làm thế nào để động viên nhân viên hiệu quả hãy xác định các yếu tố động viên nhân viên

làm thế nào để động viên nhân viên hiệu quả hãy xác định các yếu tố động viên nhân viên và các điều kiện cần thiêt để động viên hiệu quả đối với một doanh nghiệp sản xuất đối với một doanh nghiệp dịch vụ

Lời mở đầu Nguồn nhân lực từ lâu được xem là yếu tố quý giá và có vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp. Trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế với các nước trong khu vực và trên thế giới như hiện nay, các doanh nghiệp trong nước muốn tồn tại và phát triển thì phải biết phát huy các nguồn lực của mình, trong đó có nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Vai trò của việc tạo sự động viên trong lao động là rất quan trọng. Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc rất lớn vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên. Hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên được xác định bởi năng lực và mức độ động viên. Khi người lao động có sự động viên cao, họ sẽ say mê làm việc, tìm tòi và sáng tạo trong công việc, họ sử dụng mọi kỹ năng, kỹ xảo của mình để thực hiện công việc, họ luôn muốn cống hiến cho tổ chức. Ngược lại, khi người lao động không có sự động viên hoặc suy giảm động lực làm việc, họ sẽ không còn tha thiết với công việc, làm việc cầm chừng, không chủ động và kém hiệu quả, năng suất lao động của cá nhân người lao động đó giảm, kéo theo năng suất của doanh nghiệp sẽ giảm và mục tiêu của tổ chức cũng sẽ không đạt được. Thông qua việc giải quyết bài tập này, chúng ta có thể tìm được cách giải quyết những vấn đề trên. I. Lý thuyết 1. Tầm quan trọng của động viên 1.1 Khái niệm động viên Động viên là chìa khóa cải thiện kết quả làm việc. “Bạn có thể đưa con ngựa ra đến tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống nước khi nó khát – và con người cũng vậy”. Con người chỉ làm việc khi họ muốn hay được động viên bởi bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. Động viên là tạo ra sự hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc, qua đó làm cho công việc được hoàn thành với hiệu quả cao. Động viên là sự sự khích lệ và mong muốn, không phải đe dọa, bạo lực hay cám dỗ mà là bản thân muốn làm: • Gắn kết mục tiêu nhân viên tương đồng với mục tiêu công ty. • Điều đạt được chủ yếu từ sự động viên đối với nhân viên là thỏa mãn nhu cầu công việc, còn đối với công ty là công việc có chất lượng cao. 1 Để có thể khai thác toàn bộ tiềm năng của nhân viên, công ty cần phải nhanh chóng xóa bỏ đi chế độ “mệnh lệnh và kiểm soát” và thay thế bằng “hướng dẫn và đồng ý” – đây là cách để động viên nhân viên hiệu quả. Sự thay đổi này bắt đầu khi người sử dụng lao động nhận thấy rằng khen thưởng nhân viên khi làm việc tốt thì hiệu quả hơn là những biện pháp phạt khi làm việc không tốt. Động viên dài hạn: khuyến khích nhân viên nhiệt tình bằng cách xây dựng lòng tin để họ phát huy năng lực và chịu trách nhiệm đối công việc. Đối với những nhân viên không nhiệt tình, tìm mọi cách để động viên và giúp đỡ họ. Người nhiệt tình quan trọng với công ty vì mạnh dạn đưa ý tưởng cần thiết trong môi trường cạnh tranh ngày nay. Người nào cần được động viên: trước đây, mọi người thường động theo một chiều từ trên xuống dưới, cấp trên động viên cấp dưới. Nhưng thực tế hiện nay, cấp dưới có khả năng làm nhiều hơn chứ không chỉ thực hiện mệnh lệnh, đôi khi cấp trên cũng cần sự động viên từ nhân viên của mình. Tất cả mọi người trong công ty đều cần được động viên để đạt sự hợp tác lớn nhất trong công việc. • Quản lý cấp cao: động viên cấp trên để thấy được rằng những yêu cầu của bản thân phù hợp yêu cầu của họ. • Đồng nghiệp: động viên đồng nghiệp để thấy được rằng với sự giúp đỡ nhau là cùng đi đến mục đích, thành công. • Cấp dưới: động viên cấp dưới để thấy rằng việc tuân theo mong muốn của cấp trên sẽ đem lại cho họ sự thỏa mãn. 1.2 Lợi ích của việc động viên nhân viên làm việc Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là: Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động lực). Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm nghề nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động lực lớn hơn năng lực. Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả nhằm: - Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất. - Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân. - Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên. - Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn. 2 - Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình. Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên: - Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty. - Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên. - Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện. - Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả. - Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên. - Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên. - Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng. - Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng. - Đối xử không công bằng với các nhân viên. - Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên… Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ: - Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng. - Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ. - Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công ty. - Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm. - Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt. - Cho phép nhân viên chủ động trong công việc. - Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên. - Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động. (Nguồn: bwportal.com.vn) Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc, bạn sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất. Dưới đây là những mong muốn đó: - Mong muốn hoạt động. 3 - Mong muốn sở hữu. - Mong muốn quyền lực. - Mong muốn khẳng định. - Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc. - Mong muốn thành đạt. - Mong muốn được thừa nhận. - Mong muốn làm được việc có ý nghĩa. (Nguồn: bwportal.com.vn) 2. Các lý thuyết về động viên 2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow (1943) Nhà tâm lý học Mỹ Abraham Maslow đưa ra lý luận các cấp bậc nhu cầu của con người. Lý thuyết của ông có phạm vi ảnh hưởng lớn trong nghiên cứu lý thuyết và ứng dụng thực tiễn. Maslow cho rằng: cái gọi là nhu cầu, tức là điều khiến cho con người trước sau không thay đổi, con người di truyền lại cái nhu cầu bản năng đó. Như vậy Maslow đã đem các loại nhu cầu khác nhau của con người, căn cứ theo tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh trước sau để quy về 5 loại, sắp xếp thành 5 tầng thứ, tạo thành một kết cấu bậc thang, đi đến kết luận rằng nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu khác biệt cơ bản sau: • Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của con người. Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn, nước uống và quần áo… • Nhu cầu an toàn: Một khi nhu cầu trên đã được thoả mãn, chúng ta bắt đầu tìm kiếm sự an toàn và ổn định cho mình. Đây cũng là nhu cầu sinh lí và tâm lí khá cơ bản, khá sơ cấp và khá phổ biến của con người. Để sinh tồn, hành vi của con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu an toàn. Nội dung nhu cầu an toàn bao gồm các mặt sau: cơ bản nhất là an toàn sinh mạng. Nó là tiền đề của các nội dung khác. Những nội dung còn lại là an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn kinh tế, an toàn nghề nghiệp, an toàn ở và đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khoẻ và an toàn tâm lí…. • Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Khi đã thoả mãn nhu cầu sinh học và được an toàn thì lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các nhu cầu xã hội hay tình cảm lúc đó sẽ trở nên quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là thành viên của một tập thể nào đó. Nội 4 dung của nó phong phú, tế nhị, kì diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trước. Nó thường tuỳ theo tính cách, cảnh ngộ, sự lịch duyệt, trình độ văn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín ngưỡng và các quốc gia khác nhau mà có đủ các loại hình thái, muôn màu muôn vẻ. Nhu cầu giao tiếp gồm có: các vấn đề tâm lí như: được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tán thưởng, ủng hộ, v.v… • Nhu cầu được tôn trọng: Sau khi đã thoả mãn tất cả các nhu cầu thuộc “cấp thấp hơn” nêu trên, con người lại bắt đầu có nhu cầu mong muốn được tôn trọng, cảm giác tự trọng và thành đạt. Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại: lòng tự trọng và được người khác tôn trọng. Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng: mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện. Về bản chất mà nói đó là sự tìm kiếm tình cảm tự an ủi hoặc tự bảo vệ mình. - Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: khát vọng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có danh dự, được biết đến, v.v…Uy tín là một loại sức mạnh vô hình được người khác thừa nhận. Vinh dự là sự đánh giá khá cao của xã hội đối với mình. Tôn trọng là được người khác coi trọng, ngưỡng mộ. • Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích): Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng. Đây là nhu cầu tâm lí ở tầng thứ cao nhất của con người. Nội dung cơ bản nhất của nhu cầu thành tích là tự mình thực hiện. Người ta ai cũng muốn làm một việc gì đó để chứng tỏ giá trị của mình, đó chính là ham muốn về thành tích. Mong muốn, tự hào, thậm chí cả cảm giác mặc cảm đều sản sinh trên cơ sở nhu