Đề cương Ôn tập môn Quản trị doanh nghiệp

Đề cương Ôn tập môn Quản trị doanh nghiệp Đề cương chi tiết ôn tập môn quản trị doanh nghiệp cho các bạn tham khảo, ôn luyện trong quá trình học môn quản trị doanh nghiệp : Tổ chức là tập hợp nhiều người một cách có hệ thống để hoàn thành những mục tiêu chung, cụ thể. Điều này, nó nhấn mạnh đến vai trò của nhiều người và sự phối hợp, hợp tác giữa những người trong tổ chức. Nó được xem xét trong một hệ thống, nghĩa là xem xét mối liên hệ hữu cơ giữa các yếu tố, thành tố, từng bộ phận với hệ thống tổ chức, giữa hệ thống này với hệ thống khác. Tổ chức bộ máy quản lý là thiết kế các bộ phận quản lý, xác định mối quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành giữa các cá nhân và các bộ phận quản lý của tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Như vậy: Tổ chưc là tập hợp nhiều người mang tính chất tự giác có ý thức về vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn nhằm thực hiện mục tiêu chụng, cụ thể.

Ôn tập QTDN: CHƯƠNG I ĐẠI CƯƠNG VỀ QUAN TRỊ DN II DOANH NGHIỆP LÀ MỘT TỔ CHỨC CHẶT CHẼ Khái niệm a) Tổ chức - Tổ chức tập hợp nhiều người cách có hệ thống để hoàn thành mục tiêu chung, cụ thể Điều này, nhấn mạnh đến vai trị nhiều người phối hợp, hợp tác người tổ chức Nó xem xét hệ thống, nghĩa xem xét mối liên hệ hữu yếu tố, thành tố, phận với hệ thống tổ chức, hệ thống với hệ thống khác - Tổ chức máy quản lý thiết kế phận quản lý, xác định mối quan hệ nhiệm vụ quyền hành cá nhân phận quản lý tổ chức nhằm thực mục tiêu tổ chức Như vậy: Tổ chưc tập hợp nhiều người mang tính chất tự giác có ý thức vai trị, nhiệm vụ, quyền hạn nhằm thực mục tiêu chụng, cụ thể b) Quản trị tổ chức - Quản trị tổ chức quản trị hoạt động phát sinh từ tập hợp tự giác nhóm người cách có ý thức nhằm hồn thành mục tiêu cụ thể Như vậy, tổ chức thực thể tồn có mục tiêu riêng phải hồn thành, có đời sống hoạt động riêng để tồn phát triển - Quản trị tổ chức trì thuc đẩy hoạt động tổ chức nhằm đảm bảo tồn vận hành tổ chức hướng thực mục tiêu Quản trị tổ chức huy theo nghĩa hẹp dàn nhạc tổ chức, dàn nhạc không chơi ko tồn ko có người huy Chỉ huy tổ chức hai phạm trù khác nhau, không tách rời nhau, chúng chặt chẽ với nhau, đối tượng nghiên cứu quản trị tổ chức Các nguyên tắc tổ chức a) thống mục đích tổ chức mục đích tập hợp dự hợp tác người tham gia hiểu chất mối quan hệ mật thiết mục đích đối tượng hợp tác Lưu ý: Cần phân biệt rõ mục đích tổ chức động cá nhân Mục đích tổ chức đối tượng hợp tác, bên ngồi khơng thuộc cá nhân khách quan Cịn động cá nhân nội tại, chủ quan, có lợi ích riêng, động riêng b) Bộ máy tổ chức phải gắn với mục tiêu phục vụ triệt mục tiêu Nguyên tắc khẳng định: máy tổ chức phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu mà đặt cấu trúc máy, bao gồm: Cấu trúc thành phần máy, cách vận hành, người huy, phối hợp xác định động lưc thúc đẩy c) Hiệu Bộ máy tổ chức phải xây dựng nguyên tắc chuyên, tinh, gọn, nhẹ giảm nhiều chi phí d) Cân đối: Bộ máy tổ chức phải cân đối quyền hành trách nhiệm, chức vụ quyền hành, cân đối công việc phận với nhằm tạo ôn định, vững tổ chức e) Linh hoạt Bộ máy tổ chức ko thể cững nhắc, cố định mà phải động, mềm dẻo để thích nghi ứng phó kịp thời với thay đổi môi trường f) Thứ bậc: Mỗi tổ chức có thần kinh nó, dây chuyền nhà lãnh đạo xếp theo kiểu mắt xích thứ bậc từ xuống việc quản lý diễn theo nguyên tắc cấp nhận lệnh từ cấp trực tiếp nguyên tắc ván cầu Nguyên tắc ván cầu nhằm hạn chế chuổi mắt xích quyền lực, tăng cừng giao tiếp thông tin người đồng cấp song, khơng tuyệt đối hóa ngun tắc thứ bậc, tăng quan liêu giảm hiệu quản lý Tuy nhiên, phương pháp ván cầu cúng khơng thể áp dụng đại trà được, làm giảm quyền lực quản lý tập trung máy tổ chức Vai trò quản trị Dn với tư cách tổ chức a) Tạo cấu trúc hợp lý thiếu cấu tổ chức hợp lý gây nhiều vấn đề khó khăn phức tạp cho cơng tác quản trị , phí phạm đáng lo ngại làm cho chũng ta phải lo ngại phí phạm tinh thần làm việc lực sáng tạo nhân viên tổ chức cõi mà ra, phần lớn nhược điểm mắc phải tổ chức người ta coi thường nguyên tắc tổ chức b- Quản trị tổ chức góp phần nâng cao hiệu tổ chức việc thực mục tiêu c- Quản trị tổ chức góp phấn]r dụng triệt để khả ứng dụng KHKT vào hoạt động quản trị, Khuyến khích sử dụng hợp lý người , tạo điều kiện cho mở rộng đa dạng tổ chức nâng cao tính độc lập sáng tạo nhà quản trị d- Quản trị tổ chức góp phần sử dụng triệt để khả sinh cộng hưởng cộng hưởng xẩy tổ xuất lượng nổ lực chung lớn tổng số xuất lượng nổ lực cá nhân tạo cộng lại điều có nghĩa có nhóm người làm việc với kết chung lớn tổng số xuất lượng người cộng lại e- Quản trị nhằm tạo tính liên tục Tức người rời bỏ tổ chức người khác tham gia tiếp tục tạo loại sản phẩm dịch vụ trước đó, đảm bảo cho tổ chức ln đạt mục đích f- Quản trị tổ chức nhằm dùy trì phát triển tổ chức, nơi để người thỏa mãn nhu cầu nhập hội Bởi chất tự nhiên người sống theo tập thể Các mối quan hệ ko thức phát triển nơi làm việc để thỏa mãn nhu cầu VD: với phát triển cơng nghệ thơng tin tạo cho người làm việc nhà họ làm việc quan họ tác động qua lại trực tiếp với đồng nghiệp hạn chế quản trị tổ chức hướng hoàn thiện a) Những hạn chế quản trị tổ chức - Quản trị tổ chức thường ko phù hợp với thay đổi môi trường - ko xác định rõ quan hệ quyền hành trách nhiệm - không ủy quyền, ủy quyền cho cấp quản trị ko hiệu - Tách rời hệ thống thông tin với hệ thống quyền hành - Quyền hành kèm với trách nhiệm ngược lại - Áp dụng định chế tham mưu ko rõ ràng - Trùng lặp huy - Tổ chức Bộ máy cồng kềnh - quan tâm đến cơng tác cải tiến tổ chức máy b) Hồn thiện quản trị tổ chức - Phương hướng quan trọng hoàn thiện quản trị tổ chức xác định mục tiêu tổ chức cách xác từ xây dựng máy tơr chức thích hợp - Thược nghiêm ngặt chế độ thủ trưởng - Tổ chức rõ ràng mối quan hệ quyền hành trách nhiệm - cải tiến tổ chức để quản trị có hiệu - Cơ cấu máy tổ chức phải tất người tgrong tổ chức thông hiểu - điều chỉnh không bỏ sót chức quản trị nào,càng ko để tình trạng chức mà giao nhiều phận thực - Các mối quan hệ phụ thuộc phận nhân viên thừa hành thiết phải xác định rõ ràng, nhân viên có huy trực tiếp để nhận nhiệm vụ báo cáo kết công việc III TIẾP CẬN VỀ QUẢN TRỊ DN 1.Tiếp cận thoe trình hoạt động doanh nghiệp; Mỗi Dn phải phải thực hoạt động thoe q trình liên hồn mơi trường KD TT, khái qt trình qua sơ đồ sau; Sơ đồ; trình hoạt động DN TT Đầu vào Kho Mua Sản xuất Kho Bán TT Đầu - Tìm kiếm yếu tố đầu vào thị trường chọn lọc, thu thập (mua) yếu tố - Tổ chức trình chế biến (Phân phối) yếu tố mua sắm để tào sản phẩm dịch vụ dự kiến - Tổ chức bán sản phẩm dịch vụ thị trường - hoạt động tồn kho yếu tố chưa sử dụng hết SP chưa tiêu thụ Nhìn chung, cách tiếp cận phù hợp với việc quản trị DN có qui mơ nhỏ, làm vệ tinh chế tác cho Dn khác ko phải trực tiếp đối mặt với biến động môi trường KD tiếp cận hệ thống hoạt động quản trị DN - tiếp cận từ bên ngoài: Một DN để phải hoạt động môi trường xác định, mà thân thị trường bị tác động thường xuyên liên tục nhiều yếu tố: +Các yếu tố môi trường ngành theo michael Pỏrter + Các yếu tố trị, Chính sách + Các yếu tố địa lí khí hậu +Các yếu tố kỷ thuật cơng nghệ + Các yếu tố văn hóa tập quán + Các yếu tố khuôn khổ pháp ký - tiếp cận từ bên trong: + Một Dn nghiệp chịu ảnh hưởng lớn khả sáng kiến, trình độ nghiên cứu, sản xuất, thương mại hóa, phân phối… đặc biệt cách tiếp cận này, người ta đề cập đến hạn hẹp băng lực tài hoạt động Dn + Từ cách tiếp cận hoạt động Dn tranh đầy đủ hơn, có ý nghĩa cho việc nghiên cứu quản trị thể qua sau: Phải nghiên cứu kỉ yếu tố ngoại lai có anh hưởng đến hoạt động DN để trả lời cho câu hỏi: DN môi trường nào? Các DN nghiệp thường bị hạn hẹp khả tài chính, từ rõ vai trị quản trị tài DN với mục đích trả lời cho câu hỏi: DN nằm hoàn cảnh nào? Mọi thắng lợi có hoạt động quản trị ý tưởng (Idea)mới Từ xác định yêu cầu quản trị dừng lại áp đặt chấp hành mà đòi hỏi quản trị phải đảm bảo nảy sinh ý tưởng mẽ Sơ đồ: nhân tố tác động đến DN cách tiếp cận tổng thể Kinh tế XH Môi trường vĩ mơ Mơi trường ngảnh Kiểm sốt Điều chỉnh Cạnh tranh Chính trị sách Khách hàng Phân phối KV toàn cầu Thiết kế Sản phẩm thay Ý tưỡng Thương mại hóa Pháp lý Cạnh tranh tiềm tàng Cung ứng Văn hóa tập quán Sản xuất Địa lý, khí Nhà cung ứng hậu Tiếp cận hướng vào thị trường hay phân đoạn thị trường + Hoạt động DN thược khu vực thị trường (một phân đoạn thị trường) mà thôi, DN nghiệp thành công xác định phân đoạn mà họ chọn phù hợp + Tất yếu tố xản xuất đá thị trường hóa (chỉ trừ phát minh sáng chế có tính chất độc quyền) thực tối ươu nhờ biết hoạt