137 Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của AIRPORT Taxi đến năm 2010

137 Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của AIRPORT Taxi đến năm 2010

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI Nền kinh tế nước ta thời kỳ chuyển đổi sang chế thị trường, lónh vực kinh tế có bước phát triển cao giai đoạn 1991-2000 Vận tải taxi loại hình kinh doanh non trẻ lónh vực dịch vụ nước ta Trong 10 năm qua, hòa nhập với kinh tế thị trường hoạt động kinh doanh taxi dần tạo vị trí thiếu đời sống kinh tế xã hội Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh vận tải taxi có nhiều khó khăn chế chung cho hoạt động, cân đối quan hệ cung-cầu đặc biệt cạnh tranh mang tính chiến lược thấp dẫn đến hình ảnh chung hãng hoạt động taxi thiếu quản lý điều phối chung, chất lượng hiệu chưa cao Để ổn định, phát triển nâng cao hiệu hoạt động cần xây dựng chiến lược dựa việc nghiên cứu sở lý luận cạnh tranh, ưu cạnh tranh xác định chiến lược cạnh tranh I.1 Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh việc đấu tranh, giành giật khách hàng, thị trường tổ chức kinh doanh loại sản phẩm hàng hóa/dịch vụ giống nhằm tạo lợi nhuận tổ chức Số lượng tổ chức tham gia kinh doanh, mức độ khác biệt sản phẩm/dịch vụ, giá sản phẩm quan hệ cung cầu sản phẩm ảnh hưởng đến cường độ cạnh tranh Các tổ chức tham gia cạnh tranh trở thành đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh tổ chức nhằm tạo thắng kinh doanh, trình tạo hàng hóa/dịch vụ có chất lượng cao, thỏa mãn cao yêu cầu khách hàng tạo uy tín tổ chức _ 1/ 54 Giải pháp cạnh tranh Airport taxi I.2 Ưu cạnh tranh Ưu cạnh tranh nhân tố cần thiết cho tồn thành công tổ chức Tạo trì ưu cạnh tranh tất mà nhà quản lý mang tính chiến lược đề cập đến Để xây dựng ưu cạnh tranh ta cần phải nắm bắt tác động nhân tố bên ngoài, đồng thời phải khai thác nguồn lực bên tổ chức I.2.1 Nhân tố bên Các yếu tố môi trường kinh doanh ảnh hưởng sâu rộng đến trình quản trị chiến lược, việc lựa chọn giải pháp kinh doanh phải hoạch định sở điều kiện môi trường dự kiến Việc nhận biết dự đoán thay đổi môi trường đóng vai trò quan trọng định hình tương lai tổ chức dựa xác định hội nguy mà tổ chức gặp phải Chúng ta xem xét môi trường phân theo hai loại sau: I.2.1.1 Môi trường vó mô(tổng quát) Môi trường chung yếu tố ảnh hưởng gián tiếp đến tổ chức, hay gọi môi trường vó mô – yếu tố tác động tích cực ( hội) hay tiêu cực ( đe dọa) tổ chức Chúng ta mô tả yếu tố môi trường chung ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh taxi Yếu tố kinh tế - Việc xem xét yếu tố tăng trưởng kinh tế như: mức tăng tổng sản phẩm quốc dân(GNP), thu nhập chi tiêu người dân…là sở để dự đoán mức độ phát triển kinh doanh dịch vụ nói chung kinh doanh taxi nói riêng là hoạt động dịch vụ phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế tiêu dùng - Yếu tố lao động, tiền lương như: số người độ tuổi lao động cao, mức tiền lương bình quân thấp - hội tổ chức lựa chọn người lao động dễ dàng với mức chi trả tiền lương có lợi cho tổ chức _ 2/ 54 Giải pháp cạnh tranh Airport taxi Yếu tố văn hóa-xã hội - Việc nắm bắt hành vi mua sắm , tiêu dùng có tác động lớn hoạch định tổ chức Ở thành phố lớn như: Thủ đô Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh người dân ngày quen với việc sử dụng taxi làm phương tiện lại việc phát triển mở rộng hoạt động tổ chức khả thi - Hay Việt Nam việc toán khoản chi tiêu thẻ tín dụng chưa phổ biến, người dân quen sử dụng tiền mặt, việc trang bị thiết bị toán thẻ xe taxi có tác dụng cạnh tranh nhằm nâng cao tiện ích dịch vụ hiệu kinh tế thực chưa cao Yếu tố Chính phủ, pháp luật - Việc