0

Đề cương Ôn tập môn Quản trị doanh nghiệp

24 833 1
  • Đề cương Ôn tập môn Quản trị doanh nghiệp

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

Tài liệu liên quan

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 02/11/2014, 06:11

Đề cương Ôn tập môn Quản trị doanh nghiệpĐề cương chi tiết ôn tập môn quản trị doanh nghiệp cho các bạn tham khảo, ôn luyện trong quá trình học môn quản trị doanh nghiệp : Tổ chức là tập hợp nhiều người một cách có hệ thống để hoàn thành những mục tiêu chung, cụ thể. Điều này, nó nhấn mạnh đến vai trò của nhiều người và sự phối hợp, hợp tác giữa những người trong tổ chức. Nó được xem xét trong một hệ thống, nghĩa là xem xét mối liên hệ hữu cơ giữa các yếu tố, thành tố, từng bộ phận với hệ thống tổ chức, giữa hệ thống này với hệ thống khác. Tổ chức bộ máy quản lý là thiết kế các bộ phận quản lý, xác định mối quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành giữa các cá nhân và các bộ phận quản lý của tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.Như vậy: Tổ chưc là tập hợp nhiều người mang tính chất tự giác có ý thức về vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn nhằm thực hiện mục tiêu chụng, cụ thể. Ôn tập QTDN: CHƯƠNG I. ĐẠI CƯƠNG VỀ QUAN TRỊ DN II. DOANH NGHIỆP LÀ MỘT TỔ CHỨC CHẶT CHẼ 1. Khái niệm a) Tổ chức - Tổ chức là tập hợp nhiều người một cách có hệ thống để hoàn thành những mục tiêu chung, cụ thể. Điều này, nó nhấn mạnh đến vai trò của nhiều người và sự phối hợp, hợp tác giữa những người trong tổ chức. Nó được xem xét trong một hệ thống, nghĩa là xem xét mối liên hệ hữu cơ giữa các yếu tố, thành tố, từng bộ phận với hệ thống tổ chức, giữa hệ thống này với hệ thống khác. - Tổ chức bộ máy quản lý là thiết kế các bộ phận quản lý, xác định mối quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành giữa các cá nhân và các bộ phận quản lý của tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Như vậy: Tổ chưc là tập hợp nhiều người mang tính chất tự giác có ý thức về vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn nhằm thực hiện mục tiêu chụng, cụ thể. b) Quản trị tổ chức. - Quản trị tổ chức là một quản trị những hoạt động phát sinh từ sự tập hợp tự giác của một nhóm người một cách có ý thức nhằm hoàn thành mục tiêu cụ thể. Như vậy, tổ chức là một thực thể tồn tại có mục tiêu riêng phải hoàn thành, có đời sống hoạt động riêng của nó để có thể tồn tại và phát triển. - Quản trị tổ chức là sự duy trì và thuc đẩy hoạt động của tổ chức nhằm đảm bảo sự tồn tại và vận hành của tổ chức đó hướng và thực hiện mục tiêu. Quản trị tổ chức là sự chỉ huy theo nghĩa hẹp. một dàn nhạc là một tổ chức, nhưng dàn nhạc không chơi được và cũng ko tồn tại được nếu ko có người chỉ huy. Chỉ huy và tổ chức là hai phạm trù khác nhau, nhưng không tách rời nhau, chúng chặt chẽ với nhau, đó chính là đối tượng nghiên cứu của quản trị tổ chức. 2. Các nguyên tắc của tổ chức a) thống nhất mục đích của tổ chức. một mục đích chỉ tập hợp được dự hợp tác khi những người tham gia hiểu được bản chất và mối quan hệ mật thiết của mục đích đó là đối tượng của sự hợp tác. Lưu ý: Cần phân biệt rõ mục đích của tổ chức và động cơ cá nhân. Mục đích của tổ chức là đối tượng của sự hợp tác, là cái bên ngoài không thuộc cá nhân và là khách quan. Còn động cơ cá nhân là cái nội tại, là chủ quan, có những lợi ích riêng, động cơ riêng. b) Bộ máy tổ chức phải gắn với mục tiêu và phục vụ triệt để cho mục tiêu. Nguyên tắc này khẳng định: bao giờ bộ máy tổ chức cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy, bao gồm: Cấu trúc các thành phần bộ máy, cách vận hành, con người chỉ huy, phối hợp xác định động lưc thúc đẩy. c) Hiệu quả. Bộ máy của tổ chức phải được xây dựng trên nguyên tắc chuyên, tinh, gọn, nhẹ và giảm nhiều chi phí. d) Cân đối: Bộ máy của tổ chức phải cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, giữa chức vụ và quyền hành, cân đối công việc giữa các bộ phận với nhau nhằm tạo ra sự ôn định, vững chắc trong tổ chức. e) Linh hoạt. Bộ máy của tổ chức ko thể cững nhắc, cố định mà phải năng động, mềm dẻo để thích nghi và ứng phó kịp thời với những thay đổi của môi trường. f) Thứ bậc: Mỗi một tổ chức đều có thần kinh của nó, đó là dây chuyền các nhà lãnh đạo sắp xếp theo kiểu mắt xích thứ bậc từ trên xuống dưới. việc quản lý diễn ra theo nguyên tắc cấp dưới nhận lệnh từ cấp trên trực tiếp và nguyên tắc ván cầu. Nguyên tắc ván cầu nhằm hạn chế chuổi mắt xích quyền lực, tăng cừng giao tiếp thông tin giữa những người đồng cấp. song, chúng ta không tuyệt đối hóa nguyên tắc thứ bậc, vì như vậy sẽ tăng sự quan liêu và giảm hiệu quả quản lý. Tuy nhiên, phương pháp ván cầu cúng không thể áp dụng đại trà được, vì sẽ làm giảm quyền lực quản lý tập trung trong bộ máy tổ chức. 3. Vai trò của quản trị Dn với tư cách là một tổ chức. a) Tạo ra 1 cấu trúc hợp lý bởi vì nếu thiếu cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn phức tạp cho công tác quản trị , những phí phạm đáng lo ngại nhất làm cho chũng ta phải lo ngại là những phí phạm về tinh thần làm việc và năng lực sáng tạo của nhân viên do tổ chức kém cõi mà ra, phần lớn những nhược điểm mắc phải trong một tổ chức là do người ta coi thường các nguyên tắc tổ chức. b- Quản trị tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu. c- Quản trị tổ chức góp phấn]r dụng triệt để khả năng ứng dụng KHKT vào hoạt động quản trị, Khuyến khích sử dụng hợp lý con người , tạo điều kiện cho sự mở rộng đa dạng tổ chức và nâng cao tính độc lập và sáng tạo của nhà quản trị. d- Quản trị tổ chức góp phần sử dụng triệt để khả năng sinh ra sự cộng hưởng. sự cộng hưởng xẩy ra khi tổ xuất lượng của nổ lực chung lớn hơn tổng số xuất lượng nổ lực của cá nhân tạo ra cộng lại. điều này có nghĩa là khi có 1 nhóm người làm việc cùng với nhau thì kết quả chung lớn hơn tổng số xuất lượng của từng người cộng lại. e- Quản trị nhằm tạo ra tính liên tục. Tức là khi người nào đó rời bỏ tổ chức thì những người khác sẽ tham gia và tiếp tục tạo ra cùng loại sản phẩm dịch vụ như trước đó, đảm bảo cho tổ chức luôn đạt mục đích. f- Quản trị tổ chức nhằm dùy trì và phát triển tổ chức, nơi để con người có thể thỏa mãn nhu cầu nhập hội. Bởi bản chất tự nhiên của con người là sống theo tập thể. Các mối quan hệ ko chính thức được phát triển tại nơi làm việc để thỏa mãn nhu cầu này. VD: với sự phát triển của công nghệ thông tin hiện nay có thể tạo cho con người làm việc tại nhà nhưng họ vẫn làm việc tại cơ quan hơn vì ở đó họ có thể tác động qua lại trực tiếp với đồng nghiệp. 