bản lĩnh người làm giám đốc

Những nguyên tắc của nhà lãnh đạo doanh nghiệp Quản lý có hiệu quả Hàng ngày nhà quản lý phải ra nhiều quyết định liên quan tới mọi vấn đề hoạt động của doanh nghiệp. Thực chất, quản lý là quá trình ra quyết định. Việc ra một quyết định quản lý có liên quan chặt chẽ đến việc giải quyết vấn đề và đóng một vai trò quan trọng trong công tác quản lý. Quản lý là quá trình làm việc cùng với và thông qua các cá nhân, các nhóm và các nguồn lực khác (thiết bị, vốn, công nghệ) để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Quản lý được thử thách và đánh giá qua việc đạt được các mục tiêu thông qua sự tổ chức và thực hiện các kỹ năng khác nhau. Thuật ngữ "lãnh đạo" đang được sử dụng ngày càng nhiều hơn khi nhắc đến vai trò của người quản lý vì chức năng của lãnh đạo là xử lý thay đổi. Người quản lý cần phải lãnh đạo giỏi để thay đổi sản phẩm, hệ thống và con người một cách năng động. Để đi tiên phong trong việc thay đổi, người quản lý cần có những kỹ năng để tạo ra một viễn cảnh tương lai hấp dẫn và làm cho viễn cảnh đó trở thành hiện thực. Lãnh đạo giỏi được thử thách qua sự thành công trong việc thay đổi hệ thống và con người. Trong thực tế có sự khác biệt khá rõ giữa hiệu quả và hiệu suất. Theo định nghĩa của Kathryn Bartol thì "Nếu hiệu quả là làm đúng việc phải làm thì hiệu suất lại có nghĩa là phải làm đúng cách để đạt được mục tiêu đã đề ra trong hoàn cảnh, điều kiện thực tế". Nghe có vẻ đơn giản, nhưng để làm được việc này, người quản lý phải thể hiện khả năng xây dựng mục tiêu và lập kế hoạch của mình. Khi kế hoạch được hoàn thành thì chuyển tải thông tin kế hoạch đến cấp trên và cấp dưới. Trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch, người quản lý sẽ cần đến các công cụ giải quyết vấn đề và khi cần thiết phải ra và thực thi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của mình. Người quản lý phải đạt được các mục tiêu của tổ chức cùng với hoặc thông qua các cá nhân, do vậy để tạo ra chất lượng công việc cao, người quản lý cần tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, tìm hiểu và thoả mãn các nhu cầu của người lao động. Vậy cần phải có những kỹ năng gì để trở thành người quản lý có hiệu quả? Trong số những kỹ năng quan trọng nhất, phải kể tới việc lập kế hoạch, giao tiếp tốt, giải quyết vấn đề, ra và thực thi quyết định, tạo động lực cho nhân viên để khẳng định rằng sự trung thành và cam kết của người lao động không thể có được chỉ bằng việc trả lương cao. Thực tế là mức lương cao và một văn phòng tiện nghi chỉ là điều kiện cần chứ không phải là điều kiện đủ để nhà quản lý có thể giữ được một nhân viên tốt. Một chuyên gia nhân sự đã từng kết luận rằng tiền có thể mua được thời gian chứ không thể mua được sự sáng tạo hay lòng say mê công việc. Mà mức độ sáng tạo hay lòng say mê công việc lại phụ thuộc vào khả năng tạo động lực cho nhân viên của nhà quản lý. Và một kỹ năng không thể thiếu đối với người quản lý có hiệu quả là kỹ năng lãnh đạo. Người quản lý có nên "chỉ đạo" không khi nhân viên có đủ khả năng và tự tin làm việc được giao lại cũng sẵn sàng làm việc đó? Chắc chắn là không vì trong trường hợp này, hành vi phù hợp nhất lại là "giao quyền" . Tóm lại, để trở thành người quản lý có hiệu quả, chúng ta cần xác định được công việc một người quản lý phải làm để đạt được các mục tiêu của tổ chức (làm đúng việc), cùng với và thông qua các cá nhân (làm đúng cách). Ken Blanchard đã từng đưa ra kết luận: "Làm một người quản lý thì thước đo quan trọng