa lý

- Ảnh hưởng chính trị, luật pháp và chính phủ

- Ảnh hưởng công nghệ

Môi trường vi mô

- Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Người cung cấp

- Khách hàng

- Sản phẩm thay thế

- Những người gia nhập ngành

Các cơ hội và mối nguy cơ của

tổ chức

luật pháp để hạn chế rủi ro Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần linh hoạt thay đổi chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này thay đổi

™ Các yếu tố kinh tế cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tất cả các ngành trong nền kinh tế, đồng thời là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

™ Đối với các yếu tố xã hội cần quan tâm đến các yếu tố sau đây:

- Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hóa của từng địa phưong

sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng

- Tốc độ tăng dân số làm ảnh hưởng trực tiếp đến lượng cầu, tăng thị trường tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến chiến lược của doanh nghiệp

™ Yếu tố công nghệ: ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra nhiều cơ hộ và nguy cơ đối cới doanh nghiệp, công nghệ mới ra đời là cơ hội

để doanh nghiệp nắm bắt và tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, đồng thời cũng là nguy cơ nếu doanh nghiệp không kịp thời nắm bắt để doanh nghịêp khác vận dụng Công nghệ làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm

1.2.2.2 Môi trường vi mô

Nhóm thứ hai là các nhân tố vi mô trong nội bội ngành đây là nhóm nhân tố nói lên khả năng cạnh tranh cũng như tính hấp dẫn của thị trường Nhóm nhân tố này tác động trực tiếp đến doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp có khả năng kiểm soát

và tác động trỏ lại đối với nhân tố này chứ không chỉ né tránh sự tác động của nó

Như doanh nghiệp có thể triển khai các chiến lược kinh doanh nhằm điều hướng, thay đổi thị trường, gợi mở nhu cầu hay gây áp lực lên các đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp bằng khả năng tài chính và sức mạnh thị trường

Nói chung, việc đánh giá kịp thời những thay đổi bất lợi cũng như thuận lợi của các nhân tố bên ngoài không chỉ giúp doanh nghiệp né tránh rủi ro và còn giúp doanh nghiệp tận dụng các cơ hội trong kinh doanh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh là hai công cụ cần thiết và thường dùng khi đánh giá các yếu tố bên ngoài

1.2.1.3 Ma Trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng của cạnh tranh được xem là quan trọng nhất

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những

ưu thế và đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy chẳng hạn sự ổn định về tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển

Ngoài ra sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được so sánh với các phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan

trọng

1.2.1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt

và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài

- Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố

đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công

ty Như vậy sự phân loại này dựa trên công ty, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành

- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số đối với loại của nó để xác định số điểm

Dựa trên thực trạng của công ty và tham vọng của công ty trong tương lai, các mục tiêu sẽ được thiết lập và Mục tiêu trở thành định hướng và phương châm hoạt động của công ty Các chiến lược được lựa chọn là các chiến lược mang tính khả thi cao và có khả năng đạt được các mục tiêu đề ra

Các mục tiêu này sẽ luôn được kiểm tra, đánh giá nhằm xem xét mức độ hòan thành mục tiêu và tính hiệu quả của các chiến lược đề ra, sự tác động và phù hợp của các mục tiêu hiện tại đối với tình hình cụ thể và kết quả hoạt động của công

ty

1.2.3.2 Ma trận SWOT

Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa trên các thông tin khách quan trong quá trình phân tích các nhân tố bên ngoài và các nhân tố bên trong

Để thực hiện phân tích SWOT xác định vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

− Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

− Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ

sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật

− Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số …

− Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không?

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (điểm mạnh và điểm yếu) và bên ngoài (cơ hội và nguy cơ) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu

và dễ xử lý hơn

™ Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

− SO: Các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường

− WO: Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường

− ST: các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

− WT: các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số biện phá khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển

™ Ưu điểm

− Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ hội

và đe dọa từ môi trường bên ngoài

− Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện

™ Hạn chế

Ma trận SWOT đưa ra vô số chiến lược bằng các kết hợp các yếu tố và giúp

đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất Như vậy, việc chọn lựa chiến lược nào để được phát triển chưa được trả lời ở đây

Để khắc phục sự hạn chế của SWOT và nâng cao tính khả thi trong việc đề

ra chiến lược cho doanh nghịêp, tôi sử dụng sơ đồ xương cá để giúp doanh nghịêp lựa chọn được chiến lược then chốt và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược

Nửa trên của sơ đồ là những yếu tố tác động thuộc môi trường bên ngoài tạo

ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghịêp Nửa dưới của sơ đồ là những yếu tố tác động thuộc môi trường bên trong thể hiện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp ở bên trái sơ đồ là những yếu tố tác động của môi trường và ở bên phải của

sơ đồ là các biện pháp khai thác hay hạn chế các yếu tố trong môi trường

Nhìn vào phía bên phải của sơ đồ cho chúng ta thấy các giải pháp nào lặp lại nhiều lần hoặc những giải pháp nào được đưa ra các tác động mạnh, có ý nghĩa tiên quyết là những giải pháp mà nếu thực hiện thì chúng ta sẽ khai thác một cách có

Cơ hội Nguy cơ

Điểm mạnh Điểm yếu

hiệu quả thời cơ, điểm mạnh đồng thời khắc phục tốt nhất nguy cơ và điểm yếu Đó

là những giải pháp được chọn để thực hiện mục tiêu của chiến lược

Ngoài các công cụ trên, trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiêp, có thể sử dụng một số phương pháp bổ sung như phương pháp chuyên gia

để hoạch định chiến lược của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất, tối ưu nhất

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Chiến lược là những phương tiện để đạt được những mục tiêu dài hạn Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định, định hướng mục tiêu các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược doanh nghiệp:

- Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài

o Môi trường bên trong (môi trường nội bộ) bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

o Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội và nguy cơ

mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

- Xác định mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn

- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn Việc xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở phân tích môi trường và mục tiêu của doanh nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT,

sơ đồ xương cá và phương pháp chuyên gia

CHƯƠNG II:

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HỌAT ĐỘNG CỦA MAERSK

2.1 Giới thiệu ngành và lĩnh vực hoạt động của Maersk

2.1.1 Lịch sử phát triển ngành vận chuyển hàng hóa bằng container

Container giúp giảm đáng kể chi phí vận hành ở các cảng, đóng góp lớn vào việc giảm cước tàu và thúc đẩy dòng chảy thương mại Container trở thành một yếu

tố quan trọng trong việc phát triển lĩnh vực logistics

Năm 1920 tàu hỏa ở một vài châu lục bắt đầu vận chuyển hóa hóa trong các container sau đó chúng được chuyển sang các xe tải và tàu để di tiếp các hành trình

kế tiếp

Năm 1951 chiếc tàu đầu tiên được thiết kế để vận chuyển hàng hóa bằng container được sản xuất ở Đan Mạch, và các con tàu bắt đầu vận chuyển hàng hóa bằng container qua lại giữa Seatle và Alaska

Trong 20 năm đầu tiên sử dụng container trong việc vận chuyển hàng hóa, kích cỡ container khác nhau giữa các quốc gia đã làm cản trở việc phát huy hiệu ích của container, ngăn cản sự liên kết và hình thành phương thức vận chuyển toàn cầu

Trước tình hình đó, các hãng tàu quốc tế bắt đầu thảo luận về qui định kích cỡ chuẩn cho container

Năm 1970 ấn phẩm về kích thước chuẩn của container ra đời, mở đầu cho một giai đọan phát triển mới của ngành vận chuyển hàng hóa bằng container

Vận chuyển hàng hóa bằng container đã cách mạng hóa ngành vận chuyển hàng hóa Ngày nay khỏang trên 90 % hàng hóa không phải là hàng rời được vận chuyển bằng container Con tàu container lớn nhất hiện nay là Emma Maersk, chiều dài 396 m được hạ thuỷ vào tháng 8 năm 2006 có khả năng vận chuyển 14.500 TEU