động phân đoạn thị trường + Hoạt động DN tổng hợp kết hoạt động phân đoạn, có phân đoạn sau có ý nghĩa định: Phân đoạn DN cung cấp loại hàng hóa DV TT (phân đoạn đối thủ cạnh tranh) Phân đoạn mối hợp tác SX nhằm tìm kiếm đối tác liên Doanh Phân đoạn vùng địa lý theo địa phương, theo vùng, theo quốc gia hay toàn cầu, nhằm xác định tiềm thị trường cho DN, từ áp dụng sách Marketing hỗn hợp - Phân đoạn SP việc xem xét tất loại sp DN nằm đâu mối quan hệ với tính hấp dẫn thị trường tỷ trọng tổng doanh số + Phân đoạn khách hàng việc phân tích khách hàng sở tiêu về: số lượng, thu nhập, thói quen tiêu dùng, tập quán, thị hiếu, độ tuổi + phân đoạn kênh tiêu thụ lựa chọn cách thức bán hàng phù hợp sở giải mối quan hệ việc phân đoạn khách hàng với tính sử dụng hàng hóa DV mà DN cung cấp, đồng thời áp dụng sách giá + Phân đoạn đánh giá nhằm đánh giá xem hoạt động DN mang đến lợi ích cuối cho khách hàng, Phương pháp gọi đánh giá thoe chuổi giá trị + Tóm lại: Bằng cách tiếp cận này, việc quản trị thực chất việc tập trung quản trị phân đoạn xác định Nhiệm vụ quan trọng có tính định thoe dõi thay đổi phân đoạn để điều chỉnh, bổ sung xác định phân đoạn Vì vậy, đòi hỏi nhà quản trị gia phải lựa chọn hay phối hợp cách tiếp cận để nâng cao hiệu quản trị DN 4- Tiếp cận vào tính tốn hiệu kinh doanh +Tính tốn việc nhập hàng háo Xét trường hợp nhà cung cấp bán với sách giá khơng đổi áp dụng mơ hình dự trữ mức giá Gọi: Q ; nhu cầu sản phẩm cty năm C; giá đơn vị nhập (tính chi phí vận chuyển) A chi phí cho ột lần đặt hàng I hệ số chi phí dự trữ To thời gian đặt hàng Fq tổng chi phí cho lơ hàng nhập Khi đó: tổng chi phí cho lơ hàng nhập là: F(q)=Q/q+CA+Icp/2 Fq nhỏ F’=0 mà F’ =AQ/q2 +IC/2=0 => AQ/q2 +IC/2 => q2 = 2AQ/ IC => q2 = 2AQ lượng hàng tối ưu IC Điểm đạt hàng tối ưu là: B*=Q[ To - 1/n x (To x n)] đó: n Là số lần đạt hàng tối ưu, n =Q/q + Tính hiệu sử dụng quảng cáo Theo quan điểm quản lý, quản lý phương sách có tính chất chiến lược để đạt trì lợi cạnh tranh thị trường Đầu tư cho quảng cáo đầu tư dài hạn Nó dúp Dn thu hút khách hàng phía cố khách hàng biết khách hàng tiềm thành người mua thực để hoạt động quảng cáo có hiệu quả, DN cần phải nắm nội dung trình quảng cáo định kịp thời đảm bảo cho hoạt động quảng cáo theo quy trình thống quy định hoạt động quảng cáo bao gồm: + Xác định mục tiêu cho quảng cáo: Mục tiêu quảng cáo chi phối tồn q trình hoạt đơng quảng cáo, Khi DN giới thiệu sản phẩm mục tiêu quảng cáo thông tin Quảng cáo thuyết phục trở nên quan trọng giai đoạn cạnh tranh với mục tiêu DN làm tăng nhu cầu quảng cáo nhắc nhở quan trọng giai đoạn trưởng thành cuả sản phẩm nhằm trì khách hàng + Xác định ngân sách cho quảng cáo: Căn vào mục tiêu cho quảng cáo khả tài cơng ty để xác định ngân sách quảng cáo Ngồi Dn cịn sử dụng phương pháp dự báo nhân để tìm mối liên hệ ngân sách quảng cáo doanh thu + Quyết định nội dung truyền đạt , thông điệp quảng cáo: Dn nghiệp cần phải nêu tính năng, tác dụng sản phẩm đời sống, giá cả, dịch vị sau ban hàng, chất lượng sản phẩm, nhứng ưu đãi sau toán, giao hàng… + Xác định phương tiện quảng cáo: Căn vào mục tiêu quảng cáo, đối tượng quảng cáowvaf đối tượng nhận tin mà chọn phương tiệnquảng cáo cụ thể (tivi, Radio, báo, tạp chí) + Đánh giá chương trình quảng cáo: Sau đợt quảng cáo, DN cần phải vào doanh số bán để đánh giá hiệu chương trình quảng cáo, để từ có điều chỉnh cho chương trình tiếp thoe nhằm thực hiệu cao - Đảy mạnh hoạt động dịch vụ, tư vấn Việc đẩy mạnh hoạt động dịch vụ, tư vấn sau bán hàng khơng mang lại lợ íchkinh tế mà cịn cố vị thế, uy tín dn nâng cao khả cạnh tranh thị trường CHƯƠNG II CẤP QUẢN TRỊ, CHỨC NĂNG VÀ LĨNH VỰC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP II CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ Khái niệm chức quản trị Chức quản trị hoạt động riêng biệt quản trị, thể phương hướng tác động quản trị gia đến lĩnh vực doanh nghiệp Sơ đồ 2.5: Khái quát hoạt động quản trị Các Phương thức chức tác động Phân loại chức quản trị quản trị - cách phân loại Henri Fayol (pháp) QT V Các lĩnh vực quản trị Mụ c tiêu Ông phân chia thành chức quản trị DN cịn ngun giá trị khoa học + Dự kiến: DN thu kết hướng dẫn chương trình hoạt động, kế hoạch định nhằm xác định rõ: sản xuất gì? sản xuất cách nào? Bán cho ai? Với nguồn tài nào? + tổ chức: tổc chức DN tức trang bị tất cho hoạt động nó: vốn, máy móc, nhân viên, vật liệu… + phối hợp : làm cho đồng điệu tất hoạt động DN nhằm tạo dễ dàng có hiệu + Chỉ huy: Có thể xã hội xây dựng, làm cho hoạt động, nhiệm vụ huy + Kiểm tra: Là duyệt lại xem tất có tiến hành phù hơp với chương trình định với mệnh lệnh ban bố nguyên lý thừa nhận - Cách phân loại L Gulick L Urwick (Mỹ) Vòa năm 1937 hai ông viết “ luộn khoa học quản trị” hai ông phát triển phân loại chức Fayol với chức quản trị “POSDCOB” P O S D CO R B Planning (kế hoạch) Organizing (tổ chức) Staffting (nhân sự) Dểcting (chỉ huy) Coordinating ( phân phối) Rewiewing (kiểm tra) Budgeting (tài chính) Nếu so sánh cách phân loại Fa yol cách phân loại thể tính kế thừa phát triển rõ rệt thời kỳ Gulick Uwick có hai nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ, là: - Sự hình thành tập đồn DN việc dẫn đến việc phải đổi vấn đề tổ chức, đặc biệt tuyển dụng nhân viên quản trị có học vấn vào vị trí cao - Sự xâm nhập vào hoạt động Dn với tư cách quản trị viên cao cấp Chính mà hai ơng chia nhỏ chức tổ chức thành tổ chức nhân chức kiểm tra thành báo cáo ngân sách C/ cách phân loại H koontz C O’Donnell (Mỹ) Năm 1955 :các nguyên tắc quản trị” nhà khoa học quay trở lại với cách phân loại Fayol giáo trình có ảnh hưởng rộng khắp giới từ đến nay, chức quản trị Fayol giữ tính khoa học Mặc dù sau đó, năm 60 có ,một số nhà khoa học cải tiến chức CHLB Đức người ta phân loại thành chức quản trị bản: - Xác định triết lý, giáo lý sách kinh doanh - Kế hoạch kinh doanh kiểm tra - Tổ chức huy - Phát triển quản trị viên Nội dung chức quản trị a) Hoạch định chức tiến trình quản trị, bao gòm: xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể, thiết lập hệ thống kế hoạch để phối hợp hoạt động b) Tổ chức: bao gồm việc xác định việc phải làm, phải làm việc đó, cơng việc phối hợp lại với nào, phận cần phải thành lập, quan hệ công việc trách nhiệm phận hệ thống quyền hành tổ chức C) Chỉ huy: Công việc tổ chức cần có người thực Đáp ứng yêu cầu nhà quản trị đố nhà QT phải tuyển chọn, thu dụng, bố trí, bồi dưỡng, sử dụng, động viên kích thích Việc thiết lập quyền hành sử dụng quyền hành để giao việc cho nhân viên, nội quy, qui chế làm việc, ủy quyền, cho thuộc cấp, động viên nhân viên… Là chức thứ nhà quản trị d) phối hợp: Chức bao gồm: phối hợp theo chiều dọc phối hợp cấp QT phối hợp theo chiều ngang phối hợp chức năng, cấc lĩnh vực quản trị e) Kiểm tra: Chức bao gồm việc xác định thu thập thông tin thành thực tế, so sánh thành thực tế với thành kỳ vọng tiến hành biện pháp sửa chửa có sai lệch nhằm đảm bảo tổ chức đường để hoàn thành mục tiêu Các mối quan hệ a) Quan hệ chức QT với qui mô dn - việc thực số lượng chức QT dù DN lớn hay nhỏ phải thực chức QT - Việc đảm trách chức QT DN có quy mơ khác khác Đối với Dn nhỏ cấp Qt cao can thiệp điều hành cơng việc cấp chủ DN nhỏ nhà QT tổng hợp, DN lớn chức QT phân cấp rõ ràng, theo cấp quản trị cao tập trung vào cơng việc chủ yếu b) Quan hệ chức quản trị với cấp quản trị DN, cấp quản trị phân chia cách quan việc đảm trách chức mức độ khác Chức hoạch định chức tổ chức giảm dần theo cấp quản trị, chức điều hành lại tăng lên cấp quản trị thấp Stepphan Robbins Mângemment đưa thống kê sau: Sơ đồ 2.6 phân thời gian theo % cho chức QT với cấp tơng ứng Cấp chức % thời gian Cấp cao Cấp trung Cấp sở Hoạch định 28 18 15 36 33 24 Phối hợp huy 22 36 51 Kiểm tra 14 13 10 Tổ chức % % % % Đây gợi ý ý nghĩa nhà Qt cấp để họ nổ lực phát huy tốt vai trị mình, tránh ơm đồm, quan liêu c) Tính quốc tế chức quản trị Mặc dù vận dụng chức QT vào hệ thống Dn quốc gia khác khác vai trị, tính chất quan trọng chức xét tổng thể chức theo cách phân loại Fayol quốc gia thừa nhận Nó sở định cho tiến QTKD nói riêng và quản trị kinh tế nói chung nhân loại kỷ 20 III LĨNH VỰC QUẢN TRỊ Khái niệm: Lĩnh vực quản trị DN hiểu hoạt động QT xếp theo phận Ở phận có người huy liên quan đến việc định quản trị Lưu ý: - Nếu chức quản trị QT hoạt động trình lĩnh vực QT tổ chức thực hoạt động KD cụ thể gắn với q trình KD DN -Lĩnh vực quản trị gắn chặt với điều kiện hoạt động KD cụ thể DN - Số lượng hình thức LVQT cịn phụ thuộc vào quy mô DN, vào nghành nghề KD, vào yếu tố ngoại lai khác - LVQT hoạt động quản trị thiết lập