không phải là điều gì sẽ xảy đến khi anh ta có mặt mà là điều gì sẽ xảy ra khi anh ta vắng mặt". Ngồi đúng ghế, làm đúng việc Là nhà quản lý, có bao giờ bạn hình dung "tầm phủ sóng" của chiếc ghế bạn đang ngồi? Liệu nó có cần "phủ sóng" quá mức cần thiết hay chỉ nên phát huy công suất đúng với vị trí của mình? Ngồi đúng ghế để làm đúng việc Câu chuyện bắt đầu từ "chiếc ghế" của Thịnh - Giám đốc một công ty TNHH sản xuất bánh kẹo. Ở vị trí quản lý, lẽ ra anh chỉ quán xuyến những công việc có tầm "vĩ mô" như hoạch định chiến lược sản xuất, kinh doanh, lên kế hoạch hành động cho các bộ phận đầu não khác trong doanh nghiệp của mình. Thế nhưng, mỗi khi công ty có sản phẩm mới tung ra thị trường, người ta thấy anh cũng "nai nịt chỉnh tề" cùng bộ phận kinh doanh trong các cuộc hội nghị giới thiệu sản phẩm, các buổi họp tiếp thị và bán hàng, một phần việc chuyên môn của bộ phận kinh doanh. Ngồi "đúng ghế" mà làm không đúng việc và "lấn sân" quá nhiều khiến Thịnh trở thành "giám đốc phủ sóng" toàn công ty và từ đó mọi việc bắt đầu rối lên. Ở vị trí của nhà quản lý, lẽ ra Thịnh chỉ nên đưa ra chỉ tiêu kinh doanh và theo dõi hoạt động của phòng bán hàng chứ không thể là người bán hàng cho công ty. Đã là nhà quản lý, dù ở cấp thấp, cấp trung hay cấp cao, yêu cầu về năng lực quản lý là như nhau: đó là hoạch định chiến lược, quản lý nhân sự, và chuyên môn. Tuy nhiên, ở mỗi cấp độ quản lý khác nhau, quỹ thời gian nhà quản lý dành cho mỗi việc là khác nhau. Cụ thể là vị trí quản lý càng cao, việc hoạch định chiến lược sẽ càng chiếm nhiều thời gian, trong khi đó thời gian dành cho cập nhật chuyên môn ngày càng ít dần, và thời gian dành cho quản lý nhân sự là không đổi. Làm đúng việc hay làm việc đúng? Phần đông các nhà quản lý được đề bạt, cất nhắc nhờ giỏi chuyên môn nghiệp vụ, làm việc lâu năm và có nhiều "kinh nghiệm chiến trường". Đó là những tiêu chuẩn cần có để giúp họ điều binh khiển tướng. Thế nhưng khi đã ngồi vào chiếc ghế quản lý, nhiều người lại quên mất ở vị trí của mình việc gì nên làm và việc gì có thể giao cho người khác. Nói đơn giản, nhà quản lý phải làm đúng việc, còn nhân viên là làm việc đúng (Xem bảng so sánh). Hình ảnh một nhà quản lý bận rộn "tối tăm mặt mũi" vì điều hành công việc một cách quá ôm đồm hiện nay không phải là chuyện hiếm. Đơn giản vì họ không chịu chia sẻ hay đúng hơn là không biết cách chia sẻ gánh nặng cho các nhân viên dưới quyền. Ôm đồm công việc theo kiểu "phủ sóng toàn vùng" nếu để lâu ngày sẽ trở thành một căn bệnh mãn tính đối với nhiều nhà quản lý. Hệ quả trong những trường hợp này là bản thân nhà quản lý thì bị áp lực quá tải, trong khi công việc điều hành doanh nghiệp lại rối… như canh hẹ! Đó là một nghịch lý hoàn toàn không đáng có. * Nhà quản lý Làm đúng việc = 5 Ws What : Quyết định phải làm việc gì Why : Phân tích được vì sao phải làm việc này When : Xác định thời điểm thực hiện Where : Biết rõ địa điểm tiến hành công việc Who : Chọn người có khả năng thực hiện công việc. * Nhân viên Làm việc đúng = 1 H How : Cách thức thực hiện công việc (Nhà quản lý chỉ dành một ít thời gian cho việc này để hướng dẫn nhân viên chưa thạo việc). Lớn - nhỏ hay quan trọng - khẩn cấp? Trong điều hành doanh nghiệp, các nhà quản lý phải thường xuyên đối mặt với nhiều công việc phát sinh hàng ngày. Một cách tự nhiên, người ta thường chia chúng thành "việc lớn" và "việc nhỏ". "Việc lớn" là những việc quan trọng (liên quan tới một số tiền lớn hoặc sự an nguy của doanh nghiệp); còn "việc nhỏ" thì ngược