chưa ban hành luật cạnh tranh chống độc quyền kinh doanh dẫn đến tổ chức cạnh tranh không lành mạnh không bình đẳng kinh doanh - Việc Chính phủ, địa phương ban hành không đầy đủ thường xuyên thay đổi văn qui định làm ảnh hưởng lớn hoạt động kinh doanh Yếu tố kỹ thuật công nghệ - Việc lựa chọn công nghệ phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh yếu tố thành công tổ chức Như kinh doanh taxi việc lựa chọn loại xe phù hợp để đưa vào khai thác yếu tố định hiệu kinh doanh - Bản quyền thương hiệu đặt thành vấn đề sống tổ chức, sản phẩm dịch vụ _ 3/ 54 Giải pháp cạnh tranh Airport taxi I.2.1.2 Môi trường vi mô ( đặc thù) Michael Porter chia môi trường đặc thù làm yếu tố ( gọi mô hình năm lực) Cụ thể là: Đối thủ cạnh tranh Sự hiểu biết đối thủ cạnh tranh có ý nghóa quan trọng tổ chức, cần phân tích đối thủ cạnh tranh để nắm hiểu biện pháp phản ứng hành động mà họ thông qua Việc phân tích đối thủ cạnh tranh thể qua vấn đề: - Mục đích đối thủ cạnh tranh thể qua vấn đề; tài chính, thái độ rủi ro, giá trị mặt tổ chức, hệ thống kiểm soát, … - Nhận định đối thủ cạnh tranh họ tổ chức khác - Khả năng, tiềm lực đối thủ việc thay đổi chiến lược; thích ứng với diễn biến môi trường bên mức hệ trọng sáng kiến mà đối thủ đưa - Chiến lược thời đối thủ cạnh tranh, xem xét việc tham gia cạnh tranh họ - Tiềm lực đối thủ cạnh tranh yếu tố quan trọng mà ta cần nắm bắt để xác định vị đối thủ cạnh tranh ngành nói chung so với Mặt khác, số lượng đối thủ cạnh tranh tính đa dạng đối thủ cạnh tranh lớn mức độ hoạt động cạnh tranh cành thêm mạnh mẽ Ví dụ có nhiều hãng taxi hoạt động địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh hãng có hành động cạnh tranh khác nhằm giữ thị phần bão hòa, điều dẫn đến tình trạng cạnh tranh thị trường liệt Khách hàng Khách hàng môi trường cạnh tranh thể hai khía cạnh: là, tín nhiệm khách hàng coi tài sản vô giá tổ chức; hai là, khả trả giá khách hàng tác động trực tiếp đến lợi nhuận _ 4/ 54 Giải pháp cạnh tranh Airport taxi tổ chức Trong kinh tế thị trường khách hàng có vị cao người cung cấp, điều buộc tổ chức phải có nỗ lực lớn nhằm nâng cao chất lượng hạ giá thành sản phẩm, dịch vụ để ổn định lượng khách hàng thu hút thêm nguồn khách hàng Khách hàng cung ứng Cũng khách hàng mua, khách hàng cung ứng ảnh hưởng nhiều khía cạnh giá cả, chất lượng Yếu tố làm tăng mạnh nhà cung ứng khách hàng cung ứng ít, sản phẩm thay thế, sản phẩm khan hiếm… Ví dụ như, nguồn lao động phần yếu nguồn cung ứng hoạt động taxi, nguồn lao động cung ứng cho hoạt động taxi thị trường trở nên khan hiếm, hãng taxi cần có sách hấp dẫn đảm bảo quyền lợi cho người lao động nhằm thu hút lao động Đối thủ tiềm ẩn Nguy đối thủ hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng, đồng thời ảnh hưởng đến chiến lược hãng Để bảo vệ vị cạnh tranh mình, hãng phải trì rào cản hợp pháp ngăn cản xâm nhập từ bên như: nguồn tài vững mạnh, giữ vững thị phần, ưu giá thành thấp… Sản phẩm thay Trong môi trường cạnh tranh, sản phẩm thay đe dọa giảm tiềm lợi nhuận ngành Nếu không ý đến sản phẩm thay tiềm ẩn hãng bị sút giảm thị phần Cách tốt đánh giá đe dọa sản phẩm thay ta tự hỏi xem có ngành nào, sản phẩm khác có khả đáp ứng nhu cầu khách hàng ta làm hay không Ví dụ khoảng năm hoạt động vận tải công cộng ( xe bus) bắt đầu mở trục đường thành phố Nhà nước khuyến khích, hỗ trợ nhiều Đây xác định sản phẩm thay hoạt động taxi _ 5/ 54 Giaûi pháp cạnh tranh Airport taxi Tóm lại, mô hình năm lực Porter cho ta khuôn khổ logic để xác định hội nguy cho môi trường cạnh tranh Để trì ưu cạnh tranh, ta cần phải hiểu rõ nguồn lực bên tổ chức I.2.2 Nguồn lực bên Nguồn