tạo động lực cho nhân viên của doanh nghiệp giặt là và tiệt trùng đồ y tế

tạo động lực cho nhân viên của doanh nghiệp giặt là và tiệt trùng đồ y tế

mục lục

Lời mở đầu 2

Chơng 1: cở lý luận chung về việc tạo động lực đối với ngời lao động 3

I Các khái niệm cơ bản 3

1.Động lực là gì? 3

2.Tạo động lực là gì? 3

II Một số học thuyết về tạo động lực 4

1 Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow 4

2 Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom 6

3 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams 7

III Vai trò của tạo động lực 7

CHƯƠNG 2: THựC TRạNG TạO ĐộNG LựC CủA DOANH NGHIệP GIặT Là Và TIệT TRùNG Đồ Y Tế 8

I Thực trạng của tạo động lực 8

1 Tạo cảm xúc cho công việc 8

2 Sự ỳ trệ thờng xuất hiện ở nhiều nhân viên sau một thời gian làm việc lâu ở một vị trí 8

3 "Tiếp lửa" cho nhân viên 8

CHƯƠNG 3: MộT Số GIảI PHáP NHằM TạO ĐộNG LựC CHO NH ÂN VIÊN TạI doanh nghiệp giặt là va tiệt trùng đồ y tế 11

I Các giải pháp đề ra: 11

1 Xây dựng chính sách tiền lơng, tiền thởng hợp lý: 11

2 Về phúc lợi 16

3 Phân tích và đánh giá công việc thực hiện: 16

4 Cải thiện môi trờng và điều kiện làm việc 18

5 Cải tiến phơng tiện lao động: 19

6 Đẩy mạnh hoạt động đào tạo phát triển nhân viên : 19

7 Một số giải pháp khác: 21

Tài liệu tham khảo 23

Lời mở đầu

Từ cơ chế tập trung–bao cấp sang cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc là sự đổi mới sáng suốt của đảng ta Thực tế gần 20 năm cho thấy nền kinh tế đã có những bớc khởi sắc đáng ghi nhận Các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng lên khẳng định mình trong cơ chế mới, chủ

động và sáng tạo hơn trong những bớc phát triển của mình.

Trong nền kinh tế thị trờng với sự cạnh tranh khắc nghiệt, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đợc một cách bền vững cần quan tâm tới tất cả các khâu từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm Để làm tốt những công việc này đòi hỏi phải có những ngời lao động giỏi và hăng say làm việc vì doanh nghiệp của mình.

Vậy làm thế nào để tạo đợc động lực đôí với ngời lao động? Câu hỏi này luôn đợc đặt ra đối với bất kỳ nhà quản lý nào muốn giành thắng lợi trên thơng trờng.

Trong phạm vi nội dung đề án này em muốn đa ta một số học thuyết, quan điểm cùng những thực tiễn đã có để làm sáng tỏ vấn đề này.

Do cha có điều kiện quan sát thực tiễn ở các doanh nghiệp nên những vấn đề em nêu chỉ mang tính lý thuyết nhng những vấn đề này đã

đợc các nhà khoa học hành vi đúc kết từ thực tiễn.

Kết cấu đề án đợc trình bầy theo bố cục sau:

- Chơng 1: Cơ sở lý luận chung về việc tạo động lực cho ngời lao

động.

- Chơng 2: Thực trạng tạo động lực cho lao động của doanh nghiệp giặt là và tiệt trùng đồ y tế

- Chơng 3: Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho nhân viên của doanh nghiệp giặt là và tiệt trùng đồ y tế

Chơng 1:

cở lý luận chung về việc tạo động lực

đối với ngời lao động.

I Các khái niệm cơ bản.

1.Động lực là gì?

Hoạt động của con ngời là hoạt động có mục đích Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao ngời lao động lại làm việc Để trả lời đợc cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về

động lực của ngời lao động và tìm cách tạo động lực cho ngời lao động trong quá trình làm việc.

Vậy động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con ngời để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt đợc mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.

Nh vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con ngời Khi con ngời ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ

có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con ngời là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi ngời lao động

2.Tạo động lực là gì?

Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích ngời lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc Đây là vấn đề về tạo động lực cho ngời lao động trong doanh nghiệp.

Vậy tạo động lực cho ngời lao động đợc hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào ngời lao động nhằm tạo ra động cơ cho ngời lao động ví dụ nh: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của ngời lao động vừa thoả mãn đợc mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần…

Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu Nhng để đề ra

đợc những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của ngời lao

động, tạo cho ngời lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết đợc mục đích hớng tới của ngời lao động sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động của ngời lao động hoàn toàn có thể thực hiện đợc thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.

Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với ngời lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho ngời lao

động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thờng phụ thuộc vào việc

sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp nh thế nào”.

II Một số học thuyết về tạo động lực.

1 Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow.

Thông thờng hành vi của con ngời tại một thời điểm nào đó đợc quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ Theo Maslow nhu cầu của con ngời đợc sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau Khi những nhu cầu cấp thấp đã đợc thoả mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn.

Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:

Tự khẳng định

mình

Nhu cầu tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

1.1 Nhu cầu sinh lý.

Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con ngời nh: ăn, mặc, ở, đi lại Nhu cầu này thờng đợc gắn chặt với đồng tiền, nhng tiền không phải

là nhu cầu của họ mà nó chỉ là phơng tiện cần có để họ thoả mãn đợc nhu cầu Đồng tiền có thể làm cho con ngời thoả mãn đợc nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý luôn nhận biết đợc rằng đại đa số những ngời cần việc làm đều nhận thấy “tiền” là thứ quyết định Họ luôn quan tâm tới họ sẽ nhận đợc cái gì khi họ làm việc đó.

1.2 Nhu cầu an toàn.

Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an toàn không đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho ngời lao động nhng thực tế lại hoàn toàn ngợc lại Khi ngời lao động vào làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ quan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, công việc có thờng xuyên xảy ra tai nạn hay không Sự an toàn không chỉ đơn thuần là những vấn

đề về tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn

đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hu trí

1.3 Nhu cầu xã hội.

Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã đợc thoả mãn ở một mức độ nào đó thì con ngời nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ chiếm u thế Ngời lao động khi sống trong một tập thể

họ muốn hoà mình và chung sống hoà bình và hữu nghị vơí các thành viên khác trong tập thể, họ luôn có mong muốn coi tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai Chính vì nhu cầu này phát sinh mạnh mẽ

và cần thiết cho ngời lao động nên trong mỗi tổ chức thờng hình thành nên các nhóm phi chính thức thân nhau Các nhóm này tác động rất nhiều đến ngời lao động, nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến ngời lao động làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động nhng nó cũng có thể là nhân tố làm cho ngời lao động chán nản không muốn làm việc Vậy các nhà quản lý cần phải biết đợc các nhóm phi chính thức này để tìm ra phơng thức tác động đến ngời lao động hiệu quả nhất.

1.4 Nhu cầu đợc tôn trọng.

Nhu cầu này thờng xuất hiện khi con ngời đã đạt đợc những mục tiêu nhất định, nó thờng gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực.

- Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó Uy tín dờng nh có ảnh hởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái

mà ngời ta có thể hy vọng trong cuộc sống.

- Quyền lực là cái làm cho một ngời có thể đem lại sự bằng lòng hoặc tới các ảnh hởng khác.

1.5 Nhu cầu tự khẳng định mình.

Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, và con ngời thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau Trong doanh nghiệp nhu cầu này đợc thể hiện chính là việc ngời lao động muốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sở trờng của mình

và ở mức cao hơn đấy chính là mong muốn đợc làm mọi việc theo ý thích của bản thân mình Lúc này nhu cầu làm việc của ngời lao động chỉ với mục đích là họ sẽ đợc thể hiện mình, áp dụng những gì mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng hơn là ngời ta sẽ cho những ngời khác biết “tầm cao” của mình qua công việc.

Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp

đến cao về tầm quan trọng nhng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể sẽ bị đảo lộn đi và nhng nhu cầu nào đã đợc thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa.

2 Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom.

Học thuyết này đợc V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo

động lực trong lao động nh: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ

V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho ngời lao động trong một tơng quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình

độ nhất định.

Khi con ngời nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thởng xứng đáng Nếu phần thởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo

Kỳ vọng của ngời lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho ngời lao động, nhng để tạo đợc kỳ vọng cho ngời lao động thì phải có

ph-ơng tiện và điều kiện để thực hiện nó Những phph-ơng tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc … mà doanh nghiệp đảm bảo cho ngời lao động Đặc biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho ngời lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy đợc tiềm năng của mình nhng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt đ-ợc.

3 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams.

Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của ngời lao động, họ luôn

so sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận đợc từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận đợc với những gì mà ngời khác nhận đợc Việc so sánh này có thể

là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng một đơn vị thì mọi ngời sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là yếu tố để mọi ngời so sánh và thi đua làm việc Tuy nhiên

đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức tạp Khi tạo công bằng trong nội

bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy ngời lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo đợc công bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽ giúp cho ngời lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn.

