TIỂU LUẬN KẾ HOẠCH ĐẨY NHANH QUÁ TRÌNH SÁT NHẬP DAIABANK VÀ HDBANK TẠI SỞ GIAO DỊCH ĐỒNG NAI Ngành ngân hàng Việt nam trong thời gian qua, nhất là lúc Việt Nam gia nhập WTO, đã phát triển rất nhanh và mạnh mẽ, không những về mặt chất lượng mà số lượng ngân hàng cũng gia tăng nhanh chóng.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TIỂU LUẬN KẾ HOẠCH ĐẨY NHANH QUÁ TRÌNH SÁT NHẬP DAIABANK VÀ HDBANK TẠI SỞ GIAO DỊCH ĐỒNG NAI GVHD: TS. TRƯƠNG THỊ LAN ANH NHÓM: 6 LỚP: QTKD NGÀY 2 - K22 TP.HCM, tháng 03 năm 2014 DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 6 – NGÀY 2 – K22 1. Bùi Phương Ánh 2. Nguyễn Thị Nguyệt Ánh 3. Nguyễn Lê Thư Bảo 4. Tạ Văn Chuẩn 5. Lê Trí Cường 6. Nguyễn Nhất Duy 7. Nguyễn Hồ Đức 8. Nguyễn Thị Thùy Dương 9. Lý Quỳnh Hoa 10.Nguyễn Thị Quỳnh Giao 11.Phan Duy Phúc 2 MỤC LỤC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài: - Ngành ngân hàng Việt nam trong thời gian qua, nhất là lúc Việt Nam gia nhập WTO, đã phát triển rất nhanh và mạnh mẽ, không những về mặt chất lượng mà số lượng ngân hàng cũng gia tăng nhanh chóng. Chính vì vậy, ngoài mặt ưu điểm cũng đã bộc lộ nhiều điểm yếu, các ngân hàng với quy mô nhỏ, năng lực hạn chế đã gặp khó khăn trong việc hoạt động kinh doanh: như huy động, cho vay và các dịch vụ ngân hàng vì thế việc các ngân hàng liên kết với nhau thông qua hoạt động sát nhập và mua lại là một hoạt động cần thiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, củng cố địa vị và mở rộng thị phần, ngoài ra còn từng bước hoàn thiện ngân hàng sát với quy mô chuẩn mực quốc tế. - Bên cạnh đó , đề án 254 của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước đưa ra, nhằm sáp nhập hợp nhất giảm bớt đi số lượng ngân hàng trong nước từ 39 xuống còn 15 ngân hàng, mục đích chính là tăng quy mô và chất lượng hoạt động. Do đó, từ nay đến năm 2017, việc mua bán sáp nhập ngân hàng (M&A) sẽ diễn ra hết sức sôi động. - Vì những lý do trên nhóm chúng tôi chọn đề tài: “KẾ HOẠCH ĐẨY NHANH QUÁ TRÌNH SÁT NHẬP HDBANK VÀ DAIABANK TẠI SGD ĐỒNG NAI” để phân tích, nhằm minh họa sự thay đồi và phát triển của ngân hàng trong quá trình sát nhập. 1.2 Mục tiêu Đẩy nhanh quá trình sát nhập giữa HDBank và DaiABank. Qua đó nêu rõ cách thức để tiến hành sát nhập để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng 1.3 Phạm vi, đối tượng nghiên cứu - Phạm vi nghiên cứu là toàn thể 156 nhân viên của ngân hàng HDBANK và DAIABANK chi nhánh SGD Đồng nai sau khi sát nhập (Hiện nay lấy tên chung là HDDBANK SGD Đồng Nai) - Đối tượng nghiên cứu là Ban lãnh đạo và nhân viên HDBANK SGD Đồng nai 1.4 Phương pháp nghiên cứu 3 - Từ việc thông tin thu thập dữ liệu lịch sử và hiện tại của các ngân hàng trước trong và sau khi sát nhập - Theo phương pháp của Kurt Lewin 1952: Mô hình thay đổi có hạch định. Chương II: CƠ SỞ NỀN TẢNG VÀ TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI 1.5 Cở sở nền tảng 1.5.1 Những yếu tố mô hình Bảy yếu tố thành công được phân chia thành nhóm yếu tố mềm và nhóm yếu tố cứng. Mọi doanh nghiệp đều có cả thảy bảy yếu tố nhưng chúng tồn tại ở các dạng khác nhau. Kết luận then chốt của mô hình này là: Những công ty sẽ thành công, nếu như tất cả các yếu tố của chúng được gây dựng phù hợp với môi trường luôn thay đổi, như là luật pháp, quy định, yêu cầu thị trường. 