Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty CP bê tông

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty CP bê tông

LỜI MỞ ĐẦU

Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mại thếgiới (WTO) vào ngày 07/11/2006, đây là thời điểm đánh dấu những biến đổihết sức to lớn về chính trị, xã hội, và đặc biệt là những tác động không nhỏ tớinền kinh tế đất nước Hội nhập là đồng nghĩa với việc chúng ta cùng tham giavào một sân chơi chung, ở đó có thể có những thời cơ và vận hội mới nhưngcũng sẽ có những thách thức không nhỏ đối đất nước nói chung, đối với cácdoanh nghiệp nói riêng – những thực thể kinh doanh chịu tác động trực tiếpcủa sự thay đổi này

Trước tình hình đó các doanh nghiệp Việt Nam suy nghĩ gì? Cần hànhđộng như thế nào cho tương lai, cho sự phát triển lâu dài của chính bản thândoanh nghiệp?

Theo ý kiến cá nhân tôi thì vấn đề nguồn nhân lực và quản lý nguồnnhân lực là yếu tố then chốt góp phần vào sự tồn tại cũng như suy vong củadoanh nghiệp Có quan điểm cho rằng nguồn nhân lực là chủ thể của mọinguồn lực, tác động, chi phối và cải biến các nguồn lực đầu vào của doanhnghiệp, những nguồn lực này sẽ chỉ ở dạng tiềm ẩn nếu không có sự tác độngcủa nguồn nhân lực Như vậy có thể nói: Một doanh nghiệp nghiệp mạnh làmột doanh nghiệp có nguồn nhân lực mạnh (xét trên hai khía cạnh thể lực vàtrí lực)

Tuy nhiên vấn đề quan trọng hiện nay là có được nguồn nhân lực mạnh

đã khó, việc quản lý, duy trì và phát triển nó còn khó hơn gấp bội Do đó điềucần thiết là các doanh nghiệp cần phải có những chính sách quản lý nguồnnhân lực một cách phù hợp

Mặc dù mới được thành lập chưa được bao lâu nhưng với tầm nhìnchiến lược, toàn thể ban lãnh đạo Công ty đã nhận ra được tầm quan trọng củacông tác quản lý nguồn nhân lực, do đó Công ty đã tìm hiểu và áp dụng mộtcách linh hoạt hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 vào việc quản lý

nguồn nhân lực của Công ty Đây là một sự lựa chọn đúng đắn giúp Công ty

có được một cái nhìn, bước đi mới trong suốt tiến trình phát triển của mình

Xuất phát từ tầm quan trọng của vấn đề quản lý nguồn nhân lực tạiCông ty CP bê tông, trong quá trình thực tập, đi sâu tìm hiểu thực tế, em đã

chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty CP bê tông” Với mục đích

vận dụng những kiến thức về quản lý đã được học vào vấn đề thực tiễn củaCông ty, thông qua đó rèn luyện nâng cao kỹ năng thực tế, khả năng tìm hiểunghiên cứu độc lập Trong khuôn khổ của một chuyên đề tốt nghiệp em đã cốgắng giải quyết một số vấn đề liên quan tới lý luận và thực tiễn của công tácquản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty CP bêtông, song do trình độ có hạn của một sinh viên sắp tốt nghiệp nên khôngtránh khỏi những sai sót, em mong các thầy cô chỉ bảo, giúp đỡ để em hoànthành tốt bản chuyên đề này

đề thực tập tốt nghiệp của mình

Em xin ghi nhận những sự giúp đỡ quý báu này!

Em xin chân thành cảm ơn!!!

Chương I

Lý luận về quản lý nguồn nhân lực và hệ thống

ISO 9001:2000

I.Nguồn nhân lực

1 Khái niệm nguồn nhân lực.

Cơ cấu của doanh nghiệp, tổ chức là một tập hợp những cá nhân có trình

độ khác nhau tham gia vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp theo hệthống và có sự liên kết Nói chung những cá nhân có khả năng lao động (xét

về mặt thể lực và trí lực) thì được coi là nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tổchức đó

Sự thành công thất bại của nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã chỉ ra rằngnguồn lực quan trọng nhất trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp là con người Conngười hay nói cách khác là nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp, nóđang là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý nhân sự

Nguồn nhân lực có nhiều cách hiểu khác nhau:

- Theo Beng, Fischer & Dornhusch (1995) thì: Nguồn nhân lực đượchiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năngđem lại thu nhập trong tương lai Nguồn nhân lực, theo GS Phạm Minh Hạc(2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một đất nước hay một địaphương sẵn sàngtham gia một công việc nào đó

- “Nguồn nhân lực hay nguồn lao động bao gồm số người trong độ tuổilao động (trừ những người tàn tật, mất sức lao động nặng) và những ngườingoài độ tuổi lao động nhưng thực tế đang làm việc” (Viện nghiên cứu vàphát triển Kinh tế-Xã hội)

- “Nguồn nhân lực là tổng hợp những con người cụ thể tham gia vào quatrình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động

vào quá trình lao động” (Nguồn: [ 9,trang 380])

- “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cánhân với vai trò khác nhau và liên kết với nhau theo những mục tiêu nhấtđịnh Nguồn nhân lực khác với nguồn nhân lực của doanh nghiệp ở bản chất

của con người” (Nguồn: [5, trang 2])

- “Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực vàtrí lực Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhâụátham gia

bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức” (Nguồn [4, trang 378])

2 Đặc điểm của nguồn nhân lực

2.1 Số lượng nguồn nhân lực

Theo nghĩa hẹp thì số lượng nhân lực là tổng số người được tổ chứcthuê mướn, được trả công và được ghi vào trong danh sách nhân sự của tổchức

Theo nghĩa rộng ,trong phạm vi toàn quốc gia thì số lượng nguồn nhânlực bao gồm toàn bộ những người trong độ tuổi lao động có khả năng laođộng và những người ngoài lao động nhưng thực tế đang làm việc Việc quyđịnh về độ tuổi lao động ở mỗi quốc gia lại lại có sự khác nhau Đa phần cácnước đều quy định độ tuổi lao tối thiểu là 15, nhưng độ tuổi tối đa lại có sựkhác biệt rõ rệt Có nước quy định là 60, có nước quy định là 65, thậm chí cácnước phương Tây hoặc những nước có tuổi thọ trung bình cao như Nhật Bản,Thụy Điển…quy định độ tuổi tối đa là 70, 75 tuổi Có trường hợp ngoại lệnhư ở Ustralia không có quy định về độ tuổi nghỉ hưu nên không có giới hạntuổi tối đa

Ở Việt Nam quy định độ tuổi lao động từ 15 đến 60 đối với nam và từ

15 đến 55 đối với nữ Với tốc độ tăng dân số bình quân khoảng 1.53% hàngnăm như hiện nay nước ta có khoảng từ 1 đến 1.5 triệu lao động mới bổ sungvào nguồn lao động của đất nước Đây là nhân tố cực kỳ quan trọng góp phầnvào công cuộc phát triển kinh tế nước ta trong giai đoạn tới, đặc biệt trước xuthế hội nhập toàn cầu như nước ta hiện nay

2.2 Chất lượng nguồn nhân lực

“Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lựctrong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chấtbên trong của nguồn nhân lực Chất lượng của nguồn nhân lực được biểu hiệnthông qua một số yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khỏe, trình độ văn hóa,

trình độ chuyên môn kỹ thuật (kỹ năng) của nguồn nhân lực” (Nguồn [4, trang 37])

“Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lựcthể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của

nguồn nhân lực Đó là các yếu tố về tinh thần, thể lực, chí lực” (Nguồn [11])

 Thể lực nguồn nhân lực

Thể lực nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố về sức khỏe cơ thể và sứckhỏe tinh thần Sức khỏe cơ thể là sự cường tráng về cơ bắp, là năng lực laođộng Sức khỏe tinh thần là sự dẻo dai của hệ thần kinh, là khả năng vận độngcủa trí tuệ, biến tư duy thành hành động thực tiễn Tổ chức y tế thế giới đưa rađịnh nghĩa: “Sức khỏe là một trạng thái hoàn toàn thoải mái về thể chất, tinhthần và Xã hội, chứ không phải là không có bệnh tật hay thương tật” Ngàynay, dưới áp lực của công việc, con người thường cảm thấy rất mệt mỏi vì vậyngười ta thường yêu cầu phải có một chế độ nghỉ ngơi hợp lý để mau chónghồi phục sức khỏe, đáp ứng những yêu cầu về kỹ năng, kỹ thuật của côngviệc Các yếu tố kể trên thường phụ thuộc chặt chẽ vào các điều kiện như: thunhập, mức sống, chế độ nghỉ ngơi, các dịch vụ có liên quan…Tuy nhiên, mức