2.1.2 Khái niệm về logistics

Logistics là một nghệ thuật và khoa học về quản lý và kiểm soát mang tính chiến lược luồng hàng hóa, thông tin, dịch vụ và con người từ nguồn sản xuất đến nơi tiêu thụ Việc đáp ứng mọi thị trường và sản xuất sẽ dễ dàng hơn nếu có sự hổ trợ từ logistics Những hổ trợ của logistics bao gồm thông tin, vận chuyển, tồn kho,

kho bãi, nguyên vật liệu, đóng gói…Trách nhiệm vận hành của logistics tái xác định

vị trí mang tính chất địa lý cho nguyên vật liệu, sản phẩm dỡ dang, thành phẩm bất

cứ nơi nào cần với chi phí thấp nhất

Thuật ngữ logistics được sử dụng vào kinh doanh vào những năm 1950

Người ta nhận thấy rằng việc cung ứng nguồn lực đầu vào và cung cấp hàng hóa đầu ra trong mạng lưới giao thương toàn cầu ngày càng trở nên phức tạp Người ta bắt đầu nhờ các chuyên gia xây dựng quy trình kết hợp các nhân tố nhằm có được đúng sản phẩn, đúng khối lượng, đúng thời điểm vào đúng địa điểm

™ Có hai hình thức căn bản của logistics:

o Một là tối ưu hóa dòng cung cấp, luân chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm thông qua hệ thống các mối liên kết vận chuyển và lưu trữ

o Hai là phối hợp trình tự các nguồn lực để thực hiện một dự án nào đó

™ Các loại hình nhà cung cấp dịch vụ logistics:

o Cung cấp dịch vụ phổ thông: Nhận hàng và đóng gói, kho bãi, phân phối

o Nhà cung cấp với tư cách là nhà phát triển dịch vụ, các sản phẩm logistics bao gồm hệ thống thông tin, đóng gói theo yêu cầu

o Nhà cung cấp với tư cách là nhà phát triển khách hàng: Đây là hình thức cao nhất trong đó nhà cung cấp dịch vụ sẽ đảm nhận toàn bộ chức năng logistics của công ty Các nhà cung cấp này có ít khách hàng nhưng họ thực hiện chuyên sâu và chi tiết dịch vụ cho khách hàng

2.1.4 Quản lý dây chuyền cung ứng (Supply chain management)

Supply chain management là việc quản lý nguyên vật liệu đầu vào và sản phẩm hòan thành đến người tiêu dùng cuối cùng Ngày nay nhiều công ty tập trung vào việc phát triển năng lực cạnh tranh nên các công ty lớn có xu hướng để hoạt động quản lý cung ứng và phân phối cho nhà bên ngoài thực hiện chuyên nghiệp, tốt hơn và lợi về chi phí Mục đích của supply chain mangement là gia tăng sự tin

tưởng và cộng tác giữa các bên trong dây chuyên cung ứng thông qua việc nâng cao tính rõ ràng, minh bạch của thông tin và tốc độ truy xuất thông tin về hàng hóa

™ Một trong những vấn đề cần giải quyết của supply chain management là:

o Xây dựng và thiết lập hệ thống phân phối: Số lượng và địa điểm nhà cung cấp, cơ sở sản xuất, trung tâm phân phối, kho bãi và khách hàng

o Chiến lược phân phối: tập trung, phi tập trung, cung ứng trực tiếp, nhà cung cấp dịch vụ logistics

o Thông tin: Sự kết nối hệ thống thông qua dây chuyền cung ứng để có thể chia sẻ thông tin hữu ích bao gồm dự báo cung cầu, tồn kho, vận chuyển

o Quản lý hàng tồn kho: Số lượng và địa điểm tồn kho cho nguyên vật liệu, sảm phẩm dở dang, thành phẩm

o Kiểm soát và đánh giá các hoạt động

2.2 Phân tích môi trường nội bộ của Maersk Việt Nam

2.2.1 Giới thiệu về lịch sử phát triển của công ty

Văn phòng đại diện Maersk Viet Nam được thành lập vào năm 1991 tại thành phố Hồ Chí Minh, dưới danh nghĩa đầu tư là công ty Maersk Singapore, thuộc tập đoàn AP Moller của Đan Mạch Lĩnh vực hoạt động của công ty là vận chuyển hàng hóa quốc tế bằng container

Năm 1995, Văn phòng Maersk Logistics được thành lập nhằm cung cấp dịch

vụ logistics mà sản phẩm chủ yếu là quản lý dây chuyền cung ứng ( Supply chain management)

Năm 1999, Tập đoàn mua lại hãng tàu Sealand của Mỹ và đổi tên thành Maersk Sealand, tên Maersk Logistics được giữ nguyên Việc mua lại hãng tàu Sealand của Mỹ làm tăng thị phần cho công ty trên qui mô toàn cầu cũng như ở Việt Nam một cách đáng kể Maersk trở thành người dẫn đầu trong ngành shipping

Năm 2005 là một năm đánh dấu một bước ngoặc quan trọng bằng việc thâu tóm thành công hãng tàu P&O Nedlloyd của Anh, công ty đang đứng thứ 3 trên thị trường shipping và đổi tên thành Maersk Line tên Maersk Logistics vẫn không đổi

Tháng 2 năm 2006 công ty đã hòan thành quá trình sát nhập Mô hình tổ chức hiện tại của Maerk tại Việt Nam được trình bày tại phục lục 1

2.2.2 Lĩnh vực hoạt động và năng lực lõi của Maersk Việt Nam

2.2.2.1 Vận chuyển hàng hóa bằng container

Khi nhắc đến Maersk là mọi người sẽ nghĩ đến lĩnh vực hoạt động của tập đoàn là vận chuyển hàng hóa bằng container Đây là phựơng thức vận chuyển phổ biến trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa hiện nay

Hình ảnh và sự thành công của Maersk chính là xuất phát từ việc không ngừng nâng cao năng lực lõi của mình và phát triển các sản phẩm dựa trên năng lực lõi để tạo ra sự khác biệt hóa và sự tin tưởng ở khách hàng

Với triết lý kinh doanh của Maersk là tạo ra cơ hội giao thương toàn cầu, cung cấp sự tiện ích và lợi ích cho khách hàng là chính., Maerk không chỉ cung cấp dịch vụ vận chuyển hang hóa một cách đơn thuần là vận chuyển hàng hóa từ cảng biển này đến cảng biển khác mà một giải pháp vận chuyển tối ưu giúp khách hàng tiết kiệm chi phí, đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng một cách tuyệt vời

Để khách hàng dễ nhận biết năng lực lõi của mình, Maersk đã không ngừng nâng cao năng lực đội tàu để đảm bảo có tuyến tàu chạy đến tất cả cảng biển trên thế giới với thời gian vận chuyển ngắn nhất Ngoài ra Maersk không ngừng đưa ra các sản phẩm dịch vụ nhằm hổ trợ và củng cố năng lực lõi của mình và nhằm tạo ra

sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh

™ Những thành phần tạo nên năng lực lõi của công ty như

o Hiện nay, Maersk có văn phòng trên 130 nước trên thế giới, tạo nên một hệ thống hòan chỉnh và thống nhất giúp các khách hàng tiếp cận các giá trị của Maersk ở mọi nơi

o Maersk có đội tàu đi đến các cảng biển trên thế giới, lịch tàu chạy ổn định, hiếm khi có trường hợp hủy chuyến hõan chuyến đặc biệt trong các mùa cao điểm Maersk luôn thực hiện đúng cam kết giữ chỗ cho khách hàng

o Maersk đầu tư mạnh vào lĩnh vực thương mại điện tử và hệ thống nhằm tạo

ra các giá trị tiện ích cho khách

o Kiến thức về shipping của Maersk được hình thành và nung đúc qua một quá trình lâu dài Giúp Maersk trở thành một nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp với các phương thức vận chuyển phức hợp

o Maersk trở thành nơi làm việc và đào tạo cho nhân viên công ty về kiến thức hàng hải, ngoại thương thiết thực nhất

2.2.2.2 Cung cấp dịch vụ logistics

Dựa trên năng lực lõi sẵn có và cơ sở hạ tầng có sẵn, Maersk đã mở rộng năng lực lõi của mình sang lĩnh vực Logistics Đây là hoạt động nhằm nối cánh tay dài của hãng tàu đến khách hàng, tạo ra một chuỗi giá trị gia tăng liên hòan cho khách hàng Việc cung cấp dịch vụ logistics không chỉ mang lại thu nhâp đáng kể Logistics mà còn làm tăng nguồn hàng của Maersk Line Maersk Logistics là người nhà cũng là khách hàng chính của Mearsk Line với tư cách là người đại diện cho khách hàng

