quản trị học về nghiên cứu tình huống

Môn học: Quản trị học NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG Công ty Minerva S.A. Đầu tháng 12 năm 1995, Giám đốc điều hành Theo Grigoris của Công ty Minerva S.A. có buổi gặp ông Vassili Goudes, giám đốc thương mại mới được bổ nhiệm nhằm trao đổi định hướng tương lai của công ty – một hãng sản xuất dầu ăn và bơ thực vật có trụ sở tại Athens, Hy Lạp. Cho dù công ty đã từng là hãng sản xuất dẫn đầu về chất lượng dầu ô-liu và là một đối thủ cạnh tranh đáng kể trong lĩnh vực dầu hạt và bơ thực vật, cạnh tranh ngày càng tăng từ chi nhánh của Unilever tại Hy Lạp cũng như thói quen mua sắm đang thay đổi của người tiêu dùng đang tạo sức ép đòi hỏi công ty phải xem xét lại các hoạt động kinh doanh của mình. Năm ngoài, công ty đã bắt đầu một điều chỉnh lớn trong hoạt động của mình, bao gồm tuyên bố về một nhà máy mới và giới thiệu những ứng dụng quản lý và công nghệ mới. Tuy nhiên, phản ứng chống đối lại những thay đổi xuất hiện ở mọi bộ phận của công ty. Ông Goudes đưa ra nhận xét của mình về những thách thức phải đối diện sắp tới: Chúng ta đang tụt hậu rất nhiều so với những gì chúng ta lẽ ra có thể đạt được về mặt quản lý và vị trí trên thị trường. Quản lý quá trình thay đổi đã rất khó khăn. Dù vậy, tôi không hề do dự khi nói rằng chúng ta cần phải thay đổi. Câu hỏi lớn là sắp xếp thứ tự ưu tiên việc nào làm trước, việc nào làm sau. Lịch sử công ty Tên Minerva của công ty gắn liền với lịch sử Hy Lạp. Thành phố Athens được đặt theo tên của Athena, nữ thần của sự thông thái và nông nghiệp trong thần thoại Hy Lạp. Nữ thần Athena hứa với người dân Athens rằng cây ô-liu sẽ luôn sum suê trong thành phố. Từ đó thành Athens luôn gắn liền với trái ô-liu và cây ô-liu. Cùng với sự suy thoái của đế chế Hy Lạp và sự xâm nhập của người La Mã 150 năm trước Công nguyên, nữ thần Athena được đổi tên thành Minerva, theo nghĩa Latin. Những giai đoạn đầu tiên Dầu ô-liu nhãn hiệu Minerva được sản xuất đầu tiên vào năm 1904 tại một cơ sở kinh doanh nhỏ do Ông. E. Giannakos điều hành tại đảo Lesvos của Hy Lạp. Ông E. Giannakos đã giao lại doanh nghiệp cho con trai của mình là P. Giannakos, người sau này đã hợp tác với một nhà sản xuất dầu ô-liu địa phương là ông. A. Sahpaloglou. Hợp tác này tập trung vào việc bán số lượng lớn dầu ô-liu dưới nhãn hiệu Minerva và Reggina. Hoạt động kinh doanh tương đối đơn giản và chỉ tập trung vào việc mua dầu ô-liu từ nông dân trong vùng, chế biến, đóng chai và phân phối khắp Hy Lạp. Năm 1970, ông P. Giannakos nghỉ hưu và đến năm 1971 công ty chính thức đổi tên thành “Công ty sản xuất và thương mại dầu Oliu Minerva”. Bán dầu ô-liu có nhãn hiệu là một chiến lược không thông dụng tại Hy Lạp, nơi mà hàng nghìn năm trước, người tiêu dùng mua dầu ô-liu trực tiếp từ nông dân. Thói quen mua bán rất lâu đời và đã ăn sâu vào truyền thống các gia đình Hy Lạp. Ngay cả xu hướng đô thị hóa ngày càng tăng của xã hội Hy Lạp, xu hướng mua dầu ô-liu tại Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý 1 Môn học: Quản trị học các nông trang của người dân vẫn phổ biến. Cuối năm 1970, hơn 80% dầu ô-liu của Hy Lạp được mua trực tiếp từ nông dân. Bán công ty Thời gian qua đi, Minerva trở thành thương hiệu dầu ô-liu hàng đầu tại Hy Lạp. Tuy nhiên doanh số và lợi nhuận vẫn còn rất hạn chế. Năm 1978, do tuổi già và bị căn bệnh ung thư, ông A. Sahpaloglou quyết định bán công ty cho hãng Paterson Zochonis thuộc Vương quốc Anh với giá $1.5 triệu đô la. Trở thành thành viên của tập đoàn Paterson Zochonis, công ty có những tăng trưởng đáng kể. Paterson Zochonis khởi sự từ một nước Tây Phi – Sierra Leone những năm 1870 khi George Paterson, người Xcốt-len và George Zochonis, người Hy Lạp gặp nhau lần đầu tiên và lập ra công ty thương mại mang tên Paterson Zochonis & Company. Năm 1884, Paterson Zochonis lập một văn phòng ở Anh để nhập khẩu các sản phẩm Tây Phi như các sản phẩm từ cọ, lạc, cà phê, da, và gỗ; trong khi cũng quản lý việc tiêu thụ các sản phẩm dệt và thực phẩm của châu Âu tại Sierra Leone. Cho dù điều kiện sinh sống ở quốc gia này rất khắc nghiệt, nhưng hoạt động kinh doanh của công ty vẫn phát triển. Năm 1929, George Zochonis qua đời và người cháu của ông, Constantine Zochonis tiếp tục sự nghiệp với cương vị giám đốc điều hành. George Paterson bán dần cổ phần của mình cho gia