lực tổ chức đóng vai trò quan trọng việc tạo trì lợi cạnh tranh Một tổ chức thành công có nguồn lực phù hợp tốt kinh doanh chiến lược Để tìm chiến lược hơp lý có hiệu điều quan trọng phải biết nguồn lực tổ chức, phải biết tổ chức làm tốt điều Nói cách khác phải phân tích điểm mạnh điểm yếu tổ chức, đồng thời phải thấy triển vọng tại, mục tiêu tổ chức Nguồn lực tổ chức là: Tài chính, tài sản vật chất, nhân lực ( như: kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nhân viên), tài sản vô hình ( như: nhãn hiệu thương mại, quyền, mẫu đăng ký…) tổ chức ( như: văn hóa tổ chức, ổn định tổ chức…) Các nguồn lực vô hình hữu hình coi nguồn gốc lợi cạnh tranh tổ chức, đồng thời chúng đóng vai trò quan trọng việc khẳng định tiềm lực sức mạnh tổ chức Một hãng taxi có nguồn lực tài mạnh có lợi việc trang bị phương tiện tốt để đưa vào kinh doanh hãng khác Còn hãng taxi khác có đội ngũ lái xe tận tình, chu đáo với khách hàng thể văn hoá tổ chức tốt tạo lợi cho hãng uy tín thị trường… Tuy nguồn lực coi nguồn gốc lợi cạnh tranh, để tạo ưu cạnh tranh bền vững nguồn lực tổ chức cần mang tính đặc biệt, độc nhất, khó bắt chước có khả khai thác _ 6/ 54 Giải pháp cạnh tranh Airport taxi Do đó, nắm vững phân tích nguồn lực nhằm đánh giá điểm mạnh điểm yếu tổ chức, sở kết hợp với hội nguy môi trường bên để rút chiến lược tạo nên ưu cạnh tranh bền vững I.3 Chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh chương trình hành động tổng quát doanh nghiệp để thực số mục tiêu cụ thể, nhằm khai thác tối đa lợi doanh nghiệp trình tranh giành ưu so với đối thủ Vì vậy, doanh nghiệp không xây dựng cho chiến lược cạnh tranh phù hợp chắn gặp nhiều khó khăn trình sản xuất kinh doanh sản phẩm, dịch vụ có tính cạnh tranh Các chiến lược cạnh tranh chung Porter nhiều người biết đến sử dụng nhiều nghiên cứu chiến lược cạnh tranh Đó là: - Chiến lược đứng đầu chi phí - Chiến lược dị biệt hoá sản phẩm - Chiến lược tập trung Tuy nhiên luận văn nêu loại chiến lược cạnh tranh phù hợp với hoạt động kinh doanh, phán ánh thực tình hình phức tạp gia tăng môi trường cạnh tranh, chiến lược tổ chức vận dụng khung cảnh cạnh tranh phức tạp đầy biến động ngày I.3.1 Các chiến lược khác biệt hóa I.3.1.1 Chiến lược khác biệt giá Đây chiến lược dị biệt dựa sở giá bán Mintzberg, biến thể chiến lược đứng đầu chi phí thấp Porter Lợi có từ thực tế chi phí thấp cho phép doanh nghiệp bán với giá thấp giá trung bình thị trường, tạo lợi cạnh tranh với đối thủ _ 7/ 54 Giải pháp cạnh tranh Airport taxi I.3.1.2 Chiến lược khác biệt chất lượng Mục tiêu chiến lược tạo sản phẩm có độ tin cậy hiệu suất cao mức giá so sánh Trong chiến lược này, chất lượng sản phẩm siêu việt theo đuổi lợi cạnh tranh doanh nghiệp Tuy vậy, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược có chi phí cao hơn, nên doanh nghiệp phải kiểm soát chi phí nhằm đảm bảo lợi nhuận I.3.1.3 Chiến lược khác biệt hỗ trợ sản phẩm Chiến lược nhấn mạnh đến dịch vụ hỗ trợ khách hàng doanh nghiệp Trong chiến lược này, lợi cạnh tranh có thông qua việc cung cấp dịch vụ hỗ trợ trọn gói mà khách hàng mong muốn Một doanh nghiệp tạo nhiều dịch vụ tiện ích trước, sau trình cung ứng sản phẩm/ dịch vụ cho khách hàng tạo ưu cạnh tranh I.3.2 Chiến lược trọng tâm hoá sản phẩm Nội dung chiến lược nhằm vào cung ứng sản phẩm/ dịch vụ cho một nhóm khách hàng thị trường hạn chế Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược theo đuổi chi phí thấp khác biệt hoá sản phẩm Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược hiểu rõ thị trường mình, gần với khách hàng, có khả phản ứng nhanh thay đổi thị trường, từ tạo trung thành khách hàng