CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN QUẢN LÝ BẬC TRUNG & BẬC CAO CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN QUẢN LÝ BẬC TRUNG & BẬC CAO (NGHIÊN CỨU TRONG SINH VIÊN CAO HỌC MBA5 & CỰU SINH VIÊN ĐH NGOẠI THUƠNG K32) PHẦN I: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU Giới thiệu về động viên Đã có lúc, người ta xem nhân viên như là một loại hàng hoá hay dịch vụ mà ở đó người lao động bán sức lao động cho công ty. Tuy nhiên, quan điểm này có lẽ đã được thay đổi trên thế giới từ rất sớm, nghiên cứu của Elton Mayo (1924 – 1932) (Dickson, 1973) đã chỉ ra rằng người lao động không chỉ được động viên bởi yếu tố tiền bạc (thu nhập hay tiền công) trả cho sức lao động mà hành xử (hoạt động) của nhân viên còn có mối quan hệ với thái độ đóng góp (attitude) của họ - đó chính là động viên nhân viên. Ngày nay, bất cứ một nhân viên nhân sự nào cũng biết rằng đối với các nhà quản trị, một trong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự của họ và khám phá nhu cầu của nhân viên và động viên nhân viên làm việc. Khái niệm động viên Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích hành vi (Kreitner, 1995); một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Buford, Bedeian, & Lindner, 1995); một định hướng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994); và sự sẵn lòng để đạt được (Bedeian, 1993). Nghiên cứu này chỉ đề cập đến hoạt động động viên với những khả năng (năng lực) nhằm hướng cá nhân nhân viên đến mục tiêu của doanh nghiệp hoặc tổ chức. Tại sao các nhà quản trị cần động viên nhân viên? Câu trả lời là sự tồn tại (Smith, 1994). Động viên nhân viên gúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu cầu (của thời đại) là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên. Động viên cũng giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động. Vì vậy, các nhà quản trị cần hiểu rõ động viên để có thể hoạt động một cách có hiệu quả. Chúng ta cũng dễ dàng thừa nhận rằng động viên là một trong những chức năng “phức tạp” nhất của nhà quản trị thuộc về con người! Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sự đều thống nhất về vai trò quan trọng của động viên, tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về đo lường các biện pháp động viên trong các tổ chức và doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp Việt Nam cũng rất chú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân người tài (quản lý bậc trung và bậc cao) nhất là khi Việt Nam gia nhập WTO và nền kinh tế xuất hiện nhu cầu lớn về nhân sự cũng như vấn nạn chảy máu chất xám! Nghiên cứu này sẽ gợi mở cho các tổ chức, doanh nghiệp những biện pháp để động viên nhân viên một cách có hiệu quả. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm mô tả tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên bậc trung và bậc cao trong các doanh nghiệp Việt Nam. Nghiên cứu tham khảo các yếu tố động viên của nghiên cứu Wiley C. (1997 – Factors that motivate me): 10 yếu tố động viên được mô tả bao gồm: (a) an toàn công việc, (b) sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động, (c) trung thành cá nhân đối với tổ chức, (d) thích thú công việc, (e) điều kiện làm việc tốt, (f) kỷ luật tổ chức hợp lý, (g) lương/thu nhập cao, (h) thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (i) cảm nhận bổn phận của cá nhân với tổ chức, and (j) được đánh giá cao các thành quả đã đóng góp. Nghiên cứu cũng cố gắng xác định các yếu tố khác đặc trưng của Việt Nam (nếu có). Nghiên cứu này cũng có thể đóng góp cho các nghiên cứu tương tự sâu hơn về hành vi của người lao động trong tổ chức hoặc doanh nghiệp nhằm có định hướng nâng cao khả năng quản trị hoặc đầu tư của doanh nghiệp hoặc tổ chức. Phương pháp nghiên cứu • Chúng tôi tiến hành Focus Group và nghiên cứu bàn giấy (cơ sở lý thuyết) để xác định các tiêu chí điều tra. • Bước kế tiếp là tiến hành điều tra có chọn lọc đối tượng mẫu. Sử dụng phần mềm SPPSS 13.0 để thống kê. Phạm vi và giới hạn Với nguồn lực của bản thân không cho phép, cá nhân tôi sẽ nghiên cứu trên cơ sở điều tra đối tượng có chọn lọc thuộc các đối tượng quản lý cấp trung trở lên với các học viên cao học MBA5 tại trường ĐH Mở TP. HCM và điều tra thông qua Internet E-mail với các cựu sinh viên K32 ĐH Ngoại Thương (có mở rộng) với những nội dung được thảo luận trong buổi focus group với các chuyên viên nhân sự công ty Việt Liên, Công ty NTC và vài cá nhân lớp MBA5 trước đó. Cơ sở lý thuyết Nghiên cứu này căn cứ theo Nghiên cứu của Hawthorne Study (Terpstra, 1979) về động viên nhân viên. Có 5 cơ sở lý thuyết để thực hiện nghiên cứu này là: Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg, Lý thuyết của Wroom về thỏa mãn công việc, lý thuyết công bằng của Adams và thuyết quyền lực của Skinner. Maslow (Maslow, 1943) cho rằng: người lao động có 5 nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: sinh học, an ninh, xã hội, được đánh giá cao và tự thể hiện. Theo Maslow, những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện nhu cầu của người lao động ở mức cao hơn. Herzberg (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959) chia công việc của người lao động thành 2 loại thỏa mãn: bản chất bên trong: thành tựu và sự nhận biết về công việc và các yếu tố thuộc về thỏa mãn bên ngoài: mức thu nhập, an toàn công việc. Wroom (Wroom, 1964) cho rằng cố gắng của nhân viên để có được kết quả làm việc tốt. Kết quả này sẽ đem đến những phần thưởng họ nhận được. Phần thưởng này có thể mang đến cả hai mặt tích cực và tiêu cực. Thưởng sẽ là tích cực nếu nó động viên được nhân viên và ngược lại thưởng sẽ là tiêu cực nếu như phần thưởng đó được xem là không động viên được nhân viên. Lý thuyết của Adams lại cho rằng tính hợp lý công bằng giữa công việc của chính nhân viên với các nhân viên khác. Tính công bằng này có được khi có sự so sánh giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ với những nhân viên khác là bằng nhau. Lý thuyết của Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại với các hoạt động đóng góp trong tổ chúc doanh nghiệp nếu họ nhận được những giá trị tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những giá trị tích cực. Những nhà quản trị sẽ lưu ý cả những giá trị nhận được tích cực của những lao động để dẫn đến những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh những giá trị nhận được không đủ/ không tích cực để hạn chế nhận được những đóng góp tiêu cực. PHẦN II: ĐIỀU TRA VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU Tiến hành nghiên cứu Focus Group và kết hợp lý thuyết cơ sở lý luận để xác định các tiêu chí nghiên cứu. Focus group đã xác định được các vấn đề cần quan tâm và thực hiện đề tài 1. 1. Chọn đúng đối tượng tham gia điều tra: đây là cơ sở để nghiên cứu này có chất lượng vì đây là nghiên cứu cơ sở với lượng mẫu chỉ khoảng 30 mẫu (nguồn lực không cho phép). Các đối tượng chúng tôi nhắm đến là đối tượng quản lý từ cấp trung trở lên am hiểu về hành vi Người lao động trong tổ chức hoặc doanh nghiệp. 