487 Xây dựng chiến lược cạnh tranh ngành gốm mỹ nghệ Vĩnh Long

487 Xây dựng chiến lược cạnh tranh ngành gốm mỹ nghệ Vĩnh Long

1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Ý nghóa của đề tài Được thiên nhiên ưu đãi về đất, Vónh Long đã tạo thêm cho mình một lợi thế xuất khẩu bên cạnh các mặt hàng có lợi thế xuất khẩu khác: gạo, thủy sản, trái cây, nấm rơm. Đất, nguồn nguyên liệu quý giá, đã tạo cho Vónh Long những sản phẩm gốm có màu hồng tươi đặc trưng được thò trường nước ngoài ưa chuộng, góp phần nâng cao kim ngạch xuất khẩu cho tỉnh. Trong nhiều năm qua, ngành gốm Vónh Long được đánh giá là ngành thu hút nhiêu lao động, góp phần giải quyết tốt việc làm cho nông thôn. Ngoài ra, sự phát triển của ngành này cũng là nhân tố cơ bản làm chuyển dòch cơ cấu kinh tế nông thôn và thành thò của Vónh Long. Tuy có vai trò quan trọng như trên, nhưng ngành gốm Vónh Long vẫn chưa phát huy tốt tiềm năng tự nhiên, lợi thế của mình do nhiều nguyên nhân, nhưng trong đó có nguyên nhân là các doanh nghiệp trong ngành gốm chưa có chiến lược cạnh tranh phù hợp. Vì vậy, đề tài nầy nhằm phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược cạnh tranh ngành gốm để tìm ra nguyên nhân và đề xuất một chiến lược cạnh tranh phù hợp, giúp ngành gốm Vónh Long phát triển nhanh và bền vững, đóng góp xứng tầm vào việc chuyển dòch cơ cấu kinh tế của đòa phương. 2. Mục tiêu của đề tài Đề tài “Xây dựng chiến lược cạnh tranh ngành gốm mỹ nghệ Vónh Long” nhằm đáp ứng các mục tiêu sau đây :  Đánh giá thực trạng cạnh tranh ngành gốm mỹ nghệ Vónh Long nhằm tìm ra nguyên nhân làm trì trệ sự phát triển ngành gốm mỹ nghệ Vónh Long. 2  Đề xuất nội dung chiến lược cạnh tranh thích hợp của ngành gốm mỹ nghệ Vónh Long và các giải pháp thực hiện có hiệu quả chiến lược đó. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu: Các doanh nghiệp ngành gốm mỹ nghệ Vónh Long Phạm vi nghiên cứu : • Phạm vi không gian : Ngành gốm Vónh Long tập trung chủ yếu ở hai Huyện Long Hồ và huyện Mang Thít. Do đó, phạm vi không nghiên cứu giới hạn trong các doanh nghiệp gốm ở hai huyện Long Hồ và Mang Thít của tỉnh Vónh Long. • Phạm vi thời gian : Khảo sát thực trạng: 1996-2005, trong đó: - Tài liệu thống kê chủ yếu lấy từ 1996 đến hết năm 2004 - Thời gian phỏng vấn các chuyên gia, chủ doanh nghiệp: từ đầu tháng 7 đến giữa tháng 8/2005 Đề xuất chiến lược, giải pháp : 2006-2015 • Phạm vi nội dung : Nội dung của chiến lược cạnh tranh ngành bao trùm những vấn đề lớn và phức tạp. Đề tài nầy chỉ giới hạn trong việc phân tích, đánh giá : - Môi trường kinh doanh do chính quyền đòa phương tạo ra chi phối ngành gốm Vónh Long; - Tác động của các yếu tố đầu vào ảnh hưởng đến tính cạnh tranh của sản phẩm ngành gốm; - Trên cơ sở đó, đề xuất một chiến lược cạnh tranh ngành gốm phù hợp. 3 2. Phương pháp nghiên cứu đề tài 4.1 Phương pháp luận triết học Mác – Lênin: Với nội dung nghiên cứu các vấn đề thuộc phạm vi của một ngành kinh tế, đề tài lấy kinh tế chính trò và triết học Mác – Lênin làm cơ sở phương pháp luận nghiên cứu các vấn đề chiến lược cạnh tranh ngành. Phương pháp luận triết học Mác - Lênin yêu cầu để đưa ra tầm nhìn chiến lược cho một ngành theo đònh hướng lâu dài đòi hỏi phải nghiên cứu toàn diện, đầy đủ các yếu tố của môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như bên trong ngành để nhận ra xu thế tất yếu của ngành trên thò trường. Phương pháp phân tích, so sánh lực lượng của triết học Mác – Lênin đòi hỏi người hoạch đònh chiến lược phải cân nhắc tương quan lực lượng giữa các yếu tố môi trường kinh doanh, các yếu tố đầu vào và các doanh nghiệp trong ngành qua đó xác đònh được vò thế cạnh