Việc cung ứng dịch vụ Logistics, giúp Maersk đưa ra một gói dịch vụ trọn vẹn, và dịch vụ một cửa (one point contact)

™ Các sản phẩm của Maersk Logistics như sau:

o Giúp khách hàng theo dõi đơn hàng Nếu như hãng tàu chỉ làm việc trên đơn

vị container thì Maersk Logistics làm việc trên đơn vị nhỏ nhất, số lượng từng chủng loại hàng của từng đơn hàng

o Giúp khách hàng quản lý các nhà cung ứng như tiến độ giao hàng nhằm báo cáo cho khách hàng kịp thời để có cách xử lý nhanh chóng

o Giúp khách hàng quản lý chứng từ ngoại thương như kiểm tra độ chính xác giúp khách có đủ các thủ tục thông quan

o Dịch vụ gom hàng, giúp khách hàng tiết kiệm chi phí hàng hải

™ Một trong những thông tin chính mà dịch vụ quản lý dây chuyền cung ứng cung cấp cho khách hàng như:

o Thông tin hàng hóa thực tế: nguyên vật liệu, thành phẩm, containers, chứng

từ

o Thông tin điện tử: như các báo cáo, update hệ thống Thông tin của Maersk Logistics sẽ được cập nhật trong data base khách hàng Khách hàng chỉ cần một cái click chuột là có thể biết thông tin của đơn hàng của mình đang ở giai đọan nào

o Thông tin tài chính: việc thanh toán giữa các bên trong dây chuyền cung ứng

Và sản phẩm đặc thù của Maersk Logistics là chương trình gom hàng lẻ trên phạm vi nhiều quốc gia, đây là sản phẩm nhằm cung cấp cho các khách hàng quan trọng

Ngoài ra Maersk Logistics cung cấp các dịch vụ kho bãi và các giái pháp về phân phối, nhưng hiện nay do thị trường cuả Việt Nam còn nhỏ lẻ, kích cỡ của các công ty trong nước cũng còn nhỏ nên các công ty có thể tự điều hành hệ thống kho bãi và phân phối của mình Vì vậy, hiện nay kho bãi chủ yếu để phục vụ Logistics làm hàng

2.2.3 Phân tích nguồn lực và khả năng bên trong của Maerk 2.2.3.1 Công nghệ

Với đặc thù cuả ngành nghề là vận chuyển hàng hóa đa phương thức trên phạm vi toàn cầu, thì công nghệ quản lý là xương sống giúp tập đoàn có thể điều hành hoạt động của toàn bộ hệ thống trên 200 văn phòng và chi nhánh trên toàn cầu với số lượng nhân viên hàng chục ngàn người Công nghệ đã góp phần trong việc nâng cao hỉnh ảnh và thương hiệu của công ty trên phạm vi toàn cầu Nên các nhà nhập khẩu nước ngoài sẽ tiếp tục đồng hành với Maersk ở các quốc gia mà họ mua hàng

Với phương châm của Maersk không chỉ cung cấp dịch vụ vận chuyển và logistics mà là cung cấp các giải pháp cho các khách hàng nhằm đem lại các lợi ích tối đa cho các khách hàng

Với công nghệ của mình, Maersk đã chinh phục được các khách hàng lớn như Nike, Adidas, Puma, Target, Walmart… Như ta đã biết Nike và Adidas là đối thủ cạnh tranh quyết luyệt trong ngành giày dép và quần áo thể thao thì việc cùng sử dụng chung một nhà cung cấp dịch vụ là một điều khó xãy ra vì những lý do về thông tin, giá cả…Nhưng uy tín của Maerk đã đem lại sự tin tưởng cho khách hàng

Để có thể duy trì được những khách hàng lớn, công ty luôn đặt mình như là một đối tác trong việc cung cấp các tiện ích và đồng hành cùng sự phát triển của khách hàng Maersk đã không ngừng hòan thiện và bổ sung hệ thống để theo kịp sự thay đổi của khách hàng nhằm giúp dữ liệu của Maersk và khách hàng luôn tương thích trong việc báo cáo và truyền số liệu

2.2.3.2 Khả năng đáp ứng khách hàng

Maersk hiện nay dẫn đầu thị phần thế giới với 18% và có đội tàu là 549 chiếc gần gấp đôi đối thủ đứng thứ hai MSC 249 chiếc Riêng tại Việt Nam, Maersk vẫn dẫn đầu thị phần chiếm khỏang 20% Với một đội tàu hùng hậu, Maersk có tuyến đi

đến hầu hết các cảng biển lớn trên thế giới

Tập đoàn hình thành ra nhiều trung tâm để điều chỉnh và chia sẻ nguồn lực như khu vực Đông Nam Á, Khu vực Tây Bắc Á, Khu vực Địa Trung Hải, Khu vực Nam Mỹ, Bắc Mỹ… Có tổng cộng 11 khu vực Tất cả nhân viên đều làm việc online và luôn luôn nhận được những chỉ dẫn khi cần thiết

Với quy mô lớn, khả năng đáp ứng đa dạng đây là một điểm mạnh giúp tập đoàn trở thành một đối tác duy nhất cho khách trong vấn đề vận chuyển và hậu cần

Khách hàng giờ đây không còn phải giao dịch với nhiều nhiều nhà cung cấp dịch vụ khác nhau Khách hàng có thể giao phó hết cho Maersk, Maersk sẽ đảm bảo lô hàng của khách háng từ khâu sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng một cách hiệu quả nhất

Nguồn tài chính hùng mạnh của tập đoàn xuất phát từ việc kinh doanh có hiệu quả một phần nữa là do sự bổ sung của những ngành khác như từ hoạt động khai thác dầu khí, siêu thị Đã giúp hoạt động lõi của tập đoàn luôn đứng vững trước các đối thủ cạnh tranh

2.2.3.4 Lực lượng nghiên cứu và phát triển

Ta có thể chóang ngợp trước các dự án cuả Maersk nhất là về hệ thống phần mềm Sự thay đổi cuả hệ thống liên tục được triển khai để thông tin được xuyên suốt trong tập đoàn phục vụ trong quá trình ra quyết định đối với ban quản trị Đây

là một điểm mạnh cuả Maersk nhằm thiết lập hệ thống kiểm soát hoạt động và tài chính của các bộ phận trong tập đoàn về một đầu mối duy nhất giúp các nhà quản lý cấp cao phân bổ nguồn lực Việc thay đổi hệ thống cũng không nhằm ngoài mục đích đáp ứng nhu cầu khách hành một cách tốt hơn, giờ đây khách hành có thể nhận biết tiến độ lô hàng của mình đang trong quá trình nào: sản xuất hay vận chuyển…

Trước đây Maersk có hẳn một công ty Maersk Data nhằm giải pháp hóa các hoạt động hằng ngày bằng công nghệ thông tin, việc hình thành công ty Maersk Data nhằm giúp đưa công nghệ thông tin đến từng ngóc ngách của tập đoàn do không không ải hiểu mình hơn chính mình Nhưng hoạt động cuả Maersk Data cũng

có những hạn chế về hiệu quả của nó như tầm nhìn nên tập đoàn quyết định bán lại cho IBM và xem IBM như là một đối tác chiến lược trong sự phát triển công nghệ thông tin cho tập đoàn

2.2.3.5 Chất lượng nhân viên

Có thể xem Maersk là môi trường đào tạo về ngành shipping và logistics thích hợp nhất Hiện nay ở nước ta chưa có trường đào tào bài bản về shipping và logistics có hay chăng là kiến thức ngoại thương và thanh toán quốc tế Ở đây, bạn

sẽ cảm nhận khái niệm elearning (học bằng các giáo trình địên tử) là như thế nào

Tất cả các khóa học đều đượp upload lên mạng với giáo trình điện tử hấp dẫn cộng thêm case study và hình ảnh minh họa sẽ giúp bạn tiếp thu một cách dễ dàng Bạn cũng phải trải qua các kỳ thi trên mạng để cấp chứng chỉ công nhận hòan thành khóa học