cầu về thành tích. Abraham Maslow gọi đó là “Lòng ham muốn thể hiện toàn bộ tiềm lực của con người”. Abraham Maslow cho rằng nhu cầu của con người là có tầng thứ, tuỳ theo mức độ quan trọng và thứ tự phát sinh trước sau của chúng mà phát triển từ cấp thấp đến cấp cao. Sau khi nhu cầu cấp thấp được thoả mãn thì nảy sinh đòi hỏi thoả mãn nhu cầu cấp cao hơn. 5 NHU CẦU TỰ KHẲNG ĐỊNH Phát triển cá nhân, tự hoàn thiện NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG Thành đạt, tự tin, được công nhận NHU CẦU XÃ HỘI Được chấp nhận được yêu thương được là thành viên của tập thể, tình bạn NHU CẦU SINH LÝ Phúc lợi công ty, sự đảm bảo sự thừa nhận công việc NHU CẦU AN TOÀN Sự đảm bảo, sự ổn định, hòa bình Các loại nhu cầu của con người theo quan niệm của Maslow 2.2 Thuyết X, thuyết Y của Douglas McGergor (1957) D.McGergor đã phát triển một quan điểm triết học về con người với Thuyết X và thuyết Y của mình. Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về việc mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong công việc. Thuyết X là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người. Thuyết X với những quan điểm về bản chất con người như sau: − Bản chất con người không thích làm việc, và sẽ trốn tránh nó nếu có thể. − Do không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và phải đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không làm việc. − Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão và thường mong muốn sự ổn định hơn bất cứ cái gì khác. Các giả định tại Thuyết X cho thấy vai trò quản lý là để thúc ép và kiểm soát nhân viên. Nhà quản lý với hai công cụ động viên nhân viên: cây gậy và củ cà rốt, có thể thấy bên cạnh những điểm tương đồng với thuyết nhu cầu của Maslow khi nhận xét về nhân viên như: cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc, mong muốn sự ổn định hơn bất cứ cái gì khác thì McGregor cũng có những quan điểm trái ngược với Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg về việc nhân viên cần phải áp dụng các hình phạt, thích bị kiểm soát và muốn trốn tránh trách nhiệm trong quá trình làm việc. Như vậy, thuyết X của McGregor dựa trên các nhân viên có nhu cầu ở cấp độ thấp (từ 1 đến 3) trong tháp nhu cầu của Maslow. Đồng thời, thuyết X 6 của McGregor dựa trên những nhân viên thuộc nhóm không thoả mãn trong công việc theo các nhân tố duy trì của thuyết Herzberg. Thuyết Y xuất phát từ việc nhìn nhận được những hạn chế trong quan điểm thiển cận về bản chất con người của thuyết X, mặc dù thuyết X không hẳn là hoàn toàn sai khi cho rằng tiền thưởng và việc thiết kế công việc có thể giúp cải thiện hiệu suất làm việc. Thuyết X góp phần mở đường cho thuyết Y cũng do Douglas McGregor xây dựng với những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là: − Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù hợp họ có thể thích thú với nó. − Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn định hướng và làm chủ mình hơn là sự điều khiển của cấp trên. − Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu như họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân từ công việc. − Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong những điều kiện phù hợp. − Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưng nhìn chung chưa được khai thác đúng mức. Với thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy, phát triển các tiềm năng của nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu chung. Theo thuyết này cho rằng nếu được tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể. Như vậy nhà quản trị có thể tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ. Như vậy, thuyết Maslow và McGregor đều có mối quan hệ gắn bó với nhau khi thuyết Y dựa trên những nhân viên có nhu cầu đã ở cấp độ lớn hơn mức 3 trong thuyết nhu cầu của Maslow và dựa trên những nhân viên ở trong nhóm thoả mãn trong công viêc của thuyết Herzberg. 2.3 Thuyết hai nhân tố của F. Henzberg (1959) 7 Từ cuối những năm 1950, F. Henzberg được cho là người tiên phong trong lý thuyết động viên. Ông đã phỏng vấn một nhóm nhân viên và phát hiện ra nguyên nhân tạo nên sự bất mãn và thỏa mãn với công việc. Từ đó, F. Henzberg đã phát triển một lý thuyết rằng: có 2 yếu tố ảnh hưởng đến hành vi nhân viên, đó là nhân tố động viên và nhân tố duy trì (nhân tố vệ sinh). Nhân tố duy trì không tạo ra sự tăng trưởng trong khả năng sản xuất của nhân viên, mà chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công việc gây ra khi nhân viên vận hành công việc. Các nhân tố tạo sự động viên (hay động viên) là các nhân tố tạo cảm giác về thành tích, sự trưởng thành và phát triển nghề nghiệp, sự công nhận, trách nhiệm cao, thử thách trong công việc. Henzberg đã sử dụng thuật ngữ này bởi vì những yếu tố ấy dường như có khả năng ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn công việc và thường dẫn tới việc nâng cao sản phẩm đầu ra của người đó. Các nhân tố duy trì như điều kiện làm việc, tiền lương, công việc lâu dài, chính sách của công ty, lãnh đạo, mối quan hệ giữa các cá nhân, được xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài. Nhiều nhân tố tạo động viên bên trong như thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, sự chịu trách nhiệm, phát triển và thăng tiến, dường như có mối quan hệ với sự thỏa mãn công việc. Trong khi các nhân tố tạo động viên bên ngoài như vị trí, sự an toàn, chính sách công ty, nhà quản lý, tiền công thù lao, người giám sát, môi trường làm việc và các mối quan hệ với đồng nghiệp có khuynh hướng liên quan đến sự bất mãn công việc. Theo ông, bằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong công việc con người sẽ thấy thỏa mãn với công việc. Henzberg đã đề nghị rằng đối lập với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn công việc. Nếu loại bỏ được các yếu tố gây bất mãn công việc (các nhân tố duy trì) sẽ không nhất thiết tạo nên sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì khi đươc thỏa mãn có xu hướng loại bỏ bất mãn trong công việc nhưng chúng ít thúc đẩy cá nhân vươn tới những đặc tính vận hành cao hơn hoặc khả năng cao hơn. Nghĩa là, các nhân tố duy trì không thể tạo động viên thúc đẩy nhân viên nhưng nó có thể giảm thiểu sự bất mãn công việc. Theo Henzberg, để con người có được sự động viên, cần nhấn mạnh đến các nhân tố như: thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, sự chịu trách nhiệm, phát triển và thăng tiến. Bởi vì sự thỏa mãn các sự động viên sẽ 8 cho phép con người lớn lên và phát triển một cách chắc chắn, thông thường làm tăng khả năng tiềm lực của con người. Các nhân tố tạo sự động viên được xác định như sau: • Thành tích: là nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân hay khi hoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì được một chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân. • Sự thừa nhận là sự công nhận về công lao đóng góp của một cá nhân, thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn thành nhiệm vụ. • Trách nhiệm là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý, trách nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ. • Sự tiến bộ là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân. • Bản thân công việc xem như là việc thực hiện công việc và loại hình của công việc đó. Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn. • Cơ hội phát triển là cơ hội để phát triển cá nhân như: kinh nghiệm, các kỹ năng, kiến thức, vị trí công việc, thâm niên công tác. Các nhân tố duy trì (nhân tố vệ sinh) được xác định như sau: • Thu nhập bao gồm tất cả các khoản thu nhập như: lương, thưởng, các khoản phụ cấp đi kèm và hành động được tăng lương. • Lãnh đạo/ giám sát gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnh đạo/ người giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết các vấn đề. Những khía cạnh đó có vai trò quyết định đến sự thành công của nhân viên. • Mối quan hệ với người giám sát có một mối quan hệ tốt với người giám sát, kết quả là liên tục được học hỏi kiến thức, sẵn sàng lắng nghe lời đề nghị của cấp dưới, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực, ủng hộ nhân viên. • Mối quan hệ với đồng nghiệp có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp như thân mật, hỗ trợ nhau. Điều này là nền tảng để phát triển thành tình bạn và làm việc nhóm. 9 • Các chính sách công ty và quản trị bao gồm các chính sách về nguồn nhân lực, tổ chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài chính khác. • Điều kiện làm việc gắn liền với chất lượng công việc; việc sử dụng các công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho công việc và mội trường mà cá nhân đó làm việc. • Nhân tố cá nhân gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao làm ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân của người lao động, dẫn đến kết quả cảm thấy không hài lòng công việc. • Địa vị bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị, và nội thất phòng làm việc. • Sự bảo đảm công việc bao gồm các yếu tố làm dẫn đến một cảm nhận an toàn trong công việc, ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an toàn đối với chức vụ/công việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu. 2.4 Thuyết ERG của Alderfer (1969) Lý thuyết của Alderfer bao gồm 3 như cầu: nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên kết (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need). Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, trong đó cũng dựa trên việc đáp ứng các như cầu con người. Tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm; thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác. Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó. • Nhu cầu tồn tại (existence need) bao gồm các nhu cầu cơ bản cần thiết cho cuộc sống như: thức ăn, nước uống, lương, phúc lợi, các điều kiện làm việc. • Nhu cầu liên kết (relatedness need) giống với nhu cầu xã hội của Maslow như mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và bạn bè. 10 [...]... viên nhân viên hiệu quả? Hãy xác định các yếu tố động viên nhân viên và các điều kiện cần thiêt để động viên hiệu quả đối với một doanh nghiệp sản xuất? Đối với một doanh nghiệp dịch vụ? Trả lời: 1 Các yếu tố động viên nhân viên hiệu quả Khi được tạo cơ hội và nhận được sự khuyến khích đúng lúc, nhân viên sẽ nhiệt tình và tích cực hơn Công ty phải nhận biết được sự khuyến khích hay “sức mạnh động viên ... Điều kiện làm việc tốt; (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị; (10) Sự giúp đỡ của cấp trên Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau và sử dụng ở nhiều quốc gia Các yếu tố động viên trong... công việc tốt hơn 1.11 Phúc lợi công ty 20 Trong mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc tác động đến sự động viên của nhân viên của Kenneth A Kovach không có yếu tố phúc lợi công ty Tuy nhiên, đối với thực tế ngày nay, yếu tố phúc lợi của công ty cũng rất quan trọng trong việc tạo sự động viên cho nhân viên Vì phúc lợi công ty cũng mang lại lợi ích cho nhân viên khi họ làm việc... Maslow Yếu tố tiền lương thuộc nhu cầu sinh lý vật chất (physiological needs), yếu tố công việc lâu dài thuộc nhu cầu an toàn (safety needs) Cũng theo James R Linder (1998) thì yếu tố công việc trong mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc thuộc nhóm yếu tố động viên (motivarors) trong Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, trong đó yếu tố tiền lương thuộc nhóm yếu tố duy... họ làm việc tại công ty Phúc lợi công ty bao gồm các khoản trợ cấp, các khoản bảo hiểm, khám chữa bệnh, du lịch, kỳ nghỉ…Khi nhân viên cảm nhận phúc lợi công ty tốt cũng là yếu tố động viên giúp họ làm việc tốt hơn 2 Các các yếu tố và điều kiện cần thiết để động viên hiệu quả với doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ Sự khác biệt về nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất và doanh... mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg Mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc của Kovach Thuyết hai yếu tố của Herzberg Yếu tố động viên (motivarors factors) 1 Sự thành đạt 2 Sự công nhận 3 Bản thân công việc 4 Trách nhiệm 5 Cơ hội phát triển Yếu tố duy trì (hygiebe factors) 1 Điều kiện làm việc 2... nhân viên thể hiện qua việc nhân viên công ty luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty Lãnh đạo cấp trên đóng vai trò quan trọng trong việc tạo sự động viên để kích thích nhân viên làm việc Những lời nói, những hành động của lãnh đạo cấp trên phù hợp với từng loại nhân viên, tức là phong cách lãnh đạo của người quản lý các cấp phù hợp với tính chất và trình độ của nhân viên, ... không tốt sẽ mang lại hậu quả xấu, còn chính sách quá tốt cũng sẽ không động viên nhân viên Nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả công việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được tăng lương, được thưởng khi hoàn thành tốt công việc Masslow (1943); Henzberg (1959); Kovack (1987); Hackman & Oldham (1980) Henzberg (1959) Henzberg (1959); Kovack (1987); 1) Câu hỏi 2: Làm thế nào để động viên. .. (1987) là phù hợp với một số thuyết động viên nổi tiếng khác như thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg Trong nghiên cứu của mình James R Linder (1998) đã chỉ ra sự liên hệ giữa các yếu tố động viên trong mô hình Kovach (1987) với các lý thuyết về động viên nhân viên Theo James R Linder thì 14 các yếu tố công việc thú vị thuộc nhu cầu tự khẳng định (Self-actualisation needs) trong... cao” để phù hợp với tính chất trả lương của doanh nghiệp Thu nhập bao gồm lương và các khoản tiền thưởng khác 1.6 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Sự thăng tiến trong công việc được hiểu như sự phát triển, nó là một nhân tố tạo động lực làm việc, và do đó nhân tố này nên được xem là yếu tố tạo nên sự động viên ở cấp độ cao Nhân tố này kết hợp một cách có ý nghĩa với sự bất mãn của nhân viên . viên nhân viên hiệu quả? Hãy xác định các yếu tố động viên nhân viên và các điều kiện cần thiêt để động viên hiệu quả đối với một doanh nghiệp sản xuất? Đối với một doanh nghiệp dịch vụ? Trả. nhân viên cảm nhận phúc lợi công ty tốt cũng là yếu tố động viên giúp họ làm việc tốt hơn. 2. Các các yếu tố và điều kiện cần thiết để động viên hiệu quả với doanh nghiệp sản xuất và doanh. nó là một nhân tố tạo động lực làm việc, và do đó nhân tố này nên được xem là yếu tố tạo nên sự động viên ở cấp độ cao. Nhân tố này kết hợp một cách có ý nghĩa với sự bất mãn của nhân viên.