phận có tính chất tổ chức (như, phịng ban) phân cấp, phân quyền việc định QT - LVQT phân định cụ thể nhiều yếu tố như: truyền thống quản trị, yếu tố xã hội chế kinh tế, quy mô đăk điểm kinh tế, kỉ thuật DN Nó gắn liền với quốc, vùng cụ thể tiến nhận thức khao khát QT Phân chia lĩnh vực quản trị DN a) Lĩnh vực vật tư: với nhiệm vụ phát triển nhu cầu vật tư, tính tốn vật tư tồn kho, mua vật tư nhập kho bảo quản, cấp phát vật tư b) Lĩnh vực sản xuất: Bao gồm toàn hoạt động có tính chất cơng nghiệptrên sở yếu tố lao động, tư liệu lao động, đối tượng lao dộngddax có chế biens sản phẩm hàng hóa thực dịch vụ Nhiệm vụ: Hoạch định chương trình, xây dựng kế hoạch sản xuất hoạch định chương trình, xây dựng kế hoạch sản xuất, điều khiển trình chế biến, kiểm tra chất lượng, giữ dìn quyền, bí quyết, kiểu dáng… phát huy sáng chế phát minh thành viên c) Lĩnh vực mảketing: Với nhiệm vụ thu thập thông tin thị trường, hoạch định sách sản phẩm, hoạch định sách giá cả, hoạch định chinh sách phân phối, hoạch định sách hỗ trợ tiêu thụ d) Lĩnh vực nhân sự: với nhiệm vụ như: Lập kế hoạch nhân sự, tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự, đánh giá nhân sự, phát triển nhân viên (đào tạo bồi dưỡng, đề bạt), thù lao, Quản lý nhân thông qua hồ sơ liệu nhân sự, qua thống kê hoạt động nhân viênvaf hỗ trợ đời sống e) Lĩnh vực tài ké tốn: Với nhiệm vụ lĩnh vực tài phải tạo vốn, sử dụng vốn quản lý vốn (chủ yếu quản lý lưu thơng, tính tốn chi phí, kết quả, xây dựng bảng cân đối, tính toán lỗ lãi nhiệm vụ khác thẩm định kế hoạch, thống kê, kiểm tra việc tính tốn, bảo hiểm thuế f) Lĩnh vực nghiên cứu phát triển: Với nhiệm vụ sau:thực nghiên cứu bản, nghiên cứu ứng dụng, đưa tiến KHKT vào áp dụng, thẩm định hiệu tiến kỷ thuột áp dụng g) Lĩnh vực tổ chức thông tin: Với nhiệm vụ tổ chức phải tổ chức dự án, phát triển cà cải thiện máy tôer chức cho DN, tổ chức tiến trình hoạt động DN, lĩnh vực thơng tin phải xây dựng kế hoạch thông tin liên quan cho DN, chọn lọc xử lý thông tin, kiểm tra giám sát thông tin i) Lĩnh vực hành pháp chế dịch vụ chung: Là phải thực mối quan hệ pháp lý DN, tổ chức hoạt động quần chúng DN hoạt động hành phúc lợi DN Tóm lại: Sự phân chia mang tính khái quát, thực tế QT lĩnh vực tiếp tục chia nhỏ công việc, nhiệm vụ cụ thể IV MỐI QUAN HỆ GIỮA PHÂN LOẠI THEO CHỨC NĂNG VÀ CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ 1) Mục đích dự phân loại thoe chức Sự phân loại theo chức đảm bảo yêu cầu khoa học QT, đảm bảo cho hoạt độngQT tiến hành theo trình tự chặt chẻ Đó sở để phân tích, đánh giá tình hình QT DN, từ tìm cách tháo gỡ 2) Mục đính phân loại lĩnh vực quản trị: - tất lĩnh vực phải tổ chức thực QT DN, quan trọng để thiết lập máy QT cẩu DN - Phân loại lĩnh vực quản trị phù hợp với lĩnh vực KD để tuyển dụng, bố trí sr dụng QT viên - phân loại lĩnh vực sở để đánh giá, phân tích hoạt động tồn bộ máy QT, thực chế độ cá nhân, đồng thời sở để điều hành hoạt động QT phạm vi toàn DN 3) Quan hệ hai cách phân loại: Phân loại theo chức quán triệt nguyên lý khoa học QT, phân loại theo lĩnh vực tiếp cận đắn vào hoàn cảnh KD thực tiển DN Hai cách phân loại khơng gạt bỏ ngược lại có mối quan hệ trực tiếp hữu vơ với Chương III: CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP III CHẾ ĐỘ MỘT THỦ TRƯỞNG TRONG QUẢN TRỊ DN thực chất chế độ thủ trưởngtrong QT DN tóm tắt sau:- Quyền định vấn đề thuộc kinh tế, kỷ thuật, tổ chức hành chính, đời sống tr0ong phạm vi Dn phận trao cho người - Người có nhiệm vụ quản lý toàn diện mặt hoạt động đơn vị mình, trao cho trách nhiệm quyền hạn định chịu hoàn toàn trách nhiệm định - Mọi người DN phận phải nghiêm chỉnh phục tùng mệnh lệnh thủ trưởng Tính tất yếu phải tiến hành chế độ thủ trưởng - Xuất phát từ tính biện chứng tập trung dân chủ Trên sở phát huy dân chủ với người, cần phải tập trung thống quản lý đầu mối, vào người - Xuất phát từ tính chất u cầu sản xuất cơng nghiệp: xác, kịp thời, định - Xuất phát từ mối quan hệ phân công lao động xã hội phân cơng lao động chun mơn hóa ngày sâu sắc tất yếu dẫn đến hợp tác hóa lao động trục trặc hợp tác sản xuất dẫn đến đình trệ sản xuất, giảm hiệu Vì vậy, hợp tác có người huy thống chức danh thủ trưởng vị trí, mối quan hệ chức danh a) Chức danh thủ trưởng DN vị trí chức danh chức danh thủ trưởng vị trí chức danh mơ ta qua bảng biểu sau đay: TT Chức danh thủ trưởng Giám đốc Vị trí chức danh Thủ trưởng cấp cao DN Phạm vi phát huy tác dụng Toàn Dn Người dúp việc thủ trưởng Các phó giám đốc Người quyền (người thừa hành) Mọi người DN Quản đốc Đốc công Tổ trưởng cơng tác Trưởng phịng (ban) chức Thủ trưởng cấp cao phân xưởng Trủ trưởng cấp cao ca làm việc Thủ trưởng cấp cao tổ Tồn phân xưởng Các phó quản đốc Tồn cao việc Tồn tổ Tổ phó Thủ trưởng cấp cao phịng (ban) Tồn phịng (ban) làm Phó phịng (ban) Mọi người phân xưởng Mọi người ca Mọi người tổ Mọi người phòng (ban) b) Quan hệ chức danh thủ trưởng - thủ trưởng cấp phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh thủ trưởng cấp trên, trước hết thủ trưởng cấp trực tiếp - Thủ trưởng phận có taonf quyền định vấn đề thuộc phạm vi đơn vị chịu trách nhiệm trước giám đốc mặt hoạt động đơn vị mình phụ trách - Thủ trưởng cấp có trách nhiệm thực nghiêm chỉnh nội quy hoạt động cấp quy định: Chức nhiệm vụ, quyền hạn mối quan hệ cơng tác - Tất cấp phó người dúp việc cho cấp trưởng tường cấp tương đương chịu trách nhiệm trước thủ trưởng cấp trược tiếp - Mọi người tường phận người thừa hành thủ trưởng cấp trên, trước hết thủ trưởng cấp tương đương phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh thủ trưởng - Giám đốc thủ trưởng cấp thủ trưởng cấp cao DN, chịu hoàn toàn trách nhiệm hoạt động kinh doanh, kinh tế, trị, xã hội DN trước tập thể người lao động trước chủ sở hữu DN Mọi người DN phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh giám đốc VI TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Những yêu cầu tổ chức máy quản trị DN - Phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ DN, phải thực đầy đủ, toàn diện chức quản lý DN Đây sở pháp lý, chủ yếu để DN tự tổ chức máy quản trị - Phải thực nghiêm túc chế độ thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân sở đảm bảo phát huy quyền làm chủ tập thể người lao động DN - Phải phù hợp với quy mơ sản xuất, thích ứng với đặc điểm kinh tế, kỷ thuật DN - Phải đảm bảo yêu cầu ừa tinh giản, vừa vững mạnh máy quản lý Thực đầy đủ yêu cầu tạo nên hiệu lực quyền uy máy quản trị doanh nghiệp Phân công máy quản trị điều hành Dn Mỗi DN địi hỏi phải có huy SX quản trị KD theo ý chí thống tuyệt đối, đòi hỏi phục tùng kỷ luật nghiêm ngặt, điều chỉnh máy quản trị theo qui tắc thống từ xuống cụ thể: - Giám đốc DN người giao trách nhiệm quản trị, người huy cao nhất, có nhiệm vụ quản lý tồn diện, chịu trách nhiệm hoạt động sản xuất, kỷ thuật KD đời sống DN - Để có thời gian tập trung vào vấn đề lớn, có tính chiến lược, giám đốc nên giao quyền “chỉ huy SX kỷ thuật” “KD” cho phó Giám đốc người phó giám đố có trách nhiệm tổ chức huy trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị SX đến bố trí, điều khiển lao động, tổ chức phát vật tư Phó giám đốc trực tiếp huy phân xưởng ngành phịng họp DN ko có cấp phân xưởng - Tồn hoạt động tài chính-kế toán theo quy định hiệnnay giao cho kế toán trưởng, có vị trí phó giấm đốc Tóm lại: tùy theo quy mơ đặc điểm cụ thể DN mà bố trí nhiều, phó giám đốc, ba mảng hoạt động ko thể thiếu người chuyên trách để dúp giám đốc huy điều hành sản xuất kinh doanh tổ chức phòng chức Việc tổ chức phòng chức cần tiến hành theo bước sau: - Phân tích phù hợp chức phận quản trị - Tiến hành lập sơ đồ tổ chức nhằm mơ hình hóa mối quan hệ phịng chức với giám đốc phó giám đốc đồng thời ghi rõ nhiệm vụ, chức phòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạng chồng chéo lên ngược lại, có chức nằng lại ko phận chịu trách nhiệm vào sơ đồ, phịng chức xây dựng nội quy cơng tác phịng xác định cụ thể trách nhiệm, quyền hạn chung cho phòng riêng cho người phịng - Tính tốn xác định số lượng cán bộ, nhân viên phòng chức cách xác, có khoa học nhằm vừa đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, vừa giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý Bộ máy Quản trị phân xưởng - Phân xưởng đơn vị sản xuất DN Vì vậy, cấp quản trị, sóng khơng thực tất chức cấp DN - Tùy theo yêu cầu tập trung hóa quản ly, người ta phân cấp cho phân xưởng nhiều chức chức tập trung sản xuất V MƠ HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DN 5- Mơ hình tổ chức theo đa phận: Mơ hình có hai điểm so với mơ hình chức là: + cho phép Dn tăng