độ đảm bảo sức khỏe cho dân cư ở mỗi quốc gia rất khác nhau, bởi sự khácnhau về tình hình dân số và các điều kiện Kinh tế Xã hội

Bảng 1: Thể lực của thanh niên 18 tuổi của một số nước

Chỉ tiêu Inđônêxia Nhật Bản Philipines Thái Lan Việt NamChiều

(Nguồn: Viện nghiên cứu thanh niên)

Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thông qua yếu tố thể lực người

ta dựa vào các chỉ tiêu cơ bản sau:

- Chiều cao trung bình của thanh niên từ 18 – 35 tuổi

- Cân nặng trung bình của thanh niên

Với đặc điểm của người Việt Nam là người Châu Á, hơn nữa lại là người

Á Đông có thân hình nhỏ, thấp, nên người lao động Việt Nam thường kémthích nghi trong điều kiện lao động nặng nhọc, cường độ cao Do đó, vấn đềđặt ra cho các nhà quản lý nguồn nhân lực Việt Nam là cần phải có các biệnpháp quản lý thích hợp nhằm cải thiện điều kiện dinh dưỡng, chế độ ăn hợp

lý, xây dựng nhà ở cho lao động ở xa, tạo môi trường sống lành mạnh, tácphong làm việc khoa học hiện đại, các tổ chức doanh nghiệp phải nghiêm túcchấp hành các quy định của pháp luật Việt Nam về chế độ làm việc, mất sức,nghỉ hưu, các chế độ BHYT, BHXH…

 Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực

“Trình độ văn hóa là khả năng về tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thunhững kiến thức cơ bản, thực hiện những việc đơn giản để duy trì cuộc sống”

đào tạo là đầu tư trực tiếp, cơ bản và lâu dài vì sự phồn vinh của đất nước, đó

là đầu tư cho cơ sở hạ tầng, đó là đầu tư về con người Do đó cần phải có

quan điểm nhất quán và đầu tư tập trung hơn nữa cho lĩnh vực này” (Nguồn: [12, trang 8])

Để đánh giá trình độ văn hóa của nguồn nhân lực người ta dựa vào chỉtiêu:

- Tỷ lệ dân số biết chữ: là số phần trăm những người 10 tuổi trở lên cóthể đọc, viết và hiểu được những câu đơn giản của tiếng Việt, tiếng dân tộchoặc tiếng nước ngoài so với tổng dân số từ 10 tuổi trở lên

- Số năm đi học trung bình của dân số từ 25 tuổi trở lên

Mục tiêu của chính phủ đặt ra là từ nay đến năm 2010, nâng tổng số laođộng qua đào tạo lên 50%, trong đó dạy nghề là 30%, đây sẽ là nguồn lựcquan trọng thúc đẩy nền kinh tế phát triển nhanh chóng và bền vững

Tuy nhiên, trình độ học vấn của nguồn nhân lực nước ta đang có vấn đề

Theo một báo cáo khảo sát “200 doanh nghiệp top của Việt Nam” của

UNDP – Hà Nội xuất bản tháng 9-2007 cho biết: “Qua phỏng vấn các chủdoanh nghiệp Việt Nam đều cho rằng (a) họ phải đào tạo lại hầu hết mọingười ở mọi cấp bậc – học nghề, đại học, sau đại học – mà họ nhận vào doanhnghiệp của mình; (b) họ không tin tưởng vào hệ thống đại học và các việnnghiên cứu trong nước, vì chất lượng giảng dạy thấp; nội dung yếu và lạc hậu;khả năng nghiên cứu thấp; sách vở và các thiết bị đều thiếu không đồng bộ, cũ

kỹ, rất yếu về ngoại ngữ, năng lực tổ chức và quản lý thấp…”

“Điều tra của bộ giáo dục và đào tạo năm 2006 cho thấy cả nước có tới63% số sinh viên ra trường không có việc làm, 37% số còn lại có việc làm thìhầu hết phải đào tạo lại và có nhiều người không làm đúng nghề mình đã học,trong khi đó nhiều doanh nghiệp, kể cả những doanh nghiệp có FDI và nhiều

dự án kinh tế quan trọng khác rất thiếu nguồn lực chuyên nghiệp Khoảng 2/3

số người có học vị tiến sĩ trong cả nước không lờ khoa học mà đang làm côngtác quản lý; số bài báo khoa học được công bố hàng năm chỉ khoảng 1/4 của

Thái Lan và bằng 0.00043% của thế giới, mặc dù số tiến sĩ của ta hàng năm

nhận bằng thường hơn của Thái Lan có năm cao gấp đôi.”(Nguồn: [13c])

 Trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực

“Trình độ chuyên môn kỹ thuật là kiến thức và kỹ năng cần thiết để đảmđương các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động nghề nghiệp.Lao động kỹ thuật bao gồm những công nhân kỹ thuật từ bậc 3 trở lên cho tớinhững người có trình độ trên Đại học, họ được đào tạo trong các trường lớpdưới các hình thức khác nhau và có bằng hoặc không có bằng song nhờ kinhnghiệm thực tế trong sản xuất mà có trình độ tương đương từ bậc 3 trở lên

Để đánh giá trình độ chuyên môn người ta sử dụng các chỉ tiêu sau:

- Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo là phần trăm số lao động đã qua đào tạo so vớitổng số lao động

Công thức:

LV ĐT

T =   VV

LV ĐT

L

L

x100Trong đó:

L : Số lao động đã qua đào tạo đang làm việc

- L LV : Số lao động đang làm việc

- Tỷ lệ lao động theo cấp bậc đào tạo

L i

Trong đó:

- T CBĐB i: Tỷ lệ lao động được đào tạo ở cấp bậc đào tạo i đang làm việc

so với tổng số lao động đang làm việc

- L CBĐB i : Tổng số lao động được đào tạo ở cấp bậc đào tạo i đang làmviệc

- L LV : Tổng số lao động đang làm việc

“Ở nước công nghiệp phát triển lực lượng lao động được xây dựng theocác chỉ tiêu sau:

35% lao động chưa được đào tạo nghề

35% công nhân lành nghề

24.5% kỹ thuật viên

5% kỹ sư và trên đại học

0.5% là chuyên viên cao cấp’’ (Nguồn [14a])

Nguồn nhân lực nước ta đứng trước tình hình: trẻ (tính theo tuổi đờitrung bình – một ưu thế lớn), đông (một ưu thế lớn khác, nước có dân số đứngthư 13 thế giới ), nhưng tỷ lệ tính trên triệu dân số người có nghề và có trình

độ chuyên môn rất thấp so với tất cả các nước trong nhóm ASEAN 6 vàTrung Quốc; số cán bộ kỹ trị và có trình độ quản lý cao rất ít so với dân sốcũng như so với quy mô nền kinh tế

Diễn đàn kinh tế thế giới năm 2005 cho hay: “Nguồn nhân lực Việt Nam

về chất lượng được xếp hạng 53 trên 59 quốc gia được khảo sát, song mất cânđối nghiêm trọng;

- Ở Việt Nam cứ 1 cán bộ tốt nghiệp đại học có 1.16 cán bộ tốt nghiệptrung cấp và 0.92 công nhân kỹ thuật, trong khi đó tỷ lệ này của thế giới là 4

Từ những số liệu trên cho thấy chất lượng nguồn nhân lực của Việt Namthấp về nhiều mặt so với các nước ASEAN 6 và Trung Quốc, nhiều ưu thế màchúng ta có nhưng không được nuôi dưỡng và phát huy đúng hướng.