2. Những vấn đề chúng tôi có được từ focus group: • Không nên dùng quá nhiều câu hỏi và nên tập trung quản lý cấp trung trở lên để nghiên cứu có chất lượng. • Người lao động Việt Nam không dễ bộc bạch những điều họ suy nghĩ, nhất là những vấn đề thuộc về lợi ích cá nhân. • Bổ sung 02 yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên gồm (j): quan hệ xã hội/bổng lộc từ công việc mang lại, (k) phúc lợi xã hội. Trên cơ sở lý thuyết nghiên cứu Hawthorne Study (Terpstra, 1979) và focus group một bảng câu hỏi được thành lập với 32 biến quan sát, sử dụng thang đo Likert 7 bậc để lượng hóa và 12 giả thiết. Mẫu điều tra Số phiếu điều tra phát ra: 95. Số phiếu thu về: 66. Số phiếu đạt yêu cầu: 48 (73% - so với số phiếu thu về). Trong đó, Nam: 42%, nữ: 58%; 58% trong độ tuổi từ 25-34; 25% trong độ tuổi từ 35-44. Quản lý bậc trung: 75%, quản lý bậc cao: 25%; Thu nhập: 2.500.001 – 3.500.000: 31%; 3.500.001-5.000.000: 31%; +5.000.001: 33%. Thang đo và xử lý số liệu Sử dụng phần mềm SPSS 13.0 để xử lý các 32 biến quan sát của 12 nhân tố thành phần của trong đó các giả thiết H1, H6 và H9 bị loại (Hệ số Cronbach’s Alpha <0.6 không đủ độ tin cậy). Dùng biện pháp xoay biến chỉ loại bỏ 01 biến của giả thiết H2. Kiểm định các giả thiết còn lại bằng phương pháp KMO & Bartlett> 0.5 và mức ý nghĩa 95% (<0.05) đều đạt yêu cầu. Thang đo còn lại 23 biến quan sát 9 thành phần: Sự đồng cảm với cá nhân người lao động (2 biến quan sát với Crobach’s Alpha 0.831); Trung thành cá nhân với tổ chức (2 biến quan sát, Cronbach’s Alpha 0.799); Sự thích thú công việc (3 biến quan sát, Cronbach’s Alpha 0.832); Điều kiện, công cụ làm việc (2 biến quan sát, Cronbach’s Alpha 0.764); Thu nhập (3 biến quan sát, Cronbach’s Alpha 0.652); Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (3 biến quan sát, Cronbach’s Alpha 0.635); Công nhận đóng góp của cá nân với tổ chức (2 biến quan sát, Cronbach’s Alpha 0.821); Quan hệ xã hội/bổng lộc (3 biến quan sát, Cronbach Alpha 0.870) và Phúc lợi xã hội (3 biến quan sát, Cronbach’s Alpha 0.870). Kết quả được tóm tắt như bảng dưới đây: : STT Nhân tố Số biến Cronbach's Alpha Kiểm định KMO & Bartlett Mức ý nghĩa Grand Mean Giá trị thang đo 1Mức độ an toàn công việc 3 0.440 - - - Loại 2Sự đồng cảm với cá nhân NLĐ* 3 0.831 0.500 0.000 5.035 OK 3Trung thành cá nhân 2 0.799 0.500 0.000 5.344 OK 4Sự thích thú công việc 3 0.832 0.702 0.000 5.681 OK 5Điều kiện, công cụ làm việc 2 0.764 0.500 0.000 5.115 OK 6Kỷ luật tổ chức 2 -0.691 - - - Loại 7Thu nhập 3 0.652 0.568 0.000 5.604 OK 8Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 3 0.635 0.639 0.000 5.438 OK 9Bổn phận cá nhân 3 0.579 - - - Loại 10Công nhận đóng góp của cá nhân 2 0.821 0.500 0.000 5.750 OK 11Quan hệ/bổng lộc 3 0.870 0.656 0.000 4.931 OK 12Phúc lợi xã hội 3 0.801 0.554 0.000 5.007 OK Tổng cộng 32 *1 biến loại trong quá trình phân tích. Như vậy, theo thứ tự mức độ quan trọng các nhân tố như sau: (1) Công nhận đóng góp của cá nhân (2) Thu nhập (3) Sự thích thú công việc (4) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (5) Trung thành cá nhân (6) Điều kiện, công cụ làm việc (7) Sự đồng cảm với cá nhân NLĐ (8) Phúc lợi xã hội (9) Quan hệ/bổng lộc PHẦN III:SO SÁNH VÀ KẾT LUẬN So sánh với các nghiên cứu tương tự Kovach (1987) (1) Sự thích thú trong công việc (Interesting work) (2) Công nhận đóng góp cá nhân (Full appreciation of work done) (3) Bổn phận cá nhân (Feeling of belongingness) Harpaz (1990) (1) Sự thích thú trong công việc (Interesting work) (2) Lương bổng (Good wage) (3) An toàn công việc (Job sercurity) Viley C. (1997) Motivators 1946 1980 1986 1992 (survey employees) Công nhận đóng góp cá nhân 8 8 8 2 Bổn phận cá nhân 9 10 3 9 Sự đồng cảm với cá nhân NLĐ 10 9 10 10 An toàn công việc 2 2 2 3 Thu nhập 1 1 1 1 Sự thích thú trong công việc 5 5 5 5 Thăng tiến và phát triển trong tổ chức 3 3 3 4 Trung thành cá nhân 6 7 7 6 Điều kiện làm việc 4 4 4 7 Kỷ luật làm việc 7 6 9 8 • Nghiên cứu có kết quả gần hơn với các nghiên cứu của Kovach và Harpaz, tuy nhiên trong thị trường lao động với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, lao động Việt Nam đã có sự nhìn nhận thẳn thắng với các yếu tố vật chất, bên ngoài đồng thời càng chú trọng các yếu tố tự thể hiện