trưởng đa dạng hoá đảm bảo khả kiểm soát hoạt dộng Dn + Các công việc hàng ngày đơn vị sở thuộc trách nhiệm máy quản lý sở nhiên, giám đốc điều hành có trách nhiệm xem xét kế hoạch dài dạn hướng dẫn, phối hợp đơn vị sở liên kết đơn vị sở DN với quản lý tạp trung tàon DN cho thấy trình độ phân cấp ngang dọc cao tổ chức Vì thế, hai đổi đảm bảo kiểm tra cần thiết cho phơis hợp tăng trưởng đa dạng hố -> Ưu điểm: - Tăng cường kiểm tra tài Lợi nhuận đơn vị sở xem xét rõ ràng cấu đa phận vì, phận tập trung lợi nhuận riêng, vạy áp dungj biẹn pháp kiểm tra tài cho phận kinh doanh theo quan điểm lợi nhuận + Tăng cường kiểm tra chiến lược Cơ cấu đa phận cho phép nhân viên tổ chứcc tự chủ thực trách nhiện cơng việc Vì vậy, họ tập trung thời gian vào vấn đề chiến lược phát triển tổ chức đáp ứng thay đổi mơi trường Đồng thời có cho phép phận trung tâp quản lý thu thông tin cần thiết cho việc thực chức lập kế hoạch chiến lược + cho phép DN giải hạn chế tổ chức để tăng trưởng: + Xác định rõ trách nhiệm tường đơn vị sở, hiệu đơn vị sở trược tiếp nhận thấy xác định lợi nhuận -> Nhược điểm: + Cần nhiều nhà quản trị phí quản lý hành cao: + Giữa đơn vị sở có tranh giành quyền lực + Giảm phối hợp đơn vị sở toàn DN + Giảm khả đổi sản phẩm Mác dù có nhược điểm định, mơ hình áp dụng phổ biến gịai đoạn nay, có nhiều tác dụng tập đoàn kinh doanh đa lĩnh vực kinh doanh Mơ hình tổ chức hỗn hợp: Phần lớn DN cần có mơ hình tổ chức máy quản trị kết hợp hai hay nhiều mơ hình tổ chức t nói Sơ đồ 3.4 Mơ hình tổ chức hỗn hợp Tổng Giám đốc GĐCNMiền Trung GĐ CN Miền nam GĐ CN bán sỉ chợ lớn GĐ CN bán sỉ chợ Đồng xuân GĐ CN Miền bác GĐ chi nhánh bán sỉ Huế Quản trị tín dụng Quản trị mua hàng Quản trị quảng cáo Quản Quản trị phận SX đồ chơi Quản trị phận SX đồ trang trí trị phận sx giày dép Ưu điểm: - Lợi dụng ưu điểm mơ hình tổ chức - cho phép xử lý tình phức tạp - Cho phép thực chun mơn hố quản lý Nhược điểm: Cơ cấu tổ chức phức tạp, hình thành DN khác Mơ hình tổ chức theo kiều ma trận: Mơ hình kết hợp hai hay nhiầu mơ hình tổ chức khác Tổng Giám đốc GĐ Sản xuất QT phận áo quần nam QT phận áo quần nữ QT phận đồ điện GĐ Tiếp thị GĐ Tài ch Công nhân viên phận áo quần nam Công nhân viên phận áo quần nam Công nhân viên phận áo quần nam Công nhân viên phận áo quần nữ Công nhân viên phận áo quần nữ Công nhân viên phận áo quần nữ Công nhân viên Bộ phận đồ điện Công nhân viên Bộ phận đồ điện Công nhân viên Bộ phận đồ điện Sơ đồ; 3.5: Mơ hình tổ chức ma trận - Mơ hình tổ chức theo ma trận dựa sở hai dạng phân cơng theo chiều ngang mơ hình chức Các hoạt động trục dọc nhóm theo chức để nhiệm vụ có liên quan vào chức sản xuất, nghiên cứu triển khai cơng nghệ Trong chức theo mơ hình phân cấp dọc dựa sở phân cấp theo sản phẩm theo dự án Kết mạng lưới tổng hợp mối liên hệ tương tác dự án chức mô tả sơ đồ Mơ hình dạng đặc biệt phân cấp dọc Mặc dù cấu ma trận rộng với số cấp nhân viên mơ hình ma trận có hai thủ trưởng: Một thủ trưởng: thủ trưởng theo chức năng, người lãnh đạo chức thủ trưởng dự án, người có trách nhiệm quản dự án riêng biệt nhân viên làm việc theo nhóm dự án với chuyên gia tư cách phận chức khác báo cáo cho thủ trưởng dự án việc xẩy liên quan đến vấn đề chức -> Ưu điểm: - Làm cho công nhân phải hiểu thêm trách nhiệm thẩm quyền cụ thể phận quản trị - Ban lãnh đạo tối cao phaỉ đảm bảo cho công nhân viên hiểu ko cán lãnh đạo có ý định lấn quyền người khác - mơ hình kết hợp lực nhiều cán quản trị - áp dụng công ty thuộc ngành công nghệ cao công nghiệp vũ trụ, điện tử -> Nhược điểm: - chi phí quản lý hành để vận hành mơ hình cao - Các nhân viên quản lý đòi hỏi phải có kỷ trình độ cao nên tiền lương khoản phụ cấp lơn - Việc thun chuyển cấn mơ hình ma trận địi hỏi phải tốn nhiều chi phí thời gian để hình thành nhóm quan hệ để đảm bảo thực dự án thành công - Vai trò cán quản lý trực thuộc dự án phải đảm bảo cân xứng để họ hàon thành tốt nhiệm vụ chưng - Các doanh nghiẹp có quy mơ lớn khó thực mơ hình ma trận nhiệm vụ mối quan hệ chức phức tạp Trong tình vậy, tốt DN chuyển sang áp dụng mơ hình đa phận CHƯƠNG IV GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP I KHÁI NIỆM GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP Theo quan điểm truyền thống nước ta Giám đốc doanh nghiệp vừa người đại diện cho Nhà nước, vừa người đại diện cho tập thể người lao động, quản lý DN theo chế độ thủ trưởng, có quyền định việc điều hành hoạt động doang nghiệp Như vậy, khái niệm rõ chế quản lý cũ, giám đốc doanh nghiệp chịu chi phối áp lực - Từ phía quan quản lý nhà nước - Từ tập thể người lao động mà đại hội công nhân viên chức đại diện quyền tối cao tập thể người lao động * Nhận xét khái niệm: - Giám đốc tất người lao động DN nhà nước bổ nhiệm phải làm theo đạo nhà nước - Những người lao động chủ sở hữu DN Giám đốc đại diện cho tập thể người lao động quyền sở hữu DN Như vậy, GĐ vừa người quản lý vừa chủ sở hữu nên dẫn đến tình trạng “vừa đá bóng vừa thổi còi trận đấu” Trong nhiều trường hợp dẫn đến làm thất thóat vốn, sử dụng lãng phí nguồn lực DN Khái niệm giám đốc chế thị trường - Giám đốc DN người hủ sở hữu DN giao cho quyền quản lý điều hành DN theo chế độ thủ trưởng, chịu trách nhiệm trước người chủ sở hữu thành bại trình hoạt động DN, đồng thừoi hưởng thù lao tương xứng với kết mang lại - Trong thực tế có trường hợp: + Người chủ sở hữu đồng thừoi làm giám đốc + DNNN giám đốc Nhà nước bổ nhiệm + Hội đồng quản trị thuê giám đốc II ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG CỦA GIÁM ĐỐC Lao động người giám đốc lao động trí óc, lao động quản lý lao động phức tạp lao động sáng tạo, quản lý lao động khác Vì địi hỏi giám đốc phải có kiến thức công nghệ, khoa học, kinh tế, kỹ thuật, tổng hợp tri thức sống Bên cạnh đó, GĐ phải biết phân quyền, giao việc cho cấp tạo điều kiện cho họ hoàn thành nhiệm vụ để GĐ có điều kiện tập trung giải cơng việc quan trọng khác Lao động giám đốc lao động quản lý kinh doanh, trước hết việc quản lý sử dụng vốn Người giám đốc khơng biết tạo vốn mà cịn phải biết sử dụng hiệu vốn sản xuất kinh doanh Lao động giám đốc nhà sư phạm, phải biết viết, biết truyền đạt ý kiến xác, biết thuyết phục, đồng thời nhà quản lý người, bảo đảm thu nhập cho người lao động, phát triển nghề nghiệp cho xã hội cho cá nhân theo pháp luật, biết kiên định tình huống, khắc phục khó khăn, thắng khơng kiêu bại khơng nản, biết lường trước hậu Đồng thời người gương mẫu, có đạo đức giữ chữ tín, tơn trọng khách hàng, độ lượng bao dung với cấp Lao động giám đốc lao động nhà hoạt động xã hội, biết tuân thủ, hiểu thấu đáo nhữung vấn đề luật pháp, luật kinh tế chủ trương, sách, chế độ quy định nhà nước có liên quan đến chức năng, nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh biết tham gia vào công tác xã hội Như vậy, lao động giám đốc đa dạng, phức tạp có vi phạm rộng nên cần phải đào tạo có tri thức để xứng đáng với khái niệm mới: giám đốc nghề Sản phẩm lao động giám đốc - Sản phẩm giám đốc định, cơng việc hàng ngày giám đốc, hệ trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến nhiều lĩnh vực, nhiều người vậy, trước định cần phải nghiên cứu kỹ, thảo luận với cộng sự, lắng nghe ý kiến họ - Chất lượng định phụ thuộc vào trình độ nhận thức, vận dụng quy luật kinh tế xã hội khách quan vào doanh nghiệp, đồng thời phụ thuộc vào kinh nghiệm giám đốc tính nhạy bén với mới, nghệ thuật quản lý III NHỮNG TỐ CHẤT CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP Khát vọng làm giàu đáng, loại làm giàu sức lực tài đáng họ Là tố chất quan trọng giám đốc Kiến thức, pahỉ kiến thức tổng quát từ xác định đầu tư vào đâu, lĩnh vực nào, nào, hiệu sao, phải biết sử dụng người giỏi đồng thừoi địi hỏi người GĐ phải có kiến thức chun mơn, phải biết hoạch định chiến lược huy kiểm soát hoạt động doanh nghiệp Có lực quản lý kinh nghiệm tích lũy, tạo dựng ê kíp giúp việc, vấn đề có ý nghĩa sống cịn giám đốc Lưu ý: Căn vào khảo sát, qua nghiên cứu kinh nghiệm quản lý, người ta chia mẫu người quản lý làm loại sau: - Mẫu người quan liêu - Mẫu người động - Mẫu người đề cao tinh thần dân chủ, tập thể - Mẫu người độc tài, chuyên chế Ĩc quan sát, thuộc tính lực tổ chức, kỹ để nắm tình hình chúng thấy chính, chủ yếu, chi tiết, cục vấn đề nhằm định giúp cho GĐ nhanh chóng tìm ngun nhân khó khăn trì trệ công việc Tự tin, tố chất cần thiết người nói chung giám đốc nói riêng Vì địi hỏi giám đốc phải rèn luyện tính tự tin Ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn lịng tâm Phong cách, GĐ vừa nhà quản trị vừa nhà ngoại giao, phong cách phần quan trọng GĐ, sức quyến rũ khả chế ngự người khác