đình và trong 50 năm tiếp theo, Paterson Zochonis vẫn giữ là một công ty của Anh quốc, do người Hy Lạp quản lý và hoạt động kinh doanh chủ yếu ở châu Phi. Từ những năm cuối của thập kỷ 1940s và đầu những năm 1970s, Paterson Zochonis đầu tư lớn vào tiểu vùng Saharan Africa. Công ty mở rộng sang sản xuất và tiêu thụ xà phòng, mỹ phẩm, chỉ may, và dược phẩm. Năm 1953, Paterson Zochonis trở thành một công ty công khai ở Vương quốc Anh với cồ phiếu được niêm yết trên thị trường chứng khoán Luân Đôn. Trong khi giá đình Zochonis tiếp tục kiểm soát công ty, chuyển giao quyền sở hữu diễn ra ở châu Phi thúc đẩy sự tăng trưởng. Năm 1973, Paterson Zochonis thành lập một công ty liên doanh và trở thành hãng sản xuất tủ lạnh lớn nhất châu Phi. Với một vị trí vững chắc ở châu Phi, ban quản lý công ty Paterson Zochonis bắt đầu tìm kiếm cơ hội phát triển ở châu Âu. Năm 1972, công ty mua công ty Roberts Laboratories Limited, một hãng sản xuất thuốc ở Bolton, England, nhắm tới thị trường Trung Đông, Châu Phi và Vương quốc Anh. Năm 1975, Paterson Zochonis mua tập đoàn Cussons Group Ltd., một hãng sản xuất xà phòng và mỹ phẩm lớn của Anh. Các nhãn hiệu được biết đến của Cussons là xà phòng và mỹ phẩm Imperial Leather và 1001 chất tẩy rửa gia đình. Những thay đổi này đưa Paterson Zochonis đến một vị trí đáng kể ở thị trường Vương quốc Anh. Với các nguồn tài chính mới, Cussons xây dựng các nhà máy xà phòng ở Australia, Singapore, Malaysia, Indonesia, Thailand, Pakistan, Bangladesh và Kenya. Nhiều nhà quản lý tại Paterson Zochonis xem hoạt động mua lại của công ty Minerva là một động thái tự nhiên. Một nhà quản lý người Hy Lạp của Paterson Zochonis tại châu Phi năm 1978 đã phản ảnh lại suy nghĩ vào thời điểm đó: Hy Lạp nổi tiếng thế giới về dầu ô-liu, là một nước xuất khẩu chính. Minerva là thương hiệu hàng đầu vào thời điểm đó. Chúng tôi mua công ty này vì đó là một công ty Hy Lạp có uy tín. Chúng tôi cũng coi đây là một cơ hội để mở rộng sang Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý 2 Môn học: Quản trị học các sản phẩm thực phẩm khác. Tham vọng của chúng tôi với Minerva là trở thành công ty thực phẩm lớn ở Hy Lạp. Năm 1982 George Loupos, một người Sparta, Hy Lạp và là thành viên của gia đình Zochonis được đề bạt làm Giám đốc Điều Hành của Paterson Zochonis. Doanh thu của Paterson Zochonis năm 1995 được dự báo là £287.8 triệu bảng với lợi nhuận hơn £16 triệu bảng. Cuối năm 1995, Loupos vẫn là Giá đốc điều hành của công ty. Dẫu rằng có tham vọng lớn với Minerva, Paterson Zochonis vẫn không tích cực khẳng định mình trong hoạt động hàng ngày của mình tại công ty mới mua. Từ năm 1978 đến năm 1982 Minerva được quản lý bởi 5 anh em thuộc gia đình Lazopoulos ở Athens. Khi George Loupos trở thành Giám đốc điều hành tại Paterson Zochonis năm 1982, ông đã thay thế anh em nhà Lazopoulos bằng Nick Foros là Giám đốc điều hành của Minerva. Foros mới nghỉ hưu tại Paterson Zochonis, nơi ông thể hiện các năng lực quản lý đa dạng ở Châu Phi. Năm 1985, Foros được thay thế bởi Mike Kourtessis, người cũng đã nghỉ hưu tại Pateron Zochonis ở Châu Phi. Do sức khỏe yếu, Kourtessis nghỉ hưu lần thứ hai và Tháng 3 năm 1993, Theo Grigoris thay thế cương vị Giám đốc điều hành. Grigoris đã từng làm việc ở Châu Phi cho hãng Paterson Zochonis từ năm 1953, trở thành Giám đốc điều hành chi nhánh của công ty tại Nigeria – chi nhánh lớn nhất và sinh lợi lớn nhất ở Châu Phi. Ông là bạn than của George Loupos và nghỉ hưu năm 1990. Grigoris bình luận: Ở Châu Phi chúng tôi nghỉ hưu ở độ tuổi sớm hơn, khoảng 53. Chúng tôi được mời làm một công việc khác ở Anh. Nhưng nhiều người không muốn đi. Tôi trở lại Hy Lạp. Paterson Zochonis luôn luôn quan tâm đến nhân viên của mình. Những ai ở lại với công ty qua nhiều năm, như tôi đã làm, sẽ gắn bó với công ty. Khi họ mời tôi làm Giám đốc điều hành, tôi đã đồng ý. Sứ mệnh của tôi tại Minerva là chuyên nghiệp hóa hoạt động quản lý và đưa công ty tiến về phía trước. Các thị trường chủ yếu của Minerva Đầu những năm 1990s, Minerva nổi lên thành một đối thủ lớn trong thị trường dầu ăn Hy Lạp (bao gồm cả dầu ô-liu và dầu hạt), bơ thực bật và chất béo. Tại những thị trường chủ yếu này, Minerva phải đối diện với một đối thủ cạnh tranh quyết liệt là Elais, một công ty Hy Lạp nhưng Unilever đã mua lại năm 1962. Năm 1995, doanh thu bán hàng của