 Phẩm chất tâm lý xã hội của nguồn nhân lực

Ngoài ba yếu tố kể trên, thì yếu tố phẩm chất tâm lý xã hội là một trongnhững yếu tố không thể thiếu đối với người lao động Quá trình lao động đòihỏi người lao động hàng loạt phẩm chất như: tính kỷ luật, tự giác, có tinh thầnhợp tác và tác phong lao động công nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao…Đểđánh giá phẩm chất tâm lý nguồn nhân lực người ta thường tiến hành bằngcác cuộc điều tra tâm lý, xã hội học và được đánh giá bằng các chỉ tiêu địnhtính, đôi khi được đánh giá bằng phương pháp thống kê và xác định bằng cácchỉ tiêu định lượng như tỷ lệ người lao động vi phạm kỷ luật (đi muộn, vềsớm, không chấp hành qui định giờ giấc lao động trong thời gian làm việc…)

Ngày nay, trong nền công nghiệp hiện đại đòi hỏi người lao động phải

có các phẩm chất cần thiết như:

- Có tác phong công nghiệp (khẩn trương, đúng giờ giấc)

- Có ý thức kỷ luật, tự giác cao

- Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn, sáng tạo, năng động trongcông việc

- Có khả năng chuyển đổi công việc cao, thích ứng với những thay đổitrong lĩnh vực công nghiệp và quản lý

Nói chung xét dưới nhiều góc độ, nguồn nhân lực của nước ta đang làmối quan tâm của toàn xã hội Nói theo ngôn ngữ của các chuyên gia phântích cả trong những ngành liên quan trực tiếp và gián tiếp đến vấn đề pháttriển nguồn nhân lực như: kinh tế, xã hội, giáo dục… thì nguồn nhân lực củanước ta đang là vấn đề đáng lo ngại cho sự phát triển của đất nước Có thể nóinước ta là một nước có nguồn nhân lực dồi dào, nhưng trình độ chuyên mônthấp, ý thức làm việc chưa cao và nhận thức công việc (nhất là trong thời buổi

hoà nhập hiện nay) của người lao động Việt Nam được đánh giá là quá chậm.Trước thực trạng này chúng ta cần đưa ra chính sách phát triển nguồn nhânlực đúng đắn để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về mọi mặt.

II Quản lý nguồn nhân lực

1.Khái niệm quản lý nguồn nhân lực

“Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xácđịnh mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó Tại mộtthời điểm nào đó trong quá trình hoạt động của nó, một tổ chức có thể cần íthoặc nhiều nhân lực tùy thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức.Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng,được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức

Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, tuyển chọn,duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổchức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó

Vào những năm 1920, quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụ chủ yếucủa các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động như thuê hoặc sa thảilao động để đảm bảo một kế hoạc nào đó trong tổ chức Trải qua quá trìnhphát triển của khoa học, đến những năm 1980, những nhà quản lý nhân lực đãđược đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiến lược của tổchức Ngày nay, quản lý nguồn nhân lực là một mảng chiến lược liên quan

đến tất cả việc triển khai nhân lực cho hoạt động của tổ chức”.(Nguồn [4, trang 380])

2.Nội dung của quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản sau:

 Lập chiến lược nguồn nhân lực: đây là một quá trình thiết lập hoặc lựachọn chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực đểthực hiện chiến lược đã đề ra

 Định biên: là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhàquản lý, bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hòa nhập và lưuchuyển nguồn nhân lực trong tổ chức

 Phát triển nguồn nhân lực: bao gồm việc đánh giá sự thực hiện côngviệc, đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồnnhân lực.

 Trả công cho người lao động: liên quan đến các khoản lương bổng vàđãi ngộ, chỉ mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức laođộng của mình

2.1 Lập chiến lược nguồn nhân lực

Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựachọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằmhoàn thành sứ mệnh của tổ chức Để thực hiện chiến lược nguồn nhân lực cần

có những chiến thuật, thường là một chính sách hoặc một chương trình cụ thểgiúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược

Các bước lập chiến lược nguồn nhân lực:

 Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực: Từ sứ mệnh và mục tiêuchiến lược của tổ chức, bộ phận quản lý nhân lực xác định mục tiêu chiếnlược nguồn nhân lực

 Phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố: mức độ không chắc chắn, tầnsuất của sự biến động, mức độ thay đổi, tính phức tạp Bốn yếu tố trên được

sử dụng trong việc phân tích một số vấn đề liên quan đến môi trường của tổchức: - Tính đa dạng của lực lượng lao động: cơ cấu tuổi, giới tính, dân tộc,quốc tịch

- Phân tích đặc điểm cung lao động trên thị trường: số lượng, chấtlượng (trình độ, kỹ năng, bằng cấp)

- Phân tích xu hướng toàn cầu hóa dẫn đến xu hướng thiết kế lại tổchức; đào tạo mang tính quốc tế, thuê mướn lao động ở thị trường nước ngoài

- Phân tích các đạo luật có liên quan và tác động đến việc thuê, mướn,trả công, phúc lợi, an toàn lao động trong tổ chức

 Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổchức

- Phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực (số lượng, cơ cấu,giới tính, chất lượng nhân lực)

- Phân tích mối quan hệ giữa nhân lực; cách phân chia, sắp xếp côngviệc

- Phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổchức

- Phân tích văn hóa của tổ chức

- Phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo bồi dưỡng nhân lực;

hệ thống lương bổng phúc lợi, an toàn và sức khỏe

- Phân tích tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hóa và phân quyềntrong tổ chức

 Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức nhằmxác định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới quản lý nguồn nhânlực

 Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực xem mục tiêu đặt ra ởbước một có thực tế không; có cần thay đổi không; nếu cần thì thay đổinhư thế nào? Nừu không thì bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phốihợp với các nhà quản lý trực tuyến để xây dựng chiến lược nguồn nhânlực

 Hình thành chiến lược nguồn nhân lực

2.2 Công tác định biên

Đây là hoạt động quan trọng nhất của nhà quản lý khi xây dựng nguồnnhân lực cho doanh nghiệp Bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làmhòa nhập và lưu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức

2.2.1 Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khảnăng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm

2.2.1.1 Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc cầntuyển mộ.

Đây là một quá trình thu thập và tổ chức thông tin liên quan đến nhữngnhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của một công việc cần tuyển mộ Hiện nayngười ta có thể sử dụng kỹ thuật phân tích công việc hiện tại cần tuyển mộ đểxác định các yêu cầu và đặc điểm công việc Kỹ thuật này bao gồm :

- Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu đượcnhững thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển mộ thên nhân lực

- Điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tựquan trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc

- Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm

vụ cụ thể của công việc cần tuyển mộ

2.2.1.2 Nguồn tuyển mộ

 Nguồn nội bộ

Tuyển mộ trong nội bộ thường là dưới hình thức thăng tiến hoặc lưuchuyển nhân lực Tuyển mộ từ nguồn này được sử dụng trong trường hợp cấpbách, tổ chức cần ngay một người nào đó thì cách tốt nhất là thông báo trongnội bộ tổ chức

Đây là giải pháp ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài vàtạo điều kiện thúc đẩy động cơ hoạt động của nhân lực trong tổ chức Đồngthời do những nhân lực làm việc trong tổ chức đã hiểu rõ các chính sách và cơcấu của tổ chức, vì vậy chỉ cần thời gian ngắn để họ hòa nhập vào môi trườnglàm việc mới Tuy nhiên, tuyển từ nguồn này không khuyến khích được sựđổi mới

 Nguồn bên ngoài

Các nguồn tuyển mộ từ bên ngoài bao gồm:

+ Bạn bè hoặc người thân quen của người lao động đang làm việc trong tổchức, đó là cách tuyển mộ thông qua giới thiệu của nhân viên trong tổ chức vềbạn bè của mình

+ Nhân viên cũ của tổ chức: Tuyển những người đã làm việc trong tổ chức, cóthể trước đây họ bị sa thải, giảm biên chế hoặc dừng việc do mùa vụ, hoặc bỏviệc.