thông qua phong cách Phong cách người GĐ thường biểu hình thức: - Phong cách hữu hình: biểu thông qua cử hành động mà người ta nhìn thấy, nghe giọng nói, tiếng cười, bắt tay, cách đứng - Phong cách vô hình: phát lộ bên ngồi thơng qua nhận thức mang tính linh cảm người khác Vì phong cách lợi lớn muốn trở thành GĐ Ngoài ra, DNNN tố chất họ cần phải có phẩm chất trị riêng giám đốc người đại diện cho Đảng Nhà nước điều hành DN Chính địi hỏi người GĐ DNNN ln phải trọng đến việc tu dưỡng trị, học tập chủ trương, sách đảng, qua nâng cao trình độ tư trị, kinh tế sản xuất kinh doanh IV CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP Vấn đề đào tạo bồi dưỡng giám đốc doanh nghiệp, chất lượng đội ngũ GĐ hình thành chủ yếu qua hai đường: trình độ đào tạo khả ứng dụng Vì vậy, cơng tác đào tạo bồi dưỡng cần phải gắn với yêu cầu, tiêu chuẩn quy hoạch tuyển dụng, sử dụng GĐ Hiện nay, nước ta chưa có trường đào tạo bồi dưỡng GĐ hợp lý, chí có nhiều người học phải cịn xuống chức có bị chức Vấn đề tuyển chọn bổ nhiệm giám đốc, có ảnh hưởng trực tiếp đến kết hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Môi trường kinh doanh, nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến khả phát huy tác dụng thực tiễn GDDN Các yếu tố kinh tế Các yếu tố công nghệ Thị trường vốn Thị trường vật tư DN Thị trường SLĐ Các yếu tố pháp luật trị Thị trường hàng tiêu dùng Các yếu tố văn hóa, tâm lý, xã hội Qua sơ đồ, yếu tố kinh tế, trị, pháp luật, cơng nghiệp, văn hóa, xã hội yếu tố tác động trực tiếp lên môi trường kinh doanh DN, đòi hỏi GDDN phải bộc lộ hết khả chèo lái DN đến đích việc làm quan trọng có ý nghĩa định tồn DN Thói quen, nếp nghĩ theo đường mịn quản lý, nhân tố ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng đội ngũ GĐ, khơng nên trì nghiệp thực cơng nghiệp hóa đại hóa đất nước Quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi vật chất tinh thần GĐ, nhân tố ảnh hưởng chiều đội ngũ giám đốc; ảnh hưởng tích cực quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi cân xứng ngược lại V VAI TRÒ CỦA GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH Trong cấp QTDN, GĐ quản trị viên hàng đầu, thủ trưởng cấp cao, có quyền thị mệnh lệnh mà người doanh nghiệp phải nghiêm chỉnh chấp hành Vì vậy, QĐ GĐ ảnh hưởng lớn phạm vi toàn DN Với nghĩa này, GĐ phải người tập hợp trí tuệ người LĐ, đảm bảo có QĐ đắn, đem lại hiệu kinh tế cao Tổ chức máy quản lý đủ số lượng, mạnh chất lượng, bố trí hợp lý lực lượng QTV, đảm bảo bền vững tổ chức, hoạt động an khớp, nhịp nhàng hoàn thành tốt mục tiêu đề 3.Về lao động: GĐ quản lý hàng trăm, hàng ngàn chí hàng vạn lao động Vai trị GĐ không chỗ trách nhiệm việc làm, thu nhập, đời sống mà chịu trách nhiệm sống tinh thần, nâng cao trình độ chuyên mơn, văn hóa KHKT, tạo cho họ hội thăng tiến Về tài chính: người chủ tài khoản, chịu trách nhiệm hàng trăm, hàng tỷ đồng GĐ phải có trách nhiệm bảo tồn phát triển vốn DN Giám đốc người làm cải, khát vọng tố chất hàng đầu giám đốc Vì vai trị giám đốc phải biết làm cho đồng tiền có sức sinh lợi, phải tính tốn bù đắp chi phí kinh doanh có lãi từ lượng tiền định Tóm lại: Người ta ví DN thuyền mà GĐ người cầm lái Với vai trò chồng chéo mình, GĐ đưa tàu DN đến phát triển hay phá sản IV PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC Phương pháp phân quyền * Là phương pháp lãnh đạo tốt để giám đốc trì phát triển tổ chức Phân quyền thực chất ủy quyền định đoạt GĐ cho cấp Có hình thức phân quyền: - Phân quyền dọc: quyền định đoạt cho cấp theo PP quản lý trực tuyến - Phân quyền ngang: quyền định đoạt chia theo cấp chức phù hợp với phòng ban khác - Phân quyền chọn lọc: số công việc thật quan trọng GĐ định, số phận công việc khác giao cho phận khác đảm nhận - Phân quyền toàn bộ: cấp QT có quyền định tịan cơng việc khung giới hạn định Lưu ý: - Phân quyền nghĩa chia quyền - Sau phân quyền GĐ không thông tin trở lại, không coi phân quyền khóan trắng cho cấp dưới, phó mặc cho cấp quyền định đoạt mà khơng có thông tin phản hồi - Phân quyền PP quản lý khoa học GĐ để giải phóng giám đốc khỏi việc mà quyền làm Phương pháp hành - Là PP quản lý dựa vào việc sử dụng thị, mệnh lệnh mang tính bắt buộc, cưỡng bức, biểu nhiều hình thức khác an tồn lao động, bảo hộ lao động, nọi quy - PP không mâu thuẫn với quan điểm Đảng Nhà nước ta xóa bỏ chế quản lý hành chính, tập trung quan liêu, bao cấp Phương pháp kinh tế - Là sử dụng hình thức tiền lương, tiền thưởng công cụ động viên vật chất khác làm địn bẩy kinh tế, kích thích người lao động thực mục tiêu quản lý mà không cần sử dụng mệnh lệnh hành từ cấp đưa xuống - Việc áp dụng PP không ý đến thưởng mà ý đến phạt, đồng thời tính đến hiệu PP kinh tế mang lại - Phải đảm bảo lợi ích: lợi ích người lao động , DN NN - Công cụ động viên vật chất DN: Từ Quỹ tiền lương - Lương - Các loại phụ cấp lương Từ nguồn khác Từ quỹ khen thưởng Từ quỹ phúc lợi - Thưởng từ lợi nhuận cuối năm - Thưởng sáng kiến tiết kiệm -Thưởng XK - Thưởng LĐ tiên tiến, tổ, đội sản xuất giỏi - Trợ cấp học tổ chức bồi dưỡng nâng cao trình độ - Trợ cấp nhà - Hỗ trợ HĐ văn hóa Liên quan đến phúc lợi - Trợ cấp nhà ăn tập thể - Phục vụ nhà trẻ -Trợ cấp VHXH, TDTT, điều dưỡng, tham quan, nghỉ mát, du lịch Liên quan đến sản xuất - Trợ cấp nhà tập thể DN - Trợ cấp phương tiện lại - Quần áo BHLĐ - Ăn mặc - Nước uống Phương pháp tổ chức - giáo dục - Là PP sử dụng hình thức liên kết cá nhân tập thể theo tiêu chuẩn mục tiêu đề sở phân tích động viên tính tự giác, khả hợp tác cá nhân - Tổ chức thể nhiều lĩnh vực: tổ chức máy quản lý, tc lao động, tc liên kết cá thể quản lý , tc thông tin quản lý - Nó hình thức động viên vật chất tinh thần Giáo dục gắn ham muốn làm giàu đáng cho cá nhân, cho DN cho XH Phương pháp tâm lý - xã hội - Là PP hướng định đến mục tiêu phù hợp với trình độ nhận thức, tâm lý tình cảm người Nó áp dụng rộng rãi quản trị DN, đòi hỏi GĐ phải sâu tim hiểu để nắm tâm tư nguyện vọng, sở trường người lao động Trên sở sếp, bố trí sử dụng họ nhằm phát huy hết tài sáng tạo họ Tóm lại: Mỗi phương pháp có ưu nhược điểm có áp dụng điều kiện hồn cảnh cụ thể DN Tuy nhiên, PP kinh tế sử dụng rộng rãi đối nội đối ngoại DN VII TÁC PHONG LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP Tác phong mệnh lệnh - Đặc trưng tác phong trình hình thành định, giám đốc khơng cần thăm dò ý kiến người giúp việc người quyền, không dự trước định - Tổ chức thực định giám đốc sử dụng thị, mệnh lệnh theo dõi nghiêm túc, sâu sát người thực định, từ có đánh giá khen chê xác - Người có tác phong thường am hiểu sâu sắc cơng việc mình, dám đoán dám chịu trách nhiệm, dễ sa đà độc đoán Tác phong dễ dãi - Đặc trưng tác phong trình hình thành định, giám đốc theo đa số dễ dự trước định - Khi cần đánh giá người giúp việc, đánh giá cấp giám đốc thường xin vào ý kiến cấp trên, ý kiến quần chúng - Không theo dõi đạo sát việc thực định, thường phó mặc cho cấp - Người có tác phong khơng có tính chất đốn, dễ xuê xòa, đại khái Tác phong dân chủ - định - Tác phong khắc phục nhược điểm tác phong Người giám đốc có tác phong trình hình thành định thường thăm dò ý kiến nhiều người, đặc biệt có người có liên quan đến thực định - Khi định cương quyết, khơng dao động trước định - Giám đốc đốn vấn đề khơng độc đốn, theo dõi uốn nắn, động viên tổ chức cho cấp thực định mình, việc đánh giá, khen chê mức Lưu ý: tác phong giám đốc không nên áp dụng tác phong thứ dễ dãi quản lý kinh tế thường dẫn đến sai lầm buông lỏng quản lý VIII TIÊU CHUẨN GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP Trình độ văn hóa chun mơn: địi hỏi giám đốc phải có kiến thức sau: a Kiến thức phổ thông, phải tốt nghiệp bậc phổ thông trung học 10 b Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ phải thể sâu sắc kiến thức lý luận, thực tiễn lĩnh vực chun mơn ( kinh tế, kỹ thuật, xã hội, trị, tâm lý người lao động ) c Trình độ kiến thức, phải có cấp ngoại ngữ tương đương với chứng C, ngoại ngữ giúp cho giám đốc đọc tài liệu tham khảo nước ngoài, điều kiện chế thị trường phải giao dịch trực tiếp nước ngồi d Trình độ giao tiếp xã hội, giao tiếp thông thường nước nước gồm hiểu biết tâm lý xã hội người lao động DN phụ trách, có vai trị quan trọng QTKD Trình độ, lực lãnh đạo tổ chức quản lý - Biết tổ chức máy quản lý phù hợp với chế quản lý Biết sử dụng, phát cán có trình độ, có lực quản lý Biết cân nhắc đề bạt cán quyền Biết sa thải, kỷ luật người lao động không hoàn thành nhiệm vụ Biết thưởng, động viên người lao động có hiệu NSLĐ cao - Biết phát khâu trọng tâm lãnh đạo thời kỳ sở nắm tòan diện khâu quản lý DN - Biết giải cơng