1.5.1.1 Nhóm yếu tố cứng Nhóm yếu tố cứng quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp là Cơ cấu, Chiến luợc và Hệ thống. Chúng tồn tại ở dạng có thể nắm bắt, quan sát và đo lường được. Người ta có thể đọc chúng trong báo cáo chiến lược, bản kế hoạch hay tài liệu liên quan đến xây dựng và quy trình hoạt động tổ chức v.v. a. Cơ cấu tổ chức (Structure) 4 Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận doanh nghiệp. Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm. Hệ thống cơ cấu theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức là phương thức tổ chức các công việc kết hợp với nhau. b. Chiến lược (Strategy) Kế hoạch giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, tạo ra những hoạt động có định hướng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh. Tạo ra những họat động có định huớng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh. Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại. c. Những hệ thống (System) Các quy trình đều đặn (lộ trình công việc), cũng như quy trình mỗi nhân viên phải tham gia thực hiện, các dòng thông tin chính thức và không chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược. Bạn hãy truyền đạt những thông tin chính thống đều đặn tới nhân viên nhằm phục vụ cho công việc của họ. Qua đó bạn sẽ gia tăng kết quả công việc và động lực. Nhưng đôi lúc một số thông tin không chính thức chỉ cần lưu hành trong nội bộ ban lãnh đạo. 1.5.1.2 Nhóm yếu tố mềm a. Kỹ năng khác biệt (Skills) Đây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của doanh nghiệp. Nói một cách khác: Kỹ năng then chốt và đặc điểm khác biệt (USP – unique selling proposition), nó nâng tầm vị trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc trưng doanh nghiệp của bạn là gì? b. Đội ngũ nhân viên (Staff) Gồm tòan bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ nhân lực, quá trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận, gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. Mỗi nhân viên đều quan trọng. Sự phối hợp khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả chung cho doanh nghiệp. Với thay đổi 5 về thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp sẽ đặt ra những thách thức mới cho khả năng của đội ngũ nhân viên. c. Văn hóa doanh nghiệp (Style) Văn hóa doanh nghiệp cấu thành bởi hai nhóm yếu tố: Văn hóa của tổ chức và Phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với nhau. Văn hóa của tổ chức là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành trong quá trình tồn tại của tổ chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp. Phong cách