tranh của ngành và đề xuất chiến lược cạnh tranh phù hợp. 4.2 Phương pháp phân tích thống kê: Dùng phương pháp phân tích thống kê để đánh giá các số liệu thống kê lấy từ các nguồn: • Niên giám thống kê tỉnh Vónh Long • Báo cáo các năm của Sở Công nghiệp và UBND tỉnh Vónh Long • Các hội thảo về ngành gốm Vónh Long • Từ Báo chí, Internet 4.3 Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn và xin ý kiến các chuyên gia kinh tế của tỉnh Vónh Long và các chuyên gia có kinh nghiệm, các chủ cơ sở trong lónh vực sản xuất, xuất khẩu gốm mỹ nghệ. 4 3. Tính mới của luận văn: Về lý luận : Hệ thống hóa lý luận về chiến lược cạnh tranh ngành, vận dụng lý luận đểù giải thích những vấn đề liên quan đến khả năng cạnh tranh ngành gốm Vónh Long và xây dựng chiến lược cạnh tranh cho ngành. Về thực tiễn : Là đề tài mới về chiến lược cạnh tranh ngành gốm, vì trước nay chưa có đề tài nào nghiêng về vấn đề này tại Vónh Long. Do đó, kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý, các doanh nghiệp của Vónh Long vận dụng, giải quyết các vấn đề đang tồn tại cho ngành gốm tỉnh Vónh Long. 4. Kết cấu của luận văn: Luận văn có khối lượng 85 trang, 11 bảng, 4 phụ lục với kết cấu nội dung gồm có ba chương, lời mở đầu và phần kết luận. Chương 1: Một số vấn đề lý luận về chiến lược cạnh tranh Chương 2: Thực trạng ngành gốm mỹ nghệ Vónh Long Chương 3: Chiến lược cạnh tranh ngành gốm mỹ nghệ Vónh Long 5 CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC CẠNH TRANH 1.1 Khái niệm chiến lược cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh trong quan hệ kinh tế quốc tế 1.1.1 Chiến lược cạnh tranh Theo Từ điển Thuật ngữ Kinh tế học, “cạnh tranh – sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia. Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên cố gắng giành lấy thứ mà không phải ai cũng có thể giành được” và “chiến lược cạnh tranh”, một khía cạnh của chiến lược thương mại bao gồm việc xí nghiệp phát triển các chính sách để đối phó và đánh bại các đối thủ của mình trong vấn đề cung cấp một sản phẩm nhất đònh”. Chiến lược cạnh tranh ngành là mục tiêu và phương hướng phát triển dài hạn của một ngành có tính tới tiềm năng và các yếu tố của môi trường cạnh tranh. Khi nói đến chiến lược cạnh tranh, thường đề cập đến ba vấn đề lớn như sau: Cơ sở xây dựng chiến lược cạnh tranh, Xây dựng chiến lược cạnh tranh, và Các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh. Như vậy, để xây dựng chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp hay một ngành kinh tế, cần phải xác đònh được những yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và đánh giá được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp hay ngành đó một cách sâu sát. 1.1.2 Lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh quốc tế Lợi thế cạnh tranh được xem như là những ưu thế vượt trội riêng có nhằm giúp cho các quốc gia và các công ty vượt qua đối thủ cạnh tranh và đạt được mục tiêu nhất đònh của mình. Để có được lợi thế này, một số quốc gia có thể dựa 6 vào nguồn tài nguyên thiên nhiên, nhờ khai thác các điều kiện tự nhiên, khí hậu, đòa hình, vò trí đòa lý, … và phát triển những ngành công nghiệp tương ứng với chúng, tạo ra các sản phẩm mang đậm nét đặc trưng riêng mà những nơi khác khó có thể theo kòp. Những điều kiện này tạo ra lợi thế tuyệt đối cho quốc gia. Tuy nhiên lợi thế này cũng mang tính hữu hạn, và không phải quốc gia nào cũng có thể có được và dễ dàng khai thác chúng. Trên thực tế, ngoài việc sử dụng và khai thác lợi thế tự nhiên, một lợi thế tiềm năng vô hạn có thể có đang nằm trong những nỗ lực phát triển kỹ thuật và sự lành nghề. Trong điều kiện kinh