lại. Thoạt nghe không có gì lạ nhưng nếu đi sâu, sẽ thấy có một số vấn đề. Vô tình, tôi đọc được một câu trong một tập binh pháp của Trung Quốc, đại ý: "Tướng lâm trận có thể chết chỉ vì người đóng móng ngựa". Ý câu này muốn nói, nếu coi cái móng ngựa là nhỏ và theo đó, người đóng móng ngựa và công việc của anh ta là không quan trọng, không đáng quan tâm thì chính người chỉ huy rất dễ bị lâm nguy khi xung trận. Trong thực tế, tôi cũng đã từng chứng kiến nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn không phải do các "chuyện lớn" gây ra (dù rằng chúng chính là những ngòi nổ) mà do nhiều "chuyện nhỏ" đã không được giải quyết triệt để một cách tốt nhất. Trong các sách viết về quản lý chuyên nghiệp của Âu Mỹ cũng không thấy người ta phân việc thành "lớn" và "nhỏ" mà thường phân theo mức độ "quan trọng" và "khẩn cấp". Theo đó, có thể chia việc ra bốn loại sau (những ví dụ là theo cách chia của tôi, còn thực tế mỗi người có cách chia khác nhau): Đa phần các nhà quản lý, điều hành thường tập trung vào loại 1. Điều này xem ra là đương nhiên nhưng nó cũng chính là nguyên nhân khiến cho giới doanh nhân mắc rất nhiều bệnh, ảnh hưởng trực tiếp tới sức khỏe và tính mạng (stress, huyết áp cao, trầm uất, tiểu đường ) và cả cuộc sống tình cảm gia đình do thiếu thời gian, thiếu chu đáo hoặc lơ đãng. Đó là lý do vào khoảng năm 1996 - 1997, nhà tâm lý học S. Covey đã đưa ra một lời khuyên (đúng hơn là một nguyên lý) mà ngày nay đã được cộng đồng doanh nghiệp quốc tế công nhận và truyền bá một cách rộng rãi qua cuốn “7 thói quen của những người thành đạt”. Nguyên lý này nghe qua khá đơn giản: nhà quản lý hãy tập trung vào công việc loại 2. Chúng ta đang sống trong một thế giới luôn biến đổi với tốc độ cao chưa từng thấy mà một nhà kinh tế học từng nói rằng "vấn đề sống còn của một doanh nghiệp là đối phó với sự thay đổi". Vấn đề của các nhà quản lý là cần phải nhận thức được sự biến đổi trong chính doanh nghiệp của mình. Nói nôm na là phải biết "lo xa" bởi không khéo sẽ có "họa gần". Nhưng lo là lo thế nào? Có lẽ là lo sao đừng để những việc loại 2, 3 hoặc 4 thường xuyên chuyển thành loại 1 khiến ta luôn phải quay cuồng, tất bật mà vẫn không giải quyết ổn thỏa. Các triệu phú, tỉ phú ở một số nước phát triển có một điểm chung là không gây cho ta cảm giác là họ luôn bận rộn; ngược lại họ có vẻ rất chậm rãi và bình thản nhưng họ luôn điều hành công việc với hiệu quả cao. Các nhà nghiên cứu đã tổng kết được một điều là những người thành đạt như vậy, nói chung là đều tập trung vào những công việc loại 2 - quan trọng nhưng không khẩn cấp. Họ luôn biết quan tâm tới sức khỏe của mình, họ tránh uống nhiều rượu, họ luôn quan tâm tới quan hệ với từng nhân viên sao cho công bằng, thích đáng, họ biết cách làm thỏa mãn những khách hàng nhỏ nhất nhưng cũng biết từ chối những hợp đồng lớn nếu xét thấy không thể thực hiện tốt, họ không tự ý vi phạm hoặc tùy tiện sửa đổi những quy chế do chính họ đặt ra cho doanh nghiệp và bản thân dù họ hoàn toàn có quyền làm vậy. Chính nhờ nguyên lý này mà họ ít phải đối đầu với các loại việc "khẩn cấp và quan trọng". Họ biết cách tối thiểu hóa số lượng loại việc này. Còn ở Việt Nam thì sao? Có thể thấy vấn đề ngay từ phòng bảo vệ, phòng tiếp tân. Khi được góp ý, mấy ông bạn doanh nhân của tôi thường có hai loại thái độ: coi người góp ý là một người quá khó tính hay để ý chuyện vặt hoặc viện lý do "Dạo này bận quá, hôm nào rỗi rãi tôi sẽ chấn chỉnh lại" Và khi khách hàng bất mãn với cách đón tiếp, chăm sóc