Nhược điểm chiến lược doanh nghiệp khó thực giảm chi phí mạnh hoạt động qui mô nhỏ Tóm lại, việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp tuỳ theo lợi cạnh tranh doanh nghiệp thị trường; điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp giai đoạn phát triển; thị hiếu khách hàng _ 8/ 54 Giải pháp cạnh tranh Airport taxi cách thức mua sắm tiêu dùng thị trường… để đề chiến lược thích hợp cho doanh nghiệp I.4 Tiêu chuẩn đánh giá khả cạnh tranh Từ sở lý luận liên quan đến vấn đề cạnh tranh môi trường hoạt động kinh doanh Chúng thiết lập số tiêu chuẩn đánh giá, đo lường khả cạnh tranh hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải taxi I.4.1 Các tiêu định tính Uy tín doanh nghiệp Đối với hoạt động kinh doanh dịch vụ, uy tín tiêu quan trọng để đánh giá khả cạnh tranh Một doanh nghiệp có uy tín lớn thị trường có nghóa doanh nghiệp có nguồn lực vô hình mạnh tạo ưu cạnh tranh, ổn định nâng cao thị phần hoạt động tạo hiệu kinh doanh tốt Văn hóa ổn định tổ chức doanh nghiệp Một doanh nghiệp có văn hoá tổ chức ổn định mạnh nguồn lực bên tạo nên ưu cạnh tranh, thị trường diễn cạnh tranh gay gắt doanh nghiệp vững mạnh ổn định doanh nghiệp, doanh nghiệp nằm tổ chức lớn có ưu nhiều để đứng vững cạnh tranh Bên cạnh đó, văn hoá doanh nghiệp tạo nên điều kiện vô thuận lợi môi trường cạnh tranh Cơ sở vật chất kỹ thuật doanh nghiệp Đây yếu tố môi trường bên tạo nên sức mạnh cho khả cạnh tranh doanh nghiệp Cơ sở vật chất điều kiện tiên _ 9/ 54 Giải pháp cạnh tranh Airport taxi cho tồn phát triển doanh nghiệp, hoạt động taxi yếu tố thể sức mạnh doanh nghiệp điều kiện thiếu cạnh tranh I.4.2 Các tiêu định lượng Thị phần hoạt động Thị phần hoạt động tiêu quan trọng để đánh giá mạnh khả cạnh tranh doanh nghiệp Thị phần doanh nghiệp taxi thể tieâu: D(dn) a T(d)= ∑D T(d): Tỷ trọng doanh thu doanh nghiệp D(dn): Doanh thu taxi doanh nghiệp ∑ D: Tổng doanh thu taxi địa bàn X(dn) b T(x) = ∑X T(x): Tỷ trọng số đầu xe doanh nghiệp D(dn): Số đầu xe taxi doanh nghiệp ∑X : Tổng số đầu xe taxi hoạt động địa bàn Khả tài Tài tiêu nguồn lực doanh nghiệp xác định khả cạnh tranh cao, doanh nghiệp có nguồn lực tài mạnh có ưu lớn mở rộng kinh doanh bề rộng chiều sâu, chi phí cho quảng cáo, khuyến dịch vụ hỗ trợ khách hàng Đây điều kiện nâng cao khả cạnh tranh _ 10/ 54 Giải pháp cạnh tranh Airport taxi • Lập danh sách theo dõi khách hàng: danh sách khách hàng phân theo nhóm với đặc điểm cần lưu ý: + Nhóm khách hàng thường xuyên: theo tập thể, cá nhân, + Khách hàng cũ, khách hàng mới… + Nhóm khách hàng tiềm + Nhóm khách hàng đặc biệt … Bảng 9: Danh sách khách hàng Danh sách khách hàng Đặc điểm khách hàng Nhu cầu phục vụ (Phân theo nhóm) … • Gửi thư thăm dò tín nhiệm: việc làm định kỳ, thường xuyên người quản lý Thư thăm dò tín nhiệm gửi tới khách hàng định kỳ hàng tháng, q, năm để lấy ý kiến khách hàng chất lượng dịch vụ, yêu cầu dịch vụ… • Hội nghị khách hàng: tổ chức hàng năm khách hàng thân thiết, gắn bó với hãng để khách hàng gặp gỡ nhà quản lý, trao đổi trực tiếp cách để quảng bá thương hiệu • Chương trình quà tặng, khuyến cho khách hàng - Trang bị để phục vụ khách hàng: công viêc cần thiết cần triển khai theo dõi thường xuyên nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng, cụ thể như: dù che cho khách lên xuống xe, khăn lau, túi nôn, nước uống… _ 40/ 54 Giải pháp cạnh tranh Airport taxi III.2.1.2 Mở rộng thị trường Mở rộng thị trường bao gồm xâm nhập thị trường phát triển thị phần Xâm nhập thị trường Xâm nhập thị trường thực theo 02 cách Tăng mức sử dụng dịch vụ taxi Tăng mức sử dụng dịch vụ cách thuyết phục khách sử dụng dịch vụ cách thường