+ Tuyển mộ ở các trường Đại học, Cao đẳng: Đây là một nguồn quan trọngđối với các tổ chức hiện nay và được sử dụng nhiều ở các nước phát triển.Tuyển mộ theo cách này, Công ty sẽ tuyển được nguồn lao động chất lượngcao bởi hầu hết lao động được tuyển là những sinh viên có thành tích tốt tronghọc tập, có khả năng cống hiến lâu dài cho tổ chức

+ Tuyển những người là khách hàng: Khách hàng là những người đã quenthuộc với tổ chức Họ là người tâm huyết và muốn tham gia vào các hoạtđộng của tổ chức mà họ yêu thích

+ Tuyển mộ từ những nguồn khác: Bằng cách thông qua quảng cáo trên cácphương tiện thông tin đại chúng, internet để thu hút những người cần tìmviệc, hoặc thông qua các tổ chức làm dịch vụ tuyển mộ để chọn ra nhữngnhân lực với tiêu chuẩn nhất định

- Đơn xin việc: Đơn xin việc đề cập đến công việc quá khứ, công việchiện tại, đồng thời những câu hỏi về hoàn cảnh, kinh nghiệm, sở thích của cácứng cử viên

- Kiểm tra lý lịch : Kiểm tra kết quả lao động, phần thưởng, hình phạttrong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho quá trình tuyểnchọn

- Hình thức trắc nghiệm: Bao gồm trắc nghiệm kiến thức tổng quá, trắcnghiệm tâm lý, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm năng khiếu và khả năngchuyên môn…

- Phỏng vấn: Mặc dù đây là hình thức thường được sử dụng nhưng nóđược coi là có độ tin cậy và giá trị thấp Phỏng vấn truyền thống hiện nay cóhai nhược điểm: (1) các ý kiến đánh giá của người phỏng vấn là khác nhau vàmang tính chủ quan, (2) kinh nghiệm và sự nhiệt tình phỏng vấn sẽ giảm từứng viên này đến ứng viên khác

- Câu hỏi tình huống: đây là hình thức có giá trị nhất trong việc tuyểnchọn nhằm xác định các ứng cử viên sẽ phản ứng như thế nào trước nhữngtình huống đề ra

- Đánh giá theo phương pháp mô phỏng: đây là cách thiết lập các nhiệm

vụ có tính chất mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực hiện công việc thực tế củacác ứng cử viên Hình thức này tốn kém nhưng lại có giá trị cao

Các ứng viên sau khi được tuyển chọn sẽ được bố trí, sắp xếp vào những vịtrí, công việc nhất định phù hợp với động cơ, năng lực của họ

2.2.3 Làm hòa nhập người lao động

Làm hòa nhập người lao động là một quá trình được thiết kế để giúp đỡnhững nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họlàm việc

Công tác làm hòa nhập người lao động được chia ra làm 3 giai đoạn:Giai đoạn 1: Chương trình tổng quát: giới thiệu tổng quát về tổ chức, cácchính sách chủ yếu và các thủ tục, lương bổng, phúc lợi, an toàn và phòngngừa tai nạn

Giai đoạn 2: Chương trình chuyên môn: giới thiệu chức năng của cácphòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, chính sách, thủ tục,điều lệ quy định công việc

Giai đoạn 3: Theo dõi và đánh giá: bộ phận nhân lực phối hợp với các bộphận khác theo dõi nhân viên mới thông qua việc thường xuyên theo dõi đểđộng viên nhân viên mới và trả lời các thắc mắc của họ.

2.2.4 Lưu chuyển nhân lực

Lưu chuyển nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ một côngviệc đã được giao trước đó sang làm một công việc khác

Lưu chuyển nhân lực bao gồm các hoạt động sau:

 Đề bạt:

Đề bạt là lưu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn, kèm theo

đó họ sẽ gánh vác trách nhiệm lớn hơn, được trả lương cao hơn và công việcmới phù hợp với khả năng của người được đề bạt Mục đích của đề bạt là:

- Khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất trong khả năng củamình

- Duy trì những nhân lực có năng lực thông qua tiền lương cao hơn vàcông việc tốt hơn

- Giảm bớt biến động về nhân lực do thuê nhân lực mới từ nguồn bênngoài tổ chức

 Lưu chuyển nội bộ

Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một côngviệc sang một bộ phận hay công việc khác Lưu chuyển nội bộ có thể do: 1)dưthừa nhân lực ở bộ phận này và thiều nhân lực ở bộ phận khác, 2)đáp ứng yêucầu mở rộng tổ chức hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tínhcao điểm của hoạt động, 3)sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích tính linhhoạt của người lao động làm cho họ có thể phù hợp với nhiều công việc của tổchức, 4)để cắt giảm hoặc hợp lý chi phi nhân lực của tổ chức

Trước khi lưu chuyển nội bộ, nhà quản lý nên cân nhắc đến lợi ích từ cảhai phía: cá nhân và tổ chức

 Nghỉ hưu

Nghỉ hưu có nhiều hình thức khác nhau: nghỉ hưu tự nguyện/nghỉ hưukhông tự nguyện, nghỉ hưu hoàn toàn/nghỉ hưu không hoàn toàn, nghỉ hưuđúng tuổi/nghỉ hưu sớm Nghỉ hưu có thể là một hoạt động tích cực cho phép

tổ chức thuê nhân lực mới thay thế cho những nhân lực cũ đã lão hóa về kỹnăng Quá trình này khuyến khích đổi mới và sáng kiến mới trong tổ chức.Tuy nhiên không phải tất cả các hoạt động nghỉ hưu đều tích cực Việc giảm

số lượng nhân lực lớn tuổi có thể tăng mức độ bất ổn trong tổ chức đặc biệt làtác động đến chuẩn mực, các giá trị và truyền thống tổ chức

 Nghỉ việc

Nghỉ việc được thể hiện dưới những dạng cơ bản như giảm số lượng laođộng do cắt giảm quy mô, sa thải lao động hay xin thôi việc

2.3 Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạo bồidưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực

2.3.1 Đánh giá sự thực hiện

Đánh giá sự thực hiện là so sánh sự thực hiện công việc của một cá nhânvới tiêu chuẩn đề ra cho công việc

Quá trình đánh giá sự thực hiện được thể hiện trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc

Môi trường bên ngoàiMôi trường bên trong

Xác định các mục tiêu đánh giáthực hiện công việcThiết lập kỳ vọng công việcKiểm tra sự thực hiện công việcĐánh giá sự thực hiệnThảo luận việc đánh giá với nhân viên

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty CP bê tông)

Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc thường bị ảnh hưởng bởi môitrường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức

Xác định mục tiêu là khâu đầu tiên của quá trình đánh giá, đây là khâucực kỳ quan trọng, rất nhiều hệ thống đánh giá không thành công vì nhà quản

lý xác định mục tiêu không rõ ràng Bước tiếp theo yêu cầu nhân viên phảinắm được các nhà quản lý chờ đợi gì ở công việc của họ Kế đến, nhà quản lýquan sát sự thực hiện công việc, đánh giá sự thực hiện dựa trên mục tiêu vàcác tiêu chuẩn đã được thiết lập và thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên.Cuối cùng, thảo luận việc đánh giá công việc với người quản lý giúp nhânviên nhìn nhận lại yêu cầu công việc để thực hiện lại tốt hơn

Các phương pháp đánh giá sự thực hiện công việc thường là: Phươngpháp thang điểm, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương phápvăn bản tường thuật, phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc,phương pháp xếp hạng, phương pháp đánh giá theo mục tiêu

2.3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Quá trình đào tạo:

Đào tạo là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho người lao động trongviệc đóng góp vào hoạt động của tổ chức

Nội dung của đào tạo nhằm:

- Đào tạo kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ sung những kỹ năng cònthiếu hụt của nhân viên dưới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới

- Đào tạo nhiều chức năng: nội dung đào tạo liên quan đến việc trang bịcho nguồn nhân lực khả năng thực hiện linh hoạt nhiều công việc trong tổchức

- Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nội dung đào tạo tập trung vào hướngdẫn cho học viên làm thế nào để làm việc theo nhóm có hiệu quả nhất

- Đào tạo tính sáng tạo: Giúp nhân lực có những cơ hội để suy nghĩ tự

do, để giải quyết vấn đề theo những phương pháp mới mà không la ngại sựđánh giá của các nhà quản lý hay các đồng nghiệp