việc có hiệu quả, nhanh, nhạy, bén Phẩm chất trị - Nắm vững vận dụng quan điểm, đường lối đổi Đảng, Nhà nước thời kỳ - Tuân thủ luật pháp nhà nước quy định Tư cách đạo đức - Phải làm gương cho người DN noi theo quan điểm đúng, hăng say, nhiệt tình, tận tụy với cơng việc kinh doanh - Có đạo đức kinh doanh, giữ chữ tín với khách hàng, hồn thành nhiệm vụ đóng góp cho nhà nước cộng đồng xã hội Sức khỏe tuổi tác - Có đủ sức khỏe để hoàn thành nhiệm vụ giao - Tuổi đời bổ nhiệm nên ưu tiên tuổ trẻ có trình độ học vấn lực cao IX RÈN LUYỆN, ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP Rèn luyện uy tín giám đốc doanh nghiệp * Uy tín có từ nguồn - Uy tín thức, tức tuyển chọn có định đề bạt - Uy tín thực tế tức giám đốc có uy tín có q trình tự rèn luyện thân Đó uy tín thật GĐ, định cho thành công QTKD giám đốc * Để có uy tín thực tế giám đốc cần chống uy tín giả tạo: - Uy tín quyền uy - Uy tín cơng thần - Uy tín khoảng cách - Uy tín mua chuộc - Uy tín xuề xịa a Rèn luyện chữ: Trí, Tín, Tâm - Trí trình độ chun mơn giao tiếp cảu giám đốc - Tín trước hết người quyền, bạn hàng nước giới - Tâm lịng, nhiệt tình, thương yêu, bao dung độ lượng với đồng nghiệp cấp tận tụy với công việc, không tham ô, không lãng phí, thực dân chủ công doanh nghiệp b Rèn luyện phương pháp làm việc khoa học - GĐ cần có thời gian biểu làm việc hàng ngày quy định Tổ chức họp ngắn gọn - Cần dành thời gian cho nghiên cứu, học tập, đọc sách báo chuyên môn nhằm mở rộng tầm hiểu biết, nâng cao trình độ chun mơn - Cần xác định nhiệm vụ lớn, trọng tâm thời kỳ mà tập trung đạo, không bao biện, không làm thay phần việc cấp phó phận giúp việc - Công tác đối ngoại cần lịch sự, chững chạc, ý từ việc sử dụng phương tiện lại, ăn mặc giao tiếp - Tổ chức phòng làm việc cảu giám đốc phải thể PP quản lý tác phong lãnh đạo khoa học giám đốc Phịng làm việc cần trang trí khoa học theo nghi thức: Lịch sự, đàng hoàng - Cần tạo nhiều hội gặp gỡ người giúp việc, đặc biệt gặp gỡ đối thoại với cơng nhân, từ hiểu tâm tư, nguyện vọng họ, góp phần bổ sung cho định - Trong làm việc phải giữ nguyên kỷ cương, cương vị tiếp xúc với người giúp việc người thừa hành c Rèn luyện đặc tính kinh doanh * Có tham vọng kinh doanh * Biết chấp nhận rủ ro, có loại rủi ro: - Rủi ro tài - Rủi ro nghiệp - Rủi ro gia đình - Rủi ro tâm lý * Có lịng tự tin * Có đạo đức kinh doanh CHƯƠNG V PHÂN CẤP, PHÂN QUYỀN VÀ ỦY QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ DN II PHÂN QUYỀN QUẢN TRỊ hệ thống chức vị (địa vị, chức vụ) * chức vị: Bao gồm quyền hạn, đặc quyền, nhiệm vụ nghĩa vụ cá nhân DN Chức vị trở nên hệ thống hóa theo thể thức tổ chức thông qua chức tước danh hiệu… đáp ứng nhu cầu DN cá nhân * Có hai hệ thống chức vị: - Sự phân chia theo bậc nghề nghiệp (chiều ngang) - Sự phân chia với quyền hành thức trách nhiệm tương ứng, liên quan tới qui mô tổ chức, phân chia chiều dọc (quan hệ dưới) + Với cá nhân, địa vị, có ý nghĩa hai mặt: xác định lịch sử qua, cung cấp chứng lực biểu qua q trình thăng tiến thiết lập quyền hành thức cho mệnh lệnh cấp thừa nhận 11 + Với tổ chức , hệ thống địa vị quan trọng, có tính chất định trì hệ thống hợp tác Nó kênh thơng tin thức tổ chức, biểu thị chức vụ, quyền hạ, quyền lực chuổi mệnh lệnh để điều hành tổ chức có hiệu * Những xu hướng tiêu cực hệ thống địa vị: - Đưa đánh giá méo mó cá nhân - Có nguy gây nên điều nhắc có hại cho tổ chức - Có thể công khai công phân bố thu nhập - Có xu hướng làm giảm tinh thần làm việc nhân viên bới việc tắng mức nhu cầu quản lý, ngăn cản thắng tiến người trẻ, có khả - Vì cá nhân tượng trưng cho Dn, nên địa vị cao thường khó rời khỏi vị trí đó, hiệu làm việc thấp Quyền hành quản trị a) Khái niệm: Quyền hành lực định, huyh, cưỡng bức, khen thưởng, trừng phạt hay lệnh cấp đợi tiến hành họ quyền hành quyền hành hợp pháp, đáng b) Đặc điểm: - Tính gắn bó thành phần trong tổ chức - Người quyền hành sử dụng công cụ để thực chức Nó phân cho cấp, người tùy theo chức vụ địa vị gọi phân quyền Lưu ý:- Phân quyền ko có nghĩa chia quyền - Phân quyền tất yếu người huy ko thể làm việc - Phân quyền phải đôi với việc xác định rõ mối quan hệ nhiệm vụ, quyền hạn, quyền lợi Nguồn gốc phân quyền - Sự hợp pháp, tức từ QĐ bổ nhiệm chức vụ người huy - Nười huy có quyền đòi hỏi chấp hành mệnh lệnh người cấp - Sự đáng, phù hợp với yêu cầu hệ thống giá trị xã hội - đặc điểm cá nhân cá nhân tạo tín nhiệm tài năng, đạo đức phẩm chất trị, trẻ đẹp duyên dáng Quan hệ sử dụng quyền hành thái độ lao động * Có cách thức sử dụng quyền hành người quản trị - cưỡng - Mua chuộc - Kết thân, xem đồng nghiệp * Có ba thái độ lao động thành phần tổ chức: - Chây lười: đánh chăm lao động lao độngn hoàn tồn ko có ý thức - Có tính tốn thiệt hơp làm việc - Hăng say tích cực hạn chế quyền hành - hạn chế cấp bậc người quản trị - Hạn chế mặt xã hội: trị pháp luật - Hạn chế mặt sinh học: yếu tố liên quan đến khía cạnh sinh học người - Hạn chế mặt kỷ thuật - Hạn chế mặt kinh tế, giá cả, lương bổng Các nguyên tắc giao quyền cho phận chức - Giao quyền theo kết mong muốn: quyền giao cho người phải tương xứng nhằm đảm bảo họ hồn thành kết mong muốn - Nuyên tắc xắc định theo chức năng: cưng vị giao phải hiểu rõ kết mong đợi nhằm hoàn thành mục tiêu tổ chức nguyên tắc lẫn lộn ko biết làm cấu tổ chức - Nguyên tắc bậc thang: Tuyến quyền hạn từ người quản trị từ người cao vị trí bên rõ vị trí chịu trách nhiệm việc QĐ rõ ràng việc thông tin tổ chức có hiệu - Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Việc trì quyền hạn địi hỏi định phạm vi quyền hạn người phải họ đưa ra, ko theo cấu tổ chức - Nguyên tắc thống theo mệnh lệnh - Nguyên tắc tính tuyệt đối trách nhiệm - Nguyên tắc tương xứng quyền hạnvaf trách nhiệm Những yếu tố xác định mức độ phân quyền - Nhu cầu thống sách: Nếu ko cần thống để cấp linh hoạt , tức phân quyền mạnh ngược lại - Qui mô DN lớn, QĐ cần bàn nhiều cưng vị phải đặt nhiều, việc phối hợp quần chúng phức tạp, trí theo chiều ngang ngang với trí theo chiều dọc đó, phải phân quyền cho phận cần thiết - Triết lý quản trị lãnh đạo lịch sử phát triển DN - Trình độ nhà quản trị cấp sở Chấp nhận quyền hành - Quyền hành xem xét mối quan hệ cấp cấp thừa nhận quyền lực định cấp baqn tất yêu - Khả chấp nhận quyền hành tổ chức, người, trường hợp có khác Có lúc quyền hành chấp nhận cách triệt để chấp nhận chí ko chấp nhận - Để quyền hành thực cách đầy đủ phải có điều: 1)Cấp hiểu rõ lệnh 2) Nội dung lệnh phải phù hợp với mục tiêu tổ chức 3)Lệnh phải phù hợp với lợi ích cá nhân họ 4) Cấp có khả thực lệnh - Quyền hành làm cho hoạt động có phối hợp - Quyền hành liên quan tới vvieecj chấp thuận cảu cấp với định cấp - Quyền hành gồm hai mặt: chấp nhận thông tin - mệnh lệnh từ xuống, mặt chủ quan Cá nhân độc lập liên quan tới đặc tính thơng tin, nhờ mà chấp nhận phụ thuộc vào nhân tố tổ chức, mặt khách quan - Về mặt chủ quan quyền hành cá nhân tổ chức tán thành mệnh lệnh điều kiện sau chấp nhận: + Thông tin phải rõ ràng đủ để hiểu luật + Mệnh lệnh phải thích hợp với mục đích tổ chức, ko lợi ích cá nhân 12 + Ở thời điểm định phải thích hợp với tồn lợi ích cá nhân người nhận lệnh + Cá nhân nhận lệnh có khả tuân thủ thể chất lẫn tinh thần, - Chấp nhận quyền hành cấp tạo cho tổ chức trật tự việc phùng tgungf mệnh lệnh giải tranh chấp cá nhân trở thành khách quan hơn, dễ chấp nhận III ỦY QUYỀN Khái niệm ủy quyền * Khái niệm: ủy quyền giạo việc phần công việc cho người quyền chịu trách nhiệm thi hành giao cho họ quyền hành tương ứng với trách nhiệm giao * Sự cần thiết phải ủy quyền: - giúp cho người huy cấp cao có thời gian tập trung sức lực suy nghỉ cho đề quan trọng, chủ yếu quản lý, giải phóng họ khỏi cơng việc quan trọng - Tạo niềm tin cho người ủy quyền - ủy quyền khơng phải việc làm đơn giản, nghệ thuật quản trị cho công việc giao cho hoàn thành theo ý muốn phải dựa vào kỹ thuật định * Tại huy cấp cao không ủy quyền nhiều hơn: - Khả người ủy quyền người ủy quyền - Điều kiện phương tiện cần thiết cho ủy quyền - Nhiều điều bí mật mà cấp ko muốn cho cấp biết - Công việc ủy quyền ko thực tốt, người huy uy tín - Dễ làm cho người khác tin cộng có khả thay người huy - Do thời gian hẹp, tự cấp làm nhanh nghiên cứu tìm người ủy quyền, - Tâm lý cấp sợ bị thay dễ dàng Quy trình ủy quyền Để ủy quyền có hiệu cần sử dụng kỹ thuật ủy quyền định phù hợp với đặc điểm tổ chức, bao gồm bước sau: * Bước 1: xem xét công việc cần ủy quyền *Bước 2: chọn người ủy quyền thực ủy quyền Trước chọn người để ủy quyền, người ủy quyền cần cân nhắc vân đề sau:- sẳn sàng nhận thử thách ? Nên giao cho ai? Ai không nên giao? - Ai hội đủ kỹ cần thiết? - cơng việc ủy quyền có cần kinh nghiệm trước khơng? - Nếu thời gian, phẩm chất cho phép, cơng việc ủy quyền tập huấn luyện cho nhóm hoặc cộng không? - Cần phẩm chất cá nhân đặc biệt nào? có phẩm chất này? - Có cần nhiều người ko? Nếu có, họ làm việc nào? - Có phải cơng việc ủy quyền ngược lên ko? - Người ủy quyền có ưu tiên khác ko, cần giup đỡ họ xếp, thay đổi công việc ko? - Sẽ phải theo dỏi tiến độ đánh giá kết nào? Bước 3: Thực ủy quyền, bao gồm công đoạn sau: -> diễn giải cho người ủy quyền - Xác định thông số bản, chi tiết cơng việc, thời gian hồn tất, tài liệu điều kiện khác - Giải thích kết mong đợi - Cho họ tự định phương pháp thực nhiệm vụ, yêu cầu họ giải thích kế hoạch thực - Kiểm tra xem họ có hiểu u cầu khơng? Khuyến khích thảo luận, gợi ý cách tiếp cận có - Đề xướng đừng đề cao phương pháp tiếp cận huy Hãy tỏ nhiệt tình nhận cam kết đồng ý - Phải tỏ thực tế ước vọng người , đừng đánh giá thấp khó khăn - Vạch rõ nhu cầu báo cáo tiến độ, thời hạn nói rõ nhu cầu người đáp ứng -> theo giỏi tiến độ - Người ủy quyền nên người ủy quyền tiến hành công việc, khơng can thiệp - Cần khích lệ người ủy quyền làm theo cách cách sáng tạo, độc lập - Chỉ can thiệp thấy sai lầm - Thường xuyên khuyến khích họp thảo luận thân mật sử dụng họp thức người ủy quyền việc ủy quyền -> Đánh giá kết - Nếu kết giống mong đợi, khen, biểu dương họ ghi nhận người có liên quan - Nếu kết ko mong đợi đặt câu hỏi: + có phải hiểu làm bạn người ủy quyền hay ko? + Cách thức người ủy quyền không đạt tiêu chuẩn? + Chọn sai người ủy quyền? + Sai lầm ngăn ngừa ko? + Không nên trách người ủy quyền nơi công cộng thượng cấp hay đồng nghiệp, tự nhận trách nhiệm Sơ đồ:5.3: Các bước tiến trình ủy quyền Rà sốt cơng việc cần khơng cần ủy quyền Đánh giá kết Lựa chọn người ủy quyền Theo dõi tiến độ Thực ủy quyền Diễn giải cho người ủy quyền 13 Điều kiện để ủy quyền có hiệu a) Biện pháp: Có biện pháp rõ ràng ko cho toàn tổ chức? cho phận? b) Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức có phác họa rõ ràng? Có giải thích đồng ko? Mọi người có hiểu tuyến huy hay ko? Mối quan hệ ban điều hành trực tiếp ban tham mưu có người hiểu ko? c) Bản mơ tả chức năng, nhiệm vụ: Bản có mơ tả chi tiết ko? Người nắm giữ chức vụ có hiểu nhiệm vụ khơng? Bản mơ tả chức nhiệm vụ có cập nhật ko? d) Những tiêu chuẩn đánh giá việc hồn thành cơng việc: Những tiểu chuẩn đánh giá công việc vị trí chức vụ có triển khai khơng? Những tiêu chuẩn có giúp người phụ trách tự đánh giá ko? e) Đánh giá định kì mức độ hồn thành cơng việc: Kế hoạch đánh giá thống ko? Có xét duyệt lại thường xuyên cách đánh giá tồn tổ chức phận Khơng? f) Ủy quyền: Sự ủy quyền có thực giả phóng cấp huy để huy tập trung lo việc quan trọng khơng? Sự ủy quyền có tác dụng nâng cao trình độ lực người quyền ko? Những kỷ thuật ủy quyền có hiệu vận dụng mức độ nào? Những điều cần ý ủy quyền - chũng ta nghiên cứu phân cấp phân quyền tổ chức phạm trù khác chũng ta có mối quan hệ mật thiết với - Phân cấp phân quyền mang tính chất tâp thể, cịn ủy quyền mang tính cá nhân - Chỉ ủy quyền có thực quyền - Có thể thu hồi ủy quyền - Sự ủy quyền ko bao gồm thoái thác trách nhiệm ủy quyền xong khơng có nghĩa hết trách nhiệm CHƯƠNG VI THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP III QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Khái niệm - Quyết định sản phẩm quan trọng quản trị khâu chủ yếu trình QT tổ chức, định tính chất đắn khơng đắn tòan hoạt động tổ chức - Quyết định qunả trị sản phẩm sáng tạo nàh quản trị nhằm định chương trình tính chất hoạt động tổ chức, để giải vấn đề chín muồi, sở hiểu biết quy luật vận động khách quan hệ thống bị QT việc phân tích thơng tin trạng tổ chức Vai trò định quản trị doanh nghiệp - Thực vai trò định hướng hoạt động tổ chức quy định phương hướng vận động phát triển, khắc phục mâu thuẫn sở nghiên cứu lợi ích đến yêu cầu, đòi hỏi quy luật khách quan - Đóng vai trị hợp tác phối hợp ràng buộc hoạt động phận khơng gian thời gian - Có vai trị áp đặt cưỡng động viên mang tính pháp lệnh hệ thống quản trị - Đảm bảo điều kiện cần thiết cho hoạt động tổ chức xác định nguồn lực vật chất cần thiết cho việc thực mục tiêu tổ chức Phân loại định quản trị * Căn vào tính chất định bao gồm định chiến lược, định chiến thuật định tác nghiệp - Các định chiến lược xác định hướng phát triển tổ chức thời kỳ định liên quan đến tất phận, cấp tổ chức - Các định chiến thuật mang tính chất thường xuyên hơn, QĐ nhằm đạt nhữung mục tiêu ngắn hạn, mang tính cục có tác dụng làm thay đổi hướng phát triển hệ thống quản trị tổ chức - Các QĐ tác nghiệp QĐ hàng ngày, có tính chất điều chỉnh, đạo trình thực nhiệm vụ mục tiêu DN * Căn vào phương pháp định có loại QĐ bản: QĐ trực giác QĐ có lý giải - Quyết định trực giác thường phát xuất từ trực giác mà không cần tới phân tích hay lý trí để định Các QĐ thường dựa vào kinh nghiệm cảm giác trực tiếp người định - Quyết định lý giải dựa sở nghiên cứu phân tích cách hệ thống vấn đề định Các QĐ thường cân nhắc, so sánh đảm bảo tính hợp lý hiệu giảm bớt nhầm lẫn QĐ * Căn vào thời gian thực định, bao gồm QĐ dài hạn, trung hạn ngắn hạn * Phạm vi áp dụng tổ chức chia thành QĐ chung , QĐ phận QĐ theo lĩnh vực Các QĐ theo lĩnh vực liên quan đến số vấn đề chức quản trị định tổ chức * Căn vào tính chất tác động QĐ tổ chức, bao gồm: QĐ trực tuyến QĐ gián tuyến - QĐ trực tuyến loại QĐ mang tính chất thị, mệnh lệnh địi hỏi việc thi hành phải phù hợp, xác với QĐ đề ra: QĐ liên quan đến việc thay đổi cấu tổ chức - QĐ gián tiếp nhằm thực hoạt động tổ chức * Căn lĩnh vực chức quản trị hoạt động tổ chức, bao gồm QĐ tổ chức, QĐ sản xuất, QĐ nhân sự, QĐ tài chính, QĐ maketting Yêu cầu định quản trị DN - Đảm bảo tính khoa học: thể cứ, sở, thông tin, nhận thức kinh nghiệm nhà QT việc QĐ Các QĐ phải đưa sở nắm vững quy luật khách quan lượng thông tin xác thực, đảm bảo chất lượng - Tính pháp lý, đòi hỏi QĐ đưa phải thẩm quyền, đề giới hạn quyền hạn giao cấp tổ chức Các QĐ hợp pháp địi hỏi cấp có liên quan thực nghiêm chỉnh - Tính hệ thống đòi hỏi QĐ đưa nhằm thực nhiệm vụ, mục tiêu tổ chức - Tính định hướng địi hỏi định đưa phải có địa rõ ràng đảm bảo người thực thấy nhiệm vụ công việc cần làm mục tiêu phải đạt - Tính cụ thể địi hỏi QĐ đưa phải ngắn gọn, dễ hiểu quy định rõ thời gian thực - Tính tối ưu, đòi hỏi QĐ đưa phải cân nhắc so sánh lựa chọn tốt - Tính linh hoạt nghĩa dễ dàng điều chỉnh 5.Quá trình định DN * Bước 1: Xác định nhu cầu định Cần xem xét cần thiết phải QĐ thực cần giải vấn đề, đòi hỏi phải định phù hợp * Bước Chuẩn bị QĐ, đòi hỏi QTG xác định cứ, tiêu thức cần thiết cho việc QĐ Các cứ, tiêu thức có mức độ quan trọng khác nhau, nên xác định mức độ ưu tiên tiêu thức QĐ * Bước 3: Dự kiến phương án QĐ lựa chọn QĐ hợp lý 14 * Bước 4: Ra QĐ thức, sau lựa chọn đòi hỏi nhà QT trực tiếp đưa QĐ thức chịu trách nhiệm trực tiếp QĐ * Bước 5: Quyết định phải truyền đạt đến người thực tổ chức thực QĐ * Bước 6: Kiểm tra việc thực điều chỉnh QĐ Tóm lại: Để điều hành hoạt động có hiệu quả, nhà QT cần đến thông tin cần thiết để thực chức hoạt động quản trị Trong DN nay, khối lượng thông tin tăng mạnh hay gây tải thông tin Vấn đề đặt thông tin nhiều mà thông tin xác đáng cần phải xác định loại thơng tin mà nhà QT cần có để QĐ có hiệu QĐ sản phẩm trí tuệ, sáng tạo nhà QT Nó cịn lương tâm trách nhiệm điều kiện sống cảu họ kinh doanh CHƯƠNG VII HÀNH VI TỔ CHỨC I.CƠ SỞ CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC Khái niệm Hành vi tổ chức lĩnh vực nghiên cứu ảnh hưởng cá nhân, nhóm tổ chức hành vi tổ chức nhằm áp dụng hiểu biết vào việc nâng cao hiệu tổ chức - khoa học ứng dụng, áp dụng kiến thức đạt ảnh hưởng cá nhân, nhóm tổ chức lên hành vi để nâng cao hiệu tổ chức - Nó quan tân tới vựêc nghiên cứu điều mà người cư xử hành động tổ chức - Nó quan tâm đến nhwngx hành vi có liên quan đến công việc thực nhiệm vụ người thực công tác quản lý v.v Cơ sở hành vi tổ chức a) Hành vi cá nhân -> Khái niện: Là hành vi thể thái động, nhân cách, động cơ, nhận thức, phù hợp, vai trò động lực Lưu ý: hoạt động nhóm nhân viên tổng số hành vi cá nhân nhóm, Cá nhân nhóm xó hành vi đứng -> Những hình thức biểu hành vi: * Thái độ: Là lời phát biểu có tính đánh giá thích ko thích đồ vật, người biến cố bao gồm: - Sự hài lịng với cơng việc - Sự gắn bó với công việc - Sự ràng buộc với công việc * Tính cách: Là tổng thể cách thức mà có cá nhân phản ứng tưng tác với mơi trường họ có nhiều tính cách khác có số ý tới nghiên cứu hành vi cá nhân kết hợp với hành vi tổ chức, là: - Tính tự chủ: Đặc điểm chia thành