4. những hạn chế của quản trị tổ chức và hướng hoàn thiện. a) Những hạn chế của quản trị tổ chức. - Quản trị tổ chức hiện tại thường ko phù hợp với sự thay đổi của môi trường. - ko xác định rõ quan hệ về quyền hành và trách nhiệm. - không ủy quyền, hoặc ủy quyền cho cấp quản trị ko hiệu quả. - Tách rời hệ thống thông tin với hệ thống quyền hành. - Quyền hành ít kèm với trách nhiệm và ngược lại. - Áp dụng định chế tham mưu ko rõ ràng. - Trùng lặp chỉ huy - Tổ chức Bộ máy cồng kềnh. - ít quan tâm đến công tác cải tiến tổ chức bộ máy. b) Hoàn thiện quản trị tổ chức - Phương hướng quan trọng của hoàn thiện quản trị tổ chức là xác định mục tiêu tổ chức một cách chính xác và từ đó xây dựng bộ máy tôr chức thích hợp. - Thược hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng. - Tổ chức rõ ràng mối quan hệ quyền hành và trách nhiệm. - cải tiến tổ chức là để quản trị có hiệu quả hơn. - Cơ cấu bộ máy của tổ chức phải được tất cả mọi người tgrong tổ chức thông hiểu. - khi điều chỉnh không được bỏ sót chức năng quản trị nào,càng ko để tình trạng cùng một chức năng mà được giao nhiều bộ phận thực hiện. - Các mối quan hệ phụ thuộc của các bộ phận và nhân viên thừa hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng, mỗi nhân viên có một chỉ huy trực tiếp để nhận nhiệm vụ và báo cáo kết quả công việc. III. TIẾP CẬN VỀ QUẢN TRỊ DN 1.Tiếp cận thoe các quá trình hoạt động của doanh nghiệp; Mỗi Dn phải phải thực hiện các hoạt động thoe 1 quá trình liên hoàn trong môi trường KD trên TT, có thể khái quát quá trình này qua sơ đồ sau; Sơ đồ; quá trình hoạt động của DN - Tìm kiếm các yếu tố đầu vào trên thị trường và chọn lọc, thu thập (mua) các yếu tố đó. - Tổ chức quá trình chế biến (Phân phối) các yếu tố đã mua sắm để tào ra các sản phẩm và dịch vụ đã dự kiến. - Tổ chức bán các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường - hoạt động tồn kho các yếu tố chưa sử dụng hết và các SP chưa được tiêu thụ. Nhìn chung, cách tiếp cận này chỉ phù hợp với việc quản trị DN có qui mô nhỏ, làm vệ tinh chế tác cho các Dn khác và ko phải trực tiếp đối mặt với các biến động của các môi trường KD. 2. tiếp cận hệ thống về hoạt động quản trị của 1 DN - tiếp cận từ bên ngoài: Một DN để phải hoạt động trong một môi trường xác định, mà bản thân thị trường đó bị tác động thường xuyên liên tục của nhiều yếu tố: +Các yếu tố của môi trường ngành theo michael Pỏrter + Các yếu tố về chính trị, Chính sách + Các yếu tố địa lí khí hậu +Các yếu tố về kỷ thuật công nghệ + Các yếu tố về văn hóa tập quán + Các yếu tố của khuôn khổ pháp ký. - tiếp cận từ bên trong: + Một Dn nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn về khả năng sáng kiến, trình độ nghiên cứu, sản xuất, thương mại hóa, phân phối… đặc biệt ở cách tiếp cận này, người ta còn đề cập đến sự hạn hẹp về băng lực tài chính như các hoạt động của Dn. + Từ cách tiếp cận các hoạt động này của Dn chúng ta bức tranh đầy đủ hơn, có ý nghĩa hơn cho việc nghiên cứu quản trị được thể hiện qua sau: . Phải nghiên cứu kỉ các yếu tố ngoại lai có anh hưởng đến các hoạt động của DN để trả lời cho câu hỏi: DN đang ở trong môi trường nào? . Các DN nghiệp thường bị hạn hẹp về khả năng tài chính, từ đó chỉ rõ vai trò quản trị tài chính đối với DN với mục đích trả lời cho câu hỏi: DN đang nằm trong hoàn cảnh nào? . Mọi thắng lợi chỉ có thể có nếu hoạt động quản trị bắt đầu từ ý tưởng (Idea)mới. Từ đó xác định yêu cầu của quản trị không thể dừng lại là áp đặt một sự chấp hành mà còn đòi hỏi quản trị phải đảm bảo nảy sinh các ý tưởng mới mẽ Sơ đồ: các nhân tố tác động đến DN trong cách tiếp cận tổng thể 3. Tiếp cận hướng vào thị trường hay phân đoạn thị trường + Hoạt động của DN chỉ thược hiện trên một khu vực thị trường (một phân đoạn thị trường) nào đó mà thôi, và DN nghiệp chỉ thành công nếu xác định đúng phân đoạn mà họ chọn phù hợp + Tất cả các yếu tố xản xuất đá được thị trường hóa (chỉ trừ các phát minh sáng chế có tính chất độc quyền) và có thể thực hiện tối ươu nhờ biết hoạt động phân đoạn thị trường. + Hoạt động của DN là tổng hợp kết quả của các hoạt động phân đoạn, trong đó có phân đoạn sau đây có ý nghĩa quyết định: . Phân đoạn các DN cùng cung cấp loại hàng hóa DV trên TT (phân đoạn đối thủ cạnh tranh) 2 Ý tưỡng Môi trường ngảnh Môi trường vĩ mô Kinh tế XH Cạnh tranh hiện tại Phân phối Khách hàng Chính trị và chính sách Thương mại hóa Sản xuất Nhà cung ứng Pháp lý Địa lý, khí hậu Văn hóa tập quán Cung ứng Thiết kế Sản phẩm thay thế Cạnh tranh tiềm tàng KV toàn cầu Kiểm soát Điều chỉnh TT Đầu vào Mua Kho Sản xuất Kho Bán TT Đầu ra . Phân đoạn các mối hợp tác SX nhằm tìm kiếm các đối tác liên Doanh. . Phân đoạn các vùng địa lý theo địa phương, theo vùng, theo quốc gia hay trên toàn cầu, nhằm xác định một tiềm năng thị trường cho DN, từ đó áp dụng các chính sách Marketing hỗn hợp. - Phân đoạn SP là việc xem xét tất cả các loại sp của DN đang nằm ở đâu trong mối quan hệ với tính hấp dẫn của thị trường và tỷ trọng trong tổng doanh số + Phân đoạn khách hàng là việc phân tích khách hàng trên cơ sở các chỉ tiêu về: số lượng, thu nhập, thói quen tiêu dùng, tập quán, thị hiếu, độ tuổi. + phân đoạn các kênh tiêu thụ là lựa chọn các cách thức bán hàng phù hợp nhất trên cơ sở giải quyết mối quan hệ cả việc phân đoạn khách hàng với tính năng sử dụng của hàng hóa DV mà DN cung cấp, đồng thời áp dụng chính sách giá cả. + Phân đoạn đánh giá nhằm đánh giá xem các hoạt động của DN đã mang đến lợi ích cuối cùng nào cho khách hàng, Phương pháp này còn gọi là đánh giá thoe chuổi giá trị. + Tóm lại: Bằng cách tiếp cận này, việc quản trị thực chất là việc tập trung quản trị các phân đoạn đã được xác định. Nhiệm vụ quan trọng và có tính quyết định là thoe dõi sự thay đổi của các phân đoạn để điều chỉnh, bổ sung và xác định mới các phân đoạn. Vì vậy, đòi hỏi các nhà quản trị gia phải lựa chọn hay phối hợp các cách tiếp cận để nâng cao hiệu quả quản trị của DN mình. 4- Tiếp cận căn cứ vào tính toán hiệu quả kinh doanh. +Tính toán trong việc nhập khẩu hàng háo Xét trong trường hợp nhà cung cấp bán với chính sách giá không đổi áp dụng mô hình dự trữ một mức giá. Gọi: Q ; là nhu cầu sản phẩm của cty trong một năm. C; là giá một đơn vị nhập khẩu (tính cả chi phí vận chuyển) A là chi phí cho ột lần đặt hàng I là hệ số chi phí dự trữ To là thời gian đặt hàng Fq là tổng chi phí cho lô hàng nhập khẩu Khi đó: tổng chi phí cho lô hàng nhập khẩu là: F(q)=Q/q+CA+Icp/2 Fq nhỏ nhất khi F’=0 mà F’ =AQ/q 2 +IC/2=0 => AQ/q 2 +IC/2 => q 2 = 2AQ/ IC => q 2 = 2AQ chính là lượng hàng tối ưu IC Điểm đạt hàng tối ưu là: B*=Q[ To - 1/n x (To x n)] trong đó: n Là số lần đạt hàng tối ưu, n =Q/q + Tính hiệu quả khi sử dụng quảng cáo .Theo quan điểm quản lý, quản lý là phương sách có tính chất chiến lược để đạt được hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đầu tư cho quảng cáo là 1 sự đầu tư dài hạn . Nó dúp Dn thu hút khách hàng về phía mình cũng cố khách hàng hiện tại và biết khách hàng tiềm năng thành người mua thực sự. . để hoạt động quảng cáo có hiệu quả, DN cần phải nắm chắc các nội dung cơ bản của quá trình quảng cáo và ra quyết định kịp thời đảm bảo cho hoạt động quảng cáo theo 1 quy trình thống nhất. những quy định trong hoạt động quảng cáo bao gồm: + Xác định mục tiêu cho quảng cáo: Mục tiêu quảng cáo sẽ chi phối toàn bộ quá trình hoạt đông quảng cáo, Khi DN giới thiệu sản phẩm mới của mình thì mục tiêu quảng cáo sẽ là thông tin. Quảng cáo thuyết phục trở nên quan trọng ở giai đoạn cạnh tranh với mục tiêu của DN là làm tăng nhu cầu và quảng cáo nhắc nhở rất quan trọng trong giai đoạn trưởng thành cuả sản phẩm nhằm duy trì khách hàng. + Xác định ngân sách cho quảng cáo: Căn cứ vào mục tiêu cho quảng cáo và khả năng tài chính của công ty để xác định ngân sách quảng cáo. Ngoài ra Dn còn có thể sử dụng phương pháp dự báo nhân quả để tìm mối liên hệ giữa ngân sách quảng cáo và doanh thu. + Quyết định nội dung truyền đạt , thông điệp của quảng cáo: Dn nghiệp cần phải nêu được tính năng, tác dụng của sản phẩm đối với đời sống, về giá cả, dịch vị sau ban hàng, chất lượng của sản phẩm, nhứng ưu đãi sau trong thanh toán, và giao hàng… + Xác định phương tiện quảng cáo: Căn cứ vào mục tiêu của quảng cáo, đối tượng quảng cáowvaf đối tượng nhận tin mà chọn phương tiệnquảng cáo cụ thể (tivi, Radio, báo, tạp chí) + Đánh giá chương trình quảng cáo: Sau mỗi đợt quảng cáo, DN cần phải căn cứ vào doanh số bán để đánh giá hiệu quả của chương trình quảng cáo, để từ đó có những điều chỉnh cho chương trình tiếp thoe nhằm thực hiện hiệu quả cao hơn. - Đảy mạnh hoạt động dịch vụ, tư vấn. Việc đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ, tư vấn trong và sau khi bán hàng không những mang lại lợ íchkinh tế mà còn cũng cố vị thế, uy tín của dn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. CHƯƠNG II. CẤP QUẢN TRỊ, CHỨC NĂNG VÀ LĨNH VỰC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP II. CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ. 