Nhng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho ngời lao động có

đ-ợc ngời lao động cảm nhận đđ-ợc hay không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chính sách của ngời lao động Do việc cảm nhận sự công

bằng thuộc vào ý chí chủ quan của ngời lao động cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của ngời lao động để các chính sách sẽ gần gũi hơn đối với ngời lao động.

III Vai trò của tạo động lực.

Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy

đợc động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi ngời lao

động.

- Ngời lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc.

- Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngợc nhau đó là tích cực và tiêu cực Ngời lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra đợc một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn.

Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý Chính sách tiền lơng, tiền thởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp

lý hay không? Công việc có làm thoả mãn đợc nhu cầu của ngời lao động hay không? … Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ doanh nghiệp mà đi của ngời lao

động.

CHƯƠNG 2 THựC TRạNG TạO ĐộNG LựC CủA DOANH NGHIệP

GIặT Là Và TIệT TRùNG Đồ Y Tế

I Thực trạng của tạo động lực

1 Tạo cảm xúc cho công việc

Tạo lập môi trờng làm việc năng động sẽ không khó khăn, nếu ngời lãnh đạo biết lắng nghe nhân viên, khuyến khích họ chủ động kiến nghị trong công việc Nhàm chán triệt tiêu động lực

2 Sự ỳ trệ thờng xuất hiện ở nhiều nhân viên sau một thời gian làm việc lâu ở một vị trí

Những công việc lặp đi lặp lại, làm họ mất dần hứng thú Nếu không có sự đổi mới, các nhân viên này sẽ tự giảm thời gian làm việc, hoặc dùng nó nhiều hơn cho việc đọc báo, lên mạng hay tán gẫu với đồng nghiệp Họ rời bỏ công ty hay không,

và doanh nghiêp có cần giữ những nhân viên này không?

Đối phó với tình huống này, một số doanh nghiêp sử dụng biện pháp tăng c-ờng sự giám sát, thúc ép những nhân viên này tăng cc-ờng độ làm việc hoặc cứng rắn hơn là sa thải Dù sao tất cả vẫn chỉ là những giải pháp tình thế, tâm lý chán nản sẽ lại xuất hiện, khi gốc của vấn đề cha đợc giải quyết: Công việc nhàm chán làm mất

động lực làm việc cho ngời lao động

3 "Tiếp lửa" cho nhân viên

Công việc thu hút ngời lao động không là lơng cao, mà môi trờng làm việc năng động Thực chất đó là công việc luôn đợc bổ sung, đợc "làm mới" Ngời lao

động không cần phải rời bỏ công việc hoặc công ty họ đang làm, mà họ vẫn có đợc cơ hội phát triển và thách thực mới

Bổ sung công việc cho phép ngời lao động gánh vác những nhiệm vụ và trách nhiệm khác nhau, hay là thúc đẩy họ hoàn thành công việc với tinh thần tự chủ và sáng tạo Việc bổ sung công việc có thể tạo không gian để ngời lao động tìm tòi, thực hiện cái mới Qua đó cải thiện môi trờng làm việc, để ngời lao động nhiệt tình

đóng góp cho mục tiêu phát triển của công ty, đồng thời khuyến khích ngời lao động

mở rộng kiến thức và năng lực

Ngời lãnh đạo giỏi cần phải cho ngời lao động thấy công việc của họ quan trọng thế nào đối với công ty; họ đã sử dụng kỹ năng nào, những kỹ năng nào cha dùng tới; họ có cảm thấy công việc có đủ thách thức và thực sự có giá trị không; họ mong muốn có thay đổi gì trong công việc hiện tại Điều đó giúp nhân viên tự bình xét công việc của mình, tự họ tìm và đề xuất phơng pháp bổ sung công việc

ở cấp độ cao hơn, ngời lao động cần đợc đảm bảo họ có cơ hội phát triển nhng không phải đơng đầu với rủi ro quá lớn Ai cũng muốn có cơ hội khẳng định mình Bởi vậy, công việc với những thách thức và cơ hội phát triển luôn thu hút họ

4 Khen ngợi là hoạt động có sức mạnh nhất mà nhà quản lý có thể làm Quả thực, nó là “chìa khoá” vàng trong việc đào tạo nhân viên và nguyên tắc lấy thành công của mỗi nhân viên là thành công của chính bạn