Elais xấp xỉ 60 tỷ đồng Drachma của Hy Lạp, tăng trưởng với tốc độ hơn 15%năm và tuyển dụng khoảng 550 người. *(Thời điểm tháng 12 năm 1995, tỉ giá hối đoái là 235 Drachmas Hy Lạp = US$1) Dầu Ô-liu Có thể phân dầu ô-liu thành 2 nhóm: dầu nguyên sơ và dầu tinh khiết. Mỗi nhóm lại có thể được phân nhỏ tùy theo các tiêu chuẩn chất lượng. Mùi vị, hương thơm, và màu sắc của dầu ô-liu nguyên sơ khác nhau đáng kể giữa nước này với nước khác, vùng này với vùng khác và thậm chí giữa các nông trang. Các yếu tố như đất trồng và điệu kiện môi trường, loại cây ô-liu (có hàng trăm chủng loại khác nhau), tuổi thọ của cây, phương pháp thu hoạch, thời gian và phương pháp chế biến, tất cả đều tác động đến chất lượng của dầu ô-liu nguyên sơ. Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý 3 Môn học: Quản trị học Giống như rượu vang, tiêu chuẩn quốc tế cũng được áp dụng để phân loại dầu nguyên sơ. Ví dụ như để được xem là dầu ô-liu nguyên sơ hảo hạng, dầu phải được chế biến từ quả ô-liu ép đầu tiên. Sau đó mùi vị, màu sắc và hương liệu phải đáp ứng các tiêu chuẩn nhất định và hàm lượng axit không vượt quá 1%. Dầu ô-liu nguyên sơ chất lượng tốt (Fine) có hàm lượng a xít không quá 1.5%, dầu loại khá (semi-fine) có hàm lượng a xít không quá 3%. Ngược lại, dầu ô-liu tinh khiết được tinh chế từ phần còn lại của ô-liu ép. Thành phần này thường có hàm lượng a xít cao, mùi vị và hương thơm mạnh. Dầu ô-liu tinh chế được bán với giá thấp hơn một chút so với dầu nguyên sơ. Thị trường dầu ô-liu thế giới Sản lượng dầu ô-liu trên thế giới năm 1997 vào khoảng 1,75 triệu tấn. Tây Ban Nha là nước có sản lượng nhiều nhất với 600.000 tấn, tiếp đó là Italy (400.000 tấn), Hy Lạp (300.000 tấn) và Tunisia (200.000 tấn). Trong những năm đầu thập kỷ 1990s, tiêu dùng dầu ô liu tăng vọt do những báo cáo về lợi ích cho sức khỏe của nó. Từ năm 1992 đến 1995, tiêu dùng dầu ô-liu tăng 20% ở Mỹ, 15% ở Úc và 10% ở Bắc Âu. Cầu tăng dẫn đến việc tăng giá: từ năm 1992 đến 1995, giá dầu ô-liu thế giới tăng gần 40%. Stathis Lempesis, Giám đốc bán hàng của Minerva, nhận xét về việc chế biến ô-liu: Để một cây ô-liu từ khi gieo hạt đến khi trưởng thành có thể thu hoạch mất khoảng 20 năm. Cây ô-liu có thể sống hàng ngàn năm. Gần đây người ta tìm thấy một cây ô-liu 2.000 năm tuổi. Tuy nhiên, khi cây ô-liu đã vượt quá 100 năm, chất lượng và số lượng quả ô-liu sẽ giảm dần. Do vậy, chúng tôi đang liên tục cắt bớt các cây già và trồng những cây mới. Liên minh Châu Âu EU sẽ chi trả cho nông dân để làm việc này. Tuy vậy, EU sẽ không làm gì trừ phi chính phủ Hy Lạp thu hút được sự quan tâm của họ. Thế nhưng chính phủ Hy Lạp không có một chính sách nào. Tín hiệu tốt từ các chính sách của Italy và Tây Ban Nha cũng có thể áp dụng tại đây. Vấn đề chỉ là thời gian. Thị trường dầu ô-liu Hy Lạp Ở Hy Lạp, ô-liu được thu hoạch từ tháng 11 đến cuối tháng 3. Người nông dân thường sở hữu công nghệ ép và quản lý quá trình chiết xuất dầu. Một nông trang lớn sẽ sản xuất được 1.000 tấn dầu một năm. Nhìn chung, người nông dân tránh các hợp đồng sản xuất hoặc cam kết giá bán dài hạn với các công ty đóng gói. Tục lệ của hầu hết nông dân là bán cho những người tiêu dùng, trong khi đầu cơ giá đối với các công ty đóng gói. Khi một thỏa thuận bán hàng cho một công ty được ký kết, việc giao hàng sẽ được thực hiện ngay trong tuần. Minerva có thể dự trữ nguyên liệu trong 2 tháng và không có vấn đề trong việc tìm kiếm người bán dầu ô-liu trong suốt cả năm. Tuy nhiên, vào tháng 8, hàng dự trữ tại các nông trang thường hết và giá sẽ tăng. Một số nông dân có thể dự trữ trong vài năm để đầu cơ giá. (Dù được lưu trữ, chất lượng dầu ô-liu cũng sẽ bị giảm sau một năm). Sau khi nhận được dầu nguyên sơ, các công ty đóng gói sẽ làm sạnh, lọc sạch các tạp chất, phân loại và pha trộn, sau đó đóng chai. Người Hy Lạp tự hào là những chuyên gia về dầu ô-liu và sẽ không bao giờ phải mua các loại dầu bị xem là kém chất lượng hơn của Itaky, Tây Ban Nha hoặc Tuynisia. Mặc dù có uy tín về chất lượng cao hơn, dầu ô-liu Hy Lạp chỉ đắt hơn dầu của Italy hoặc Tây Ban Nha khoảng 10%. Hầu hết sự khác biệt về chi phí nằm trong chi phí sản xuất. Nhà máy sản xuất dầu ô-liu lớn nhất Hy Lạp (do công ty Elais vận hành với công suất 60.000 tấn), chỉ bằng 1/3 nhà máy lớn nhất của Italy, Bertoli. Các nhà máy Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý 4 Môn học: Quản trị học của Hy Lạp được dùng để chế biến cả dầu ô-liu lẫn dầu hạt, trong khi đó các nhà máy lớn của Italy và Tây Ban Nha chỉ tập trung vào dầu ô-liu. Bỏ qua bất lợi về chi phí, Theo Grigoris khẳng định rằng “ Người Hy Lạp sẽ không bao giờ mua dầu ô-liu của người Italy”. Cho đến năm 1995, dầu ô-liu từ các quốc gia này không có cơ hội tại thì trường Hy Lạp. Hy Lạp xuất khẩu khoảng 150,000 trên tổng số 300,000 tấn dầu ô-liu được chế biến hàng năm. Trong sản lượng xuất khẩu đó, không đến 10.000 tấn được có nhãn hiệu. Số còn lại được xuất khẩu trong thùng lớn. Về tiêu dùng trong nước, khoảng 10.000 đến 15.000 tấn dầu, thường là trong các thùng sắt 16 lít, do người tiêu dùng hoặc khách hàng công nghiệp mua trực tiếp từ nông dân. 50.000 tấn còn lại được bán dưới dạng không bao bì cho người tiêu dùng. Cả Minerva lẫn Elais đều tập trung những nỗ lực của mình vào phân khúc thị trường này. Người ta dự báo rằng Elais nắm khoảng 6,2% thị phần tiêu dùng dầu nguyên sơ đã đóng gói và 51% thị phần dầu tinh chế; Elais không bán sản phẩm phụ (phần dầu còn đọng lại trong các thùng chứa dầu ô-liu, thường được dùng làm dầu nấu hoặc rán). Chi tiết về các phân khúc thị trường chính và các sản phẩm chú trọng của Minerva được thể hiện trong Hình 1. Hình 1: Phân khúc thị trường chính của dầu ô-liu Hy Lạp và Thị trường mục tiêu của Minerva, năm 1995 Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý Thùng lớn (140.000 tấn) Tự tiêu thụ (50.000 tấn) Sản lượng của Hy Lạp (300.000 tấn) Xuất khẩu (150.000 tấn) Tiêu dùng trong nước (150.000 tấn) Nhãn hiệu (10.000 tấn) Người tiêu dùng (50.000 tấn) Sản lượng tiêu thụ của Minevra (500 tấn) Công nghiệp (50.000 tấn) Thị trường sản phẩm đóng gói cho người tiêu dùngPhân khúcSố lượng (tấn)Tiêu thụ của Minevra (tấn)Thị phần của MinervaNguyên sơ18k1.2k6.6%Tinh khiết30k7.8k26.0%Sản phẩm phụ2k1.1k55.0% 5 Môn học: Quản trị học Ba xu hướng thị trường hiện tồn tại trong ngành dầu ô-liu Hy Lạp. Thứ nhất, người dân Hy Lạp đag dần chuyển sang loại dầu có nhãn hiệu, được đóng gói. Đô thị hóa, thời gian hạn hẹp và mối quan hệ đang trở nên lỏng lẻo giữa nông dân và người tiêu dùng đô thị thường được xem là nguyên nhân của xu hướng này. Thứ hai, người Hy Lạp đang chuyển dần từ dầu nguyên sơ sang các chủng loại đã pha trộn rẻ tiền hơn. Chi phí lưu trữ tại các cửa hàng bán lẻ và cầu về dầu ô-liu của quốc tế tăng đã đẩy giá dầu lên cao hơn đáng kể. Đối diện với thực tế giá dầu tăng nhanh hàng năm, nhiều người tiêu dùng đã chuyển sang các loại dầu pha trộn kinh tế hơn. Thứ ba, cầu về dầu ô-liu Hy Lạp trong thùng lớn từ các tổ chức thương mại của Tây Ban Nha và Italy ngày càng tăng. Mùa màng thất bát ở Tây Ban Nha cùng với thị trường tăng mạnh ở Bắc Mỹ đã thúc đẩy các tổ chức thương mại và đóng gói của Tây Ban Nha và Italy tìm kiếm các nguồn cung cấp dầu o-liu mới một cách quyết liệt hơn. Trong nỗ lực khuyến khích chế biến dầu ô-liu, tháng 1 năm 1995, Liên minh châu Âu (EU) đã hỗ trợ 0,9 bảng Anh/1kg cho người trồng ô-liu Hy Lạp. Tuy nhiên, người nông dân lại không giảm giá cho các cơ sở chế biến. Dầu hạt Thị trường dầu ăn lớn thứ hai mà Minerva cạnh tranh là dầu hạt (seed oils). Những loại dầu hạt thông dụng bao gồm: dầu ngô, hướng dương, đậu nành, hạt bông, dầu cọ và các loại dầu hỗn hợp khác. Ngoại trừ dầu hạt bông và dầu hướng dương, Hy Lạp không phải là nước sản xuất dầu hạt. Dầu hạt được nhập từ các nước khác nhau: dầu cọ được nhập từ Malaysia, dầu ngô và đậu nành được nhập từ Pháp và Mỹ, dầu hỗn hợp nhập từ Bỉ, Hà Lan và Đức. Dầu nhập từ các nước trong Liên minh châu Âu không phải chịu thuế; đối với dầu nhập từ Mỹ và Malaysia, mức thuế trung bình là 10%. Dầu hạt nhìn chung do các hãng lớn chế biến. Để cạnh tranh, trang thiết bị chế biến chú trọng vào việc tối đa hóa hiệu suất dựa trên số lượng. Công suất trung bình của một nhà máy chế biến lớn ở Bắc Âu là 150.000 tấn/năm. Thành phẩm có thể được chở đi dưới 2 hình thức cơ bản: thùng lớn hoặc chai. Dầu trong thùng lớn thường được đóng gói theo các kiện 1.000 tấn, trở trên các tàu lớn.Tại điểm đến, dầu được lọc để loại bỏ các tạp chất thường xuất hiện trong quá trình vận chuyển. Sau đó dầu được đóng chai để phân phối tại địa phương. Tái chế và đóng gói tại địa phương làm tăng thêm chi phí sản xuất. Theo phương án khác, nhà phân phối có thể mua