của mấy nhân viên kia phản ánh lên và dọa sẽ "cắt hợp đồng" thì họ tuyên bố sẽ sa thải mấy nhân viên đó để làm đẹp lòng khách hàng Đây là ví dụ rất cụ thể của việc để những chuyện "quan trọng nhưng không khẩn cấp" biến thành "khẩn cấp và quan trọng". Không tôn trọng nguyên tắc "quan trọng và không khẩn cấp" còn dễ đưa người ta vào trạng thái phân đôi khá tai hại: khi đi làm chỉ tập trung vào việc khẩn cấp và quan trọng; hết giờ làm (hoặc xong việc) lập tức quay ngay sang việc loại 4 "không khẩn cũng chẳng quan trọng" như nhậu nhẹt xả láng 10 lời khuyên cho ban giám đốc Điều hành một doanh nghiệp luôn luôn là một vấn đề khó với giới quản trị. Theo các chuyên gia, ban giám đốc doanh nghiệp có thể cân bằng được quyền lực điều hành với những cách sau: Ban giám đốc cũng có thể kiểm soát được công việc thông qua. Học cách ủy thác công việc hiệu quả Trong “đồ nghề” của nhà quản lý, “uỷ thác công việc” là một trong những kỹ năng thiết yếu. Ủy thác thành công, nhà quản lý đã tự giải phóng mình để đầu tư thời gian một cách hiệu quả hơn. “Tôi muốn mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Tôi muốn tham gia vào những dự án mới. Tôi muốn dành nhiều thời gian hơn cho các hoạt động xây dựng chiến lược. Tôi muốn dành thời gian nhiều hơn cho gia đình. Tôi muốn có thêm thời gian để “nâng cấp” bản thân. Tôi muốn mở rộng kinh doanh song làm như thế nào để duy trì các hoạt động đang có? Nếu tôi tham gia vào những dự án mới, các công việc hiện tại sẽ bị trì hoãn bởi không ai có khả năng đảm nhiệm. Khi rút ra để đầu tư thời gian nhiều hơn cho các hoạt động chiến lược, tôi sẽ chọn ai thay thế mình trong các hoạt động điều hành? Tôi muốn dành thêm thời gian cho gia đình song tôi cũng muốn hiệu quả làm việc được duy trì, thậm chí phải được cải thiện”. Ngay lập tức, chúng ta thấy những bức bối đòi hỏi nhà quản lý phải chứng minh bản lĩnh thực sự của mình. Hay nói cách khác, họ cần thiết phải có đủ kỹ năng của một nhà quản lý chuyên nghiệp. Thực tế nghiệt ngã và tính khốc liệt trong cạnh tranh trên thị trường khiến nhà quản lý không chỉ đơn thuần hành xử theo cách thấy những người khác làm mình cũng làm. Hay nói cách khác, khi chúng ta không hiểu được cách thức quản lý thì tất cả những nỗ lực của chúng ta sẽ chỉ đem lại một hệ thống không xương sống sẵn sàng sụp đổ bất kỳ lúc nào. Uỷ thác công việc hiệu quả có khả năng giúp nhà quản lý giải quyết một phần những vấn đề tương tự như đã mô tả phía trên. Tuy nhiên, cho dù biết được những lợi ích của uỷ thác công việc, nhà quản lý vẫn luôn trăn trở với nỗi lo, kiểu như: “Tôi rất muốn uỷ thác công việc tôi đã từng làm nhưng sợ rằng nhân viên mà tôi tin tưởng uỷ thác sau này có thể tách ra thành lập công ty riêng cạnh tranh trực tiếp với tôi; hoặc một số khác bỏ sang làm cho công ty đối thủ cạnh tranh đem theo toàn bộ khách hàng; một số lợi dụng việc được uỷ thác để mưu đồ lợi ích cá nhân ”. Kinh nghiệm xấu trong quá khứ khiến nhà quản lý ngày càng còng lưng xuống dưới sức nặng của khối lượng công việc. Làm sao để có thể thoát khỏi gánh nặng đó? Một trong những giải pháp là cần thiết phải nắm rõ và thuần thục trong kỹ năng uỷ thác công việc chứ không đơn thuần coi việc uỷ thác giống như một kỹ năng “từ bỏ công việc”. Để làm được điều này, đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu và thành thạo trong sử dụng qui trình uỷ thác công việc. Công việc, nhiệm vụ nào cần uỷ thác? Việc đó sẽ được uỷ thác cho ai? Khi nào sẽ uỷ thác và lúc đó sẽ phải làm những gì? Sau khi uỷ thác nhà