tế – xã hội và xu thế phát triển khoa học kỹ thuật hiện nay, về lý thuyết, lợi thế này đang mở ra các cơ hội ngang nhau cho các quốc gia để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, bất kể quy mô, bề dày hoạt động, vò trí đòa lý, …. Nhờ vào phát triển kỹ thuật và sự lành nghề, các nhà sản xuất có thể tạo ra các sản phẩm có tính khác biệt cao, chi phí giảm. Do đó, cần nhấn mạnh và làm rõ hai khái niệm về lợi thế: lợi thế so sánh tónh và lợi thế so sánh động. Lợi thế so sánh tónh là lợi thế đựa trên việc khai thác tài nguyên tự nhiên mà có được những sản phẩm, hàng hóa mà nơi khác không có được, do đó mà dành được ưu thế trên thò trường. Tuy nhiên, đây là loại lợi thế tónh, tức là lợi thế không thay đổi do tính có hạn của tài nguyên tự nhiên. Chẳng hạn, ngành gốm Vónh Long đang có lợi thế này, vì trong các tỉnh ở Đồng bằng sông Cửu Long không có nơi nào có nguồn sét có chất lượng tốt và trữ lượng lớn để làm gốm mỹ nghệ như Vónh Long. Những lợi thế này thường không vững chắc mà chỉ mang tính ngắn hạn và trung hạn, nếu các điều kiện sản xuất hiện có không được cải tạo liên tục và phát triển ở mức độ cao hơn thì có thể lợi thế cạ nh tranh của hàng hóa sẽ giảm xuống. Ngược lại, lợi thế so sánh động là lợi thế không do tài nguyên tự nhiên mang lại, đó là lợi thế do con người tạo ra từ việc phát triển tri thức, khoa học công nghệ trong kinh doanh. Muốn có 7 lợi thế này, ngoài việc tận dụng triệt để các nguồn lực tự nhiên và sử dụng chúng có hiệu quả, quốc gia/doanh nghiệp còn phải đầu tư không ngừng cho quá trình tiếp cận cái mới, cải tiện môi trừong kinh tế, môi trường đầu tư … mới tạo ra lợi thế tiềm năng làm cơ sở cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đây chính là loại lợi thế cần tập trung khai thác. Như vậy tập hợp những lợi thế so sánh tạo nên sức cạnh tranh của một chủ thể được gọi là lợi thế cạnh tranh của chủ thể đó. 1.2 Một số phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh được tạo ra chứ không phải do kế thừa mà có. Tính cạnh tranh của các doanh nghiệp, các cụm doanh nhiệp và các khu vực dựa trên cơ sở bốn yếu tố (“hình thoi”): chiến lược kinh doanh và cạnh tranh, các ngành công nghiệp hỗ trợ, các điều kiện hoàn cảnh, điều kiện về cầu. [Hội thảo về phát triển kinh tế khu vực, 77]. Căn cứ trên bốn yếu tố đó, Michael Porter đưa ra những mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh như Mô hình năm động lực, Mô hình kim cương. Ngoài ra còn có một số công cụ khác cũng được dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh như Ma trận (Sơ đồ) giao dòch, phân tích SWOT. Đề tài này chỉ tập trung phân tích mô hình năm động lực và phân tích SWOT để đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành gốm mỹ nghệ Vónh Long. 8 1.2.1 Mô hình năm động lực của Michael Porter Các công ty mới: Chúng như thế nào? Là các công ty nào? Có lợi thế gì? Đối thủ Công ty nào là đối thủ? Lợi thế cạnh tranh? Mối đe dọa sản phẩm thay thế (thay đổi kỹ thuật cơ bản, thay đổi về hành vi người tiêu dùng) Khả năng thương lượng của khách hàng Khả năng thương lượng của các nhà cung cấp Phân tích năm động lực là một công cụ (khái niệm) để phân tích do Michael Porter phát triển. Đây là một công cụ hữu ích để phân tích vò thế cạnh tranh và các thách thức mang tính chiến lược của một công ty hay một cụm doanh nghiệp. Năm động lực đó là: • Sự cạnh tranh giữa các công ty hiện tại: câu hỏi chính ở đây là: Ai là đối thủ cạnh tranh của bạn; đâu là lợi thế cạnh tranh và bất lợi của bạn? • Lợi thế (sức mạnh) về thương lượng của các nhà cung cấp: các câu hỏi chính là: Ai là nhà cung cấp của bạn; việc tìm nhà cung cấp có dễ dàng không? Và