dầu đóng chai trực tiếp – dưới nhãn hiệu của tư nhân hoặc của hãng sản xuất – từ một trong các hãng chế biến lớn của Bắc Âu. Mặc dầu vậy, chi phí vận chuyển đối với dầu đóng chai đắt hơn rất nhiều so với dầu trong thùng lớn. Do vậy, sự khác biệt chi phí đối với dầu tái chế và dầu đóng chai chỉ là tối thiểu. Giám đốc Marketing của Minerva nhận xét: Dầu trong thùng lớn cần phải được lọc lại. Khoang tàu không bao giờ sạch đủ mức cần thiết. Chúng ta cần phải đảm bảo rằng dầu đạt các tiêu chuẩn của chúng ta. Các nhà máy lớn ở Bắc Âu có hiệu suất cao không chỉ vì tiết kiệm do qui mô mà còn vì họ có thể đóng chai ngay trên dây chuyền. Nhưng khi bạn dán nhãn lên, tất cả các chai nhìn đều giống nhau. Họ có thể giao hàng tại Hy Lạp với chi phí rẻ hơn 5% so với chi phí chúng ta sản xuất tại đây từ thùng lớn. Tuy nhiên, có một loại chai mang tính phong tục cũng quan trọng trong suy nghĩ của khách hàng. Năm 1995, xấp xỉ 90% dầu ngô và hoa hướng dương tiêu thụ ở Hy Lạp được đóng chai tại Hy Lạp. Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý 6 Môn học: Quản trị học Thị trường dầu hạt Hy Lạp Năm 1995, tổng thị trường dầu hạt Hy Lạp vào khoảng 110.000 tấn. Trong số đó, 50% hoặc 55.000 tấn được dành cho thị trường người tiêu dùng; 50% còn lại được bán cho các khách hàng công nghiệp. Elais phát triển thị trường công nghiệp rất chủ động và bỏ xa nhà cung cấp lớn nhất của mình. Minerva gần như bỏ qua phân khúc thị trường này và chỉ có khoảng 2% thị phần. Thị trường dầu hạt của Hy Lạp do cả Minerva (với 20.5% thị phần) và Elais (với khoảng 26.5% thị phần) chiếm lĩnh. Elais tập trung chủ yếu vào 3 phân khúc dầu hạt: (1) dầu ngô với nhãn hiệu Flora, chiếm 20% thị phần, (2) dầu hướng dương, với nhãn hiệu Sol, chiếm khoảng 65% thị phần, và (3) dầu hỗn hợp mang nhãn hiệu Friol, chiếm 3% thị phần. Minerva không đặt nhãn hiệu riêng biệt cho sản phẩm dầu hạt của mình, mà phát triển sản phẩm bằng việc sử dụng tên Minerva và các loại chai tiêu chuẩn. Phân khúc thị trường dầu hạt chủ yếu và dữ liệu về thị phần của Minerva được trình bày trong Hình 2. Hình 2: Thị trường dầu hạt Hy Lạp và các trọng tâm thị trường của Minerva, năm 1995 Từ năm 1990 đến năm 1995 thị trường dầu hạt tương đối ổn định. Xu hướng chính là sự chuyển đổi từ dầu hạt bông, hướng dương và hỗn hợp sang dầu ngô. Với việc giá dầu ô-liu tăng vọt, nhiều nhà quan sát tin rằng rất nhiều khả năng xảy ra sự chuyển đổi nhu cầu từ dầu ô-liu sang dầu hạt vào những năm cuối thập kỷ 1990s. Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý Tổng thị trường Hy Lạp (110.000 tấn) Công nghiệp (55.000 tấn) Người tiêu dùng (55.000 tấn) Sản lượng tiêu thụ của (1.150 tấn) Thị trường khách hang tiêu dùng, sản phẩm đóng góiPhân khúcSố lượng (tấn)Tiêu thụ của Minerva (tấn)Thị phần của MinervaNgô19.0007.00036.8%Hướng dương25.0002.2008.8%Đậu nành6.00060010.0%Hạt bong2.50030012.0%Hỗn hợp2.5001.20048.0%Tổng55.00011.30020.5% 7 Môn học: Quản trị học Mỡ và Bơ thực vật nấu ăn Thị trường mỡ nấu ăn tại Hy Lạp vào khoảng 10.000 tấn trong năm 1995. Trong số đó, sức tiêu thụ của người tiêu dùng khoảng 6.800 tấn và của các doanh nghiệp công nghiệp là 3.200 tấn. Minerva chế biến khoảng 1.000 tấn (14,7% thị phần) cho phân khúc mỡ nấu ăn dành cho người tiêu dùng và 350 tấn (10,9% thị phần) cho khách hàng công nghiệp. Nhóm khách hàng là người tiêu dùng giảm đi 5% mỗi năm kể từ những năm đầu thập niên 1990s. Thị trường khách hàng công nghiệp tương đối ổn định. Elais là đối thủ cạnh tranh duy nhất của Minerva tại thị trường mỡ nấu ăn (cả với khách hàng người tiêu dùng và khách hàng công nghiệp). Thị trường bơ thực vật của Hy Lạp tổng cộng khoảng 35.000 tấn vào năm 1995, chia đều cho khách hàng tiêu dùng và khách hàng công nghiệp. Thông tin chi tiết về thị trường này và thị phần của Minerva được trình bày trong Hình 3. Thị trường khách hàng tiêu dùng chia thành 2 nhóm: bơ cứng (40%) và bơ mềm (60%). Từ năm 1994 đến năm 1995, phân khúc bơ mềm tăng trưởng 2% trong khi đó thị trường bơ cứng giảm 6%. Elais được dự đoán là chiếm 75% thị phần bơ thực vật cho đối tượng khách hàng tiêu dùng và 40% thị phần của nhóm khách hàng công nghiệp. Hãng Kraft nổi tiếng của Mỹ đứng vị trí thứ 3 trong thị trường bơ thực vật của Hy Lạp. Hình 3: Thị trường bơ thực vật Hy Lạp và Trọng tâm thị trường của Minerva Thị trường Số lượng (tấn) Tiêu