quản lý phải làm những gì, làm như thế nào? Để bắt đầu, nhà quản lý cần phải thuần thục các bước trong qui trình uỷ thác. Công việc gồm 7 bước chia làm 3 phần như sau: Phần 1: Chuẩn bị cho việc uỷ thác hiệu quả Bước 1: Xác định công việc, nhiệm vụ cần uỷ thác, lý do tại sao cần uỷ thác. Uỷ thác để giảm tải cho nhà quản lý, củng cố niềm tin phát triển nhân viên cấp dưới hay cải thiện các mối quan hệ trong tổ chức. Bước 2: Xác định phạm vi quyền hạn trách nhiệm uỷ thác, mức độ quyền hạn và trách nhiệm được giao sẽ như thế nào. Bước 3: Lựa chọn người có thể uỷ thác. Các tiêu chí cần được cân nhắc khi chọn người uỷ thác là gì? Ưu tiên năng lực, định hướng phát triển, kinh nghiệm hay thời gian ? Phần 2: Thực hiện công việc uỷ thác Bước 4: Thực hiện việc ủy thác công việc cho người được lựa chọn (nếu thất bại quay trở lại bước 3). Trong bước này nhà quản lý cần chỉ cho nhân viên thấy được tầm quan trọng của công việc được uỷ thác, xác định với họ các kết quả mong đợi, chỉ rõ quyền hạn và trách nhiệm được giao, thoả thuận các qui trình báo cáo phản hồi đánh giá. Bước 5: Thông báo cho những cá nhân, bộ phận có liên quan. Để đảm bảo điều kiện giúp người được uỷ thác thực hiện công việc, nhà quản lý phải thông báo công việc, nhiệm vụ uỷ thác và mức độ quyền hạn, trách nhiệm tới những nơi có liên quan cùng với các yêu cầu giúp đỡ hỗ trợ. Phần 3: Phản hồi thông tin Bước 6: Theo dõi hỗ trợ người được uỷ thác. Để đảm bảo công việc được thực hiện tốt cần có hệ thống thông tin phản hồi hiệu quả từ phía nhà quản lý tới nhân viên được uỷ thác. Bước 7: Đánh giá rút kinh nghiệm cho những hoạt động tiếp theo. Nhà quản lý luôn phải đối đầu với những lựa chọn, để có thêm thời gian mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh họ phải thành công trong uỷ thác công việc. Uỷ thác công việc ngược trở lại đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng và không ngừng nâng cao kỹ năng của chính mình. 8 nguyên tắc cho một giám đốc điều hành giỏi Các giám đốc điều hành giỏi có thể là những người có tính cách, thái độ, quan niệm về giá trị, điểm mạnh và điểm yếu khác nhau. Tuy nhiên, để trở thành một giám đốc điều hành có sức thuyết phục, họ thường phải tuân thủ 8 nguyên tắc sau: Đặt câu hỏi “Cần phải làm điều gì?'' Đây là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công của nhà quản trị doanh nghiệp. Nếu không đặt ra được câu hỏi này, một giám đốc điều hành (GĐĐH) có nhiều quyền lực và tầm ảnh hưởng nhất cũng có thể trở thành một người làm việc không có hiệu quả. Trả lời được cho câu hỏi “Cần phải làm điều gì?”, thường nhiều nhiệm vụ khẩn cấp sẽ được đặt ra. Tuy nhiên, những GĐĐH làm việc có hiệu quả không tự “chia mình” ra để thực hiện tất cả mà chỉ tập trung vào một nhiệm vụ có tính khả thi nhất. Sau khi đặt câu hỏi cần phải làm điều gì, bạn cần phải đặt ra thứ tự ưu tiên giải quyết những nhiệm vụ này và tuân thủ theo thứ tự đó. Những nhiệm vụ khác, dù có quan trọng hay khẩn cấp đến đâu, cũng sẽ được hoãn lại. Đặt câu hỏi “Điều gì là đúng đắn cho doanh nghiệp?” Nguyên tắc này đặc biệt quan trọng đối với các GĐĐH ở các doanh nghiệp gia đình, nhất là khi họ phải ra những quyết định về vấn đề nhân sự. Trong một công ty gia đình thành công, một người thân trong gia đình chỉ được thăng chức nếu anh ta, cô ta vượt trội hơn những người không thuộc gia đình ở cùng một cấp bậc và điều này phải thông qua một sự đánh giá rõ ràng. Việc đặt câu hỏi “Điều gì là đúng đắn cho doanh nghiệp?” không đảm bảo rằng bạn sẽ có một quyết định