 Phát triển nguồn nhân lực

Phát trển nguồn nhân lực là những nỗ lực được chính thức hóa và được thựchiện nhằm tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực và giá trị Như vậy khái niệmphát triển nguồn nhân lực khác hẳn với khái niệm đào tạo nguồn nhân lực,khái niệm này có phạm vi rộng hơn và thực hiện trong thời gian dài hơn.Giai đoạn phát triển nguồn nhân lực được chia làm ba giai đoạn

- Giai đoạn phân tích: Nội dung giai đoạn này là phân tích trình độ, kỹnăng, năng lực, kiến thức của nhân lực trong tổ chức nhằm xác định nhữngđiểm mạnh và yếu trong bản thân nhân lực

- Giai đoạn định hướng: Mục đích của giai đoạn này nhằm định hướnggiúp nhân lực xác định kiểu nghề nghiệp mà nhân lực trong tổ chức mongmuốn và các bước mà họ phải thực hiện để đạt được mục tiêu nghề nghiệp

- Giai đoạn phát triển: Giai đoạn này tập trung vào thực hiện các hoạtđộng nhằm tạo ra và tăng cường các kỹ năng cho nhân lực giúp họ chuẩn bịcho những cơ hội nghề nghiệp trong tương lai Các hoạt động tăng cường vàtrang bị kỹ năng cho nguồn nhân lực thường được biểu hiện dưới dạng cácchương trình phát triển nghề nghiệp như: chương trình cố vấn, chương trìnhhuấn luyện, chương trình luân phiên công việc, chương trình giúp đỡ về tàichính

2.4 Trả công cho người lao động

Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng mà một

cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình Trả công cho người laođộng có thể theo hình thức tài chính hoặc phi tài chính

Các hình thức trả công:

 Trả công theo thời gian: Trả công theo thời gian được áp dụng chonhững nhân công làm công việc quản lý, hoặc áp dụng cho những công việckhông thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác

Trả công theo thời gian có hai loại:

- Trả công theo thời gian đơn giản: Tiền công mà nhân viên nhận đượcphụ thuộc vào mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian thực tế làm việcnhiều hay ít quyết định Trả công theo hình thức này không khuyến khích sửdụng hợp lý thời gian làm việc, tiết kiệm nguyên vật liệu và tăng năng suấtlao động

- Trả công theo thời gian có thưởng: Đây là sự kết hợp giữa hình thức trảcông theo thời gian đơn giản và tiền thưởng khi nhân lực đạt được những chỉtiêu số lượng hoặc chất lượng đã quy định Hình thức này khuyến khích ngườilao động quan tâm đến kết quả công việc hơn

 Trả công theo sản phẩm:

Trả công theo sản phẩm bao gồm những hình thức sau:

- Trả công trực tiếp cá nhân: áp dụng đối với lao động trực tiếp sảnxuất, hoạt động của họ mang tính độc lập tương đối, sản phẩm có thể nghiệmthu và kiểm tra riêng biệt

Tiền công = đơn giá x số lượng sản phẩm sản xuất

- Trả công tính theo sản phẩm tập thể: áp dụng đối với công việc cầnmột tập thể người lao động

Tiền của tập thể = Đơn giá bình quân x Số lượng sản phẩm của tập thểHình thức này khuyến khích nâng cao trách nhiệm đối với công việc tậpthể nhưng người lao động ít được kích thích để nâng cao năng suất lao động

do sản lượng sản xuất của mỗi người lao động không quyết định trực tiếp đếntiền công của họ

- Trả công theo sản phẩm gián tiếp: áp dụng đối với những lao độngphụ mà công việc họ làm nhằm bổ sung kết quả cho những lao động chínhhưởng lương theo sản phẩm

Thu nhập của lao động phụ = phần trăm hoàn thành mức sản lượng của laođộng chính x mức lương cấp bậc của lao động phụ.

- Trả công khoán: áp dụng đối với những công việc nếu giao từng chitiết, bộ phận sẽ không hiệu quảmà phải giao toàn bộ khối lượng công việc chongười lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định

- Trả công theo sản phẩm có thưởng: đây là cách trả công kết hợp mộttrong các hình thức nói trên với hình thức tiền thưởng Tiền thưởng sẽ đượccăn cứ vào trình độ hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về sốlượng của chế độ tiền thưởng quy định

- Trả công theo sản phẩm lũy tiến: hình thức này áp dụng đối với bộphận yếu trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất của hệthống Đơn giá sử dụng là đơn giá cố định(dùng để trả cho những sản phẩmthực tế đã hoàn thành) và đơn giá lũy tiến(dùng cho những sản phẩm vượtmức khởi điểm) Nguồn tiền để trả thêm đối với đớn giá lũy tiến là tiền tiếtkiệm chi phí sản xuất gián tiếp cố định

II.Lý luận chung về hệ thống Quản lý chất lượng ISO 9001:2000

1.Tổng quan về ISO

Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (International orgnization forstandardition; Viết tắt ISO hay iso) là cơ quan thiết lập tiêu chuẩn quốc tế baogồm các đại diện từ các tổ chức tiêu chuẩn các quốc gia ISO được thành lậpvào ngày 23 tháng 2 năm 1947, trụ sở chính đặt tại GENEVE-Thụy Sĩ ISOxác định mình như một tổ chức phi chính phủ (NGO), hoạt động ở các lĩnhvực khác nhau như: Văn hóa, khoa học, kinh doanh, du lịch, môi trường sửdụng ngôn ngữ chính là tiếng Anh, Pháp và Tây Ban Nha Khả năng của tổchức này trong việc thiết lập các tiêu chuẩn - thông thường trở thành các luậtđịnh thông qua các hiệp định hay các tiêu chuẩn quốc gia làm cho nó có nhiềusức mạnh hơn phần lớn các tổ chức phi chính phủ khác, và trên thực tế ISOhoạt động như một côngxoocxiom cùng với sự liên kết chặt chẽ với các chínhphủ

ISO đã có một bước phát triển dài: (Nguồn: [4, trang 435])

 Năm 1955, hiệp ước Bắc Đại Tây Dương – NaTo đã đưa ra cáctiêu chuẩn về đảm bảo chất lượng cho tàu Appllo của NaSa, máy bayConcorde của Anh, tàu vượt Đại Tây Dương của nữ hoàn Êlizabeth

 Năm 1969 Anh, Pháp thừa nhận lẫn nhau về tiêu chuẩn quốcphòng với các hệ thống đảm bảo chất lượng của người thầu phụ thuộc vào cácthành viên của NaTo

 Năm 1972, Viện tiêu chuẩn Anh ban hành tiêu chuẩn BS 4891 Hướng dẫn đảm bảo chất lượng

- Năm 1979, Viện tiêu chuẩn Anh ban hành tiêu chuẩn BS 5750 –Tiền thân của ISO 9000

 Năm 1987, ISO công bố lần đầu tiên bộ ISO 9000 khuyến cáo ápdụng trong các nước thành viên và trên toàn thế giới

 Năm 1994, Bộ ISO 9000 được điều chỉnh và bổ xung thêm một

số tiêu chuẩn mới

 Năm 2000, Bộ ISO 9000 lại được sửa đổi thêm một lần nữa.”Trong những năm của thập niên 90, ISO có tiếng là chậm chạp, quan liêu

và không nhạy cảm trước những phản ứng từ những người chu cấp tài chính

và khách hàng của họ Một dự án có vấn đề là dự án Open SystemsInterconnect (Các hệ thống tương kết mở) khá lớn, với cố gắng phát triển mộttiêu chuẩn mạng máy tính duy nhất, nhưng cuối cùng đã thất bại năm 1996sau khi sa vào vũng lầy trong các vấn đề về khả năng liên kết hoạt động vàcác cãi vã giữa những nhà cung cấp tài chính Sự chú ý sau đó chuyển hướngsang dự án trên cơ sở tình nguyện, quy trình mở và phi lợi nhuận là InternetEngineering Task Force (IETF), nó phát triển các tiêu chuẩn cần thiết chointernet hoạt động Khi IETF trở nên quá chậm, các nhà cung cấp tài chínhbắt đầu chuyên sang cung cấp vốn cho các Côngxoocxiom có định hướng vànhanh nhạy hơn như W3C, một tổ chức mở và phi lợi nhuận khác Kể từ đó,