1. Khái niệm chức năng quản trị Chức năng quản trị là những hoạt động riêng biệt của quản trị, thể hiện những phương hướng tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực trong doanh nghiệp. Sơ đồ 2.5: Khái quát hoạt động quản trị 2. Phân loại chức năng quản trị - cách phân loại của Henri Fayol (pháp) Ông phân chia thành 5 chức năng quản trị của DN và hiện nay nó vẫn còn nguyên giá trị khoa học. + Dự kiến: DN chỉ thu được kết quả khi nó được hướng dẫn bởi 1 chương trình hoạt động, một kế hoạch nhất định nhằm xác định rõ: sản xuất cái gì? sản xuất bằng cách nào? Bán cho ai? Với nguồn tài chính nào? + tổ chức: tổc chức 1 DN tức là trang bị tất cả những gì cho hoạt động của nó: vốn, máy móc, nhân viên, vật liệu…. + phối hợp : là làm cho đồng điệu giữa tất cả các hoạt động của DN nhằm tạo dễ dàng và có hiệu quả. + Chỉ huy: Có thể xã hội đã được xây dựng, giờ chỉ làm cho nó hoạt động, đó là nhiệm vụ của chỉ huy. 3 Các chức năng quản trị Phương thức tác động Các lĩnh vực quản trị Mụ c tiêu QT V + Kiểm tra: Là duyệt lại xem tất cả có được tiến hành phù hơp với chương trình đã định với mệnh lệnh đã ban bố và những nguyên lý đã thừa nhận. - Cách phân loại của L. Gulick và L. Urwick (Mỹ) Vòa năm 1937 hai ông này viết cuốn “ luộn cứ về khoa học quản trị” hai ông đã phát triển và phân loại chức năng của Fayol với 7 chức năng trong quản trị là “POSDCOB” P O S D CO R B Planning (kế hoạch) Organizing (tổ chức) Staffting (nhân sự) Dểcting (chỉ huy) Coordinating ( phân phối) Rewiewing (kiểm tra) Budgeting (tài chính) Nếu so sánh cách phân loại của Fa yol thì cách phân loại trên thể hiện tính kế thừa và phát triển rõ rệt . ở thời kỳ của Gulick và Uwick có hai nhân tố ảnh hưởng khá mạnh mẽ, đó là: - Sự hình thành các tập đoàn DN việc dẫn đến việc phải đổi mới vấn đề tổ chức, đặc biệt sự tuyển dụng các nhân viên quản trị có học vấn vào các vị trí cao. - Sự xâm nhập vào hoạt động của Dn với tư cách là các quản trị viên cao cấp Chính vì thế mà hai ông chia nhỏ chức năng tổ chức thành tổ chức và nhân sự và chức năng kiểm tra thành báo cáo và ngân sách C/ cách phân loại của H koontz và C. O’Donnell (Mỹ) Năm 1955 trong cuốn :các nguyên tắc quản trị” 2 nhà khoa học này đã quay trở lại với cách phân loại của Fayol trong 1 cuốn giáo trình có ảnh hưởng rộng khắp thế giới. từ đó đến nay, 5 chức năng quản trị của Fayol vẫn giữ được tính khoa học của nó. Mặc dù sau đó, trong những năm 60 vẫn có ,một số nhà khoa học cải tiến các chức năng CHLB Đức người ta phân loại thành 4 chức năng quản trị cơ bản: - Xác định triết lý, giáo lý và chính sách kinh doanh. - Kế hoạch kinh doanh và kiểm tra. - Tổ chức và chỉ huy. - Phát triển quản trị viên. 3. Nội dung cơ bản của từng chức năng quản trị a) Hoạch định là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gòm: xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể, thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động. b) Tổ chức: bao gồm việc xác định những việc phải làm, những ai sẽ phải làm việc đó, các công việc sẽ được phối hợp lại với nhau như thế nào, những bộ phận nào cần phải được thành lập, quan hệ công việc và trách nhiệm giữa các bộ phận đó và hệ thống quyền hành trong tổ chức. C) Chỉ huy: Công việc trong tổ chức cần có người thực hiện. Đáp ứng yêu cầu đó nhà quản trị đố nhà QT phải tuyển chọn, thu dụng, bố trí, bồi dưỡng, sử dụng, động viên và kích thích. Việc thiết lập quyền hành và sử dụng quyền hành đó để giao việc cho nhân viên, ra nội quy, qui chế làm việc, ủy quyền, cho thuộc cấp, động viên nhân viên…. Là chức năng thứ 3 của nhà quản trị. d) phối hợp: Chức năng này bao gồm: phối hợp theo chiều dọc là phối hợp giữa các cấp QT và phối hợp theo chiều ngang là phối hợp giữa các chức năng, cấc lĩnh vực quản trị. e) Kiểm tra: Chức năng này bao gồm việc xác định thu thập thông tin về thành quả thực tế, so sánh thành quả thực tế với thành quả kỳ vọng và tiến hành các biện pháp sửa chửa nếu có sai lệch nhằm đảm bảo tổ chức đang đi đúng đường để hoàn thành mục tiêu. 4. Các mối quan hệ a) Quan hệ giữa chức năng QT với qui mô dn - việc thực hiện số lượng các chức năng QT dù ở DN lớn hay nhỏ đều phải thực hiện 5 chức năng QT. - Việc đảm trách các chức năng QT trong các DN có quy mô khác nhau là khác nhau. Đối với Dn nhỏ thì cấp Qt cao nhất có thể can thiệp và điều hành cả những công việc cấp dưới vì các chủ DN nhỏ là những nhà QT tổng hợp, còn ở các DN lớn thì các chức năng QT được phân cấp khá rõ ràng, theo đó cấp quản trị cao nhất chỉ tập trung vào những công việc chính và chủ yếu. b) Quan hệ giữa các chức năng quản trị với cấp quản trị trong một DN, các cấp quản trị được phân chia một cách quan việc đảm trách các chức năng này ở các mức độ khác nhau. Chức năng hoạch định và chức năng tổ chức giảm dần theo cấp quản trị, trong khi đó chức năng điều hành lại tăng lên ở cấp quản trị thấp nhất. Stepphan Robbins trong cuốn Mângemment đưa ra thống kê như sau: Sơ đồ 2.6 phân thời gian theo % cho các chức năng QT với các cấp tơng ứng Cấp chức năng % thời gian Cấp cao Cấp trung Cấp cơ sở 1. Hoạch định 2. Tổ chức % 3. Phối hợp và chỉ huy 4. Kiểm tra % % % 28 36 22 14 18 33 36 13 15 24 51 10 Đây chỉ là gợi ý khá ý nghĩa đối với nhà Qt các cấp để họ nổ lực phát huy tốt nhất vai trò của mình, tránh ôm đồm, quan liêu. c) Tính quốc tế của chức năng quản trị Mặc dù vận dụng các chức năng QT vào hệ thống Dn ở các quốc gia khác nhau có thể khác nhau về vai trò, tính chất quan trọng của từng chức năng nhưng xét về tổng thể các chức năng theo cách phân loại của Fayol vẫn được mọi quốc gia thừa nhận. Nó là cơ sở quyết định cho sự tiến bộ của QTKD nói riêng và và quản trị kinh tế nói chung của nhân loại trong thế kỷ 20. III. LĨNH VỰC QUẢN TRỊ 4 1. Khái niệm: Lĩnh vực quản trị trong DN được hiểu như các hoạt động QT khi được sắp xếp theo một bộ phận nào đó. Ở các bộ phận này có người chỉ huy và liên quan đến việc ra quyết định quản trị. Lưu ý: - Nếu các chức năng quản trị QT là các hoạt động trong một quá trình thì các lĩnh vực QT là các tổ chức thực hiện các hoạt động KD cụ thể và nó gắn với quá trình KD của DN. -Lĩnh vực quản trị còn gắn chặt với các điều kiện hoạt động KD cụ thể của từng DN - Số lượng và hình thức của LVQT còn phụ thuộc vào quy mô DN, vào nghành nghề KD, vào các yếu tố ngoại lai khác. - LVQT là các hoạt động quản trị được thiết lập trong các bộ phận có tính chất tổ chức (như, phòng ban) và được phân cấp, phân quyền trong việc ra quyết định QT. - LVQT được phân định cụ thể nhiều yếu tố như: truyền thống quản trị, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô và đăk điểm kinh tế, kỉ thuật của DN. Nó gắn liền với mỗi quốc, mỗi vùng cụ thể và sự tiến bộ nhận thức khao khát QT. 2. Phân chia các lĩnh vực quản trị trong DN. a) Lĩnh vực vật tư: với nhiệm vụ và phát triển nhu cầu vật tư, tính toán vật tư tồn kho, mua sắp vật tư nhập kho và bảo quản, cấp phát vật tư. b) Lĩnh vực sản xuất: Bao gồm toàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệptrên cơ sở các yếu tố lao động, tư liệu lao động, và đối tượng lao dộngddax có chế biens các sản phẩm hàng hóa và thực hiện các dịch vụ. Nhiệm vụ: Hoạch định chương trình, xây dựng kế hoạch sản xuất hoạch định chương trình, xây dựng kế hoạch sản xuất, điều khiển quá trình chế biến, kiểm tra chất lượng, giữ dìn bản quyền, bí quyết, kiểu dáng… và phát huy sáng chế phát minh của mọi thành viên. c) Lĩnh vực mảketing: Với nhiệm vụ và thu thập các thông tin về thị trường, hoạch định chính sách sản phẩm, hoạch định chính sách giá cả, hoạch định chinh sách phân phối, hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ. d) Lĩnh vực nhân sự: với nhiệm vụ như: Lập kế hoạch nhân sự, tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự, đánh giá nhân sự, phát triển nhân viên (đào tạo bồi dưỡng, đề bạt), thù lao, Quản lý nhân sự và thông qua hồ sơ dữ liệu nhân sự, qua thống kê hoạt động của nhân viênvaf hỗ trợ đời sống. e) Lĩnh vực tài chính và ké toán: Với các nhiệm vụ trong lĩnh vực tài chính phải tạo vốn, sử dụng vốn và quản lý vốn (chủ yếu là quản lý sự lưu thông, tính toán chi phí, kết quả, xây dựng các bảng cân đối, tính toán lỗ lãi và các nhiệm vụ khác như thẩm định kế hoạch, thống kê, kiểm tra việc tính toán, bảo hiểm thuế. f) Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển: Với các nhiệm vụ như sau:thực hiện các nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng, đưa các tiến bộ KHKT vào áp dụng, thẩm định hiệu quả các tiến bộ kỷ thuột được áp dụng g) Lĩnh vực tổ chức và thông tin: Với các nhiệm vụ tổ chức là phải tổ chức các dự án, phát triển cà cải thiện bộ máy tôer chức cho DN, tổ chức tiến trình hoạt động của DN, trong lĩnh vực thông tin thì phải xây dựng kế hoạch và các thông tin liên quan cho DN, chọn lọc và xử lý thông tin, kiểm tra và giám sát thông tin. i) Lĩnh vực hành chính và pháp chế và các dịch vụ chung: Là phải thực hiện các mối quan hệ pháp lý ngoài DN, tổ chức các hoạt động quần chúng trong DN các hoạt động hành chính và phúc lợi DN. Tóm lại: Sự phân chia trên chỉ mang tính khái quát, trên thực tế QT các lĩnh vực được tiếp tục chia nhỏ nữa cho đến các công việc, nhiệm vụ cụ thể. IV. MỐI QUAN HỆ GIỮA PHÂN LOẠI THEO CHỨC NĂNG VÀ CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ 1) Mục đích của dự phân loại thoe chức năng Sự phân loại theo chức năng đảm bảo các yêu cầu của khoa học QT, nó đảm bảo cho bất kỳ hoạt độngQT đều cũng được tiến hành theo một trình tự chặt chẻ. Đó là cơ sở để phân tích, đánh giá tình hình QT tại một DN, từ đó tìm ra cách tháo gỡ. 2) Mục đính của sự phân loại lĩnh vực quản trị: - tất cả lĩnh vực đều phải tổ chức thực hiện QT trong 1 DN, vì nó là căn cứ quan trọng để thiết lập bộ máy QT cẩu DN. - Phân loại các lĩnh vực quản trị phù hợp với lĩnh vực KD còn là căn cứ để tuyển dụng, bố trí và sr dụng QT viên. - phân loại lĩnh vực còn là cơ sở để đánh giá, phân tích hoạt động trong toàn bộ bộ máy QT, thực hiện chế độ cá nhân, đồng thời là cơ sở để điều hành hoạt động QT trên phạm vi toàn DN. 3) Quan hệ giữa hai cách phân loại: Phân loại theo chức năng là sự quán triệt các nguyên lý khoa học QT, còn phân loại theo lĩnh vực là sự tiếp cận đúng đắn vào hoàn cảnh KD thực tiển của 1 DN. Hai cách phân loại trên không gạt bỏ nhau và ngược lại có mối quan hệ trực tiếp và hữu vơ với nhau. Chương III: CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP III. CHẾ ĐỘ MỘT THỦ TRƯỞNG TRONG QUẢN TRỊ DN. 1. thực chất chế độ một thủ trưởngtrong QT DN được tóm tắt như sau:- - Quyền quyết định những vấn đề thuộc về kinh tế, kỷ thuật, tổ chức hành chính, đời sống tr0ong phạm vi Dn và từng bộ phận được trao cho mọi người. - Người đó có nhiệm vụ quản lý toàn diện các mặt hoạt động của đơn vị mình, được trao cho những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và chịu hoàn toàn trách nhiệm về những quyết định của mình. - Mọi người trong DN và từng bộ phận phải nghiêm chỉnh phục tùng mệnh lệnh của thủ trưởng. 2. Tính tất yếu phải tiến hành chế độ 1 thủ trưởng - Xuất phát từ tính biện chứng giữa tập trung và dân chủ. Trên cơ sở phát huy dân chủ với mọi người, cần phải tập trung thống nhất quản lý và một đầu mối, vào một người. - Xuất phát từ tính chất và yêu cầu của nền sản xuất công nghiệp: chính xác, kịp thời, của những quyết định. - Xuất phát từ mối quan hệ trong phân công lao động xã hội. phân công lao động chuyên môn hóa ngày càng sâu sắc tất yếu dẫn đến hợp tác hóa lao động và bất kỳ sự trục trặc nào hợp tác sản xuất cũng dẫn đến đình trệ sản xuất, giảm hiệu quả. Vì vậy, bất kỳ sự hợp tác nào cũng có người chỉ huy thống nhất. 3. các chức danh thủ trưởng và vị trí, mối quan hệ của từng chức danh a) Chức danh thủ trưởng trong DN và vị trí từng chức danh các chức danh của thủ trưởng và vị trí từng chức danh được mô ta qua bảng biểu sau đay: TT Chức danh thủ trưởng Vị trí của từng chức danh Phạm vi phát huy tác dụng Người dúp việc thủ trưởng Người dưới quyền (người thừa hành) 1 Giám đốc Thủ trưởng cấp cao nhất DN Toàn Dn Các phó giám đốc Mọi người trong DN 5 2 Quản đốc Thủ trưởng cấp cao nhất phân xưởng Toàn phân xưởng Các phó quản đốc Mọi người trong phân xưởng 3 Đốc công Trủ trưởng cấp cao nhất trong ca làm việc Toàn cao làm việc Mọi người trong một ca 4 Tổ trưởng công tác Thủ trưởng cấp cao nhất trong tổ Toàn tổ Tổ phó Mọi người trong một tổ 5 Trưởng các phòng (ban) chức năng Thủ trưởng cấp cao nhất trong phòng (ban) Toàn phòng (ban) Phó phòng (ban) Mọi người trong phòng (ban) b) Quan hệ giữa các chức danh thủ trưởng. - thủ trưởng cấp dưới phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trưởng cấp trên, trước hết là thủ trưởng cấp trên trực tiếp. - Thủ trưởng từng bộ phận có taonf quyền quyết định những vấn đề thuộc phạm vi đơn vị mình và chịu trách nhiệm trước giám đốc về các mặt hoạt động ở đơn vị mình do mình phụ trách. - Thủ trưởng mỗi cấp có trách nhiệm thực hiện nghiêm chỉnh nội quy hoạt động ở từng cấp đã được quy định: Chức năng nhiệm vụ, quyền hạn mối quan hệ công tác. - Tất cả các cấp phó đều là những người dúp việc cho cấp trưởng ở tường cấp tương đương và chịu trách nhiệm trước thủ trưởng cấp trên trược tiếp của mình - Mọi người trong tường bộ phận là những người thừa hành của thủ trưởng cấp trên, trước hết là thủ trưởng cấp tương đương và phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trưởng - Giám đốc là thủ trưởng cấp trên và là thủ trưởng cấp cao nhất trong DN, chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh, kinh tế, chính trị, xã hội trong DN trước tập thể những người lao động và trước chủ sở hữu DN. Mọi người trong DN phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của giám đốc. VI. TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1. Những yêu cầu của tổ chức bộ máy quản trị DN. - Phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ của DN, phải thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý DN. Đây là cơ sở pháp lý, là căn cứ chủ yếu để từng DN tự tổ chức bộ máy quản trị. - Phải thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ tập thể của những người lao động trong DN. - Phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với những đặc điểm kinh tế, và kỷ thuật của DN. - Phải đảm bảo yêu cầu ừa tinh giản, vừa vững mạnh trong bộ máy quản lý. Thực hiện đầy đủ những yêu cầu trên sẽ tạo nên hiệu lực và quyền uy của bộ máy quản trị doanh nghiệp. 