Ngay từ đầu quá trình hoạt động tại Việtnam, Maerk đã không sử dụng nhân viên của đại lý trong các khâu cung cấp dịch vụ cho khách hàng thay vào đó là Maersk sử dụng chương trình tuyển dụng thống nhất trên toàn cầu để tuyển dụng nhân viên điều hành hoạt động công ty Đây cũng là một điểm khác so với các hãng tàu khác là họ sử dụng nhân viên đại lý cho sự hoạt động của công ty nên họ hay gặp khó khăn trong vấn đề về chất lượng nhân viên, không chủ động trong công tác nhân sự Do Maesk đã chủ động ngay từ đầu trong công tác nhân sự nên khi nhà nước cho phép thành lập công ty 100% vốn nước ngoài thì Maersk là công ty đầu tiên trong ngành hàng hải thực hiện bước chuyển một cách dễ dàng và thành công

vào tháng 3/2005, Maersk việt nam trở thành công ty 100% vốn nước ngoài

Văn hóa công ty của Maersk cũng là một điểm dễ dàng nhận biết đó là tinh thần làm việc theo nhóm, mạnh dạn đưa ra ý kiến cá nhân và sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp mới Chính văn hóa này nó tạo ra sức mạnh tổng hợp mạnh mẽ cho công ty trong việc chinh phục khách hàng Văn hóa công ty không chỉ được duy trì, tiếp sức bởi các trưởng nhóm mà nó đã được sàn lọc trong quá trình tuyển dụng bằng các bài trắc nghiệm tâm lý

Năm 2006 công ty tiến hành một cuộc khảo sát hàng năm về tình thần làm việc và

sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty Trên 70% nhân viên cam kết làm việc lâu dài và thể hiện sự gắn bó với công ty Sau đây là những mối quan tâm của nhân viên trong cuộc khảo sát

o Tạo cơ hội phát triển công bằng cho tất cả nhân viên

o Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp

2.2.3.6 Hệ thống đánh giá

Để có thể duy trì được thành tích, Maersk đã xây dựng hẳn hệ thống đánh giá

từ cấp khu vực đến từng quốc gia, bộ phận và cá nhân Bản mô tả công việc một cách cụ thể để giúp công ty trong việc đánh giá khả năng hòan thành nhiệm vụ của các thành viên Đây là kim chỉ báo hiệu quả trong việc đề bạt, luân chuyển nhân viên trong hệ thống tập đoàn Ba tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá từng quốc gia gồm tiêu chí về các chỉ tiêu về mặt tài chính, sự thỏa mãn của khách hàng và tinh thần gắn bó của nhân viên

Bản mô tả công việc mẫu của một số vị trí được trình bày tại phục lục 2 Như

ta đã thấy những nội dung chính của một bảng miêu tả công việc bao gồm công việc cụ thể hằng ngày và những công việc đột xuất phát sinh được phân công bởi ban giám đốc, quyền hạn và trách nhiệm trong công việc Để giúp nhân viên có thể hòan thành tốt nhiệm vụ của mình, bản mô tả công việc còn đề ra những kiến thức

và kỹ năng mà mỗi vị trí cần phải học hỏi và hòan thiện

2.2.3.7 Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin luôn luôn cập nhật và việc vận hành các trang web nội bộ giúp cho thông tin của tập đoàn được chuyển tải đến nhân viên trong công ty một cách nhanh nhất và chính xác Có thể xem các trang web nội bộ như một diễn đàn trên mạng Ngoài ra, nó còn cung cấp thông tin về lịch tàu, giá cả cho bộ phận bán hàng hay dữ liệu khách hàng để tham chiếu kịp thời

Hằng tháng, Tổng giám đốc công ty luôn viết thư cho tất cả các bộ phận để cung cấp những thông tin quan trọng hay cập nhật tình hình hoạt động của công ty trong tháng qua Ngoài ra công ty còn xây dựng hộp thư điện tử “what’s on your mind” là nơi có thể giải đáp những thắc mắc của nhân viên cũng như sự đóng góp

và phê bình Đây là kênh lắng nghe sự phản hồi quan trọng của nhân viên khi họ

ngại tiếp xúc hay có những khúc mắc với người trực tiếp quản lý họ Hộp thư được xây dựng dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau và thông tin hai chiều bảo đảm không có sự trừng phạt cá nhân

2.2.3.8 Dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng là một trong những yếu tố tạo nên sự khác biệt trong việc cung cấp sản phẩm, nâng cao giá trị sản phẩm, giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận các sản phẩm của mình

Năm 2006 Maersk tiến hàng khảo sát đánh giá của khách hàng về dịch vụ khách hàng Thì sau đây là những yếu tố mà được khách hàng đánh giá cao và ngày càng tiến bộ như

o Kiến thức và thái độ của bộ phận dịch vụ khách hàng

o Dễ dàng nhận được sự giúp đỡ của bộ phận khách hàng

2.2.4 Xác định điểm mạnh và điểm yếu

Qua việc phân tích môi trường bên trong của Maersk, chúng tôi rút ra được điểm mạnh điểm yếu sau đây của doanh nghiệp

− Tinh thần và trình độ làm việc của nhân viên

− Hệ thống kiểm soát chất lượng

− Dịch vụ khách hàng

™ Điểm yếu

− Sự cạnh tranh về giá

2.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Với những điểm mạnh và điểm yếu đã phân tích, dựa trên kinh nghiệm làm việc và ý kiến chuyên gia chúng tôi xây dựng ma trận đánh giá nội bộ sau đây

Cách thức xây dựng ma trận như sau:

− Các yếu tố chủ yếu lấy từ điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

− Chúng tôi đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố bằng phương pháp chuyên gia

o Cách thu thập thông tin được trình bày tại phục lục số 3

o Kết quả: sử dụng kết quả tính toán của bảng 1 phục lục số 3

− Xác định điểm phân loại được rút ra từ phân tích điểm mạnh và điểm yếu

Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

chuyển hàng hải và logistics như công nghệ, khả năng đáp ứng khách hàng, khả năng tài chính, lực lượng nghiên cứu phát triển…

2.3 Đánh giá sự tác động của yếu tố môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp 2.3.1 Tác động của môi trường vĩ mô

2.3.1.1 Ngoại thương

Năm 2007 là một cột mốc quan trọng cho nền kinh tế Việt nam vì Việt Nam

đã chính thức trở thành thành viên WTO và Hoa Kỳ đã thông qua qui chế bình thường vĩnh viễn PNTR cho VIệc Nam Việc Việt Nam trở thành một thành viên chính thức của tổ chức thương mại lớn nhất của thế giới được mong chờ bấy lâu sẽ làm cho Việt Nam trở thành nơi đầu tư hấp dẫn hơn và thương mại mua bán của Việt Nam với các nước sẽ tăng cao Ngoại thương tăng trưởng sẽ làm cho nhu cầu vận chuyển, chuyên chở hàng hóa tăng cao Vì vậy ngành vận chuyển quốc tế sẽ là ngành được lợi dễ thấy nhất

Ngành dệt may và quần áo, giày dép, thủy sản, đồ gỗ là một trong những ngành chủ lực của Việt Nam trong kim ngạch xuất khẩu và đây cũng là một trong những mặt hàng chiếm tỉ trọng lớn trong vận chuyển hàng hóa bằng container Vì vậy giá trị các mặt hàng này đạt được trong kim ngạch xuất khẩu sẽ ảnh hưởng to lớn ngành vận chuyển hàng hóa bằng container Sự tăng trưởng của thị trường xuất khẩu Việt Nam cũng là một nhân tố đặc biệt quan tâm trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của các hãng tàu

™ Dự báo về sự tăng trưởng của các ngành dệt may, quần áo, giày dép, thuỷ sản, đồ gỗ trong giai đọan từ năm 2007-2010:

o Dệt may và quần áo sẽ tăng trưởng 11-18 %/ năm, giá trị xuất khẩu đạt 9-11

tỷ USD năm 2010

o Giày dép tăng trưởng 16.7%/ năm, giá trị xuất khẩu đạt 6.2-6.5 tỷ USD năm

2010

o Thủy sản tăng trưởng 9%/ năm, giá trị xuất khẩu đạt 4-4.5 tỷ USD năm 2010

o Đồ gỗ tăng trưởng 26 %/năm, giá trị xuất khẩ đạt 5.5 tỷ USD năm 2010 Tuy nhiên mức tăng trưởng trên sẽ phụ thuộc nhiều vào khả năng đáp ứng của cơ sở

hạ tầng như đường sá, bến cảng Với tình hình hiện nay thì cảng biển Việt Nam sẽ không thể đáp ứng nỗi nhu cầu xuất nhập khẩu của Việt Nam đến năm 2010