đúng đắn. Bởi vì ngay cả một GĐĐH tài giỏi nhất cũng là một con người và cũng có lúc mắc phải sai lầm và chịu ít nhiều thành kiến. Nhưng nếu bạn không đặt ra câu hỏi này, điều gần như chắc chắn là bạn sẽ có một quyết định sai. Xây dựng kế hoạch hành động Nếu bạn không chuyển những hiểu biết của mình thành hành động, những khi bắt tay vào hành động, bạn cần phải lên kế hoạch. Bạn cần phải nghĩ đến những kết quả mong muốn, những hạn chế, khó khăn có thể xảy ra, những điều cần xem xét, điều chỉnh lại trong tương lai, những điểm cần kiểm tra; kế hoạch phân bổ thời gian để thực hiện kế hoạch hành động đó. Một kế hoạch hành động là một bản tường trình những dự định chứ không phải là một bản cam kết, một sự ràng buộc cứng nhắc. Kế hoạch hành động cần phải được xem xét lại thường xuyên dựa trên những thay đổi về môi trường kinh doanh, thị trường và nhất là nhân sự trong doanh nghiệp. Chịu trách nhiệm về các quyết định Bạn chỉ nên ra quyết định khi mọi người đã thông suốt những vấn đề sau: - Tên của người chịu trách nhiệm thực hiện các kế hoạch hành động; - Thời hạn thực hiện; - Tên của những người sẽ bị tác động bởi quyết định và do đó cần phải biết, hiểu và tán đồng với quyết định đó - hay ít nhất là không chống đối mạnh mẽ; - Tên của những người cần được thông báo về quyết định, ngay cả khi quyết định đó không trực tiếp ảnh hưởng đến họ. Xem xét lại quyết định một cách có hệ thống cũng là một công cụ đắc lực giúp bạn tự phát triển. Qua việc kiểm tra kết quả của một quyết định với những điều mong đợi, các GĐĐH sẽ biết được đâu là điểm mạnh, điểm yếu của mình, đâu là nơi họ đang thiếu kiến thức hay thông tin. Thông thường, quá trình này sẽ cho họ biết quyết định của mình không mang lại kết quả như mong đợi vì họ đã không bố trí đúng người, đúng việc. Bố trí những người giỏi nhất vào đúng việc là một công việc khá quan trọng nhưng nhiều GĐĐH lại ít để ý đến, bởi những người giỏi thường rất bận rộn. Những GĐĐH thông minh thường không tự mình quyết định hay hành động trong những lĩnh vực họ còn yếu mà giao phó cho người khác làm điều này. Người ta cũng thường cho rằng chỉ có những GĐĐH cấp cao mới ra quyết định và chỉ có quyết định của họ mới có ý nghĩa. Đây chính là một sai lầm nguy hiểm. Việc ra quyết định phải được thực hiện ở tất cả các cấp của tổ chức. Bởi vì các nhân viên cấp dưới thường biết rõ về lĩnh vực chuyên môn của mình hơn cấp trên nên quyết định của họ thường có một tầm ảnh hưởng sâu rộng đến toàn công ty. Chịu trách nhiệm trong việc truyền đạt thông tin Những GDĐH có hiệu quả thường phải bảo đảm rằng mọi người trong công ty hiểu được các kế hoạch hành động của họ cũng như những thông tin gì họ cần. Điều này cũng có nghĩa là họ chia sẻ các kế hoạch của mình với tất cả các đồng nghiệp - cấp trên, cấp dưới, cũng như đồng sự - và mong muốn họ đưa ra những lời bình luận. Mặt khác, họ cũng cho các nhân viên biết họ cần thông tin gì để thực hiện các kế hoạch đó. Thông tin từ cấp dưới lên cấp trên thường được chú trọng nhất. Tuy nhiên, bạn cũng cần phải chú ý đến các nhu cầu thông tin của cấp trên và những người cùng chức vụ. Tập trung vào các cơ hội Những GĐĐH giỏi thường tập trung vào các cơ hội nhiều hơn những khó khăn. Dĩ nhiên, họ cũng cần quan tâm đến việc giải quyết khó khăn. Tuy nhiên, điều này chỉ ngăn ngừa thiệt hại mà không đem đến kết quả. Chỉ có việc khai thác cơ hội mới đem lại kết quả. Trên tinh thần đó, các GĐĐH hiệu quả xem mỗi sự thay đổi là một cơ hội chứ không phải là mối đe dọa. Họ thường nhìn vào những thay đổi bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp và tự hỏi: “Làm thế nào để chúng ta có thể biến sự thay đổi này thành một cơ hội cho doanh nghiệp?". Các GĐĐH hiệu quả còn phải bảo đảm rằng những khó khăn không lấn át các cơ hội. Trong hầu hết các công ty, trang đầu tiên của bản báo cáo quản trị hàng tháng thường là những vấn đề khó khăn. Nếu là một GĐĐH khôn ngoan, bạn nên để những cơ hội lên trước và đưa những khó khăn ra sau. Chỉ khi đã phân tích xong các cơ hội, bạn mới quay sang thảo luận những khó khăn. Tổ chức những cuộc họp có hiệu quả Bí quyết để tổ chức một cuộc họp có hiệu quả là xác định trước đó là cuộc họp về vấn đề gì. Các loại cuộc họp khác nhau đòi hỏi các hình thức chuẩn bị khác nhau và sẽ đi đến những kết quả khác nhau. Sau khi đã xác định nội dung và hình thức của cuộc họp, bạn nên bám theo chúng và nên dừng cuộc họp lại ngay sau khi đã đạt được mục đích chính. Bạn không nên đưa ra một vấn đề khác để thảo luận mà nên tóm tắt lại những vấn đề đã bàn bạc để theo dõi tiếp. Việc theo dõi, triển khai những kết luận của cuộc họp cũng quan trọng không kém bản thân cuộc họp. Dùng từ “chúng tôi” trong suy nghĩ và lời nói Các GĐĐH có hiệu quả hiểu rằng họ là người chịu trách nhiệm cuối cùng trong tổ chức và điều này không thể chia sẻ hay giao phó cho ai. Tuy nhiên, họ có được quyền lực chỉ vì họ được tổ chức tin tưởng. Điều này có nghĩa là họ nghĩ đến nhu cầu và cơ hội của tổ chức trước khi họ nghĩ đến nhu cầu và cơ hội của bản thân. Để có được sự tin tưởng của các nhân viên và trở thành một người có tính thuyết phục, bạn không nên dùng từ ''tôi'' trong suy nghĩ và hành động của mình mà thay vào đó bạn nên dùng từ ''chúng tôi''. 6 tác phong lãnh đạo mẫu Nghiên cứu của Công ty Tư vấn Hay/McBer (Mỹ) trên 3.871 doanh nhân khắp thế giới đã định lượng được 6 tác phong lãnh đạo mẫu của lãnh đạo doanh nghiệp. Đó là: - Đòi hỏi cấp dưới tuân thủ không suy nghĩ, ngay tức khắc mệnh lệnh. - “Làm như tôi đã cho chỉ thị”. - Ham muốn thực hiện, tự tin, tự chủ. - Rất hữu hiệu trong tình thế khủng hoảng. - Huy động được cấp dưới xoay quanh một định hướng chiến lược. - “Hãy theo tôi”. - Tự tin, hiểu cấp dưới, tác nhân trực tiếp của thay đổi lớn. - Rất hữu hiệu cho đổi mới, cần một một mục tiêu lớn và rõ ràng. [...]... đề và ra quyết định, thường có bốn mức độ: l) Giám đốc phải giải quyết vấn đề; 2) Giám đốc hướng dẫn nhân viên cách giải quyết vấn đề và nhân viên là người trực tiếp làm điều này; 3) Nhân viên đề xuất một giải pháp cho vấn đề và yêu cầu giám đốc thông qua; 4) Nhân viên tự giải quyết vấn đề và báo cáo kết quả cho giám đốc Để tạo cho nhân viên ý thức tự làm chủ công việc, bạn phải khuyến khích họ hành... nhiệm của cấp dưới Không ít doanh nghiệp đổ vỡ vì giám đốc trao quyền cho cấp dưới để rồi mất luôn cả quyền kiểm soát công ty vì cấp dưới làm bậy Một số doanh nghiệp nhà nước kinh doanh xuất nhập khẩu còn có tình trạng giám đốc không giỏi chuyên môn, ngoại ngữ nên quyền điều hành thực tế nằm trong tay trưởng phòng hay phó giám đốc Trong tình thế này, giám đốc không những trao quyền mà lại mất quyền điều... thác cho cấp dưới Để hạn chế điều này, bạn nên nghĩ rằng mình là một nhà lãnh đạo hơn là một giám đốc Giám đốc có khuynh hướng chỉ "quản lý các công việc chi tiết'', còn nhà lãnh đạo quản lý con người bằng cách khuyến khích họ tự làm chủ và tự chịu trách nhiệm Khi xem mình như những nhà lãnh đạo, các giám đốc sẽ cảm thấy thoải mái hơn và sẵn sàng giao phó nhiệm vụ cho nhân viên ngay từ đầu và để cho... người những điều bạn chưa biết rõ, nên nhờ người khác giúp bạn những việc quá khả năng của bạn Làm như vậy, sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian cho bạn đối với những việc khó Bước 6: Làm việc theo nhóm và vui vẻ trong nhóm Bạn đừng nghĩ rằng bạn có thể làm được tất cả mọi thứ Do vậy bạn nên kết hợp với mọi người trong nhóm, thực hiện tốt cơ chế giao quyền và phân quyền phù hợp với mỗi người Mỗi người. .. chắn sẽ ngã đau 6 tháng sau, vị phó giám đốc nói trên vẫn tiếp tục phàn nàn rằng "công ty ngớ ngẩn" đó vẫn ăn nên làm ra trong khi một người đầy năng lực như anh ta vẫn phải xoay sở để kiếm việc làm Yếu điểm của người giỏi… thất nghiệp lâu Cũng từ câu chuyện trên và liên hệ với nhiều câu chuyện trong lĩnh vực nhân sự khác, chúng ta có thể nhận thấy rằng, không ít người được thừa nhận có năng lực khi... triển và hiện diện ngày càng nhiều hơn trong đời sống kinh doanh, thì các giám đốc còn phải gánh thêm nhiều trách nhiệm nữa ngoài những bổn phận cố hữu khác Đòi hỏi đặt ra với họ là phải có một phương pháp làm việc và quản lý hiện đại hơn Yêu cầu đặt ra với những giám đốc kiểu cũ: - Tuyển dụng đúng người và lựa chọn đúng đắn những người phụ trách từng dự án - Đề ra mục tiêu, phương hướng cho công ty phát... Những nỗ lực nhằm chứng tỏ bản thân này một phần xuất phát từ nguyên nhân anh ta đã không có việc làm trong một thời gian khá dài Một khi những người có năng lực và trình độ gặp khó khăn trong công việc, họ thường muốn chứng tỏ với người khác và cả chính họ rằng họ là người tài Bởi thế, họ cố gắng làm việc một cách nhiều nhất, nhanh nhất và chính điều này thường phản tác dụng và làm trầm trọng thêm những... thức mà họ phải đương đầu ở một môi trường làm việc hoàn toàn mới Thách thức ở đây chính là nề nếp và lề lối làm việc của công ty vừa tiếp nhận họ Thất bại của vị phó giám đốc marketing ở phần đầu bài viết một phần do anh ta đã không chịu dành thời gian để nghiên cứu cách thức làm việc ở công ty mới và xây dựng những mối quan hệ tốt với đồng nghiệp Một nữ giám đốc kinh doanh 52 tuổi sau khi mất việc ở... bốc đồng nói rằng dịch vụ của công ty không đủ sức cạnh tranh trên thị trường Nghe xong, vị giám đốc điều hành, một người rất tâm huyết với công ty, đã cảm thấy bị xúc phạm và giận dữ Ông nói rằng bà không phải là một người phù hợp với công ty Tất nhiên sau đó, vị nữ giám đốc kinh doanh này trở thành một người thất nghiệp cho đến khi bà tìm được một công việc mới Tranh thủ sự ủng hộ của đồng nghiệp... hàng mà bà vừa thực hiện Nếu bà có thể làm được điều đó, chắc chắn kết cục tồi tệ kia đã không xảy ra Blaze Konkol, một chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự ở Mỹ có lần nói: "Đôi khi, điều khó nhất trong công việc là học cách để làm sao nói cho thật đúng lúc, đúng chỗ" Quả thật, đối với nhiều người, kiềm chế bản thân không phải là một việc làm dễ dàng Việc bạn có những người mà bạn luôn tin tưởng ở bên cũng . một giám đốc điều hành giỏi Các giám đốc điều hành giỏi có thể là những người có tính cách, thái độ, quan niệm về giá trị, điểm mạnh và điểm yếu khác nhau. Tuy nhiên, để trở thành một giám đốc. nhiều người lại quên mất ở vị trí của mình việc gì nên làm và việc gì có thể giao cho người khác. Nói đơn giản, nhà quản lý phải làm đúng việc, còn nhân viên là làm việc đúng (Xem bảng so. lãnh đạo hơn là một giám đốc. Giám đốc có khuynh hướng chỉ "quản lý các công việc chi tiết'', còn nhà lãnh đạo quản lý con người bằng cách khuyến khích họ tự làm chủ và tự chịu