đâu là lợi thế (sức mạng) thương lượng của bạn so với các nhà cung cấp của mình? • Sức mạnh (lợi thế) về thương lượng của người mua: các câu hỏi chính là: Ai là khách hàng của bạn? có bao nhiêu khách hàng, tìm khách hàng có dễ 9 không? Và đâu là lợi thế (sức mạnh) về thương lượng của bạn so với khách hàng của mình? • Nguy cơ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới: câu hỏi chính ở đây là: khả năng các đối thủ cạnh tranh mới tham gia vào lónh vực kinh doanh của bạn ở mức nào? Họ có thể là ai, và có những lợi thế nào? • Nguy cơ từ các dòch vụ và sản phẩm thay thế: câu hỏi chính ở đây là: liệu có nguy cơ từ các sản phẩm thay thế, xuất hiện do sự đổi mới cơ bản về kỹ thuật hoặc thay đổi cơ bản trong hành vi của khách hàng? 1.2.2 Phân tích SWOT SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội), Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết đònh trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác đònh vò thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch đònh chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thò trường, phát triển sản phẩm, trong các báo cáo nghiên cứu … đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn. 10 Hiện tại Tương lai Điểm mạnh Cơ hội Điểm yếu Nguy cơ Kết quả của quáù trình phân tích nội bộ ngành sẽ giúp thấy rõ được điểm mạnh, yếu của ngành trong mối quan hệ so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Với những điểm mạnh, ngành có thể khai thác, phát triển thành lợi thế cạnh tranh bền vững và cần được thường xuyên củng cố, biến chúng trở thanh vũ khí của ngành, thông qua đó, có thể có tác dụng kép trong việc khắc phục điểm yếu và giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực do những yếu điểm của ngành so với các đối thủ cạnh tranh gây ra. 1.3 Nội dung chủ yếu xây dựng chiến lược cạnh tranh ngành Chiến lược cạnh tranh của ngành chính là việc xác đònh mục tiêu, phương hướng phát triển dài hạn của ngành có tính đến tiềm năng và các yếu tố của môi trường cạnh tranh, kể cả môi trường kinh doanh do chính quyền đòa phương tạo ra chi phối ngành đó. Nội dung chính của một chiến lược cạnh tranh ngành thường gồm những vấn đề sau: 1.3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược 1.3.1.1 Phân tích – đánh giá năng lực cạnh tranh ngành Sử dụng các phương pháp phân tích như đã nêu để phân tích thực trạng của ngành cần nghiên cứu. Việc phân tích được thực hiện ở hai nội dung: phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài ngành, từ đó thấy rõ được những điểm mạnh – yếu, mức độ liên kết của các doanh nghiệp trong ngành, những cơ hội hay thách thức do môi trường bên ngoài mang lại. Thông qua đó xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp. [...]... đề ra một phương án chiến lược phải dựa trên cơ sở phù hợp với quy hoạch phát triển tổng thể của đòa phương Đây là yêu cầu về tính tương hỗ trong 13 việc xây dựng chiến lược phát triển, giúp cho việc đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược mang tính khả thi cao Chẳng hạn, việc xây dựng chiến lược cạnh tranh ngành gốm mỹ nghệ Vónh Long ngoài việc hiểu rõ năng lực cạnh tranh của ngành, còn phải phù... thi chiến lược cạnh tranh Các điều kiện này gồm: xây dựng cơ cấu tổ chức, phân bổ hiệu quả các nguồn lực và xác lập hệ thống chính sách, tổ chức thực hiện trong từng giai đoạn Một chiến lược thành công là kết quả cộng hưởng của cả ba nội dung này Kết luận chương 1 Việc nghiên cứu những khái niệm và xây dựng lý thuyết về chiến lược cạnh tranh giúp hình dung được quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh. .. lực cạnh tranh của một ngành công nghiệp là yếu tố rất