™

™ Ngành dệt may

Hình 2.1: Các thị trường xuất khẩu chủ yếu của hàng dệt may và quần áo năm

2006 (Nguồn: Báo cáo nội bộ năm 2007)

Giá trị xuất khẩu đạt 5,8 tỉ USD vào năm 2006 Hoa kỳ là thị trường xuất khẩu hàng dệt may lớn nhất của Việt Nam trong thời gian qua chiếm 54% thị phần xuất khẩu vào năm 2006 Việc dỡ bỏ quota của thì trường Hoa Kỳ sẽ tiếp tục khẳng định Mỹ

là điểm đến của hàng dệt may trong thời gian tới Vì vậy tuyến vận chuyển mặt hàng này đi Hoa Kỳ sẽ tiếp tục tăng cao

EU 17%

Japan 13%

Others 16%

Export Performance Overview

0 1,000 2,000 3,000 4,000

Năm 2005 mức độ tăng trưởng của hàng giày dép giảm là do chịu sự cạnh tranh gay gắt của Trung Quốc Tháng 7/2006 mặt hàng giày dép lại bị áp dụng luật chống bán phá giá từ thị trường EU, một thị trường xuất khẩu giày dép lớn nhất của Việt Nam (chiếm 70% sản lượng xuất khẩu vào năm 2005) Mặt hàng giày da chiếm khỏang 15 % kim ngạch xuất khẩu hàng giày dép của Việt Nam là mặt hàng bị áp dụng luật bán phá giá trong 2 năm đến năm 2008

Năm 2006, chúng ta chứng kiến sự gia tăng trưởng trở lại cuả mặt hàng giày dép đều này xuất phát từ sự tăng trưởng đáng kể của thị trường Mỹ

cả số lượng và giá trị

Nhật, Mỹ, EU vẫn là ba nhà nhập khẩu thuỷ sản lớn nhất của Việt Nam đến năm 2010 Tuy Nhiên, thị trường Hàn Quốc sẽ gia tăng trong thời gian tới do Hàn Quốc đã ký hiệp định thương mại tự do với khối Asean

Mặt hàng thủy sản gia tăng sẽ kéo theo nhu cầu vận chuyển hàng hóa bằng container lạnh gia tăng đây cũng là một trong các thế Mạnh của Maersk về container lạnh

Main Export Destinations

Japan 29%

US 21%

Rest of Asia 14%

Europe 14%

Others 22%

™ Ngành Gỗ

Hình 2.4 Tình hình xuất khẩu đồ gỗ (Nguồn: Báo cáo nội bộ năm 2007)

Việt Nam trở thành một đối thủ xuất khẩu đồ gỗ đang nổi lên trên thị trường thế giới với đặc điểm chi phí thấp và chất lượng cao Giá trị xuất khẩu năm 2006 đạt 2,2 tỉ USD và tốc độ tăng trưởng đạt gần 50 % so với năm 2005

Hình 2.5 Thị trường xuất khẩu đồ gỗ năm 2006(Nguồn báo cáo nội bộ năm

2007)

Nhật, EU (Pháp, Đức) là những thị trường truyền thống lớn của Việt Nam và thị trường Hoa Kỳ được xem là một thị trường đầy tiềm năng cho các nhà xuất khẩu Việt Nam Thị phần của thị trưừng Hoa Kỳ đạt 20% so với 24% của thị phần Nhật

Major Export Destinations

EU, 28%

Japan, 24%

US, 20%

Others, 28%

Với tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định trên mức 8% một năm, Việt Nam trở thành một điểm đầu tư lý tưởng trong khu vực Vì thế dòng vốn FDI đầu tư trong thời gian tới sẽ tăng cao và kéo theo nhu cầu nhập khẩu tăng cao

Năm 2006, tổng vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam theo dự án đạt 10,2 tỷ USD, tăng 52% so với năm 2005, đạt mức cao nhất kể từ năm 1987 khi Việt Nam công bố Luật Đầu tư nước ngoài Đồng thời, tổng vốn đầu tư thực tế của nước ngoài vào Việt Nam năm 2006 cũng lập kỷ lục cao mới, đạt 4,1 tỷ USD, tăng 24,2% so với năm 2005 Ngoài ra trước áp lực hội nhập nền kinh tế thế giới và cạnh tranh, buộc các doanh nghiệp trong nước phải đổi mới máy móc, trang thiết bị công nghệ

để tăng khả năng cạnh với các mặt hàng nhập khẩu đây cũng là lý do dẫn đến nhu cầu nhập khẩu tăng cao

™ Nhận xét Với đặc tính của ngành vận chuyển nói chung, vận chuyển hàng hải quốc tế nói riêng thì qui mô thị trường và tốc độ tăng trưởng thị trường là đặc biệt quan trọng vì đây là ngành thể hiện hiệu quả theo qui mô rõ nét nhất Qui mô của thị trường và tốc độ tăng trưởng của thị trường sẽ quyết định trong việc xây dựng các tuyến vận chuyển hàng hóa cũng như lưu lượng tàu cập các biến cảng

Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, giao dịch ngoại thương ngày càng tăng về cả số lượng và giá trị Việc Việt Nam trở thánh thành viên của WTO thì đây

là một điềm báo tốt lành về sự gia tăng mạnh mẽ của các giao dịch ngoại thương và làm tăng nhu cầu vận chuyển hàng hóa quốc tế Hiện nay một số quốc gia châu Âu đang có xu hướng chuyển kênh mua hàng từ Trung Quốc sang Việtnam Vì vậy xuất khẩu trong thời gian tới của Việtnam sẽ tăng cao

Với những con số dự báo khả quan về tình hình ngoại thương của Việt Nam trong thời gian tới, thì thị trường vận chuyển hàng hải quốc tế sẽ sôi nổi và tăng trưởng cao Các hãng tàu trong đó có Maersk Việt Nam phải gia tăng khả năng đáp ứng và tăng tần suất lượng tàu xuất bến

2.3.1.2 Cơ sở hạ tầng

™ Hệ thống bến cảng

Tình trạng tắc nghẽn cảng biển ở Hồ Chí Minh thường xuyên diễn ra Đây là khu vực tập trung phần lớn nguồn vốn FDI ( Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dưong)

Hiện tại cảng biển ở Hồ Chí Minh đảm nhận 75 % container xuất khẩu trong khi cảng Hải Phòng, Cái Lân chỉ đảm nhận 20 % container xuất khẩu

Việc gia nhập WTO của việt nam càng làm cho mối quan tâm về khả năng đáp ứng của cảng biển Việt Nam trong tình hình mới càng gia tăng

Cơ sở hạ tầng là một trong những điểm yếu của Việt Nam Việt Nam có bờ biển dài suốt chiều dài đất nước nhưng hiện nay vẫn chưa có một cảng biển nước sâu phục vụ cho các tàu siêu trường, siêu trọng Việc vận hành các tàu trong các biển Việt Nam chủ yếu là các tàu con, nên chưa phát huy được đội tàu của Maersk

Thủ tướng vừa chấp thuận dự án thành lập Công ty Cảng quốc tế Cái Mép - Thị Vải, liên doanh giữa Cảng Sài Gòn và Công ty Maersk A/S của Đan Mạch Phía

VN góp 51% vốn trong liên doanh

Với vốn đầu tư 187 triệu USD, liên doanh này sẽ xây dựng một cảng mới có

2 cầu tàu, nằm ở thượng nguồn trong cụm cảng Cái Mép - Thị Vải, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu Cảng quốc tế mới dự kiến có công suất bốc dỡ 950.000 TEU/năm

Cảng Sài Gòn cũng đang xin giấy phép liên doanh với Singapore để xây dựng thêm một cảng mới khác ở hạ nguồn cụm Cái Mép - Thị Vải Vốn đầu tư cho liên doanh này dự kiến 165 triệu USD

Dự kiến đến năm 2010, năng suất xếp dỡ của cảng Thị Vải đạt 1,1 triệu tấn hàng hóa và nâng lên 5,8 triệu tấn trong 10 năm sau Còn cảng Cái Mép cũng đón khoảng 1,1 triệu container năm 2010, đạt 2,5 triệu container loại 20 feet trong năm