xuyên Để làm việc cần có giải pháp giá, dịch vụ tiện ích hợp lý Do đó, giải pháp vấn đề phần nêu nâng cao tiện ích dịch vụ cho khách hàng, phát triển sản phẩm theo chiều sâu Xâm nhập thị trường đối thủ cạnh tranh Đây việc khó kinh doanh thực thực mạnh nhiều mặt có uy thị trừơng Để thâm nhập thị phần đối thủ cạnh tranh giai đoạn tới Airport taxi phải có cố gắng nỗ lực phải xây dựng chiến lược cụ thể, chi tiết bước theo hướng: - Cạnh tranh giá đối thủ có ưu mặt khác Như chương II phân tích, đối thủ cạnh tranh Airport taxi là: Mai linh taxi, Festival Saigon Tourist Trong đó, Mai linh có ưu chất lượng dịch vụ; Saigon Tourist có ưu thị trường khách sạn du lịch; Festival có ưu giá Vậy Airport taxi đưa chiến lược cạnh tranh giá Mai linh Đối với Mai linh taxi để xâm nhập thị trường cần nghiên cứu sách giá cạnh tranh mảng thị trường ký hợp đồng phục vụ, đâ mảng thị trường phù hợp cho việc thực chiến lược cạnh tranh giá, nhiên khách hàng coi trọng vấn đề chất lượng dịch vụ nên bên cạnh vấn đề giá phải đảm bảo chất lượng dịch vụ Các bước thực hiện: _ 41/ 54 Giải pháp cạnh tranh Airport taxi • Nghiên cứu kỹ giá sách có liên quan đối thủ thực thị trường • Xây dựng sách mức giá để tham gia cạnh tranh tinh thần giá đủ khả cạnh tranh sách ưu việt Để làm việc phải tính toán đến khả phản ứng lại đối thủ xác định đối thủ có ưu thị trường, đồng thời cân đối lực cạnh tranh dài để xâm nhập thị trường có sách hỗ trợ mảng thị trường có lợi khác • Triển khai tiếp cận khách hàng thi trường, thăm dò đánh giá, quan điểm trung thành khách hàng dịch vụ mà đối thủ cung cấp nhu cầu tương lai xem khách hàng hướng nội dung dịch vụ • Trước tiên thực chiến lược cạnh tranh khách hàng thực coi trọng vấn đề giá, từ làm đà cho việc mở rộng thi trường - Chiến lược trao đổi lợi thị trường Saigon Tourist Như biết SaigonTourist có lợi khách sạn lớn thành phố thuộc hệ thống Công ty du lịch Sài Gòn thị trường lớn dịch vụ taxi, Airport taxi có lợi thị trường sân bay Ngoài lợi hoạt động taxi, sân bay có hoạt động kinh doanh khác mà Công ty du lịch có nhu cầu như: quảng cáo, đón khách lữ hành, bán phòng khách sạn … Dựa vào đó, đưa việc trao đổi thị trường Cụ thể: • Cho khách sạn đặt bảng quảng cáo sân bay dán logo quảng cáo khách sạn quầy thuộc Airport taxi sân bay Cho khách sạn đón khách, bán phòng khách sạn sân bay _ 42/ 54 Giải pháp cạnh tranh Airport taxi • Airport taxi quyền khai thác kinh doanh khách sạn taxi Saigon Tourist Phát triển thị trường Tìm kiếm phát triển thị trường Airport taxi giai đoạn tới quan trọng, mặt để mở rộng phát triển kinh doanh, tận dụng tối đa lực kinh doanh, mặt khác cần chuẩn bị cho tiến tới thị trường sân bay không thị trường cho Airport taxi hoạt động có lợi lớn so với hãng khác thị trường Việc san sẻ thị trường buộc hãng phải tìm kiếm thị trường để bù đắp nhằm giữ vững thị phần Có hai hướng phát triển thị trường: - Tìm kiếm thị trường địa bàn mới, là: khu đô thị mới, khu chế xuất khu công nghiệp mới, khu vui chơi giải trí mở… mà thành phố Hố Chí Minh vùng lân cận phát triển mạnh Mục tiêu có mặt thị trường, vấn đề quan trọng để tạo lợi tiềm lực cho phát triển Để làm việc cần triển khai bước: • Vấn đề tiên hoạt động marketing phải thực có hiệu quả, việc nghiên cứu thị trường định hướng thị trường từ dự án đầu tư xây dựng giai đoạn chuẩn bị đầu tư • Chuẩn bị nguồn lực tiếp thị cho thị trường thị trường dự án giai đoạn đầu tư • Đưa dịch vụ vào hoạt động từ ngày dự án bắt đầu khai thác, hoạt động - Tìm kiếm khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ khác biệt Hiện nhu cầu hoạt động taxi phát sinh nhiều nhu cầu khác _ 43/ 54 Giải pháp