ISO đã thực hiện những cải tổ vừa phải nhằm giảm thời gian cần thiết để công

bố các tiêu chuẩn mới

Các tiêu chuẩn quốc tế của ISO trong mọi phương diện đều không ràngbuộc với bất kỳ quốc gia hay ngành công nghiệp nào, nó đơn thuần chỉ với tưcách là các tiêu chuẩn quốc tế Điều này cho phép trong mọi tình huống thìmột số tiêu chuẩn nào đó có thể mâu thuẫn với các yêu cầu và dự tính xã hội,văn hóa hay pháp lý Nó cũng phản ánh một thực tế là các chuyên gia trongnước và quốc tế chịu trách nhiệm tạo ra các tiêu chuẩn này không phải lúcnào cũng đồng ý và không phải mọi đề xuất đều có thể trở thành tiêu chuẩnbởi sự biểu quyết nhất trí hoàn toàn Các quốc gia riêng biệt và các tổ chứctiêu chuẩn của họ vẫn là người phân sử cuối cùng

“Hiện nay, ISO có khoảng 200 ban kỹ thuật có nhiệm vụ biên soạn vàban hành ra các tiêu chuẩn Tính đến đầu năm 2001, ISO đã ban hành ra hơn16.000 tiêu chuẩn bao gồm các tiêu chuẩn về quản lý và các tiêu chuẩn về kỹthuật

Việt Nam là thành viên chính thức của ISO vào năm 1977 và là thànhviên thứ 72 của tổ chức này Việt Nam được bầu vào ban chấp hành của ISOnhiệm kỳ 1997-1998

Cùng với sự tham gia của nhiều quốc gia trên thế giới với hơn 160 quốcgia ISO đã đưa ra hệ tiêu chuẩn ISO 9000 bao gồm các tiêu chuẩn: ISO 9000,ISO 9002, ISO 9003, ISO 9004 Và đặc biệt trong rất nhiều các hệ thống tiêuchuẩn hiện hành thì hệ thống chất lượng ISO 9000 đã và đang được áp dụngrộng rãi nhất trên phạm vi toàn thế giới và nó được coi là giấy thông hành choviệc xuất nhập khẩu hàng hóa giữa các quốc gia trên thế giới Như vậy, ISO

9000 thực chất là hệ thống quản lý chất lượng chứ không phải là chất lượngcủa sản phẩm Nó được ban hành dựa trên cơ sở tập hợp kinh nghiệm tronglĩnh vực quản lý và đảm bảo chất lượng tại các đơn vị của mình, cơ sở sảnxuất của mình bằng cách đưa ra các tiêu chuẩn về tổ chức, quản lý, nguồnlực cho một hệ thống chất lượng của cơ sở sản xuất kinh doanh, sản xuất

dịch vụ Hay nói cách khác ISO không phải là tiêu chuẩn về nhãn mác haythương hiệu của sản phẩm mà nó là tiêu chuẩn quản lý chất lượng liên quan

đến phương thức quản lý” (Nguồn: [13, trang32])

2 Ý nghĩa của bộ tiêu chuẩn ISO 9000

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 về hệ thống tiêu chuẩn chất lượng được xây dựng

trên triết lý: “Nếu hệ thống sản xuất và quản lý tốt thì sản phẩm và dịch

3 Khái niệm ISO 9001:2000

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 bao gồm 4 tiêu chuẩn:

ISO 9000: Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng

ISO 9001: Hệ thống quản lý chất lượng – Các yêu cầu

ISO 9004: Hệ thống quản lý chất lượng – Hướng dẫn cải tiến

ISO 19011: Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý

 ISO 9000: Mô tả cơ sở của các hệ thống quản lý chất lượng và quy địnhcác thuật ngữ cho các hệ thống quản lý chất lượng

 ISO 9001: Là tiêu chuẩn nêu ra các yêu cầu đối với hệ thống quản lýchất lượng, bao quát đầy đủ các yếu tố của hệ thống quản lý chất lượng, cóthể dùng trong nội bộ tổ chức, hoặc sử dụng để chứng nhận, hoặc cho mụcđích hợp đồng Nó tập trung vào tính hiệu lực của hệ thống quản lý chấtlượng trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng

 ISO 9004: Đưa ra các chỉ dẫn với phạm vi rộng hơn các mục tiêu của

hệ thống quản lý chất lượng so với ISO 9001, đặc biệt là cho việc cải tiến liêntục toàn bộ hoạt động và tính hiệu quả cũng như hiệu lực của tổ chức ISO

9004 dùng để hướng dẫn cho tổ chức mong muốn vượt xa hơn các yêu cầucủa ISO 9001 nhằm cải tiến sự liên tục trong hoạt động, Tuy nhiên, ISO 9004không dùng cho mục đích chứng nhận hoặc hợp đồng

 ISO 19011: Cung cấp hướng dẫn về đánh giá các hệ thống quản lý chấtlượng và môi trường

ISO 9001:2000 là tiêu chuẩn quốc tế mới nhất về hệ thống quản lý chấtlượng đã được tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO ban hành vào tháng12/2000 sau khi sửa đổi các tiêu chuẩn phiên bản 1994 ISO 9001:2000 làphương pháp làm việc khoa học, được coi như là một quy trình công nghệquản lý mới, giúp các tổ chức chủ động, sáng tạo, đạt hiệu quả cao trong hoạt

động của mình (Nguồn: [14d])

4 Nội dung chính của ISO 9001:2000

ISO 9001:2000 bao gồm những nội dung cơ bản sau:

 Khái quát chung về Hệ thống quản lý chất lượng

- Các yêu cầu chung

- Các yêu cầu chung về tài liệu (Sổ tay chất lượng, Kiểm soát tài liệu,Kiểm soát hồ sơ)

- Trách nhiệm, quyền hạn và thông tin liên lạc

- Xem xét của lãnh đạo

 Quản lý nguồn lực

- Cung cấp các nguồn lực

- Nguồn nhân lực

- Cơ sở vật chất

- Môi trường làm việc

 Liên quan tới quá trình tạo sản phẩm

- Hoạch định các quá trình tạo sản phẩm

- Các quá trình liên quan đến khách hàng

- Thiết kế và phát triển

- Mua hàng

- Sản xuất và cung cấp dịch vụ

- Kiểm soát phương tiện theo dõi và đo lường

 Các hoạt động đo lường, phân tích và cải tiến

- Theo dõi và đo lường

- Kiểm soát sản phẩm không phù hợp

- Phân tích dữ liệu

- Cải tiến

III Quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000

1 Tại sao phải Quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000? Ngày nay đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào vấn đề chất lượng sảnphẩm đang là mối quan tâm hàng đầu Tuy nhiên, để có được những sản phẩmđầu ra tốt thì cần phải có các đầu vào tốt, một trong những đầu vào quantrọng đó là nguồn nhân lực hay nguồn lực con người, bởi lẽ con người là chủthể của các nguồn lực khác, điều khiển, kiểm soát và khai thác một cách tối đacác nguồn lực đó

Trên thị trường sản phẩm, các doanh nghiệp đóng vai trò là nguồn cung,sản phẩm của họ được đánh giá bằng sự hài lòng của khách hàng, tuy nhiênkhông phải tất cả các khách hàng đều có cách đánh giá đúng về chất lượngsản phẩm do đó để đảm bảo quyền lợi cho khách hàng cần phải có một tổchức đứng ra đánh giá, quy định về hệ thống chất lượng của Công ty đó Quátrình đánh giá hệ thống quản lý nguồn nhân lực là một khâu nhỏ của quá trìnhnày

Hơn nữa việc áp dụng hệ thống ISO 9001:2000 vào quản lý nguồn nhânlực mang lại một số lợi ích cơ bản sau:

Đối với người lao động

- Được cung cấp phương pháp làm việc đúng ngay từ đầu

- Được học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm với đồng nghiệp

- Phân định rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn

Đối với tổ chức

- Tạo nền móng cho sản phẩm có chất lượng: Một hệ thống quản lý

nguồn nhân lực phù hợp với ISO 9001:2000 sẽ tạo tiền đề cho Công ty quản

lý hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hệ thống và kế hoạch, giảmthiểu và loại trừ các chi phí phát sinh sau kiểm tra, chi phí bảo hành và làmlại Cải tiến liên tục chất lượng nguồn nhân lực như theo yêu cầu của tiêuchuẩn sẽ dẫn đến cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm Như vậy, hệ thống

quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 rất cần thiết để cungcấp các sản phẩm có chất lượng.