2020 Ngoài việc trang bị hiện đại, dự án còn triển khai nạo vét luồng biển để có thể đón được tàu tải trọng trên 50.000 tấn ra vào mà không lệ thuộc thủy triều

™ Đường bộ

Theo quy hoạch, đường cao tốc TP HCM - Long Thành - Dầu Giây có tổng chiều dài 54,9 km, được thiết kế đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế Giai đoạn 1 sẽ xây dựng 4 làn xe với chiều rộng lòng đường 25,5m trên toàn tuyến

Giai đoạn hoàn chỉnh sẽ đầu tư tiếp, chia làm 3 đoạn: đoạn An Phú - vành đai 2 có quy mô 8 làn xe, chiều rộng nền đường 36m; đoạn vành đai 2 - Long Thành có quy mô 8 làn xe, chiều rộng nền đường 42,5m; và đoạn Long Thành - Dầu Giây có quy mô 6 làn xe, chiều rộng nền đường 35m

Dự kiến, tổng mức đầu tư giai đoạn I là 9.890 tỷ đồng và giai đoạn hoàn chỉnh là 18.884 tỷ đồng Thời gian hoàn vốn: 15,9 năm

Đường cao tốc TP HCM - Long Thành - Dầu Giây nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, là nơi tập trung đầu mối giao thông vận tải và giao lưu quốc

tế Với tiêu chuẩn kỹ thuật cao, điều kiện an toàn giao thông tốt, đường cao tốc sẽ rút ngắn khoảng 20km hành trình từ TP HCM và các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long đi Vũng Tàu Khai thác thế mạnh du lịch của Vũng Tàu và Đà Lạt

Đường cao tốc hình thành sẽ tạo điều kiện thúc đẩy Cụm Cảng hàng không quốc tế Long Thành sớm ra đời, phục vụ nhu cầu vận tải đường hàng không trong nước, quốc tế Đồng thời, phát huy hiệu quả của Cụm cảng nước sâu Thị Vải, Cái Mép

Đối với TP HCM, đường cao tốc Long Thành - Đồng Nai có ý nghĩa hết sức quan trọng, nhằm giảm tải nhu cầu đi lại, vận chuyển trên đường quốc lộ 1 đoạn TP HCM - Đồng Nai Đồng thời tạo điều kiện đẩy nhanh sự hình thành các khu đô thị

vệ tinh của thành phố, làm giảm áp lực cho khu nội đô về dân số, giao thông và môi trường

2.3.1.3 Môi trường kinh tế, chính trị, xã hội, luật pháp

™ Kinh tế, chính trị, xã hội Môi trường kinh tế chính trị ổn định chính là đặc điểm thu hút đầu tư nước ngoài trong thời gian qua Trong việc vận hành các chính sách vĩ mô hiệu quả cũng

là một thành công lớn của Việt Nam Việt Nam luôn đảm bảo các chỉ tiêu tài chính

an toàn đã góp phần đưa Việt Nam thành nứơc có tốc động tăng trưởng cao và ổn định trong khu vực

Mới đây, công ty cơ cấu tư vấn và nghiên cứu kinh tế lớn nhất của Mỹ - Stratfor đã công bố báo cáo cho hay, Việt Nam đã trở thành một trong những khu vực điểm nóng đầu tư trên thế giới có sức hấp dẫn nhất Phát triển kinh tế của Việt Nam có ba ưu thế:

o Một tỷ lệ tài sản "xấu" trong lĩnh vực tài chính khá thấp

o Hai là mặc dù xuất khẩu của Việt Nam chiếm tới 56% GDP, nhưng mức độ ảnh hưởng của sự tăng trưởng chậm lại của kinh tế thế giới đối với Việt Nam

là rất nhỏ Việt Nam có thể duy trì sự ổn định trong thu nhập từ xuất khẩu, bởi sản phẩm xuất khẩu của Việt Nam, chủ yếu là hàng tiêu dùng và sản

phẩm công nghiệp nhẹ, không chịu ảnh hưởng lớn của biến động giá cả quốc

Việt Nam đã thông qua luật cho phép các nhà đầu tư nước ngoài hoạt động 100% vốn trong lĩnh vực vận chuyển hàng hải quốc tế Tháng 03/2005 Maersk Việt Nam chính thức trở thành doanh nghiệp 100 % nước ngoài đầu tiên trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa quốc tế

2.3.1.4 Nguồn nhân lực

Việt Nam có nguồn nhân lực trẻ, ham học hỏi đây là nhân tố giúp cho các trương trình đào tạo của Maersk được phát huy Nhân viên Maersk Việt Nam có khả năng triển khai các dự án của tập đoàn góp phần phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp

Tuy nhiên ngành vận chuyển hàng hóa và logistics là một ngành mà hiện nay chưa được các trường đại học phổ biến giảng dạy Vì thế đây là một điều gây khó khăn cho các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển và logistics nếu chính các công ty này không có một chương trình đào tạo và phổ cập kiến thức một cách có hệ thống

và bài bản

Sự cạnh tranh nguồn nhân lực không chỉ trong một ngành mà còn giữa các ngành do đó để có thể giữ được người giỏi làm việc, Maersk không chỉ tham khảo thị trường lương trong cùng một ngành mà là một nhóm ngành thích hợp cho từng công việc cụ thể trong công ty như các các doanh nghiệp sản xuất, thương mại, tiêu dùng có vốn đầu tư nước ngoài Những ngành có tỷ suất lợi nhuận cao như tài chính, dầu khí, dược phẩm sẽ không được tham khảo

2.3.1.5 Giá dầu thế giới

Giá dầu thô cùng các sản phẩm của nó có vị trí hết sức quan trọng Mức độ ảnh hưởng của dạng năng lượng này theo dự báo của Tổ chức Năng lượng Thế giới – IEA còn kéo dài trong thế kỷ XXI Giá dầu vẫn cứ là một biến số kinh tế vĩ mô quan trọng Khi giá dầu lên cao có thể gây thiệt hại to lớn cho nền kinh tế các nước nhập khẩu dầu và tác động đến nền kinh tế toàn cầu nói chung, làm cho thương mại quốc tế và đầu tư suy giảm

Bối cảnh kinh tế nói chung khi giá dầu tăng hiện nay rất khác so với những cơn sốt giá dầu trước đây, tất cả đều xảy ra đồng thời với hiện tượng phát triển bùng

nổ kinh tế do nhiều nền kinh tế hoạt động quá nóng Biến động của giá dầu do nhiều nhân tố, nhưng nhân tố chính trị và sự bất ổn trên thế giới với yếu tố tâm lý, là những nhân tố có tác động mạnh, nhân tố quyết định thuộc về quy luật cung cầu

Giá dầu là một trong những yếu tố ảnh hưởng đáng kể để chi phí hoạt động vận chuyển hàng hóa nói chung và vận chuyển hàng hải nói riêng Đây là một khỏan chi phí lớn ảnh hưởng đáng kể đến lợi nhuận và khả năng thực hiện các hợp đồng dài hạn cho khách hàng trong khi giá dầu bấp bênh là một rủi ro rất lớn

Đây là cũng là một trong những yếu tố đã ảnh hưởng đến lợi nhuận của tập đoàn mặc dù lượng hàng tăng nhưng lợi nhuận năm 2006 lại giảm 20% so với năm

2005

2.3.1.6 Thương mại điện tử

Trong xu thế quốc tế hóa và toàn cầu hóa thì thương mại điện tử trở thành một công cụ quản lý hữu hiệu Nó có xu hướng phát triển ngày càng rõ rệt và Việt Nam nằm trong xu thế đó

Việc hạ tầng kỹ thuật công nghệ thông tin phát triển và việc sử dụng rộng rãi internet của người dân, giúp Maersk dễ dàng đưa các sản phẩm của mình đến tay khách hàng dễ dàng

Thương mại điện tử tạo ra tiện ích cho khác hàng, giảm chi phí hoạt động ngoài ra nó còn là phương tiện để Maersk đưa ra các sản phẩm và giải pháp cho khách hàng mang tính đột phá về công nghệ như đặt lệnh và quản lý lệnh book tàu, gửi chi tiết bill, truyền dữ liệu, báo cáo…