quan trọng, từ đó có thể tìm ra chiến lược thích hợp và mang tính khả thi cao nhất Tương tự, áp dụng vào xây dựng chiến lược cạnh tranh ngành gốm Vónh Long, trước hết, cần tìm hiểu thực trạng và đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành thông qua phân tích hai mô hình “năm động lực” và “SWOT” của Michael Porter Trên cơ sở đó, có thể xây dựng được chiến. .. chính thức hình thành ngành sản xuất gốm mỹ nghệ Vónh Long Vừa chuyển hướng sản xuất gốm mỹ nghệ từ năm 1996 đến nay, nhưng Vónh Long đã trở thành trung tâm sản xuất gốm mỹ nghệ trẻ và có tốc độ phát triển nhanh nhất nước Năm 2003, kim ngạch xuất khẩu ngành gốm của tỉnh là 8,1 triệu USD, cao hơn giá trò xuất khẩu của làng gốm Bát Tràng (Theo tài liệu “ Nghiên cứu xây dựng chiến lược, đề xuất giải pháp... trái cây, nấm rơm, gốm 1.3.2 Xác đònh chiến lược Chiến lược cạnh tranh của một ngành, hay được xem như là đưa ra một tuyên bố chung của ngành, được xác lập dựa trên sự kết hợp giữa năng lực hiện có và khả năng phân tích, dự báo những xu hướng sắp tới có thể tác động đến hoạt động của ngành Ở đây có thể đồng nhất việc xây dựng chiến lược cạnh tranh của ngành vớiø sự đònh hướng cho một ngành Đó chính là... xây dựng được chiến lược cạnh tranh cho ngành phù hợp, đáp ứng được các mục tiêu chung của tỉnh trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế 15 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NGÀNH GỐM MỸ NGHỆ VĨNH LONG 2.1 Điều kiện tự nhiên, kinh tế – xã hội tỉnh Vónh Long và quá trình phát triển ngành gốm Vónh Long 2.1.1 Điều kiện tự nhiên Là một trong 13 tỉnh- thành phố của đồng bằng Sông Cửu Long, tỉnh Vónh Long được xem như... đánh giá sâu và toàn diện trình độ công nghệ của các ngành nói chung và ngành gốm nói 29 riêng Có thể nói rằng việc đánh giá trình độ công nghệ chủ yếu dựa vào mức độ đầu tư Theo Viện Nghiên cứu Sành Sứ Thủy Tinh điều tra khảo sát chung cả nước năm 2000, trình độ công nghệ ngành gốm sứ mỹ nghệ Việt Nam là: Bảng 2.10: Đánh giá trình độ công nghệ ngành gốm sứ mỹ nghệ Việt Nam Khâu nguyên liệu Khâu nung... thực hiện chương trình hội nhập kinh tế quốc tế của tỉnh Vónh Long đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020” – Chủ nhiệm đề tài: GS.TS Võ Thanh Thu) 2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh ngành gốm Vónh Long 2.2.1 Thực trạng sản xuất – kinh doanh ngành gốm Vónh Long 2.2.1.1 Số lượng doanh nghiệp – cơ sở sản xuất Ngành sản xuất gốm mỹ nghệ Vónh long đã hình thành khoảng từ 25 năm này, từ quy mô chỉ vài doanh... thế như gốm tráng men, nhựa giả gốm Khả năng cạnh tranh và các đối thủ cạnh tranh hiện tại a Về khả năng cạnh tranh: • Hiện tại, khả năng cạnh tranh và phát triển của ngành chủ yếu dựa vào các lợi thế so sánh là nguồn tài nguyên và giá nhân công rẻ, chi phí đầu tư cho một sản phẩm thấp • Dựa trên nền tảng của kinh nghiệm và cơ sở nhà kho của các lò gạch sẵn có Một số điểm làm giảm khả năng cạnh tranh. .. đặc thù văn hóa riêng có của sản phẩm gốm đỏ Vónh Long thì khả năng cạnh tranh của gốm Vónh Long thấp hơn các đối thủ khác khi so sánh mẫu mã, chất lượng, khả năng đáp ứng các đơn hàng lớn Như vậy, để có thể khẳng đònh vò trí trong quá trình cạnh tranh, Vónh Long nên tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua cải tiến công nghệ, tăng cường liên kết và xây dựng thương hiệu riêng nhấn mạnh đến nét . lý luận về chiến lược cạnh tranh Chương 2: Thực trạng ngành gốm mỹ nghệ Vónh Long Chương 3: Chiến lược cạnh tranh ngành gốm mỹ nghệ Vónh Long . tài Xây dựng chiến lược cạnh tranh ngành gốm mỹ nghệ Vónh Long nhằm đáp ứng các mục tiêu sau đây :  Đánh giá thực trạng cạnh tranh ngành gốm mỹ nghệ