- Tăng năng suất và giảm giá thành: Thực hiện hệ thống quản lý nguồn

nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 sẽ giúp Công ty tăng năng suất vàgiảm giá thành Hệ thống quản lý nguồn nhân lực theo ISO 9001:2000 sẽ giúpcho người lao động thực hiện công việc đúng ngay từ đầu và có sự kiểm soátchặt chẽ qua đó sẽ giảm khối lượng công việc làm lại và giảm chi phí sử lýsản phẩm sai hỏng, giảm lãng phí về thời gian, nguyên liệu, nhân lực và tiềnbạc

- Tăng tính cạnh tranh : Quản lý nguồn nhân lực phù hợp theo tiêu

chuẩn ISO 9001:2000 ngày càng trở nên quan trọng, đặc biệt trong nền kinh

tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay Có được một hệ thống quản lýnguồn nhân lực phù hợp theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 sẽ đem đến chodoanh nghiệp lợi thế cạnh tranh, vì thông qua việc chứng nhận hệ thống quản

lý nguồn nhân lực doanh nghiệp sẽ có bằng chứng đảm bảo với khách hàng vàcác đối thủ cạnh tranh khác, là các sản phẩm của họ được sản xuất ra từ mộtnguồn nhân lực có chất lượng, từ đó các sản phẩm cũng bao hàm giá trị caohơn Trong thực tế, phong trào áp dụng ISO 9001:2000 được định hướng bởichính người tiêu dùng, những người luôn mong muốn được đảm bảo rằng sảnphẩm mà họ mua về có chất lượng đúng như chất lượng mà nhà sản xuất đãkhẳng định Mặc dù tất cả các khách hàng khi mua hàng đều yêu cầu ghi rõsản phẩm mua phải kèm theo chứng nhận hệ thống chất lượng phù hợp vớitiêu chuẩn ISO 9001:2000, chứ không yêu cầu phải kèm theo chứng nhận hệthống quản lý nguồn nhân lực nhưng trong thâm tâm của họ đều mong muốnrằng Công ty cung cấp sản phẩm đó phải là Công ty có giấy chứng nhận ISO9001:2000 về mọi mặt Một số doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ hội kinh doanh chỉ

vì họ thiếu giấy chứng nhận ISO

- Tăng uy tín của Công ty: Áp dụng hệ thống quản lý nguồn nhân lực

theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là một cách gián tiếp để chứng minh chất

lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty và chứng minh cho khách hàng thấyrằng các hoạt động của Công ty đều được kiểm soát theo một quy trình chuẩntuyệt đối Đây là một trong những chiến lược thu hút khách hàng hiệu quảnhất mà các Công ty hiện nay đang theo đuổi và áp dụng Điều này cũng giảithích vì sao các Công ty đang đổ sô vào việc tìm cho mình những nhà cấpchứng chỉ ISO 9001:2000 uy tín nhất để nhanh chóng có được một hệ thốngchứng chỉ, nhằm thực hiện những mục tiêu tiếp theo của mình.

Bước 1: Cam kết của lãnh đạo

Bước đầu tiên khi bắt tay vào việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản

lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là phải thấy được ý nghĩacủa nó trong việc duy trì và phát triển của tổ chức, bởi lẽ đã từ lâu nguồn nhânlực được coi là chủ thể của mọi nguồn lực trong tổ chức, các nguồn lực khác

sẽ chỉ ở dạng tiềm ẩn nếu không được nhân tố này tác động tới Lãnh đạodoanh nghiệp cần định hướng cho các hoạt động của nguồn nhân lực, xácđịnh mục tiêu và phạm vi áp dụng để hỗ trợ cho các hoạt động quản lý củamình đem lại lợi ích thiết thực cho tổ chức

Bước 2: Lập ban chỉ đạo thực hiện dự án ISO 9001:2000

Việc áp dụng ISO 9001:2000 có thể xem như là một dự án lớn, vì vậycác doanh nghiệp cần tổ chức điều hành dự án sao cho có hiệu quả Nên có

một ban chỉ đạo ISO tại doanh nghiệp, bao gồm đại diện lãnh đạo và đại diện

bộ phận thuộc phạm vi áp dụng của ISO 9001:2000

Bước 3: Đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp

và so sánh với tiêu chuẩn.

Đây là bước thực hiện xem xét kỹ lưỡng thực trạng quản lý nguồn nhânlực của doanh nghiệp để đối chiếu với các yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO9001:2000, xác định xem yêu cầu nào không áp dụng, những hoạt động nào tổchức đã có, mức độ áp dụng đến đâu và các hoạt động nào chưa có để từ đóxây dựng nên kế hoạch chi tiết thực hiện Thông thường ở các doanh nghiệp,các quá trình và thủ tục chưa được thiết lập một cách phù hợp hoặc chưa đượclập thành văn bản đầy đủ, thậm chí đôi khi không có các thủ tục hoặc có thủtục nhưng chưa được tuân thủ Trong trường hợp các quá trình và các thủ tục

đã được thiết lập và được viết ra thì người đánh giá sẽ xem xét và đối chiếuvới tiêu chuẩn Còn trong trường hợp doanh nghiệp chưa có hệ thống văn bảnthì cần tiến hành xây dựng hệ thống văn bản

Sau khi đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thểxác định được những gì cần thay đổi và bổ sung để hệ thống quản lý nguồnnhân lực phù hợp với tiêu chuẩn

Bước 4: Thiết kế và lập văn bản hệ thống quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000.

Thực hiện những thay đổi hoặc bổ xung đã được xác định trong đánhgiá thực trạng quản lý nguồn nhân lực phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2000

Từ đó, xây dựng và hoàn chỉnh các tài liệu theo yêu cầu của tiêu chuẩn

Bước 5: áp dụng hệ thống văn bản

Công ty cần áp dụng hệ thống quản lý nguồn nhân lực đã thiết lập đểchứng minh hiệu lực và hiệu quả của hệ thống Trong bước này cần thực hiệncác hoạt động sau:

- Phổ biến cho tất cả mọi cán bộ công nhân viên trong Công ty nhậnthức về ISO 9001:2000

- Hướng dẫn cho cán bộ công nhân viên thực hiện theo qui trình, thủtục đã được viết ra.

- Phân rõ trách nhiệm ai sử dụng tài liệu nào và thực hiện theo đúngchức năng, nhiệm vụ mà thủ tục đã mô tả

- Tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ về sự phù hợp của hệ thống và đề racác hành động khắc phục đối với sự không phù hợp

Bước 6: Chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận

Việc chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận bao gồm các bước sau:

- Đánh giá trước chứng nhận: Đánh giá trước chứng nhận nhằm xácđịnh xem hệ thống quản lý nguồn nhân lực của Công ty đã phù hợp với tiêuchuẩn chưa và có được thực hiện một cách hiệu quả không, xác định các vấn

đề còn tồn tại để khắc phục Việc đánh giá trước chứng nhận có thể do chínhCông ty thực hiện hoặc do tổ chức bên ngoài thực hiện

- Lựa chọn tổ chức chứng nhận: Tổ chức chứng nhận hay đánh giá củabên thứ ba là tổ chức đã được công nhận cho việc thực hiện đánh giá và cấpchứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Về nguyên tắc, mọichứng chỉ ISO đều có giá trị như nhau không phân biệt tổ chức nào tiến hànhcấp Công ty có quyền lựa chọn bất kỳ tổ chức nào đánh giá và cấp chứng chỉ

- Chuẩn bị về mặt tổ chức và nguồn lực để tiến hành đánh giá

Bước 7: Đánh giá chứng nhận

Tổ chức chứng nhận đã được Công ty lựa chọn tiến hành đánh giáchứng nhận chính thức hệ thống quản lý nguồn nhân lực của Công ty

Bước 8: Duy trì hệ thống chất lượng sau khi chứng nhận

ở giai đoạn này cần tiến hành khắc phục các vấn đề còn tồn tại pháthiện qua đánh giá chứng nhận và tiếp tục thực hiện các hoạt động theo yêucầu của tiêu chuẩn để duy trì và không ngừng cải tiến, hoàn thiện hơn nữacông tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty

Trên đây là các bước cơ bản cần phải tiến hành để tiến tới chứng nhậnISO 9001:2000 Thời gian và khối lượng công việc phải làm phụ thuộc rấtnhiều vào thực trạng, qui mô và phạm vi áp dụng của ISO 9001:2000 tại

doanh nghiệp Bên cạnh kế hoạch tổng thể, Công ty cần xây dựng kế hoạchchi tiết cho các bước cụ thể, trong đó có việc phân công bộ phận hay ngườichịu trách nhiệm chính và thời gian biểu chi tiết.