quản lý thể hiện rõ nét ở những gì nhà quản lý hành động hơn là phát ngôn. Nhà quản lý phải ý thức được rằng , không chỉ có một phong cách lãnh đạo. d. Giá trị được chia sẻ hay những mục tiêu chi phối (Shared values) Là những viễn cảnh được truyền tải tới mỗi nhân viên trong doanh nghiệp hay còn gọi là giá trị chung (Shared Values). Theo nhận định của hai Nhà kinh tế học Peters và Waterman thì những giá trị này có tầm quan trọng định hướng cho sự ổn định của sáu yếu tố còn lại và chúng chỉ chịu tác động thay đổi sau một thời gian dài 1.6 Mô tả tình huống Ngân hàng TMCP Đại Á được thành lập vào năm 1998, trải qua hơn 15 năm hoạt động NH Đại Á đã đạt được những thành tựu nhất định: mở rộng nhiều địa điểm giao dịch, tuy là ngân hàng nhỏ nhưng đựoc xếp vào danh sách nhóm 2. Nhưng do vốn cổ phần của ngân hàng đựợc sở hữu bởi 2 cổ đông lớn là ACB và Tổng công ty Tín Nghĩa. Vào tháng 10/2012 đã họp đại cổ đông bất thường về sự chuyển nhượng vốn cổ phần ACB qua HD Bank. Và chính thức vào ngày 20/1/2014 NH nhà nứoc VN đã thông qua việc sát nhập giữa HDBank Và DaiABank chuyển thành một ngân hàng là HDBank. Đây là sự kiện lớn tạo nên bước ngoặc lớn của DaiABank Cũng như HDBank vì sau khi sát nhập giữa 2 ngân hàng thì HDBank sẽ trở thành 1 trong 10 ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam. Tuy nhiên DaiABank sẽ phải trải qua thời gian khó khăn để tích hợp bên ngoài lẫn bên trong hệ thống của DAIABANK để chuyển đổi thành HDBank. Với mạng luới trên khắp cả nước là 85 điểm giao dịch thì đây là vấn đề hết sức khó khăn, làm sao chỉ trong thời gian là 6tháng từ tháng 01/2014—07/2014 phải hòan thành xong dự án này. 85 điểm giao dịch nói chung của DaiABank, thì chi nhánh Sở Giao Dịch Đồng Nai (CN SGD ĐN) với vị trí là trung tâm kinh doanh chủ chốt phải đi đầu trong vấn đề sát 6 nhập, tích hợp hệ thống giữa HDBank và DaiABank. Tuy nhiên CN SGD ĐN đang phải gặp khó khăn với các vấn đề trong dự án tích hợp hệ thống như sau: (1)nhân viên tại DaiABank không còn sức trẻ, vấn đề học và thích nghi các quy trình , hệ thống CORE Banking mới là vấn đế lớn, (2) nhân viên không có lòng tin về các chế độ đãi ngộ. Họ luôn có suy nghĩ bị sa thải, (3) khách hàng DaiABank lo lắng, trong tâm trạng là DAIABANK biến mất vậy tiền và tài sản thế chấp của họ sẽ đi về đâu. Từ giữa năm 2013 thông tin sát nhập chính thức tuyên bố có rất nhiều khách hàng đã đến CN SGD Đồng Nai rút tiền, đóng tài khoản và nhiều nhân viên nghỉ việc, cụ thể với các số liệu như sau tại CN SGD Đồng Nai: + Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tăng 20% so với năm 2012, trong đó có 4/20 chuyên viên và kiểm sóat viên nghỉ việc, và 17/60 nhân viên nghỉ việc chính thức vào tháng 1/2014 + Tỷ lệ huy động vốn từ khách hàng giảm qua các tháng, cụ thể số dư huy động cuối tháng 12/2013 là: 56,527,965,731 VND giảm còn khoảng 26 tỷ đồng tại tháng 1/2014 + Dư nợ giảm 25% so với cuối tháng 12/2013 + Thu phí từ dịch vụ khách hàng tháng 