mình. • Nghiên cứu cũng lại cho thấy sự khác biệt trong yếu tố an toàn công việc khi đối tượng mẫu nghiên cứu không đánh giá cao yếu tố này, phải chăng cơ hội việc làm ở Việt Nam là rộng mở hơn so với các nước khác đã nghiên cứu? Đây cũng là một vấn đề các Nhà quản trị cần lưu ý trong việc động viên nhân viên. • Rất tiếc là cá nhân tác giả không tìm ra các nghiên cứu tương tự ở Việt Nam để đối chiếu so sánh, hy vọng nghiên cứu này sẽ mở đường cho các nghiên cứu khác về động viên tại Việt Nam. Kết luận rút ra từ nghiên cứu 1. Tính công bằng cần được chú trọng ở mức cao nhất trong tổ chức nó thể hiện ở tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được của họ so với người khác. Kế đó là thu nhập và sự thích thú công việc. Chỉ có thu nhập là hoàn toàn thuộc về yếu tố bên ngoài thấy được, các yếu tố còn lại thuộc về bản chất bên trong của công việc. Ở đây lý thuyết Adam về động viên được minh chứng rõ ràng nhất: tính công bằng là yếu tố mà nhà quản trị cần xem xét khi động viên nhân viên. Đây cũng là yếu tố mà Nhà quản trị sẽ phải lưu ý như giá trị nhận được tích cực của những lao động để dẫn đến những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh những giá trị nhận được không đủ/ không tích cực để hạn chế nhận được những đóng góp tiêu cực (theo lý thuyết Skinner). 2. So sánh kết quả theo Maslow thì thể hiện các bậc từ cơ bản (thu nhập) cho đến nhu cầu tự thể hiện, không tập trung vào một nhu cầu nào. Nếu như yếu tố đầu tiên là công nhận sự đóng góp cá nhân thuộc về nhu cầu được đánh giá cao và tôn trọng, thì ở yếu tố quan trọng thứ 2 lại thuộc về thỏa mãn nhu cầu sinh lý (cơ bản nhất) trong khi sự thích thú công việc yếu tố quan trọng thứ 3 là nhu cầu tự thể hiện (bậc thang cao nhất)! Nhà quản trị cần chú ý các nhu cầu này trong công việc quản trị nhân sự của mình mà ở đó Nhà quản trị cần cùng một lúc đáp ứng các nhu cầu ở các bậc thang nhu cầu khác nhau. 3. Theo Herbezg: thể hiện cả yếu tố bên ngoài (thu nhập) và yếu tố bên trong (công nhận sự đóng góp cá nhân, sự thích thú công việc), trong đó chú trọng hơn các yếu tố bên trong. 4. Yếu tố bổng lộc hay quan hệ xã hội có được từ công việc có vẻ như không được đánh giá cao (ít nhất là đối với mẫu nghiên cứu này – quản lý trẻ cấp trung trở lên có thu nhập cao). 5. Tuy nhiên, cùng với yếu tố Phúc lợi xã hội yếu tố quan hệ xã hội/ bổng lộc có đưọc từ công việc cũng đã đươc đề cập cho thấy đặc thù riêng có của lao động Việt Nam: ảnh hưởng phúc lợi xã hội do chính sách công ty tránh thuế thu nhập hay thực tế các viên chức nhà nước sống vì bổng lộc hơn là lương! Tuy nhiên, nhận thức trong nghiên cứu này cho thấy cả 2 yếu tố này không được đánh giá cao. Tóm lại, với lực lượng được giới hạn nhân lực bậc trung và bậc cao đã nghiên cứu, cuộc điều tra đã chỉ ra được hấu hết một số các tương đồng với các nghiên cứu trên thế giới, tuy nhiên bên cạnh đó, các nhà quản trị tại Việt Nam cũng cần nhìn nhận những đặc thù riêng vốn có để từ đó các Nhà quản trị có thể làm tốt vai trò động viên của mình. Lê Thanh Dũng - MBA5 - ĐH Mở TP HCM (bản quyền của Lê Thanh Dũng) Nghiên cứu cá nhân . CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN QUẢN LÝ BẬC TRUNG & BẬC CAO CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN QUẢN LÝ BẬC TRUNG & BẬC CAO (NGHIÊN CỨU TRONG SINH VIÊN CAO HỌC MBA5 & CỰU SINH VIÊN. nhằm mô tả tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên bậc trung và bậc cao trong các doanh nghiệp Việt Nam. Nghiên cứu tham khảo các yếu tố động viên của nghiên cứu Wiley C lường các biện pháp động viên trong các tổ chức và doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp Việt Nam cũng rất chú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân người tài (quản lý bậc trung và bậc cao)