Khen ngợi nhằm vào việc củng cố hành vi, đa nhân viên tiến tới gần mục tiêu của nhà quản lý hơn Trong những bí quyết quản lý thành công nh: đặt mục đích, khen ngợi, khiển trách , thì khen ngợi là quan trọng nhất Bởi nó sẽ là yếu tố giúp nhân viên nhận ra đợc đích cần đạt tới, khiến họ nhìn thấy đợc động lực phấn đấu và yêu thích công việc

Để bắt đầu, bạn hãy nhìn khắp tổ chức mình và bạn sẽ thấy lúc nào bạn có thể

“bắt một ai đó làm cái gì ngay lập tức”, hãy cho nhân viên đó “một lời khen ngợi” Ngay lập tức và cụ thể

Để sự khen ngợi có hiệu quả thì phải tiến hành ngay lập tức và cụ thể Hãy nói chính xác, càng sớm càng tốt, với một nhân viên rằng: anh/chị đã làm đúng một việc gì đó Ví dụ: anh đã viết rất tốt và trình bày tốt bản báo cáo cuối tháng của phòng; hay: ban giám đốc đánh giá rất cao khả năng của anh và phòng chúng ta Hãy sử dụng những dẫn chứng cụ thể bằng số hay tình huống cụ thể để khen ngợi nh: “Năng suất phân xởng chúng ta tăng 10% năm nay”; hoặc “Báo cáo của anh đã giúp công ty chúng ta thắng lợi trong hợp đồng với công ty A” Những nhận xét quá chung chung nh “Cảm ơn những cố gắng của anh”, “Rất cảm

ơn anh”, “Tôi không biết phải làm gì nếu không có anh”, hoặc “Hãy làm việc tốt nh vậy nhé”, thờng ít vẻ thành thực và do vậy kém hiệu quả

Để tránh khen ngợi một cách bừa bãi, trớc hết phải biết nhân viên đã làm chính xác việc gì Nhà quản lý phải ghi chép thời gian quan sát hành vi của nhân

viên và đặc biệt khen ngợi những tiến bộ của họ khi nhận thấy Hãy nói lên cảm tởng của mình

Sau khi khen ngợi nhân viên của mình, hãy nói cho họ rõ bạn cảm thấy nh thế nào về việc họ đã làm Không nên nói theo kiểu bác học thâm thuý quá mức Hãy nói thật lòng những cảm nghĩ từ tâm can mình: “Tôi hết sức hãnh diện sau khi nghe anh trình bày báo cáo tài chính tại bàn hội nghị các giám đốc Rất cảm ơn anh” Mặc dù những lời khen ngợi không chiếm mất nhiều thời gian nhng chúng có thể có hiệu lực rất lâu bền

Để giúp các nhà quản lý nắm vững kỹ năng khen ngợi, có một số phân tích nh sau:

Một, phân tích trớc khi khen ngợi: Bạn khen ngợi vì cảm thấy hôm đó tốt đẹp hay vì thấy nhân viên đó đáng khen ngợi? Bạn khen ngợi vì hoàn thành nhiệm vụ mới đợc giao hay khen ngợi vì hoàn thành vợt mức nhiệm vụ đã tiến hành từ trớc? Trớc đây, bạn có khen ngợi hành vi tơng tự của ngời đó không? Có thể xảy ra việc ngời ta cảm thấy gợng gạo vì đợc khen ngợi không? Có ngời nào khác trong công ty/tổ chức khác có liên quan mà bạn cũng nên khen ngợi không? Hai, phân tích sau khi khen ngợi: việc khen ngợi có dẫn tới nâng cao sự gắn bó và tạo thêm động lực cho ngời đợc khen ngợi không? Bạn có khen ngợi quá mức, không đúng với thực tế công việc không? Nếu có thì tại sao? Bạn có nói thêm

“Nh-ng mà ” và cu“Nh-ng cấp thô“Nh-ng tin phản hồi ít nhiều có tính chất phê phán khô“Nh-ng? Hãy “hào phóng” khi ban tặng lời khen

Một điều quan trọng cần nhớ trong vấn đề khen ngợi, đó là đừng chờ đợi một công việc thật sự hoàn mĩ rồi mới tiến hành khen ngợi, mà hãy khen ngợi những

ng-ời mà kết quả đạt đợc gọi là gần đúng hay tơng đối đúng

Thông thờng mong muốn của chúng ta là hớng tới những gì là “hoàn toàn

đúng”, vì thế nếu bạn chờ đợi đến khi tất cả là hoàn hảo trớc khi thừa nhận hãy khen ngợi thì có thể sẽ không bao giờ có Hãy dành ít nhất 2 giờ trong tuần để khen ngợi Hãy ghi điều đó vào lịch, sổ tay làm việc của bạn