2. Phân công trong bộ máy quản trị điều hành Dn Mỗi DN đòi hỏi phải có sự chỉ huy SX và quản trị KD theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết sức nghiêm ngặt, sự điều chỉnh cả bộ máy quản trị theo qui tắc thống nhất từ trên xuống dưới cụ thể: - Giám đốc DN là người được giao trách nhiệm quản trị, là người chỉ huy cao nhất, có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm mọi hoạt động sản xuất, kỷ thuật KD và đời sống của DN. - Để có thời gian tập trung vào những vấn đề lớn, có tính chiến lược, giám đốc nên giao quyền “chỉ huy SX và kỷ thuật” hoặc “KD” cho phó Giám đốc. người phó giám đố này có trách nhiệm tổ chức và chỉ huy quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị SX đến bố trí, điều khiển lao động, tổ chức phát vật tư. Phó giám đốc trực tiếp chỉ huy phân xưởng hoặc các ngành trong phòng họp DN ko có cấp phân xưởng. - Toàn bộ hoạt động tài chính-kế toán theo quy định hiệnnay được giao cho kế toán trưởng, có một vị trí như một phó giấm đốc. Tóm lại: tùy theo quy mô và đặc điểm cụ thể của DN mà bố trí nhiều, ít phó giám đốc, nhưng ba mảng hoạt động trên ko thể thiếu người chuyên trách để dúp giám đốc trong chỉ huy và điều hành sản xuất kinh doanh. 3. tổ chức các phòng chức năng Việc tổ chức các phòng chức năng cần được tiến hành theo các bước sau: - Phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản trị. - Tiến hành lập sơ đồ tổ chức nhằm mô hình hóa mối quan hệ giữa các phòng chức năng với giám đốc và phó giám đốc. đồng thời ghi rõ nhiệm vụ, chức năng mỗi phòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạng chồng chéo lên nhau hoặc ngược lại, có chức nằng lại ko bộ phận nào chịu trách nhiệm. căn cứ vào sơ đồ, từng phòng chức năng xây dựng nội quy công tác của phòng mình và xác định cụ thể trách nhiệm, quyền hạn chung cho cả phòng cũng như riêng cho từng người trong phòng. - Tính toán xác định số lượng cán bộ, nhân viên mỗi phòng chức năng một cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, vừa giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý. 4. Bộ máy Quản trị phân xưởng. - Phân xưởng là đơn vị sản xuất cơ bản trong DN. Vì vậy, nó là cấp quản trị, sóng không thực hiện tất cả mọi chức năng như một cấp DN. - Tùy theo yêu cầu tập trung hóa quản ly, người ta có thể phân cấp cho phân xưởng ít hoặc nhiều chức năng nhưng chức năng chính là tập trung sản xuất. V. MÔ HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DN 5- Mô hình tổ chức theo đa bộ phận: Mô hình này có hai điểm mới so với mô hình chức năng là: + nó cho phép Dn tăng trưởng và đa dạng hoá trong khi vẫn đảm bảo khả năng kiểm soát mọi hoạt dộng của Dn. + Các công việc hàng ngày của đơn vị cơ sở thuộc trách nhiệm của bộ máy quản lý cơ sở. tuy nhiên, giám đốc điều hành có trách nhiệm xem xét các kế hoạch dài dạn và hướng dẫn, phối hợp giữa các đơn vị cơ sở . chính sự liên kết giữa các đơn vị cơ sở của DN với sự quản lý tạp trung trong tàon DN cho thấy trình độ phân cấp ngang và dọc rất cao trong tổ chức. Vì thế, hai sự đổi mới này sẽ đảm bảo sự kiểm tra cần thiết cho sự phôis hợp tăng trưởng và đa dạng hoá. -> Ưu điểm: - Tăng cường sự kiểm tra tài chính. Lợi nhuận của các đơn vị cơ sở được xem xét rõ ràng trong cơ cấu đa bộ phận. bởi vì, mỗi bộ phận là một tập trung lợi nhuận riêng, do vạy có thể áp dungj biẹn pháp kiểm tra tài chính cho từng bộ phận kinh doanh theo quan điểm lợi nhuận. + Tăng cường sự kiểm tra chiến lược. Cơ cấu đa bộ phận cho phép các nhân viên tổ chứcc tự chủ thực hiện trách nhiện công việc của mình. Vì vậy, họ có thể tập trung thời gian hơn vào nhưng về vấn đề chiến lược và sự phát triển của tổ chức đáp ứng thay đổi của môi trường. Đồng thời có cũng cho phép bộ phận trung tâp quản lý thu được những thông tin cần thiết cho việc thực hiện các chức năng lập kế hoạch chiến lược 6 + cho phép DN giải quyết những hạn chế của tổ chức để tăng trưởng: + Xác định rõ trách nhiệm của tường đơn vị cơ sở, do đó hiệu quả của từng đơn vị cơ sở có thể trược tiếp nhận thấy và xác định được lợi nhuận. -> Nhược điểm: + Cần nhiều nhà quản trị nên chi phí quản lý hành chính cao: + Giữa các đơn vị cơ sở có sự tranh giành về quyền lực + Giảm sự phối hợp giữa các đơn vị cơ sở trong toàn DN. + Giảm khả năng đổi mới sản phẩm. Mác dù có những nhược điểm nhất định, nhưng mô hình này đang được áp dụng phổ biến trong gịai đoạn hiện nay, vì nó có nhiều tác dụng đối với tập đoàn kinh doanh đa lĩnh vực kinh doanh 6. Mô hình tổ chức hỗn hợp: Phần lớn các DN đều cần có một mô hình tổ chức bộ máy quản trị trong đó kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức thuần tuý nói trên. Sơ đồ 3.4 Mô hình tổ chức hỗn hợp Ưu điểm: - Lợi dụng được các ưu điểm của các mô hình tổ chức chính - cho phép xử lý các tình huống hết sức phức tạp - Cho phép thực hiện chuyên môn hoá quản lý Nhược điểm: Cơ cấu tổ chức phức tạp, có thể hình thành các DN khác nhau. 7. Mô hình tổ chức theo kiều ma trận: Mô hình này kết hợp hai hay nhiầu mô hình tổ chức khác nhau. Sơ đồ; 3.5: Mô hình tổ chức ma trận - Mô hình tổ chức theo ma trận dựa trên cơ sở hai dạng phân công theo chiều ngang như trong mô hình chức năng. Các hoạt động trên trục dọc được nhóm theo chức năng để nhiệm vụ có liên quan vào một chức năng như sản xuất, nghiên cứu triển khai công nghệ. Trong chức năng theo mô hình phân cấp dọc dựa trên cơ sở phân cấp theo sản phẩm hoặc theo dự án. Kết quả là một mạng lưới tổng hợp mối liên hệ tương tác giữa các dự án và các chức năng như mô tả ở cơ sơ đồ trên. Mô hình này cũng là một dạng đặc biệt của phân cấp dọc. Mặc dù cơ cấu ma trận là rộng với số cấp ít và các nhân viên trong mô hình ma trận có hai thủ trưởng: Một thủ trưởng: một thủ trưởng theo chức năng, người lãnh đạo chức năng đó là một thủ trưởng 7 Tổng Giám đốc GĐCNMiền Trung GĐ CN Miền nam GĐ CN Miền bác GĐ CN bán sỉ chợ Đồng xuân GĐ CN bán sỉ chợ lớn GĐ chi nhánh bán sỉ tại Huế Quản trị mua hàng Quản trị tín dụng Quản trị quảng cáo Quản trị bộ phận SX đồ chơi Quản trị bộ phận sx giày dép Quản trị bộ phận SX đồ trang trí Công nhân viên bộ phận áo quần nam Công nhân viên bộ phận áo quần nữ Tổng Giám đốc GĐ Sản xuất GĐ Tiếp thị GĐ Tài ch QT bộ phận áo quần nam Công nhân viên bộ phận áo quần nam Công nhân viên bộ phận áo quần nam Công nhân