Chương II:

Thực trạng việc sử dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 để hoàn

thiện quản lý nguồn nhân lực

I.Giới thiệu chung về công ty

1.Lịch sử hình thành và phát triển của công ty CP bê tông

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG

Trụ sở: Xã Nậm Loỏng – Thị xã Lai Châu – Tỉnh Lai Châu

Số điện thoại: 023.246.242

Giấy phép KD: 2303000027

Mã số thuế: 6200006849

Giám đốc: Nguyễn Đình Hải

Công ty CP bê tông tiền thân là Công ty TNHH Minh Thành - mộtcông ty tư nhân với vốn điều lệ và quy mô nhỏ bé chủ yếu hoạt động trongcác lĩnh vực thi công gia cố nền móng sản xuất bê tông thương phẩm và thamgia thi công một số công trình thủy lợi, thủy điện với quy mô nhỏ Để đáp ứngnhu cầu của thị trường ngày15/5/2007 công ty TNHH Minh Thành chuyểnđổi thành công ty CP bê tông hoạt động dưới hình thức cổ phần, giấy chứngnhận đăng ký kinh doanh số: 23 03 000027 do Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Laichâu cấp

Ngành nghề sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty CP bê tông là:

- Sản xuất cột điện bê tông ly tâm và ống cống bê tông các loại

- Thi công lắp đặt các công trình điện từ 35KV trở xuống…

”, với định hướng đúng đắn đó Công ty đã từng bước khẳng định được vị thế

của mình trên thị trường trong và ngoài tỉnh

- Về lao động: Ban đầu chỉ gồm 15 người đến nay số lao động trong công

ty là 43 người Trong đó có 15 cán bộ có trình độ Đại học, trình độ đại học,cao đẳng và trung cấp chiếm 39.53% tổng số cán bộ công nhân viên trongcông ty

Bảng 2: Trình độ lao động tại Công ty CP bê tông

STT Trình độ Số lượng lao động

(người)

Tỷ lệ(%)

2 Cao đẳng, trungcấp

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty CP bê tông)

- Về vốn sản xuất: Để đảm bảo cho việc sản xuất của Công ty khôngngừng phát triển, Công ty được thành lập với tổng vốn điều lệ là 3.5 tỷ đồng

Bảng 3: Cơ cấu vốn cổ phần của Công ty CP bê tông

Cổ đông Số cổ phần nắm

giữ(mệnh giá 10.000)

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty CP bê tông)

- Về thiết bị sản xuất: Công ty đã chú trọng đầu tư trang bị hệ thống thiết

bị đáp ứng yêu cầu, kỹ thuật và chất lượng thi công Đến nay Công ty vẫnkhông ngừng đầu tư thiết bị nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng

sản phẩm mục đích cuối cùng là không ngừng mang lại sự thỏa mãn củakhách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của Công ty.

- Về doanh thu: Với doanh thu năm 2007 là: 5.000.000.000 đồng (năm tỷđồng chẵn), năm 2008 toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty cùngnhau phấn đấu đạt doanh thu là 25.000.000.000 đồng (hai mươi năm tỷ đồng)

Ngay từ khi mới thành lập công ty đã chọn đặt trụ sở chính tại xã NậmLoỏng – Thị xã Lai Châu – Tỉnh Lai Châu, nơi đây sẵn có nguồn nguyên liệu

và là nơi có nhu cầu cao nhất về các sản phẩm của công ty

Công ty CP bê tông ra đời khi đất nước đang bước vào giai đoạn pháttriển sôi động nhất, Việt Nam vừa mới gia nhập tổ chức thương mại thế giớiWTO tháng 11/2006, đây là điều kiện thuận lợi nhưng cũng đầy khó khăn chocác doanh nghiệp sản xuất kinh doanh mới thành lập Cùng với chính sáchphát triển tập trung các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có sự phân biệt lớngiữa doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp tư nhân, trước pháp luật cácdoanh nghiệp đều được bình đẳng cùng có trách nhiệm và nghĩa vụ như nhau

Chủ trương của Công ty là luôn cố gắng để kiện toàn công tác quản lýchất lượng sản phẩm Sau gần một năm áp dụng hệ thống ISO 9002:2007,công ty nhận thấy hệ thống này thực sự mang lại hiệu quả cho công tác quản

lý và điều hành sản xuất của công ty Với xu hướng phát triển chung của hệthống, Công ty đang tiếp tục tìm kiếm và nâng cấp hệ thống quản lý chấtlượng nhằm nâng cao hơn nữa công tác lý quản và điều hành sản xuất củaCông ty

2.Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn

Công ty CP bê tông được tổ chức theo sơ đồ chức năng, đứng đầu làHĐQT có chức năng giám sát, quản lý toàn bộ Công ty, tiếp đến là ban Giámđốc có trách nhiệm điều hành mọi chiến lược kinh doanh của Công ty theođúng chế độ do nhà nước ban hành

Các bộ phận quản lý theo các phòng ban chức năng có nhiệm vụ kiểm traviệc chấp hành các chế độ của Nhà nước, các chỉ thị của giám đốc, phục vụđắc lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời các phòng ban cónhiệm vụ đề xuất với ban Giám đốc những chủ trương biện pháp để giải quyếtnhững khó khăn trong kinh doanh và tăng cường công tác quản lý của Côngty.

Sơ đồ 2: CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CP BÊ TÔNG

- Hoạt động kinh doanh và các công việc của công ty phải chịu sự quản lý vàchỉ đạo thực hiện của HĐQT

- HĐQT có trách nhiệm giám sát Giám đốc và những người quản lý khác

- Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do luật pháp, điều lê công ty và nghị quyếtcủa đại hội cổ đông quy định Cụ thể, HĐQT có những quyền hạn và nhiệm

vụ sau:

 Quyết định chiến lược phát triển công ty

 Kiến nghị loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào báncủa từng loại

 Quyết định chào bán cổ phần mới trong phạm vi số cổ phần đượcquyền chào bán của từng loại, quyết định huy động vốn theo hình thức khác

 Quyết định phương án đầu tư

 Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ

 Thông qua hợp đồng mua bán, vay, cho vay và hợp đồng khác cógiá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong sổ kế toáncông ty

 Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức Giám đốc và cán bộ quản lýcủa công ty, quyết định mức lương và lợi ích khác của cán bộ quản lý đó.Riêng các chức danh trưởng phó phòng ban, chánh phó Giám đốc xí nghiệp,

kế toán xí nghiệp thì HĐQT sẽ chuẩn y trên cơ sở đề nghị của Giám đốc Côngty

 Duyệt chương trình, nội dung tài liệu phuc vụ họp Đại hội cổđông, triệu tập Đại hội cổ đông, hoặc thực hiện các thủ tục hỏi ý kiến để Đạihội cổ đông thông qua các quyết định

 Quyết định mua lại không quá 10% số cổ phần đã bán của từngloại

 Kiến nghị tổ chức lại hoặc giải thể công ty

 Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty.Quyết định thành lập chi nhánh đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần củacác doanh nghiệp khác

 Trình báo cáo quyết toán lên Đại hội cổ đông

 Kiến nghị mức cổ tức được trả, quyết định thời hạn và thủ tục trả

cổ tức hoặc xử lý các khoản lỗ phát sinh trong quá trình kinh doanh