thụ của Minerva (tấn) Thị phần của Minerva (%) Người tiêu dùng 17.000 3.500 20.5 Công nghiệp 18.000 2.100 11.6 Các lĩnh vực kinh doanh khác Minerva đồng thời cũng là hãng nhập khẩu và phân phối nhỏ các sản phẩm như gạo, xà phòng, và bột giặt. Công ty phân phối khoảng 260 tấn gạo nhập khẩu/1 năm, tương đương với 72% tổng phân khúc thị trường. Tỷ lệ này chỉ chiếm 1% thị trường gạo Hy Lạp. Minerva cũng có 4,7% thị phần của thị trường xà phòng hộp Hy Lạp. Sản lượng tiêu thụ xà phòng bánh của Minevra chủ yếu dưới nhãn hiệu Imperial Leather của Anh quốc sản xuất. Cussons không hài lòng với những nỗ lực marketing hạn chế mà Minerva dành cho sản phẩm xà phòng bánh của mình. Minerva những năm đầu thập niên 1990s Sản xuất Minerva sản xuất tất cả dầu, mỡ, và bơ trong một nhà máy tại khu công nghiệp gần Athens. Công suất sản xuất của nhà máy vào khoảng 22.000 tấn dầu/1 năm, và 4.000 tấn bơ/1 năm. Đây là mức công suất vừa đủ đối với dầu ăn và quá mức công suất đối với bơ thực vật. Nhà máy đã được mở rộng rất nhiều lần qua các năm và tận dụng hết mọi cm trên diện tich 5.500m 2 của khu đất. Nhà máy không thể mở rộng được hơn nữa. Tổng diện tích sàn là 11.000m 2 được chia thành 4 tầng. Kho nguyên vật liệu được sắp xếp ở 2 tầng khác nhau, bộ phận đóng gói ở một tầng khác và kho thành Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý 8 Môn học: Quản trị học phẩm ở tầng còn lại. Thang máy vận chuyển hàng hóa được sử dụng rộng rãi để giảm việc cung cấp hàng dự trữ có thể dẫn đến những ùn tắc và kém hiệu suất một cách nghiêm trọng. Các bể chứa và tháp tinh chế được lắp đặt liền kề với tòa nhà chính. Grigoris cảm thấy rắc rối vì tình trạng tồi tệ của nhà máy hiện thời. Một cuộc kiểm tra diễn ra vào tháng 12 năm 1995 phát hiện ra nước và dầu trên sàn nhà, hệ thống thoát nước mạng không đồng nhất, đồng phục và găng tay để vương vãi, và những giá chở hàng bẩn để lộn xộn trong khu vực đóng gói. Một số thiết bị sử dụng tại nhà máy đã quá cũ, hơn 50 năm. Dầu bị khách hàng trả lại vẫn để nguyên, không bảo quản và để ngoài trời từ 5 đến 7 ngày. Một số thùng dầu bị trả lại do hở và chẩy dầu. (Sản phẩm bị trả lại cần được tái chế trở thành dầu có phẩm chất kém hơn). Tình trạng của nhà máy ngăn cản công ty tổ chức các chuyến tham quan cho các khách hàng triển vọng. Grigoris nhấn mạnh rằng “nhà máy của chúng ta đang vận hành với các thiết bị cũ, còn phương pháp thì kém hơn cả những gì chúng ta đang áp dụng tại Châu Phi”. Tháng 12 năm 1995, Giám đốc Sản xuất của công ty là P. Tokousbalides, hơn 60 tuổi và đã tốt nghiệp tiến sĩ chuyên ngành hóa lý tại trường Đại học Toledo. Tokousbalides đã tham gia vào lĩnh vực kinh doanh dầu ô-liu hơn 35 năm, và 15 trở lại đây, ông làm việc tại Minerva. Ông được xem là người rất hiểu biết về kỹ thuật. Nhà máy có 132 nhân viên, làm việc tại 5 bộ phận khác nhau: tinh chế, đóng gói, kế hoạch, kiểm soát chất lượng và bảo trì. Nhà máy làm việc 3 ca; 2 ca một ngày đối với bộ phận đóng gói. Nhà máy hoạt động 5 ngày/ 1 tuần, và 12 tháng/1 năm. Một bộ phận của tổ chức công đoàn quốc gia đại diện cho hơn 120 nhân viên của công ty. Tổ chức này được xem là “rất tích cực”. Mức lương ở công ty được dự tính cao hơn so voi các công việc khác ở Athens khoảng 40%. Mặc dù rất nhiều nhân viên vắng mặt trong giờ làm, nhưng về căn bản chưa có ai bỏ việc. Tokousbalides giải thích: Vắng mặt được xem là phổ biến. Ở Hy Lạp, công nhân thường được nghỉ tối đa 3 ngày hưởng lương 100% nếu có xác nhận của bác sĩ. Ở đất nước này, bác sĩ có thể ký bất cứ cái gì một cách dễ dàng. Công nhân có thể nghỉ ốm tối đa 25 ngày mà vẫn hưởng lương đầy đủ theo quy định của luật pháp. Họ thường làm như vậy và chúng tôi không thể làm gì được cả. Rất ít người bị đuổi việc. Ngay cả những người bị đuổi thì bản thân họ cũng muốn bị đuổi vì họ sẽ nhận được một khoản tiền đền bù khá hậu hĩnh. Khi Grigoris gia nhập Minerva tháng Ba năm 1993, công ty đang thực hiện một kế hoạch chuyển dời bộ phận đóng chai và đóng gói ra khỏi nhà xưởng hiện thời đến một khu đất mới ở Aspropyrgos, cách đó khoảng 15km. Grigoris cảm thấy rất bất tiện với sự phức tạp gây ra cho hoạt động sản xuất như hiện nay và đấu tranh cho một nhà xưởng mới, tích hợp. Đầu năm 1994, ông ta thuyết phục Paterson Zochonis cấp $28 triệu đô-la để mở rộng công suất, mua thiết bị hiện đại nhất, và di chuyển nhà máy. Công ty còn nhận được thêm $9 triệu đô-la từ chính phủ Hy Lạp để mua nhà máy mới ở Ritsona, Hy Lạp (khoảng 50km về phía Bắc Athens ). Những chính sách hào phóng của chính phủ dành cho các công ty xây dựng nhà máy ở ngoài khu đông dân cư và ô nhiễm như Athens. Nhà máy được chọn hiện là nhà máy sản xuất sữa chua trên lô đất có diện tích 60.000m 2 . Nhà máy mới được thiết kế để tăng công suất dầu ô-liu và dầu hạt lên 40.000 tấn vào năm 1997. Với ca 3, công suất có thể đạt tới 60.000 tấn. Công suất bơ thực vật được kỳ vọng sẽ tăng gấp 3, lên tới 12.000 tấn/năm. Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý 9 Môn học: Quản trị học Việc chuyển địa điểm được thực hiện theo nhiều giai đoạn, bắt đầu vào giữa năm 1996 và kết thúc vào tháng Ba năm 1997. Có nhiều người lo lắng rằng sự di chuyển này có thể gây khó khăn cho Tiến sĩ Tokousbalides khi ông định nghỉ hưu trong 2 năm tới. Để hỗ trợ công việc, Paterson Zochonis bổ sung Nick Mones cho Minerva với thời hạn làm việc 3 năm từ tháng Một năm 1996. Mones ngoài 30 tuổi, là người Úc, gốc Hy Lạp, và đang quản lý nhà máy xà bông Paterson Zochonis ở Úc. Việc phân công Mones làm việc tại Minerva giúp giới thiệu những kỹ thuật và ứng dụng sản xuất mới cho dây chuyền chế biến và đóng chai. Mones nói tiếng Hy Lạp thành thạo, nhưng chưa từng bao giờ sống thực sự ở Hy Lạp hoặc hoàn toàn không biết viết tiếng Hy Lạp. Peter Dunn, Giám đốc Nhân sự của Paterson Zochonis nhận xét về các kỹ năng của Mones: Điều quan trọng nhất là những kinh nghiệm tổng hợp mà Nick có. Nghĩa là, trước hết anh ấy hiểu hoạt động kinh doanh rất rõ. Anh ấy là người học hỏi nhanh và anh hiểu cách thức làm việc của chúng ta. Về mặt kỹ thuật, anh ấy cũng là người đặc biệt có năng lực. Kỹ năng quản lý của anh ấy cũng rất tốt. Có lẽ những kỹ năng tốt nhất của anh ấy được hình thành trong thời gian làm việc ở Nigeria, nơi yêu cầu về quản lý nhân sự rất cao. Tiếc là anh ấy không biết gì về sản xuất dầu ô-liu. Tháng 12 năm 1995, Peter Dunn đến Athens để trợ giúp phỏng vấn các ứng viên cho vị trí Giám đốc nhân sự mới. Một ứng viên có kinh nghiệm quản lý công đoàn lao động mạnh đang được tìm kiếm. Theo Peter Dunn, Giám đốc nhân sự mới cần phải làm việc gắn bó với Mones để “đảm bảo rằng không có sự ngạc nhiên nào trong nhà máy”. Tiếp thị và tiêu thụ Grigoris không chỉ lo lắng về giai đoạn trục trặc trong các hoạt động của Minerva, nhưng sau khi đến công ty vào năm 1993, ông nhận ra rằng hoạt động tiếp thị và bán hàng của công ty đang lộn xộn. Ngay lập tức, ông thấy nhất thiết phải tìm được một Giám đốc Thương mại cho công ty. Giám đốc Thương mại cần phải là người lôi cuốn và nâng cấp các nhóm tiếp thị, bán hàng, và phát triển sản phẩm của công ty. Một trong những nơi ông tham khảo đầu tiên là Sparta (một thành phố lớn khác của Hy Lạp). Tại đây, Grigoris gặp gỡ một giáo viên trường tư, người đã đề cử một trong những sinh viên của mình, Vassili Goudes. Goudes, 37 tuổi, được đào tạo tại trường Đại học Bath, Anh quốc – lúc đó đang là Giám đốc phát triển thị trường cho hãng Mars (Trofeklekt) tại Hy Lạp. Grigoris tiếp cận Goudes lần đầu tiên vào tháng Năm, 1994 và đến tháng Năm, 1995 Goudes gia nhập Minerva. Goudes nhận xét: Tôi đã làm việc tại Mars 6 năm rưỡi. Khi tôi mới bắt đầu, Mars là một công ty có số vốn là 600 triệu đồng Drachma Hy Lạp. Khi tôi rời công ty, tài sản của công ty đã là 10 tỉ đồng Drachma. Tôi đã giúp công ty này thành lập cơ sở hạ tầng cho hoạt động tiếp thị và bán hang của họ. Tôi tiến bộ nhanh. Sau đó tôi tự hỏi mình, cái gì tiếp theo? Minerva là một cơ hội tốt. Tôi thích thay đổi. Ngài Grigoris cũng rất cởi mở. Ông biết mọi việc cần thay đổi. Ông nói với tôi về tất cả các vấn đề. Do vậy, tôi biết ông ấy sẽ rất nghiêm túc trong việc hỗ trợ thay đổi. Ngay sau khi đến công ty, Goudes đã lập một bản bán cáo liệt kê những vấn đề của Phòng Thương mại. Kết quả bao gồm những nội dung sau: Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý 10 [...]