viên Bộ phận đồ điện QT bộ phận áo quần nữ Công nhân viên bộ phận áo quần nữ Công nhân viên bộ phận áo quần nữ Công nhân viên Bộ phận đồ điện QT bộ phận đồ điện Công nhân viên Bộ phận đồ điện dự án, người có trách nhiệm quản dự án riêng biệt. các nhân viên làm việc theo nhóm dự án với các chuyên gia tư cách bộ phận chức năng khác và báo cáo cho thủ trưởng dự án về những việc xẩy ra liên quan đến vấn đề chức năng. -> Ưu điểm: - Làm cho mỗi công nhân phải hiểu thêm trách nhiệm và thẩm quyền cụ thể của từng bộ phận quản trị. - Ban lãnh đạo tối cao phaỉ đảm bảo cho công nhân viên hiểu được và ko cán bộ một lãnh đạo nào có ý định lấn quyền của người khác. - mô hình này kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị. - nó được áp dụng ở các công ty thuộc ngành công nghệ cao như công nghiệp vũ trụ, điện tử. -> Nhược điểm: - chi phí quản lý hành chính để vận hành mô hình này là rất cao. - Các nhân viên quản lý đòi hỏi phải có kỷ năng và trình độ cao nên tiền lương và các khoản phụ cấp lơn. - Việc thuyên chuyển cấn bộ trong một mô hình ma trận đòi hỏi phải tốn kém nhiều chi phí và thời gian để hình thành các nhóm mới và các quan hệ để đảm bảo thực hiện dự án thành công. - Vai trò của cán bộ quản lý trực thuộc dự án phải đảm bảo cân xứng để họ hàon thành tốt nhiệm vụ và chưng năng của mình. - Các doanh nghiẹp có quy mô lớn rất khó thực hiện mô hình ma trận vì nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các chức năng rất phức tạp. Trong tình huống như vậy, tốt nhất các DN này chuyển sang áp dụng mô hình đa bộ phận. CHƯƠNG IV GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP I. KHÁI NIỆM GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP 1. Theo quan điểm truyền thống ở nước ta Giám đốc doanh nghiệp vừa là người đại diện cho Nhà nước, vừa là người đại diện cho tập thể những người lao động, quản lý DN theo chế độ một thủ trưởng, có quyền quyết định việc điều hành mọi hoạt động của doang nghiệp. Như vậy, khái niệm này chỉ rõ trong cơ chế quản lý cũ, giám đốc doanh nghiệp chịu sự chi phối của 2 áp lực. - Từ phía cơ quan quản lý nhà nước - Từ tập thể người lao động mà đại hội công nhân viên chức là đại diện quyền tối cao của tập thể người lao động * Nhận xét khái niệm: - Giám đốc tất cả người lao động các DN đều do nhà nước bổ nhiệm và phải làm theo sự chỉ đạo của nhà nước. - Những người lao động là chủ sở hữu DN. Giám đốc là đại diện cho tập thể những người lao động sẽ là quyền sở hữu DN. Như vậy, GĐ vừa là người quản lý vừa là chủ sở hữu nên dẫn đến tình trạng “vừa đá bóng vừa thổi còi trên trận đấu”. Trong nhiều trường hợp dẫn đến làm thất thóat vốn, sử dụng lãng phí các nguồn lực của DN. 2. Khái niệm giám đốc trong cơ chế thị trường - Giám đốc DN là người được hủ sở hữu DN giao cho quyền quản lý điều hành DN theo chế độ một thủ trưởng, chịu trách nhiệm trước người chủ sở hữu về mọi thành bại trong quá trình hoạt động của DN, đồng thừoi hưởng thù lao tương xứng với kết quả mang lại. - Trong thực tế có những trường hợp: + Người chủ sở hữu đồng thừoi làm giám đốc. + DNNN thì giám đốc do Nhà nước bổ nhiệm + Hội đồng quản trị thuê giám đốc II. ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG CỦA GIÁM ĐỐC 1. Lao động của người giám đốc là lao động trí óc, lao động quản lý lao động phức tạp và lao động sáng tạo, vì nó quản lý lao động khác nhau. Vì vậy đòi hỏi giám đốc phải có các kiến thức về công nghệ, khoa học, kinh tế, kỹ thuật, tổng hợp những tri thức của cuộc sống. Bên cạnh đó, GĐ phải biết phân quyền, giao việc cho cấp dưới và tạo điều kiện cho họ hoàn thành nhiệm vụ để GĐ có điều kiện tập trung giải quyết công việc quan trọng khác. 2. Lao động của giám đốc là lao động quản lý kinh doanh, trước hết đó là việc quản lý và sử dụng vốn. Người giám đốc không chỉ biết tạo vốn mà còn phải biết sử dụng hiệu quả vốn sản xuất kinh doanh. 3. Lao động của giám đốc như là nhà sư phạm, phải biết viết, biết truyền đạt những ý kiến chính xác, biết thuyết phục, đồng thời là nhà quản lý con người, bảo đảm thu nhập cho người lao động, phát triển nghề nghiệp cho xã hội và cho cá nhân theo pháp luật, biết kiên định trong tình huống, khắc phục khó khăn, thắng không kiêu bại không nản, biết lường trước hậu quả. Đồng thời là người gương mẫu, có đạo đức giữ chữ tín, tôn trọng khách hàng, độ lượng bao dung với cấp dưới. 4. Lao động của giám đốc là lao động của nhà hoạt động xã hội, biết tuân thủ, hiểu thấu đáo nhữung vấn đề luật pháp, luật kinh tế các chủ trương, chính sách, chế độ quy định của nhà nước có liên quan đến chức năng, nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và biết tham gia vào công tác xã hội. Như vậy, lao động của giám đốc đa dạng, phức tạp và có vi phạm rộng nên cần phải được đào tạo có tri thức để xứng đáng với khái niệm mới: giám đốc là một nghề. 5. Sản phẩm lao động của giám đốc - Sản phẩm của giám đốc là các quyết định, đó là công việc hàng ngày của giám đốc, nó hết sức hệ trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến nhiều lĩnh vực, nhiều con người vì vậy, trước khi ra quyết định cần phải nghiên cứu kỹ, thảo luận với cộng sự, lắng nghe ý kiến của họ. - Chất lượng của quyết định phụ thuộc vào trình độ nhận thức, vận dụng các quy luật kinh tế xã hội khách quan vào doanh nghiệp, đồng thời nó phụ thuộc vào kinh nghiệm của giám đốc như tính nhạy bén với cái mới, nghệ thuật quản lý. III. NHỮNG TỐ CHẤT CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP 1. Khát vọng làm giàu chính đáng, đó là loại làm giàu bằng sức lực và tài năng chính đáng của họ. Là một tố chất quan trọng của giám đốc. 2. Kiến thức, pahỉ là kiến thức tổng quát từ đó có thể xác định được đầu tư vào đâu, lĩnh vực nào, khi nào, hiệu quả ra sao, phải biết sử dụng những người giỏi hơn mình đồng thừoi cũng đòi hỏi người GĐ phải có kiến thức chuyên môn, phải biết hoạch định chiến lược chỉ huy và kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp. 3. Có năng lực quản lý và kinh nghiệm tích lũy, tạo dựng một ê kíp giúp việc, đó là vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với một giám đốc. Lưu ý: Căn cứ vào khảo sát, qua nghiên cứu kinh nghiệm quản lý, người ta chia mẫu người quản lý ra làm 4 loại chính sau: - Mẫu người quan liêu - Mẫu người năng động - Mẫu người đề cao tinh thần dân chủ, tập thể - Mẫu người độc tài, chuyên chế. 8 4. Óc quan sát, là một thuộc tính cơ bản của năng lực tổ chức, đây là kỹ năng để nắm tình hình chúng có thể thấy được cái chính, cái chủ yếu, cái chi tiết, cục bộ của vấn đề nhằm định giúp cho GĐ nhanh chóng tìm ra nguyên nhân của những khó khăn và trì trệ trong công việc. 5. Tự tin, là một tố chất hết sức cần thiết đối với con người nói chung và giám đốc nói riêng. Vì vậy đòi hỏi giám đốc phải rèn luyện tính tự tin. 6. Ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn và lòng quyết tâm. 7. Phong cách, vì GĐ vừa là nhà quản trị vừa là nhà ngoại giao, do đó phong cách là một phần quan trọng của GĐ, là sức quyến rũ và là khả năng chế ngự người khác thông qua phong cách của mình. Phong cách của người GĐ thường biểu hiện ở 2 hình thức: - Phong cách hữu hình: được biểu hiện thông qua cử chỉ và hành động mà người ta nhìn thấy, như nghe giọng nói, tiếng cười, cái bắt tay, cách đi đứng - Phong cách vô hình: phát lộ ra bên ngoài thông qua nhận thức mang tính linh cảm người khác. Vì thế phong cách cũng là lợi thế rất lớn đối với những ai muốn trở thành GĐ. Ngoài ra, đối với DNNN ngoài những tố chất trên họ cần phải có những phẩm chất chính trị riêng vì giám đốc là người đại diện cho Đảng và Nhà nước điều hành DN. Chính vì thế đòi hỏi ở người GĐ DNNN luôn phải chú trọng đến việc tu dưỡng chính trị, học tập các chủ trương, chính sách của đảng, qua đó nâng cao trình độ tư duy chính trị, kinh tế trong sản xuất kinh doanh của mình. IV. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP. 1. Vấn đề đào tạo bồi dưỡng giám đốc doanh nghiệp, chất lượng đội ngũ GĐ được hình thành chủ yếu qua hai con đường: trình độ đào tạo và khả năng ứng dụng. Vì vậy, công tác đào tạo bồi dưỡng cần phải gắn với yêu cầu, tiêu chuẩn và quy hoạch tuyển dụng, sử dụng GĐ. Hiện nay, nước ta chưa có trường đào tạo bồi dưỡng GĐ hợp lý, thậm chí có nhiều người đi học phải còn xuống chức và cũng có khi bị mất chức. 2. Vấn đề tuyển chọn bổ nhiệm giám đốc, có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 3. Môi trường kinh doanh, đây là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng phát huy tác dụng trong thực tiễn của GDDN. Qua sơ đồ, các yếu tố về kinh tế, chính trị, pháp luật, công nghiệp, văn hóa, xã hội những yếu tố tác động trực tiếp lên môi trường kinh doanh của DN, đòi hỏi GDDN phải bộc lộ hết khả năng và chèo lái DN đi đến đích là việc làm hết sức quan trọng và có ý nghĩa quyết định sự tồn tại của DN. 4. Thói quen, nếp nghĩ theo đường mòn trong quản lý, đó là nhân tố ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng đội ngũ GĐ, vì vậy không nên duy trì nó trong sự nghiệp thực hiện công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước. 5. Quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi vật chất và tinh thần của GĐ, đây là nhân tố ảnh hưởng 2 chiều đối với đội ngũ giám đốc; ảnh hưởng tích cực nếu quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi cân xứng và ngược lại. V. VAI TRÒ CỦA GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH 1. Trong 3 cấp QTDN, GĐ là quản trị viên hàng đầu, là thủ trưởng cấp cao, có quyền ra chỉ thị mệnh lệnh mà mọi người trong doanh nghiệp phải nghiêm chỉnh chấp hành. Vì vậy, QĐ của GĐ ảnh hưởng lớn trong phạm vi toàn DN. Với nghĩa này, GĐ phải là người tập hợp được trí tuệ của mọi người LĐ, đảm bảo có QĐ đúng đắn, đem lại hiệu quả kinh tế cao. 2. Tổ chức bộ máy quản lý đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, bố trí hợp lý lực lượng QTV, đảm bảo bền vững trong tổ chức, hoạt động an khớp, nhịp nhàng và hoàn thành tốt mục tiêu đề ra. 3.Về lao động: GĐ quản lý hàng trăm, hàng ngàn thậm chí hàng vạn lao động. Vai trò của GĐ không chỉ ở chỗ trách nhiệm về việc làm, thu nhập, đời sống mà còn chịu trách nhiệm về cuộc sống tinh thần, nâng cao trình độ chuyên môn, văn hóa KHKT, và tạo cho họ những cơ hội thăng tiến. 4. Về tài chính: là người chủ tài khoản, chịu trách nhiệm hàng trăm, hàng tỷ đồng vì vậy GĐ phải có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn của DN. 5. Giám đốc là người làm ra của cải, vì khát vọng và tố chất hàng đầu của giám đốc. Vì thế vai trò của giám đốc phải biết làm cho đồng tiền có sức sinh lợi, phải tính toán được bù đắp chi phí và kinh doanh có lãi từ một lượng tiền nhất định. Tóm lại: Người ta ví DN là một con thuyền mà GĐ là người cầm lái. Với vai trò chồng chéo của mình, GĐ có thể đưa con tàu DN đến phát triển hay phá sản. IV. PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC 1. Phương pháp phân quyền. * Là phương pháp lãnh đạo tốt nhất để giám đốc duy trì và phát triển một tổ chức. Phân quyền thực chất là sự ủy quyền định đoạt của GĐ cho cấp dưới. Có 4 hình thức phân quyền: - Phân quyền dọc: là quyền định đoạt cho cấp dưới theo PP quản lý trực tuyến. - Phân quyền ngang: là quyền định đoạt được chia theo cấp chức năng phù hợp với các phòng ban khác nhau. 9 Các yếu tố kinh tế Các yếu tố văn hóa, tâm lý, xã hội Các yếu tố công nghệ Các yếu tố pháp luật chính trị Thị trường vật tư Thị trường vốn Thị trường SLĐ Thị trường hàng tiêu dùng DN - Phân quyền chọn lọc: một số công việc thật quan trọng do GĐ quyết định, còn một số bộ phận công việc khác giao cho các bộ phận khác đảm nhận. - Phân quyền toàn bộ: một cấp QT có quyền quyết định tòan bộ công việc trong khung giới hạn nhất định. Lưu ý: - Phân quyền không có nghĩa là chia quyền. - Sau phân quyền GĐ không được thông tin trở lại, và không được coi phân quyền là khóan trắng cho cấp dưới, phó mặc cho cấp dưới mọi quyền định đoạt mà không có thông tin phản hồi. - Phân quyền là PP quản lý khoa học của GĐ để giải phóng giám đốc khỏi những việc mà dưới quyền có thể làm được. 2. Phương pháp hành chính - Là PP quản lý dựa vào việc sử dụng những chỉ thị, mệnh lệnh mang tính bắt buộc, cưỡng bức, biểu hiện dưới nhiều hình thức khác nhau như về an toàn lao động, bảo hộ lao động, nọi quy - PP này không mâu thuẫn với quan điểm của Đảng và Nhà nước ta là xóa bỏ cơ chế quản lý hành chính, tập trung quan liêu, bao cấp 3. Phương pháp kinh tế. - Là sử dụng hình thức tiền lương, tiền thưởng và những công cụ động viên vật chất khác làm đòn bẩy kinh tế, kích thích người lao động thực hiện mục tiêu quản lý mà không cần sử dụng mệnh lệnh hành chính từ cấp trên đưa xuống. - Việc áp dụng PP này không chỉ chú ý đến thưởng mà còn chú ý đến phạt, đồng thời cũng tính đến hiệu quả của PP kinh tế mang lại. - Phải đảm bảo 3 lợi ích: lợi ích của người lao động , DN NN - Công cụ động viên vật chất của DN: Từ Quỹ tiền lương Từ quỹ khen thưởng Từ quỹ phúc lợi Từ những nguồn khác Liên quan đến phúc lợi Liên quan đến sản xuất - Lương cơ bản - Các loại phụ cấp lương - Thưởng từ lợi nhuận cuối năm - Thưởng sáng kiến tiết kiệm -Thưởng XK - Thưởng LĐ tiên tiến, tổ, đội sản xuất giỏi - Trợ cấp đi học và tổ chức bồi dưỡng nâng cao trình độ - Trợ cấp nhà ở - Hỗ trợ HĐ văn hóa - Trợ cấp nhà ăn tập thể - Phục vụ nhà trẻ -Trợ cấp VHXH, TDTT, điều dưỡng, tham quan, nghỉ mát, du lịch - Trợ cấp nhà ở tập thể tại DN - Trợ cấp phương tiện đi lại - Quần áo BHLĐ - Ăn mặc - Nước uống 4. Phương pháp tổ chức - giáo dục - Là PP sử dụng hình thức liên kết những cá nhân và tập thể theo những tiêu chuẩn và mục tiêu đã đề ra trên cơ sở phân tích động viên tính tự giác, khả năng hợp tác của từng cá nhân. - Tổ chức ở đây thể hiện trong nhiều lĩnh vực: tổ chức bộ máy quản lý, tc lao động, tc liên kết giữa cá thể quản lý , tc thông tin trong quản lý. - Nó là hình thức động viên bằng vật chất và tinh thần. Giáo dục gắn sự ham muốn làm giàu chính đáng cho cá nhân, cho DN và cho XH. 5. Phương pháp tâm lý - xã hội - Là PP hướng những quyết định đến các mục tiêu phù hợp với trình độ nhận thức, tâm lý tình cảm của con người. Nó được áp dụng rộng rãi trong quản trị DN, đòi hỏi GĐ phải đi sâu tim hiểu để nắm được tâm tư nguyện vọng, sở trường của những người lao động. Trên cơ sở đó sắp sếp, bố trí sử dụng họ nhằm phát huy hết tài năng sáng tạo của họ. Tóm lại: Mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm của có và nó được áp dụng trong những điều kiện hoàn cảnh cụ thể của từng DN. Tuy nhiên, PP kinh tế được sử dụng