1/2014 giảm hơn 30% so với cuối tháng 12/ 2013 Vậy CN SGD Đồng Nai cần làm gì để vượt qua giai đoạn khó khăn này. Chương III: PHÂN TÍCH VÀ CHUẨN ĐÓAN VẤN ĐỀ Dựa vào nguyên tắc 7s chuẩn đóan vấn đề của tổ chức thì có các điểm cần giải quyết như sau: 2.1 Quy trình làm việc 65.3% nhân viên được khảo sát tại chi nhánh Sở Giao Dịch Đồng Nai (SGD ĐN) cho rằng quy trình mới mà các nhà quản lý đang triển khai từ ngân hàng HD không phù hợp với bộ máy hoạt động tại chi nhánh. Sau khi hỏi ý kiến các nhân viên từ các bộ phận khác nhau thì lý do chính xuất phát từ các thủ tục quá nhiều thao tác và hành chính, đòi hỏi nhiều giấy tờ, bên cạnh đó giám đốc và nhân viên không được cấp hạn mức giao dịch nên khi phát sinh giao dịch nào đều phải trình lên ban Hội Sở, chính điều này gây mất thời gian cho nhân viên bán hàng trong quá trình giao dịch với khách hàng. Với 51% nhân viên không hài lòng với kết quả đánh giá của mình trong kỳ đánh giá tháng 1 và tháng 2 vừa rồi chứng tỏ nhân viên không hiểu phương pháp để hoàn thành các mục tiêu, các chỉ số đo 7 lường cho từng quá trình. Điều này một lần nữa kh’ng định nhân viên hoàn toàn chưa hiểu rõ về các quy trình mà HDBank đưa vào áp dụng tại DaiABank. 2.2 Hệ thống Phần mềm (corebank) 42,9% nhân viên khi được hỏi về phần mềm mới mà HDBank chuyển qua ứng dụng đều cho rằng không đòi hỏi nhiều kỹ năng: thao tác bằng tay nhiều, phải tính toán dữ liệu sơ bộ trước khi đưa được vào phần mềm việc này có thể dẫn tới nhiều sai sót trong quá trình nhập dữ liệu. Tuy nhiên, cũng có một số ý kiến cho rằng phần mềm mới giúp loại bỏ một số bất cập như là: có thể in lại chứng từ, xuất đựợc hóa đơn tạm trên chương trình. Nhìn chung mỗi phần mềm đều có những ưu điểm nhất định và cần phải có thời gian để tất cả mọi người làm quen. 2.3 Vấn đề cấp quản lý Khi được hỏi về chính sách quản lý mới, thì hầu như các nhân viên đều không hài lòng, lý do các nhân viên đưa ra là: các cấp quản lý cấp trung không bảo vệ quyền lợi của nhân viên, và chưa phản ánh đúng tình trạng các chi nhánh trong quá trình sát nhập lên Hội Sở. bên cạnh đó các cấp quản lý chỉ biết thi hành các lệnh bên trên từ Hội Sở mà không phân biệt đựợc có phù hợp hay không? 2.4 Sự hài lòng của nhân viên Qua cuộc điều tra thì chỉ có 6.1% nhân viên không đồng ý” Tôi tin tưởng vào chiến lược mới khi Đại Á sát nhập với HD” và Chiến lược mới được đề ra phù hợp với môi trường kinh doanh ngân hàng hiện nay. Chứng tỏ nhân viên chi nhánh biết và hoàn toàn tin tưởng chiến lược của ngân hàng. Nhưng họ đều không hài lòng với lương thưởng, chế độ đãi ngộ và chính sách đạo tạo phát triển hiện tại của ngân hàng 2.5 Lương thưởng và chế độ đãi ngộ: - Hầu hết các nhân viên khảo sát đều không hài lòng với mức lương mà họ đang thực lãnh vì bậc lưong của HDBank thấp hơn của DAIA - Lương được chia thành 2 phần: cơ bản+ cơ bản* hệ số kinh doanh (được gọi là lương kinh doanh) thì HD đã hạ lương cơ bản xuống để đóng tiền bảo hiểm, xã hội và