... hàng không được bán Tệ hơn, các cửa Giảng viên: TS Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý 11 Môn học: Quản trị học hàng bán lẻ không được tính điểm như họ mong đợi, và họ tức giận Điều này có thể ảnh hưởng đến tất cả các nỗ lực bán hàng và tiếp thị khác Họ hoãn thanh toán hóa đơn, và thường chỉ trả những gì họ nợ sau khi đã trừ đi giá trị hàng trả lại Điều này làm cho bộ phận thu nợ của công ty... phẩm mới được áp dụng ngoại trừ các phương án bao bì Thông thường, Minerva học theo Elais theo cách thức được xem là “an toàn” Không có hoạt động R&D… Không có ai chịu trách nhiệm Cấu trúc chi phí đối với dầu ô-liu, dầu hạt và bơ của Minerva được trình bày trong Hình 5 Giảng viên: TS Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý 12 Môn học: Quản trị học Hình 5: Phân bổ chu phí đối với các sản phẩm chủ yếu... năm 1995, Grigoris và Goudes gặp nhau để trao đổi về định hướng tương lai của công ty Dù rằng họ chia sẻ cam kết mạnh mẽ để đưa công ty tiến về phía trước, họ vẫn có những ý kiến khác nhau ở một số vấn đề chính Grigoris: Công suất nhà máy tăng thêm sẽ tạo ra áp lực đối với các nhà quản lý để tăng sản lượng tiêu thụ Khi bạn đạt được công suất, người quản lý sẽ luôn yêu cầu bạn rằng họ phải bán được... nhất là sản phẩm dầu hạt vì chúng ta đều biết rằng cạnh tranh sẽ mạnh mẽ Người Hy Lạp hiện đang trả giá cao cho dầu hạt Thời gian trôi Giảng viên: TS Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý 13 Môn học: Quản trị học qua, giá sẽ chắc chắn giảm xuống Về sản phẩm bơ, lo lắng của tôi lại khác Những chuyến tàu vận chuyển có thiết bị đông lạnh sẽ làm tăng chi phí vận chuyển Goudes: Mặc dầu chúng ta đối diện... ai ở nước ngoài để hỗ trợ cho nhãn hiệu Nhưng chúng ta không có sự lựa chọn nào khác Một Giảng viên: TS Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý 14 Môn học: Quản trị học cách tôi có trong đầu là chúng ta lợi dụng thị trường du lịch Hy Lạp mỗi năm có 10 triệu khách du lịch Chúng ta nên quảng cáo tại sân bay, đưa các sản phẩm của Minerva tại các cửa hàng miễn thuế ở sân bay Chúng ta sẽ định vị sản phẩm... tập trung vào xuất khẩu Quan điểm của anh bị nhiễu do kiến thức của anh thiên về xây dựng các nhà máy sản xuất Paterson Zochonis luôn luôn xây dựng các nhà máy tại địa phương Grigoris: Còn quan điểm của anh bị nhiễu vì kiến thức của anh là xây dựng thương hiệu Giảng viên: TS Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý 15 Môn học: Quản trị học PHỤ LỤC A: Dòng thu nhập của Công ty Minerva S.A giai đoạn... 100% Các định hương tương lai Cuối năm 1995 Minerva đã phát triển thành một công ty có tài sản trị giá 17,6 tỉ đồng Hỳ Lạp (Báo cáo dòng tiền của công ty được trình bày trong Phụ lục A) Mặc dù mọi việc cho thấy tăng trưởng doanh số đều đặn, các nhà quản lý của Minerva vẫn thường có các quan điểm khác nhau về tương lai của công ty John Tountas nhận xét: Theo ý kiến của tôi, sự lo lắng lớn là quyết định...Môn học: Quản trị học Văn hóa Marketing và Bán hàng Goudes không thể tìm thấy điểm nào tích cực trong văn hóa marketing và bán hàng của Minerva Có cảm giác rằng Minerva giống như một công ty nhà nước – tuyển dụng suốt đời với chế độ nghỉ hưu tốt … Những người giữ vị trí chủ chốt chính là những rào cản hiện nay đối với bất cứ sự phát triển nào về hệ thống và phương pháp mới... Minerva tập trung vào dầu ô-liu, năm 1995, dầu ô-liu chỉ chiếm 35% tỉ lệ sản phẩm của công ty và 51% doanh số Tổng quan về doanh số và sản lượng các sản phẩm của Minerva được tóm tắt trong Hình 4 Hình 4: Doanh số và sản lượng các sản phâm do Minevra sản xuất, năm 1995 Sản phẩm Giá trị (triệu % Số lượng (1.000 % đồng Hy Lạp) tấn) Dầu ô-liu 8,610 51 9,601 35 Dầu hạt 5,177 31 11,271 41 Bơ thực vật 1,839... Chúng ta cũng có tiềm năng lớn đối với dầu ô-liu ở khu vực Bắc Hy Lạp Ở Hy Lạp, Elais gần như lớn gấp 2 lần về dầu ô-liu Tuy nhiên, ở Athens, qui mô của chúng ta là tươnng đương Họ hơn chúng ta là ở các tỉnh phía Bắc Trong những năm 1980s, chúng ta không đầu tư vào khu vực này và chúng ta không quảng cáo Elais thì có Sự tăng trưởng trong tương lai của chúng ta sẽ phải gắn liền với khu vực phía Bắc này . Môn học: Quản trị học NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG Công ty Minerva S.A. Đầu tháng 12 năm 1995, Giám đốc điều hành Theo Grigoris. xét của mình về những thách thức phải đối diện sắp tới: Chúng ta đang tụt hậu rất nhiều so với những gì chúng ta lẽ ra có thể đạt được về mặt quản lý và vị trí trên thị trường. Quản lý quá trình. dầu hạt. Thời gian trôi Giảng viên: TS. Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế và Quản lý 13 Môn học: Quản trị học qua, giá sẽ chắc chắn giảm xuống. Về sản phẩm bơ, lo lắng của tôi lại khác. Những chuyến