CHƯƠNG 3 MộT Số GIảI PHáP NHằM TạO ĐộNG LựC CHO NHÂN VIÊN TạI doanh nghiệp giặt là va tiệt trùng

đồ y tế

I Các giải pháp đề ra:

1 Xây dựng chính sách tiền lơng, tiền thởng hợp lý:

# Trả công lao động nh thế nào là tốt:

Có thể nhiều doanh nghiệp nghĩ đơn giản rằng cách tốt nhất để nhân viên của mình làm việc hăng say hơn và năng suất hơn là thờng xuyên tăng lơng cho họ? Bản thân ngời lao động thực sự thì ai cũng muốn có một mức thu nhập cao Họ sẽ cảm thấy thích thú khi mà số tiền họ nhận đợc vào mỗi tháng nhiều, có thể đáp ứng đợc nhu cầu tiêu dùng của bản thân, gia đình và có một phần tiết kiệm Tuy nhiên, việc tiền lơng quá cao hoặc không phù hợp với năng lực, kết quả làm việc của ngời lao

động thì sẽ gây ra một số ảnh hởng không tốt Liệu rằng tất cả ngời lao động luôn coi tiền lơng là quan trọng nhất không Mức độ thoả dụng của con ngời về tiền lơng ban đầu sẽ tăng, nhng khi mức tiền lơng tăng đến một mức nào đó, và nhà quản lý lại tiếp tục dùng nó thì sẽ không còn là động lực cho ngời lao động nữa Giả sử một ngời, thời điểm ngời lao động nhận đợc mức lơng 2 triệu VNĐ/ tháng, nhà quản lý muốn tăng năng suất lao động của họ lên nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức thì nhà quản lý có thể làm bằng cách khuyến khích ngời lao động làm việc thông qua tiền lơng, rằng ngời lao động hãy cố gắng chịu khó làm việc, hãy làm thêm giờ… cố gắng hết mức thì họ sẽ đợc tăng lơng lên 3triệu/ tháng Dĩ nhiên, ở thời điểm này, ngời lao động họ sẽ cố gắng hơn, làm việc hết sức, để nhà quản lý cảm thấy thoả mãn về kết quả làm việc của họ, để họ có thể nhận đợc mức tiền lơng xứng đáng đó Giả sử, với mức lơng này, ngời lao động đã cảm thấy thoả mãn, họ không muốn làm việc quá nhiều để đợc hởng thêm đồng lơng nữa thì khi đó, động thái tăng lơng của nhà quản lý để bảo họ làm việc là không còn hiệu quả Lúc này ngời lao động không còn cho rằng tiền lơng là động lực để họ làm việc thêm nữa Và hơn nữa hãy coi chừng “cái bẫy” tăng lơng đó, bởi vì tăng lơng cho cán bộ công nhân viên không theo một nguyên tắc nào là việc làm tốn kém và vô nghĩa Doanh nghiệp hoàn toàn

có thể thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn và doanh nghiệp sẽ thu đợc nhiều lợi nhuận hơn nhờ sơ đồ trả lơng và chế độ thởng hợp lý

# Hãy trả lơng theo hiệu quả công việc

Nhiều doanh nghiệp quy định nhân viên chỉ đợc nhận một khoản tiền lơng nhất định hàng tháng Quy định này thật đơn giản và dễ hiểu, nhng lại có vẻ hơi sơ sài Tiền lơng là một con số không đổi thì nhân viên sẽ làm việc mà sẽ không có một chút hứng thú nào, cha kể số lợng nhân viên bỏ đi và phải thay thế là rất lớn

Thực tế hiện nay cho thấy, ngời lao động sẽ cảm thấy hứng thú lao động tăng lên khi mà tiền lơng của họ hàng tháng nhận đợc đều đợc đánh giá qua hiệu quả làm việc của họ Họ sẽ hăng say làm việc hơn nhiều Giả sử trong quá trình làm việc, có các công việc phát sinh, vì với mức tiền lơng cũng nh nhau theo từng tháng nên ngời lao động sẽ không muốn làm việc, và nếu phải làm thì họ sẽ làm một cách qua quýt Khi đó hiệu quả công việc sẽ không cao

Lại có doanh nghiệp lại trả lơng theo kiểu thởng là chính, nghĩa là phần tiền lơng sẽ chỉ là tợng trng, còn thu nhập chính trong tháng là phần tiền thởng từ khối l-ợng công việc hoàn thành