cạnh tranh Airport taxi biệt như: yêu cầu dùng đội xe riêng với việc dán logo khách hàng xe, yêu cầu đội ngũ lái xe phục vụ phải thông thạo tiếng Anh, yêu cầu sử dụng dịch vụ khép kín đặt phòng khách sạn- taxi city tour- khách sạn… Các dịch vụ khác biệt đem lại nguồn lợi lớn cho hãng tìm kiếm khai được, nhiên để thực hãng phải bỏ chi phí lớn hơn, cần có nguồn lực chuẩn bị tốt cho triển khai hoạt động bao gồm: • Tìm kiếm thị trường thông qua xây dựng chương trình marketing, quảng cáo dịch vụ • Hoạch định cụ thể phương hướng hoạt động • Chuẩn bị nguồn lực phù hợp với dịch vụ khác biệt phát sinh Tóm lại, để phát huy lợi hoạt động kinh doanh, Airport taxi chủ yếu dựa nguồn lực tài vững mạnh để để đẩy mạnh kinh doanh nhằm tạo ưu cạnh tranh bền vững Các giải pháp phát triển sản phẩm mở rộng thị trường dựa mạnh nguồn lực tài đồng thời kết hợp với lợi dịch vụ hỗ trợ tạo dịch vụ khép kín trao đổi thị trường Đây giải pháp có tính chất khái quát nhất, nhà quản trị Airport taxi cần vào thời điểm, môi trường cụ thể để định chiến lược cụ thể, kịp thời đảm bảo giải pháp thực có hiệu việc nâng cao lực cạnh tranh hãng III.2.2 Giải pháp khắc phục yếu Việc đưa giải pháp phát huy lợi dựa mạnh tài hãng việc xác định giải pháp khắc phục yếu phải dựa mặt mạnh tổ chức Trong chương II nêu mặt yếu Airport taxi thời gian qua, bật chất lượng dịch vụ yếu tố người lao động Để thực nâng cao _ 44/ 54 Giải pháp cạnh tranh Airport taxi khả cạnh tranh Airport taxi thị trường giai đoạn tới cần có giải pháp nhằm khắc phục mặt yếu tồn hãng giai đoạn vừa qua Theo cần giải hai vấn đề lớn: III.2.2.1 Vấn đề thị trường độc quyền Kinh doanh độc quyền dẫn đến không cần phải trọng chất lượng sản phẩm dịch vụ, không cần nghiên cứu cải tiến hay đa dạng sản phẩm đặc biệt không cần hoạt động makerting Airport taxi thời gian qua độc quyền khai thác sân bay Tân Sơn Nhất dẫn đến tồn mặt yếu kém, hạn chế hoạt động sân bay mà thị trường chung cho hoạt động hãng Mục tiêu Airport taxi giữ vững khai thác thị trường sân bay điều kiện độc quyền loại bỏ Để đạt điều cần có giải pháp cụ thể sau: Nâng cao chất lượng dịch vụ - Trước hết cần lưu ý yếu tố Airport taxi hoạt động nằm dây chuyền đồng vận tải hàng không, cần tạo ấn tượng cho khách hàng bước xuống máy bay có Airport taxi phục vụ Đây yếu tố quan trọng cần khai thác nhằm tạo lợi tiềm thức khách hàng - Đối tượng khách hàng máy bay đến sân bay kể quốc tế quốc nội phần lớn từ nơi khác đến nên nhu cầu nắm bắt hiểu biết sơ thành phố tất yếu Để khai thác yếu tố Airport taxi đặt xe thông tin cần thiết như: đồ thành phố, tờ quảng cáo giới thiệu khách sạn, nhà hàng, khu thương mại, dịch vụ… phát miễn phí cho khách _ 45/ 54 Giải pháp cạnh tranh Airport taxi - Đưa sản phẩm hỗ trợ như: nước uống, khăn lau mặt, túi nôn… đặt xe sở nghiên cứu đối tượng khách máy bay xuống thường mệt mỏi sau chặng đường dài Việc đưa sản phẩm vào dịch vụ hỗ trợ tạo thiện cảm cho khách hàng mà quảng cáo sản phẩm chung hãng - Cuối quan trọng tinh thần trách nhiệm người lái xe nâng cao chất lượng dịch vụ Nếu thiếu không thực yếu tố nâng cao chất lượng dịch vụ - Bên cạnh đó, việc nghiên cứu, tìm hiểu chất lượng dịch vụ đối thủ cạnh tranh thiếu phải đảm bảo chất lượng dịch vụ hãng không thấp đối thủ cạnh tranh Phát triển sản phẩm dịch vụ Căn đặc điểm hành khách máy bay hành lý nhiều, cồng kềnh khách theo nhóm Việc đưa vào loại xe 07 chỗ để kinh doanh phần giải pháp phát triển sản phẩm nêu cần thiết cấp bách giai đoạn này, vừa nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu thị trường vừa giữ thị phần có đối thủ khác tham gia thị trường Khai thác triệt để lợi so sánh dịch