các phúc lợi khác xuống, và hệ số lương kinh doanh để tổng lương không đổi, nhưng nhìn chung nhân viên sẽ bị thiệt trong tương lai - Không tính lương tăng ca ngoài giờ 8 - Giảm các chi phí công tác. 2.6 Chính sách đạo tạo và phát triển 71.4% nhân viên tại chi nhánh đều không hài lòng với các chính sách đào tạo lý do: HDbank không cho đi đào tạo phần mền corebank mới, các quy trình, thủ tục mới mà chỉ phát sách và tài liệu đọc và làm 2.7 Nhận xét chung: Qua điều tra, khảo sát thì các nhân viên đều tin tưởng vào chiến lược kinh doanh của ngân hàng mới, và Chiến lược mới được đề ra phù hợp với môi trường kinh doanh ngân hàng hiện nay chứng tỏ nhân viên công ty biết và hoàn toàn tin tưởng chiến lược của ngân hàng, hơn thê nữa họ đều đồng ý là sơ đồ tổ chức hiện tại là phù hợp, 79.6% biết cách để liên hệ với các bộ phận hội sở HDBank, và 85.7% ý kiến cho rằng Các phòng ban hội sở hỗ trợ và liên kết với chi nhánh trong công việc cho thấy cấu trúc sau khi sát nhập là ổn định. Tuy nhiên nếu các vấn đề về sự hài lòng của nhân viên qua lương, thửong, chính sách đào tạo và phát trển, chính sách quản lý cấp trên, quy trình thủ tục, hệ thống corebank không được làm rõ ràng và cải thiện thì quá trình sát nhập sẽ khéo dài và làm giảm hiệu quả kinh doanh trong tương lai. Chương IV: GIẢI PHÁP 3.1 Giải pháp cho yếu tố phần cứng Giải quyết cho vấn đề thống nhất quy trình và hệ thống mới của HDBank tại DaiABank sau khi sáp nhập 4.1.2. Mục tiêu: Thống nhất được hệ thống và quy trình làm việc tại DaiABank sau khi sáp nhập, theo nguyên tắc là xây dựng trên cơ sở quy trình, hệ thống nghiệp vụ và core-banking của HDBank (vì thực tế DaiABank sáp nhập vào HDBank) 4.1.3. Quy trình thực hiện: Quá trình thực hiện Bước 1 Thống kê toàn bộ quy trình nghiệp vụ DaiABank Bước 2 Rà soát lại các quy trình quan trọng Bước 3 So sánh quy trình nghiệp vụ DaiABank và HDBank, để chọn ra các quy trình tương thích và khác nhau trên cơ sở tương thích với core-banking của HDBank Bước 4 Lựa chọn chuyển đổi các quy trình của DaiABank khác với HDBank 9 Bước 5 Tổng hợp và xây dựng quy trình mới tại DaiABank Bước 6 Phổ biến quy trình mới cho toàn thể nhân viên 4.1.4. Kế hoạch thực hiện Thực Hiện Chi tiết Mục đích 1Chuyển đổi hệ thống core-banking từ TCBS của DaiABank sang Symbol của HDBank - Thực hiện chạy song song cả hai hệ thống Core-banking tại hệ thống của DaiABank, theo lộ trình: Chạy song song 2 core-banking, chạy thử core-banking HDBank → Chạy song song 2 core- banking, chạy thật core-banking HDBank → Chạy Core-banking HDBank, ngừng chạy core- banking của DaiABank - Phát hiện lổi trong quá trình chạy thử → đề xuất khắc phục - Hoàn tất việc chuyển đổi core- banking - Chuẩn bị cho quá trình chuyển đổi trơn tru, không bị ngắt quản công việc. - Để nhân viên quen với quá trình mới trong khi công việc cũ vẫn được tiến hành. - Test hệ thống mới ổn định hay không? Xem quy trình mới có tương thích với hệ thông mới hay chưa? Để có thể