2.3.2 Tác động của môi trường vi mô đến hoạt động của doanh nghiệp 2.3.2.1 Khách hàng

Hoạt động xuất khẩu hàng hóa của Việt Nam hiện nay chủ yếu được xuất theo giá FOB và nhập với giá CIF, điều này có nghĩa là quyền chọn công ty cung cấp vận chuyển hàng hóa hoàn toàn do các đối tác nước ngoài quyết định Điều này

lý giải vì sao hiện nay khỏang 90% lượng hàng của Maersk Việt Nam là hàng chỉ định và chỉ 10 % là hàng tự bán được trên thị trường Việt Nam

Do hình ảnh và vị thế của Maerks trên thị trường quốc tế, Maerks dễ dàng chinh phụ được các khách hàng lớn và khó tính như Nike, Adidas, Reebok, Walmart, Target… Các khách hàng này trở thành khách hàng toàn cầu, Vì thế Maersk được chỉ định phục vụ cho các khách hàng này tại các quốc gia mà các khách hàng này nhập hàng hay hoạt động Maersk Việt Nam cũng như các văn phòng Maerks trên thế giới đại diện cho tập đoàn cung cấp dịch vụ cho các khách hàng này tại quốc gia sở tại

Nhu cầu vận chuyển hàng hóa xuất khẩu của khách hàng bao gồm vận chuyển đường biển và đường không Maersk là một nhà cung cấp dịch vụ vận tải chuyên nghiệp và đa phương thức nên hoạt động vận chuyển hàng hóa bằng đường không là một trong những sản phẩm của Maerks Tuy nhiên vận chuyển hàng không được xác định là sản phẩm cốt lõi mà chỉ là hoạt động mang tính hổ trợ cho hoạt động vận chuyển đường biển như có thể cung cấp dịch vụ:

o Cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng không cho các khách hàng toàn cầu của Maersk cho những đơn hàng gấp, hàng mẫu, hay vào các đợt tung sản phẩm mới

o Cung cấp dịch vụ Sea-Air: vận chuyển chặn đầu bằng đường biển, chặn sau bằng hàng không như tình huống đơn hàng gấp tàu con không bắt kịp tàu mẹ trung chuyển đến cảng đến buộc phải vận chuyển đường không nếu không phải đợi đến chuyến kế tiếp của tàu mẹ thường phải mất 7 ngày

o Cung cấp dịch vụ Air-Sea: vận chuyển chặn đầu bằng hàng không, chặn sau bằng đường biển

Đối với hoạt động logistics, thì khách hàng chủ yếu của Maersk là các nhà nhập khẩu lớn hay các nhãn hiệu quần áo, dày dép, đồ gỗ có nhu cầu nhập khẩu ở Việt Nam Đây là các công ty có qui mô toàn cầu và mạng lưới nhập khẩu phức tạp

nên cần một nhà cung cấp dịch vụ logistics chuyên nghiệp để quản lý đơn hàng, book container, chọn lịch tàu sao cho đảm bảo đơn hàng đến nơi vào thời điểm đã định và ngoài ra còn phụ trách quản lý chứng từ ngoại thương, đánh giá khả năng tuân thủ các qui định của nhà xuất khẩu đối với các nhà nhập khẩu như giao hàng đúng hẹn, đúng số lượng, đóng hàng đúng qui định v.v.v

Đối với các khách hàng lớn thì họ luôn chọn nhiều nhà cung cấp dịch vụ, để

có thể tạo được sức ép cạnh tranh giữa các nhà cung cấp ngoài ra họ muốn giảm sự

lệ thuộc vào một nhà cung cấp duy nhất và tận dụng tối đa lợi điểm của từng nhà cung cấp như Nike một trong những khách hàng toàn cầu chủ chốt của Maersk cả hoạt động logistics và vận chuyển hàng hải

o Đối với hoạt động logistics cho hàng đi Châu Âu và Châu Á thì Nike chọn Maersk còn hàng đi châu Mỹ thì sử dụng APL

o Đối với vận chuyển hàng hải thì Nike sử dụng các hãng tàu như Maersk, NYK, APL, HUYNDAI, HANJIN cho từng tuyến riêng lẻ hay chia sẽ tỷ lệ cho từng tuyến ví dụ đi Antwerpt, Belgium thì Maersk được chia 40%, NYK

40 %, APL 20% lượng hàng hay tuyến đi Felixstow, Anh thì Maersk đảm nhận 100 % lượng hàng vận chuyển Lượng hàng này sẽ được đánh giá lại theo từng quý phụ thuộc vào chất lượng dịch vụ của các hãng tàu này mà một trong những đánh giá ảnh hưởng đáng kể đó là các nhà cung cấp dịch vụ logistics, vì đây là người đại diện khách hàng làm việc với các hãng tàu

Maerk vừa cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hải và cung cấp dịch vụ logistics được tín nhiệm cao, giúp Maerk tạo ra một vòng cung khép kín và cung cấp một gói dịch vụ trọn vẹn và đủ khă năng đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Đây cũng là một lợi thế của Maersk so với các nhà vận chuyển hàng hải khác

Tuy các nhà xuất khẩu, gia công hàng hóa được chỉ định phải dùng dịch vụ của Maersk hay Maerk logistics nhưng Maersk luôn đảm bảo các nhân viên khi giao dịch với các đối tác này với thái độ nhã nhặn, chuyên nghiệp Vì những người này

có thể than phiền và đưa ra những nhận xét về cung cách phục vụ của Maersk với các nhà nhập khẩu nước ngoài Ngoài ra các đối tác này cũng chính là các khách hàng tiềm năng của Maersk trong tương lai

Việc chiếm giữ các khách hàng lớn có ý nghĩa quan trọng vì nó giúp ổn định nguồn hàng, lượng hàng lớn, giúp công tác dự báo và lập kế hoạch kinh doanh dễ dàng Ngoài ra việc vận chuyển nhiều hàng giúp giảm thiểu chi phí chuyên chuyển trên một đơn vị container Khách hàng nhỏ giúp bổ sung nguồn hàng làm tăng hiệu quả khai thác tàu bè, nuôi dưỡng và khai thác nguồn thu trong tương lai

™ Nhu cầu khách hàng

Năm 2006 Maersk Logistics Việt Nam ship được 2.000.000 khối hàng hóa tương đương 36.363 FFE và dự đóan năm 2009 sẽ ship được 4.500.000 khối Đây là con số được dự đóan dựa vào tốc độ tăng trưởng của Việt Nam

Hình 2.6: Dự đóan lượng hàng của Maersk Logistics cho đến năm 2009

(Nguồn báo cáo nội bộ năm 2006)

Năm 2006 Maersk Lines Maersk Việt Nam ship được 96,000 FFE và dự đóan tốc độ tăng trưởng là 20 % mỗi năm

Qua việc phân tích lượng hàng của Maersk Logistics và Maersk Line ta có thể thấy rằng lượng hàng xuất khẩu có sử dụng dịch vụ logistics của Maersk chiếm 1/3 lượng hàng chuyên chở của Maersk Line Vì thế Maersk Logistics không chỉ tự tạo doanh thu cho chính mình mà còn gián tiếp tạo nguồn hàng cho Maersk Line

Theo dự báo của nhiều chuyên gia, trong tương lai không xa, dịch vụ giao nhận kho vận (logistics) sẽ trở thành một ngành kinh tế quan trọng tại Việt Nam, đóng góp tới 15% GDP cả nước Đặc biệt, trong 10 năm tới, khi kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam có thể đạt mức 200 tỉ USD/năm thì nhu cầu sử dụng dịch

vụ logistics lại càng lớn Dự báo, đến năm 2010, hàng container qua cảng biển Việt Nam sẽ đạt từ 3,6-4,2 triệu TEU Con số này đến năm 2020 chắc chắn sẽ lên đến 7,7 triệu TEU