vụ đồng hãng Chúng xác định hoạt động Airport taxi giai đoạn tới không độc quyền thị trường sân bay nữa, Airport taxi có lợi địa bàn hoạt động dịch vụ kèm hãng cần phải khai thác để tạo lợi cạnh tranh - Airport taxi phận Vietnam Airline nên hãng có vị trí kinh doanh nhà ga sân bay, địa bàn mà không đối thủ kinh doanh Chính hãng cần đẩy mạnh việc bán vé taxi cho hành khách nhà ga nhằm thu hút nguồn khách đồng _ 46/ 54 Giaûi pháp cạnh tranh Airport taxi thời tạo dịch vụ quảng cáo khuyến nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng như: bán vé taxi kèm theo cấp đồ miễn phí cho khách, quà tặng lưu niệm kèm theo vé … - Kết hợp dịch vụ trọn gói kèm nhằm vừa thu hút khách hàng, vừa thức đẩy phát triển động hoạt động hãng Cụ thể, quầy dịch vụ nhà ga khách vừa đặt phòng khách sạn, mua vé taxi khách sạn, city tour taxi thành phố III.2.2.2 Giải pháp nguồn nhân lực Hãng xác định nguồn nhân lực yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu hoạt động kinh doanh taxi, sở quan trọng lợi cạnh tranh Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu hệ thống quản lý, kiểm soát hoạt động ổn định lao động Giải pháp nguồn nhân lực coi trọng tâm giai đoạn tới nhằm khắc phục tình trạng lượng lao động không ổn định không đủ để đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh thời kỳ vừa qua khắc phục chất lượng dịch vụ từ yếu tố người Công tác tuyển dụng, đào tạo Trong đề án tập trung vào đối tượng lao động lái xe, nguồn nhân lực chủ yếu hoạt động taxi Với số lượng xe Airport taxi cần phải có 800 lái xe để đảm bảo hoạt động Tuy nhiên, thực tế lượng lái xe thấp nhu cầu ( 650 đến 700 lái xe) thời gian qua lượng xe taxi thị trường phát triển nhanh mạnh nên nguồn lái xe không đáp ứng nhu cầu, mặt khác cung-cầu lao động hoạt động không cân đối dẫn đến không ổn định lao động tổ chức, người lái xe thường xuyên nhập rời khỏi tổ chức theo nhu cầu cá nhân khả đáp ứng tổ chức với nhu cầu Thời gian qua, việc tuyển dụng lái xe hãng tổ chức thường _ 47/ 54 Giải pháp cạnh tranh Airport taxi xuyên ( bình quân 01 tháng/lần) để đáp ứng trước hết với số lao động dời khỏi hãng, việc tuyển dụng ý số lượng số yêu cầu chất lượng chưa đáp ứng Chính vậy, việc tuyển dụng đào tạo cần xác định nhiệm vụ trọng tâm hãng đoạn tới Về tuyển dụng Công tác tuyển dụng lái xe taxi giai đoạn tới cần thiết phải tuân thủ nguyên tắc: - Vấn đề chất lượng lao động cần coi trọng thực nghiêm túc, nguyên tắc thiếu lao động lao động không đảm bảo chất lượng Chất lượng lái xe bao gồm: cấp, trình độ tay nghề thực tế, lý lịch đảm bảo-kiên không tuyển dụng đối tượng tiền án tiền sự, quấy phá địa phương tham gia tệ nạn xã hội… Các hồ sơ phải thẩm tra nghiêm túc địa phương nơi cư trú Trong thời gian qua thiếu nhiều lái xe nên công tác tuyển dụng chưa trọng đến chất lượng dẫn đến có nhiều lái xe vướng tệ nạn xã hội, kể có tiền án tiền sự, điều ảnh hưởng nghiêm trọng đến kỷ luật kỷ cương, uy tín, chất lượng dịch vụ tổ chức Căn vào thực tế hoạt động cho thấy xe không kinh doanh thiếu lái xe lái xe chất lượng không đảm bảo dẫn đến hiệu kinh doanh thấp, chất lượng dịch vụ uy tín hãng giảm - Không tuyển dụng lại lái xe tự động nghỉ việc, thiếu trung thành với tổ chức Đây vấn đề phổ biến thời gian qua không riêng Airport taxi mà tình tình chung tất hãng, lái xe thăm dò thấy hãng khác có mức khoán cao hãng có khó khăn chuyển sang nơi khác, đến có thuận lợi cho lại quay trở lại Điều thể trách nhiệm tổ chức _ 48/ 54 Giải pháp cạnh tranh Airport taxi người lao động thấp dẫn đến đóng góp hiệu làm việc không cao làm cho tổ chức tình trạng thiếu ổn định Công tác đào tạo Đào tạo lái xe taxi cần thiết cần thực sau tuyển dụng nhằm đảm bảo mục tiêu chất lượng dịch vụ Công tác đào tạo lái xe taxi thời gian qua Airport taxi nói riêng hãng nói chung chưa quan tâm mức, phần thiếu lái xe, phần quan niệm nhà quản trị coi lái xe đơn người điều khiển phương tiện cho kinh doanh Đến nay, qua thực tế hoạt động thấy công tác đào tạo lái xe taxi vô quan trọng, người lái xe thể cho ý chí thương hiệu hãng thị trường tác động đến trực tiếp đến hiệu quả, tồn phát triển hãng Mỗi hãng taxi thực công tác đào tạo theo hướng khác nhau, Airport taxi vào thực trạng đội ngũ lái xe yêu cầu phát triển tương lai thấy cần triển khai nội dung cụ thể sau: - Trước hết cần xây dựng qui chế dựa yêu cầu đào tạo phát triển nguồn lực lao động - Xây dựng chương trình đào tạo đào tạo lại cụ thể, kể nội dung nhằm khắc phục yếu tiêu chuẩn nghề nghiệp chất lượng dịch vụ Nội dung đào tạo bao gồm: • Tay nghề kỹ hoạt động kinh doanh taxi • Bảo quản sử lý kỹ thuật sửa chữa xe • Tiêu chuẩn yêu cầu phục vụ lái xe taxi • Lịch sử hình thành, phát triển hãng, triết lý phát triển hãng • Nội qui, qui chế, quyền nghóa vụ người lao động • Kiến thức văn hoá xã hội vế đất nước, địa phương… _ 49/ 54 Giải pháp cạnh tranh Airport taxi - Phương pháp đào tạo kết hợp giảng dạy, phổ biến tuyên truyền tham gia trực tiếp vào hoạt động kinh doanh Nội dung ngắn gọn súc tích cho phù hợp với đối tượng lao động lái xe phải đảm bảo chất lượng nội dung yêu cầu đào tạo Một số nội dung phải trực tiếp nhà quản lý hãng giảng dạy phố biến nhằm vừa phát huy từ kinh nghiệm vừa tạo ấn tượng mối quan hệ người lao động Đây việc cần thiết, thực tế có tác dụng lớn đến mức độ tận tụy người lao động với tổ chức ý chí, mục đích tổ chức - Cần xem xét nghiêm túc kết đào tạo kiên tuyển dụng thực người đạt yêu cầu sau đào tạo thể từ nhận thức đến thực tế Phương án thu nhập người lao động Thu nhập người lao động vấn đề mấu chốt vấn đề quan tâm hàng đầu người lao động tham gia vào trình sản xuất kinh doanh, điều kiện động lực tạo suất lao động, trung thành với tổ chức, ổn định văn hóa tổ chức Đối với hoạt động taxi điều thể rõ nhạy cảm Hiện thị trường áp dụng nhiều hình thức khác xác định quyền lợi mối quan hệ hãng với người lao động: - Khoán doanh thu: hãng khoán mức doanh thu cho lái xe phải nộp theo ngày tháng, giao cho lái xe chủ động khai thác, hãng tổ chức công tác giám sát, điều hành trung tâm trả lương cho lái xe - Trao giấy phép kinh doanh cho lái xe, lái xe tự đưa xe vào kinh doanh hàng tháng phải trả cho hãng mức thu - Hãng trực tiếp điều hành khai thác kinh doanh, lái xe nộp toàn doanh thu hàng ngày hãng trả mức khoán % doanh thu _ 50/ 54 Giải pháp cạnh tranh Airport taxi Yêu cầu đặt phương án khoán - Trước hết mức khoán phải có khả cạnh tranh, thấp so với đối thủ cạnh tranh - Mức khoán phải gắn chặt với kết kinh doanh ( doanh thu), tăng hiệu sử dụng xe (số ca hoạt động); nâng cao tinh thần trách nhiệm lái xe việc bảo vệ giữ gìn xe, giảm tai nạn nâng cao thực qui chế kỷ luật lái xe ( tiền thưởng); tăng doanh thu, giảm chi phí có liên quan - Mức khoán phải giữ ổn định lái xe thu hút lái xe từ nơi khác - Tạo cho người lao động hưởng thu nhập kịp thời, gọn gàng, dễ nhận thấy đầy đủ kết lao động Cơ cấu mức khoán bao gồm: - Tiền lương - Chi phí nhiên liệu - Tiền ăn ca - Tiền thưởng Cơ sở xác định mức khoán Mức khoán xác định dựa yếu tố - Doanh thu - Số ca hoạt động _ 51/ 54 Giải pháp cạnh tranh Airport taxi Bảng 10 : Mức khoán cho lái xe Mức khoaùn (%) DOANH THU CA 12-18 19-25 ca < 11 ca >25 ca ca Mức < 300.000đ 30 31 32 33 Mức > 300.000đ 32 33 34 35 Mức > 400.000đ 35 36 37 38 Mức > 500.000ñ 39 40 41 42 4 4