điều chỉnh cho phù hợp. 2Thành lập nhóm chuyên trách hỗ trợ cho việc chuyển đổi. (Vấn đề liên quan tới qui trình và vận hành) -Thành lập nhóm bao gồm những người có kinh nghiệm và hiểu rõ quy trình của 2 ngân hàng: + Là những chuyên viên nhiều kinh nghiệm và hiểu rõ nghiệp vụ. + Có hiểu biết về công nghệ, nhanh nhạy, thích nghi tốt với công việc mới. + Muốn cơ hội mới, thích sự thay đổi. - Truyền đạt những nhiệm vụ mới cho nhóm. -Đào tạo, thực hành kỹ với hệ thống và hỗ trợ các chuyên gia trong việc vận hành hệ thống mới. - Hỗ trợ và đào tạo các thành viên khác trong đơn vị có thể hiểu rõ hệ thống mới. - Nhóm này có chuyên môn tốt nhất để có trách nhiệm hỗ chuyển đổi. - Giúp đỡ các nhân viên khác làm quen với quý trình và hệ thống mới. - Có trách nhiệm đảm bảo duy trì hệ thống và quy trình hoạt động tốt sau khi chuyển đổi. 3Giải đáp và xử lý sự cố trong quá trình chuyển đổi một cách nhanh - Phòng công nghệ thông tin hỗ trợ xử lý các sự cố khi triển khai công nghệ mới. - Được đào tạo kỹ lưỡng về vấn -Đây là bộ phận ký thuật (IT) có sẵn trong ngần hàng. - Chịu trách nhiệm đảm 10 [...]... khách hàng rời bỏ ngân hàng b Các cấp quản lý tại Sở giao dịch mới sát nhập phải nhận thức rõ việc sát nhập là cần thiết và không ảnh hường tới công việc và hoạt động của nhân viên, từ đó mới tuyên truyền, thuyết phục nhân viên 3.2.1.2 - Kế hoạch truyền thông cho việc sáp nhập giữa Đại Á và HDBank Tổ chức các buổi họp toàn công ty (chi nhánh) hàng tháng vào thời gian đầu để ban lãnh đạo mới tiếp cận... nhân viên bị sáp nhập cũng được đảm bảo.; - Ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả công việc; - Hình thành tâm lý chống đối 3.2.1.1 Một số giải pháp để đảm bảo việc sát nhập không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và đạt hiệu quả cao tại Sở giao dịch ngân hàng HDBank Đồng Nai: a Tăng cường công tác truyền thông trong quá trình sáp nhập nhằm phổ biến thông tin minh bạch, kịp thời, qua đó ổn định tâm... trong quá thuật) nhân viên khi có trục trặc kỹ trình vận hành thuật 3.2 Giải pháp cho các yếu tố phần mềm: 3.2.1 Truyền thông Theo phương án sát nhập của HDBank và DaiABank thì sau khi sát nhập vẫn giữ nguyên vị trị lãnh đạo của HDBank như trước kia Các chức danh Ban kiểm soát, Tổng giám đốc không có gì thay đổi Theo đó nhân sự cao cấp của DaiABank sau khi sáp nhập sẽ được bố trí vào các vị trí hợp lý tại. .. đến quá trình vận hành bộ máy của ngân hàng bị thâu tóm Vì vậy sẽ gây ra thiệt hại cho ngân hàng sau sáp nhập khi có số lượng đáng kể nhân sự nòng cốt ở đây ra đi Việc các cấp quản lý của Ngân hàng DaiABank nghỉ việc hoặc bị thuyên chuyển công tác làm ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên ngân hàng mới Những nhược điểm của việc thâu tóm và sáp nhập nêu trên là những điểm tất yếu của quá trình thâu tóm và. .. và sáp nhập ngân hàng Việc lượng hóa các tổn thất và đề ra các giải pháp rất quan trọng nhằm hạn chế bớt các thiệt hại và đảm bảo việc sáp