Nhu cầu vận chuyển của khách hàng cũng khá đa dạng sau đây là một trong những tiêu chí mà một khách hàng thường xem xét để lựa chọn nhà cung cấp vận chuyển cho mình:

o Độ tin cậy

o Khả năng đáp ứng

o Giá cước

o Thời gian vận chuyển

o Chất lượng dịch vụ như dịch vụ khác hàng, chuyên chở đủ Đối với dịch vụ logistics thì sau đây là một trong những yếu tố mà khách hàng thường xem xét khi chọn nhà cung cấp dịch vụ:

o Công nghệ và giải pháp logistics cung cấp cho kháchhàng

o Cung cấp thông tin nhanh và chính xác

o Khả năng phát triển cùng với khách hàng

Để đáp ứng nhu cầu của khác hàng một ngày tốt hơn,

o Maersk phải không ngừng xem xét, qui hoạch mạng lưới chuyên trở nhằm làm giảm thời gian trung chuyển hàng hóa

o Để có thể giảm giá cước thì trước tiên phải tăng năng suất lao động của từng người bằng cách đơn giản hóa qui trình, giảm thiểu những bước không cần thiết, tăng sự liên kết hỗ trợ giữa những ngừơi trong cùng một nhóm Tăng

sự nhận thức tiết kiệm chi phí đối với từng nhân viên

o Luôn đầu tư và đổi mới về công nghệ và đi trước khách hàng

o Có chính sách thu hút và quản lý nhân tài

o Xây dựng lực lượng nghiên cứu và phát triển hùng mạnh

2.3.2.2 Cạnh tranh ngành

™ Rào cản cạnh tranh

Ngành vận chuyển hàng hải quốc tế là ngành mang tính cạnh tranh toàn cầu nên bóng dáng và hình ảnh tín nhiệm của các tập đoàn trên thị trường quốc tế sẽ ảnh

hưởng đáng kể đến khả năng cạnh tranh của các tập đoàn trên từng mặt trận trong

đó có Việt Nam Để có thể giữ được các khách hàng lớn và đảm bảo khả năng đáp ứng của mình các tập đoàn không ngừng xây dựng mạng lưới văn phòng trên thế giới để luôn luôn đảm bảo nhu cầu vận chuyển hàng hải cho các khách hàng mình ở bất cứ nơi nào mà khác hàng mình có nhu cầu xuất, nhập khẩu hàng hóa Maersk hiện nay có 200 văn phòng trên 130 quốc gia trên thế giới

Thị phần của các hãng tàu trên thị trường thế giới nói lên mức độ hay khả năng cạnh tranh chung Việc mất thị phần trên thị trường thế giới sẽ có thê gây hệ lụy đến việc mất thị phần trên từng quốc gia Ví dụ: khách hàng Walmart không ký hợp đồng toàn cầu nữa sẽ dẫn đến việc lượng hàng vận chuyển của Maersk Việt Nam cũng giảm

Bảng 2.2: Sự chuyển biến thị phần toàn cầu của các hãng tàu trong giai đọan 2000-2006

2000 2006 Hãng tàu Hạng

Thị phần Hạng

Thị phần

Tốc độ tăng trưởng

Từ năm 2000 đến 2006 Maersk luôn giữ vị trí dẫn đầu trong ngành shipping và thị phần năm 2000 của Maersk là 12% và năm 2006 là 18% Qua bảng số liệu trên ta thấy có sự phát triển nhanh chóng của các tập đoàn MSC, CMA, Hapad Lloyd và CSCL

o MSC từ vị trí thứ 5 vượt lên vị trí thứ 2 đứng sau Maersk chiếm 8.6%

o thị phần CMA thì có sự tăng trưởng ngọan mục 233% góp phần được CMA

từ vị trí thứ 12 lên vị trí thứ 3 với thị phần là 5.6%

o Hapad Lloyd và CSCL đều có mức tăng trưởng trên 200% với việc thay đổi

vị trí lân lượt HapadLloyd từ vị trí thứ 14 lên vị trí thứ 5 năm 2006 và CSCL

từ vị trí thứ 18 vượt lên vị trí thứ 6 năm 2006

o Maersk chỉ đứng thứ 6 về tốc độ tăng trưởng nhờ vào việc mua P&O Nedlloyd nhưng vẫn còn đứng vị trí dẫn đầu với thị phần gấp đôi đối thủ MSC đứng thứ 2 10 Tập đoàn dẫn đầu nắm giữ 60% thị phần thế giới

Sức hấp dẫn của thị trường Việt Nam đã buộc các hãng tàu không thể bỏ qua thị trường này Sự hiện diện của các hãng tàu lớn trên thế giới ngày càng tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hải Hình thức hiện diện của các hãng tàu cũng rất đa dạng như 100% vốn, liên doanh hay hoạt động thông qua đại lý Áp lực cạnh tranh không chỉ giữa các hãng tàu mà các hãng tàu còn phải cạnh tranh với các forwarder đây là một lực lượng hùng hậu tại thị trường Việt Nam

Đối với hoạt động logistics thì hiện nay sản phẩm của các công ty đang có xu hướng thu hẹp dần về khỏang cách do đó việc xây dựng và phát triển sản phẩm và giải pháp khách hàng cần được đầu tư và chú trọng Ngoài ra việc nâng cao năng suất như khả năng quản lý nhiều lượng hàng của từng nhân viên, độ chính xác trong thao tác cũng góp phần làm giảm chi phí và nâng cao vị thế cạnh tranh

Sự phát triển của ngành vận tải trong thời gian qua, hình như ta chỉ thấy những gương mặt quen thuộc, các tập đoàn quen thuộc, hiếm thấy sự xâm nhập của các tân binh Do yêu cầu của ngành nghề, ngành shipping đòi hỏi khả năng tài chính cao và đều quan trọng là khả năng quản lý toàn cầu Các công ty địa phương không phải là đối thủ cạnh tranh chính của các tập đoàn này, mà họ chủ yếu phục vụ cho một phân khúc thị trường nhỏ lẻ hay nhu cầu vận chuyển nội địa Do Rào cản của

thị trường nên các hàng tàu chỉ cần tập trung vào việc chia cái bánh với những người trong cuộc với nhau

Một trong những rào cản cạnh tranh làm hạn chế hay nản lòng sự tham gia của các tân binh như:

o Khả năng tài chính để có thể mua sắm một đội tàu, xây dựng hệ thống văn phòng, mạng lưới trên khắp thế giới

o Công nghệ quản lý toàn cầu và kết nối với hệ thống vận chuyển và logistics trên thế giới

Theo kết quả nghiên cứu của Viện Numura (Nhật Bản), chỉ tính riêng dịch

vụ logistics trong vận tải hàng hải, các doanh nghiệp trong nước hiện nay cũng chỉ mới đáp ứng được ¼ nhu cầu

Trong khi đó, số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này không hề thua kém so với nhiều quốc gia phát triển khác Theo ông Bùi Văn Trung, Phó tổng giám đốc Tổng công ty Hàng hải Việt Nam (Vinalines), tính đến nay, Việt Nam có khoảng 600 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics - một con số không nhỏ so với các quốc gia trong khu vực

Tuy nhiên, điều đáng nói là hiện nay Việt Nam vẫn chưa có doanh nghiệp nào thực sự đủ tầm kinh doanh logistics theo đúng nghĩa, mà mới chỉ dừng lại ở việc cung cấp dịch vụ cho một số công đoạn của chuỗi dịch vụ mà thôi

Ông Trung cho biết, ngay như lĩnh vực vận tải đường biển thôi, hầu hết các doanh nghiệp mới chỉ dừng lại ở việc cung cấp dịch vụ vệ tinh cho các hãng logistics nước ngoài Nghĩa là mới chỉ làm một phần công việc của chuỗi dịch vụ này mà thôi như kê khai thủ tục hải quan, cho thuê phương tiện vận tải, kho bãi

“Nếu xét theo tiêu chí logistics là việc điều chỉnh một tập hợp các hoạt động của nhiều ngành, nghề, công đoạn trong một quy trình hoàn chỉnh và doanh nghiệp nào được ủy thác toàn bộ các công việc liên quan đến cung ứng, vận chuyển theo dõi sản xuất, kho bãi, thủ tục phân phối mới được công nhận là nhà cung cấp dịch

vụ logistics thì ở Việt Nam hiện nay chưa có một doanh nghiệp nào đủ sức để tổ chức, điều hành toàn bộ quy trình hoạt động logistics”, ông Trung khẳng định

Ông Nguyễn Việt Hòa, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty

Cổ phần Container Việt Nam (Viconship Vietnam) cũng thú thật, công bằng mà nói, ngành công nghiệp logistics của Việt Nam hiện vẫn đang ở thời kỳ phôi thai,