rộng rãi trong đối nội và đối ngoại của DN. VII. TÁC PHONG LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP 1. Tác phong mệnh lệnh - Đặc trưng cơ bản của tác phong này là trong quá trình hình thành và ra quyết định, giám đốc không cần thăm dò ý kiến của những người giúp việc và những người dưới quyền, không do dự trước các quyết định của mình. - Tổ chức thực hiện quyết định giám đốc luôn sử dụng những chỉ thị, mệnh lệnh và theo dõi nghiêm túc, sâu sát những người thực hiện quyết định, từ đó có những đánh giá khen chê chính xác. - Người có tác phong này thường am hiểu sâu sắc công việc của mình, dám quyết đoán dám chịu trách nhiệm, nhưng cũng dễ sa đà và độc đoán. 2. Tác phong dễ dãi - Đặc trưng cơ bản của tác phong này là trong quá trình hình thành và ra quyết định, giám đốc luôn theo đa số dễ do dự trước quyết định của mình. - Khi cần đánh giá người giúp việc, đánh giá cấp dưới giám đốc thường xin vào ý kiến của cấp trên, ý kiến quần chúng. - Không theo dõi chỉ đạo sát sao việc thực hiện quyết định, thường là phó mặc cho cấp dưới - Người có tác phong này không có tính chất quyết đoán, dễ xuê xòa, đại khái. 3. Tác phong dân chủ - quyết định - Tác phong này khắc phục nhược điểm của 2 tác phong trên. Người giám đốc có tác phong này trong quá trình hình thành quyết định thường thăm dò ý kiến của nhiều người, đặc biệt là có những người có liên quan đến thực hiện quyết định. - Khi ra quyết định rất cương quyết, không dao động trước quyết định của mình. - Giám đốc quyết đoán các vấn đề nhưng không độc đoán, luôn theo dõi uốn nắn, động viên tổ chức cho cấp dưới thực hiện quyết định của mình, vì vậy việc đánh giá, khen chê đúng mức. Lưu ý: trong 3 tác phong trên giám đốc không nên áp dụng tác phong thứ 2 vì sự dễ dãi trong quản lý kinh tế thường dẫn đến sai lầm buông lỏng quản lý. VIII. TIÊU CHUẨN GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP 1. Trình độ văn hóa chuyên môn: đòi hỏi giám đốc phải có những kiến thức sau: a. Kiến thức phổ thông, phải tốt nghiệp bậc phổ thông trung học 10 [...]... vào tính toán hiệu quả kinh doanh CHƯƠNG II CẤP QUẢN TRỊ, CHỨC NĂNG VÀ LĨNH VỰC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP II CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ 1 Khái niệm chức năng quản trị 2 Phân loại chức năng quản trị 3 Nội dung cơ bản của từng chức năng quản trị III LĨNH VỰC QUẢN TRỊ 1 Khái niệm: 2 Phân chia các lĩnh vực quản trị trong DN IV MỐI QUAN HỆ GIỮA PHÂN LOẠI THEO CHỨC NĂNG VÀ CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ 1) Mục đích của dự phân... xong không có nghĩa là hết trách nhiệm CHƯƠNG VI THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP III QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1 Khái niệm - Quyết định là sản phẩm quan trọng nhất của quản trị và là khâu chủ yếu của quá trình QT trong tổ chức, nó quyết định tính chất đúng đắn hoặc không đúng đắn tòan bộ hoạt động của tổ chức - Quyết định qunả trị là sản phẩm sáng tạo của nàh quản trị. .. quyền 2 Quy trình ủy quyền 3 Điều kiện để ủy quyền có hiệu quả 4 Những điều cần chú ý về ủy quyền CHƯƠNG VI THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP III QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1 Khái niệm 2 Vai trò của quyết định quản trị trong doanh nghiệp 3 Phân loại quyết định quản trị CHƯƠNG VII HÀNH VI TỔ CHỨC 21 I.CƠ SỞ CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC 1 Khái niệm II HÀNH VI CỦA TỔ CHỨC 1) Hành vi... MỤC LỤC CHƯƠNG I ĐẠI CƯƠNG VỀ QUAN TRỊ DN II DOANH NGHIỆP LÀ MỘT TỔ CHỨC CHẶT CHẼ 1 Khái niệm 2 Các nguyên tắc của tổ chức 3 Vai trò của quản trị Dn với tư cách là một tổ chức 4 những hạn chế của quản trị tổ chức và hướng hoàn thiện III TIẾP CẬN VỀ QUẢN TRỊ DN 1.Tiếp cận thoe các quá trình hoạt động của doanh nghiệp; Mỗi Dn phải phải thực 2 tiếp cận hệ thống về hoạt động quản trị của 1 DN 3 Tiếp cận... Những yêu cầu của tổ chức bộ máy quản trị DN 2 Phân công trong bộ máy quản trị điều hành Dn 3 tổ chức các phòng chức năng 4 Bộ máy Quản trị phân xưởng V MÔ HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DN 5- Mô hình tổ chức theo đa bộ phận: 6 Mô hình tổ chức hỗn hợp: 7 Mô hình tổ chức theo kiều ma trận: CHƯƠNG IV GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP I KHÁI NIỆM GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP 1 Theo quan điểm truyền thống... ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP 1 Tác phong mệnh lệnh 2 Tác phong dễ dãi 3 Tác phong dân chủ - quyết định VIII TIÊU CHUẨN GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP 1 Trình độ văn hóa chuyên môn: 2 Trình độ, năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý 3 Phẩm chất chính trị 4 Tư cách đạo đức 5 Sức khỏe và tuổi tác IX RÈN LUYỆN, ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP 1 Rèn luyện uy tín của giám đốc doanh nghiệp CHƯƠNG... sự phân loại lĩnh vực quản trị: 3) Quan hệ giữa hai cách phân loại: Chương III: CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP III CHẾ ĐỘ MỘT THỦ TRƯỞNG TRONG QUẢN TRỊ DN 1 thực chất chế độ một thủ trưởngtrong QT DN được tóm tắt như sau:2 Tính tất yếu phải tiến hành chế độ 1 thủ trưởng 20 3 các chức danh thủ trưởng và vị trí, mối quan hệ của từng chức danh VI TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1 Những yêu cầu... chỉnh QĐ Tóm lại: Để điều hành hoạt động có hiệu quả, các nhà QT cần đến các thông tin cần thiết để thực hiện các chức năng và các hoạt động quản trị Trong DN hiện nay, khối lượng thông tin tăng mạnh hay gây ra sự quá tải thông tin Vấn đề đặt ra là không phải thông tin nhiều hơn mà là thông tin xác đáng cần phải xác định loại thông tin gì mà nhà QT cần có để ra QĐ có hiệu quả QĐ là sản phẩm trí tuệ, sáng... chữ: Trí, Tín, Tâm - Trí là trình độ chuyên môn và sự giao tiếp cảu giám đốc - Tín trước hết là đối với những người dưới quyền, những bạn hàng trong nước và thế giới - Tâm là tấm lòng, sự nhiệt tình, sự thương yêu, bao dung độ lượng với đồng nghiệp và cấp dưới sự tận tụy với công việc, không tham ô, không lãng phí, thực hiện dân chủ và công bằng trong doanh nghiệp b Rèn luyện về phương pháp làm việc... từng giờ Tổ chức các cuộc họp ngắn gọn - Cần dành thời gian cho nghiên cứu, học tập, đọc sách báo chuyên môn nhằm mở rộng tầm hiểu biết, nâng cao trình độ chuyên môn - Cần xác định nhiệm vụ lớn, trọng tâm trong từng thời kỳ mà tập trung chỉ đạo, không bao biện, không làm thay phần việc của cấp phó và các bộ phận giúp việc - Công tác đối ngoại cần lịch sự, chững chạc, chú ý cả từ việc sử dụng phương tiện . Ôn tập QTDN: CHƯƠNG I. ĐẠI CƯƠNG VỀ QUAN TRỊ DN II. DOANH NGHIỆP LÀ MỘT TỔ CHỨC CHẶT CHẼ 1. Khái niệm a). trách nhiệm, quyền lợi cân xứng và ngược lại. V. VAI TRÒ CỦA GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH 1. Trong 3 cấp QTDN, GĐ là quản trị viên hàng đầu, là thủ trưởng cấp cao, có quyền ra chỉ thị mệnh lệnh mà mọi
- Xem thêm -

Xem thêm: Đề cương Ôn tập môn Quản trị doanh nghiệp, Đề cương Ôn tập môn Quản trị doanh nghiệp, Đề cương Ôn tập môn Quản trị doanh nghiệp, a) thống nhất mục đích của tổ chức. một mục đích chỉ tập hợp được dự hợp tác khi những người tham gia hiểu được bản chất và mối quan hệ mật thiết của mục đích đó là đối tượng của sự hợp tác.