nhập đạt hiệu quả cao nhất Một số các ảnh hưởng tiêu cực như: 11 - Tâm lý hoang mang lo sợ bị cho nghỉ việc Mặc dù như đã nói ở trên phương án sát nhập vẫn đảm bảo công việc cho mọi nhân viên có sự sắp xếp, điều chuyển phù hợp; Quyền lợi của nhân viên bị sáp nhập. .. khi kết thúc khoảng thời gian làm việc đó, nhân viên Đại Á sẽ có thiện cảm với việc sát nhập và tác động trở lại với nhân viên Đại Á khác 12 - Tiến hành tuyên dương các nhân viên hoàn thành chỉ tiêu xuất sắc trong tháng Lưu ý nhấn mạnh về sự đóng góp của nhân viên Đại Á này vào hoạt động của ngân hàng Qua đó phần nào làm cho nhân viên Đại Á cảm nhận được vị trí và vai trò của họ vẫn được tôn trọng và. .. lại tăng sự hài lòng, gắn kết lâu dài - Nhưng để tránh mất tinh thần nhân viên, cần xây dựng thêm phụ cấp thâm niên, phụ cấp độc hại đối với khu vực DAIABANK để tổng lương nhân viên không giảm nhiều 3.2.2.2 Kế hoạch chi tiết - Tiến hành gửi các công văn giải thích cơ cấu lương mới để nhân viên hiểu - Bộ phận tài chính, kế tóan và nhân sự sẽ phối hợp để cân đối giữa lợi nhuận và chi phí trả lương phụ... được bố trí vào các vị trí hợp lý tại HDBank Vì vậy, không tránh khỏi việc các cấp quản lý của DaiABank, đang từ vị trí cao lại bị đưa đến vị trí thấp hơn hoặc trông có vẻ thừa ra Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, ức chế và không vừa lòng với vị trí mới và dẫn đến tình trạng nghỉ việc hàng loạt ở các cấp quản lý của DaiABank Nếu họ chấp nhận được ở vị trí hiện tại thì họ sẽ vui vẻ làm việc, hoặc nếu... nhân viên trực tiếp và công khai - Tổ chức các buổi tiệc liên hoan giao lưu từng phòng ban của Đại Á và HD tạo quan hệ giữa nhân viên 2 bên - Cần có một trang tin tức điện tử nội bộ trong đó thông tin về hoạt động của toàn ngân hàng, kể cả các hoạt động của các chi nhánh Đại Á mới sáp nhập - Tổ chức các buổi dã ngoại toàn ngân hàng, thông qua đó từ từ giúp nhân viên Đại Á hòa nhập nhanh với văn hóa của... tháng - Xây dựng thêm mục trả lương phụ cấp thâm niên và độc hại để chứng tỏ sự quan tâm của ban lãnh đạo với nhân viên Kế hoạch này tiến hành có thể nhận được sự đồng tình của các nhân viên: - Những nhân viên có năng lực nhưng chế độ lương cũ không đánh giá đúng năng lực của họ 13 - Nhân viên có ý định thăng tiến lâu dài trong tương lai Tuy nhiên, kế hoạch cũng sẽ vấp phải sự phản đối của các đối tượng . Bảo 4. Tạ Văn Chuẩn 5. Lê Trí Cường 6. Nguyễn Nhất Duy 7. Nguyễn Hồ Đức 8. Nguyễn Thị Thùy Dương 9. Lý Quỳnh Hoa 10.Nguyễn Thị Quỳnh Giao 11 .Phan Duy Phúc 2 MỤC LỤC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn. nhất là lúc Việt Nam gia nhập WTO, đã phát triển rất nhanh và mạnh mẽ, không những về mặt chất lượng mà số lượng ngân hàng cũng gia tăng nhanh chóng. Chính vì vậy, ngoài mặt ưu điểm cũng đã bộc. HOẠCH ĐẨY NHANH QUÁ TRÌNH SÁT NHẬP HDBANK VÀ DAIABANK TẠI SGD ĐỒNG NAI” để phân tích, nhằm minh họa sự thay đồi và phát triển của ngân hàng trong quá trình sát nhập. 1.2 Mục tiêu Đẩy nhanh quá