hai loại + Hướng nội: Nghĩa cá nhân tin họ kiểm soát số mệnh họ, biết kiềm chế hành vi hộ cần thiết + Hướng ngoại: Nghĩa cá nhân tin hành vi họ bị chi phối người khác, người lịng với cơng việc người hướng nội - Tính chun quyền: Những người tin phải có cấp bậc lực khác tổ chức Họ tôn vi cấp xem thường người quyền, đa nghi kháng nghị thay đổi Họ xem trọng khác biệt quyền lực, địa vị thành viên DN - Tính thực dụng : Những người có tính thường biết nhiều hay vận dụng, họ thường thuyết phục người khác bị người khác thuyết phục họ thường thành công dễ dàng phải đối mặt trược tiếp, cơng việc địi hỏi phải cân nhắc có phần thưởng xững đáng thành cơng, nên người có tính thường sinh vấn đề đạo đức - Tính mạo hiểm: Những ngơười có tính cách thường cư xử khác với hội, việc cchấp nhận hay né tránh rủi ro thể việc họ định chậm hay nhanh lượng thông tin cần thiết để định - Nhận thước: + Là vấn đề quan trọng vấn đề nghiên cứu hành vi người dựa nhận thức giới họ + Nhận thước người phụ thuộc vào số yếu tố nămd chủ thể (người nhận thức) hay đối tượng nhận thức thái độ, động cơ, quyền lợi, kinh nghiệm qua kỳ vọng hấp dẫn hay ko, ào hay im lặng đối tượng bối cảnh môi trường - học tập: Là trình làm thay đổi suy nghỉ hành vi người, dúp cho người thích ứng làm chủ mơi trường, nhờ có hiểu biết, nhận thức điều chỉnh hành vi theo thay đổi hoàn cảnh mà làm việc đạt suất cao Sơ đồi 7.1 Tiến trình hành vi cá nhân Thái độ Động Nhận thức Nhân cách Hành vi cá nhân Sự học tập Năng lực b) Hành vi nhóm: - Là hành vi nhóm người tương tác pụ thuộc, hoàn thành mục tiêu định - Nhóm thức nêu rõ cấu trúc tổ chức ngược lại - Hành vi thành viên nhóm bao gồm loại: 15 + Nhóm huy: nhóm định thoe cấu tổ chức, quyền tổ chức nhà quản trị + Nhiệm vụ: Được hình thành để thi hành nhiệm vụ định + Nhóm quyền lơi: Được hình thành để thi hành nhiệm vụ định + Nhóm quyền lợi: Được hợp thành quyền lợi giống nhau, như: ủng hộ đồng nghiệp bị sa thải + Nhóm hữu nghị: Được thành lập người có đặc điểm hay sở thích giống Lưu ý: Nhóm khơng thức đáp ứng nhu cầu xã hội có ảnh hướng sâu sắc đến hành vi họ c) Những đặc tính then chốt nhóm: - Quan niệm vai trò: áp dụng cho tất nhân viên tổ chức ngồi tổ chức Nó hệ thống hành vi mà người ta mong đợi người phải thực theo với địa vị tổ chức - Những qui tắc tuân theo: tất nhóm có quy tắc yêu cầu thành viên tuân theo tiêu chuẩn chung nhóm - Những hệ thống địa vị: Là yếu tố quan trọng để hiểu rõ hành vi thấy cách biệtgiữa mà họ nhận thức họ hưởng so với mà người khác dành cho họ - Sự gắn bó nhóm: mf mức độ mà nhân viên gắn bó với đóng góp vào mục tiêu nhóm II HÀNH VI CỦA TỔ CHỨC 1) Hành vi cạnh tranh hợp tác * Tương tác nhóm tương tác thành viên nhóm có ảnh hưởng lớn đến tồn phát triển tổ chức *Các cá nhân nhóm phụ thuộc lẫn thông tin, hỗ trợ, hợp tác, dẫn tới quan hệ cạnh tranh quan hệ hợp tác * Có loại tương tác thường gặp: + Sự vô tư: Hành vi động viên hướng tới người khác gọi vơ tư Sự vơ tư ln bao gồm chi phí người dúp đỡ lực, thần kinh nỗ lực xúc cảm với chi phí khơng quan tâm đến đền bù + Sự hợp tác: Là làm việc mục tiêu chung hoặclà hai bên có lợi + Sự cạnh tranh: Cạnh tranh xây hai hay nhiều cá nhân nhóm theo đuổi mục tiêu đạt tới phía (cá nhân nhóm) Những nguồn lực có hạn cố định đặc tính tình cạnh tranh + Sự xung đột: Xẩy bên chống lại nỗ lực họ việc đạt kết mong đợi Hướng tới lợi ích Vị tha Hợp tác Cạnh tranh Xung đột Hướng tới lợi ích cá nhân người khác * Tác động cạnh tranh hợp tác: - Cạnh trnah làm tăng khuấy động thức tỉnh động viên… làm cho suất tăng lên Cấu trúc phần thưởng Bản chất nhiệm vụ ảnh hưởng đến suất cạnh tranh - Nhiệm vụ độc lập - Nhiệm vụ phụ thuộc Hợp tác Tăng suất giảm suất - nhiệm vụ độc lập Năng suất không đổi - Nhiệm vụ phụ thuộc Tăng suất - Cạnh tranh có xu hướng phá huỷ quan hệ qua lại cá nhân việc xẩy cảm giác đối kháng, khơng tin tưởng khơng thích người khác - Một số xung đột bao gồm kết hợp giữ cạnh tranh hợp tác kết qủa cảu cạnh tranh thắng hay thua, kết hợp tác thắng hay trì sức mạnh, tăng suất hay, tăng hiệu - Hiện nay, DN phải hướng hành vi cạnh tranh kết hợp với hợp tác thường mang lại hiệu kinh tế cao Hành vi bổn phận a) Đòi hỏi vai trò tuân thủ: hành vi liên quan tới việc hoàn thành nghĩa vụ quy định cách cụ thể mô tả công việc Những hành vi coi hành vi bổn phận tổ chức, người lao động thực hành vi xem người lao dộng tốt, song hành vi bổ phận tổ chức gồm làm nhiều đòi hỏi b) Sự vị tha Là dạng hành vi phận tổ chức, hướng tới việc dúp đỡ người khác thông qua việc dúp đỡ người khác hành vi mang lại lợi ích cho tổ chức c) Trách nhiệm cá nhân: - Là người có xu hướng dúp đỡ người khácnếu họ cảm thấy ý thức trách nhiệm cá nhân việc thực hành động - Ý thức trahc snhiệm lag ko giống nhau, nhiên diện người khác không thiết nhân tố loại trừcảm giác trách nhiệm cá nhân - Nhân thức trách nhiệm cá nhân tạo việc đòi hỏi, yêu cầu người trách nhiệm d) Sự phát triển tính cách: người hành động cách vị tha rộng lượng người trưởng thành mặt tâm lý người có trạng thái tâm lý lành mạnh tính cách họ phát triển cao, họ thường dúp đỡ người khác việc thực nhiệm vụ tổ chức hay gia đình, họ hi sinh số sở thích lợi ích người khác e) Sự gương mẫu: Hành vi vị tha xuất để làm gương cho người khác Những nghiên cứu trẻ em người lớn thấy rằng: cống hiến giúp đỡ người khác tăng lên, người quan sát người khác đóng góp cống hiến f) Sự tương đồng: Con người có xu hướng giúp đỡ người mà họ thích, khâm phục, kính trọng tương đồng với họ, đặc biết họ có xu hướng giúp đỡ nhiều với người giống với họ đặc tính cá nhân 3) Hành vi liên kết - Liên kết ca nhân hay hay cho nhóm sử dụng anh hưởng lớn đến khả họ họp đứng đơn lẽ, độc lập Bằng liên kết, bên thiểu số đạt số kết mong đợi mạnh bê liên minh họ đứng - Mục đích liên kết cá nhân, nhóm có mục tiêu dài hạn khác Cịn mục đích liên minh nhằm đạt mục tiêu ngắn hạn việc đồng ý hợp tác Trong tổ chức, số thành viên hình thành liên minh để kiểm sốt chi phơíu tổ chức - Khi ngồn lược nhau, họ chọn liên minh với người khác có thái độ giống họ Tuy nhiên, nguồn lực khác họ thiên lại xu hướng chọn liên minh có khả mang lại lợi ích lớn cho họ Từ đó, có vai trị định việc hiểu biết hành vi liên minh 4) Hành vi xung đột a) Xung đột chức năng: 16 - Là đối đầu hai phía nhằm nhằm hồn thiện mang lại lợi ích cho việc thực nhiệm vụ TC - Tại cấp nhóm: Xung đột chức khám phá cách thức hiệu TC Nhận dạng tốt thay đổi chiến lược cần thiết cho tồn chấp nhận quyền tổ chức tổ chức - Tại cấp cá nhân: Nó tạo rrất nhiều kết mong đợi, như: thú vị, khuyến khích để cảm thấy nhiện tình cơng việc Trong giới hạn định, xung đột chức tạo căng thẳng, thúc đẩy cá nhân hành động thoe hướng đem lại NSLĐ cao b) Xung đột phi chức - Là tương tác hai phía mà cản trở tàn phá việc đạt tới mục tiêu tổ chức - Khi xung đột troqr nên lớn cản trở việc thực nhiệm vụ, mục tiêu tổ chức ngược lại - Quan hệ xung đột thực nhiệm vụ thể qua sơ đồ sau: Sơ đồ mối quan hệ xung đột với chức suất tổ chức Cao Thấp Thấp cao Mức xung đột nhóm Qua sơ đồ cho thấy: - Tại A xung đột mức độ thấp việc thực nhiệm vụ thiếu kích thích khuấy động - Tại B thể mức xung đột đủ để khuyến khích ý tưỡng tìm kiêmsangs tạo giải pháp cho việc giải đề - Tai C thể mức xung đột mức độ cao suất thực công việc thấp c) Nguyên nhân xung đột tổ chức - Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ: Khi mức độ phụ thuộc thấp mức xung đột thấp, mức độ phụ thuộc tắng lên tiềm xung đột tăng lên - Mức tiêu không tương đồng: Mạc dù nhà QT tránh việc có mục tiêu khơng tương đồng tổ chức phận khác tổ chức, song tương đồng vốn có nhóm mục tiêu cá nhân họ - Sự đe doạ: mức xung đột tăng lên bên việc đe doạ phía bên Khi khơng có đe doạ, bên đề hướng tới hợp tác nhiều hướng tới việc phát triển quan hệ hợp tác - Sự gắn bó nhóm: Khi hai nhóm cạnh tranh ngn lực khán hiếm, xung đột dể xẩy Tuy nhiên, tình cạnh tranh ko thiết dẫn đến xung đột, nhóm trờ nên gắn bó xung đột nhóm tăng lên Điều rằng: cảm giác thù địch phê phán tồn nhóm làm việc với tổ chức, chí trường hợp học ko có tương tác qua lại khơng cạnh tranhvì nguồn lực khan - Thái độ thắng thua: Khi hai nhóm tương tác cạch tranh tổng ko thì thắng thua khơng xẩy xung đột III KIỂM SOÁT HÀNH VI TỔ CHỨC 1) Các phương pháp kiểm tra hành vi a) chọn lọc: Nhà quản trị ko chọn nhân viên cách bừa bãi mà phải thông qua hệ thống chọn lọc để tách riêng người có khả ko có khả năng, thích hợp khơng thích hợp với yêu cầu cá tính, tập quán thái độ làm việc chọn lọc gồm kỷ thuật thông dụng dúp cho nhà QT kiểm tra hành vi nhân viên b) Văn hoá tổ chức: nếp văn hoá tổ chức khio nhân viên chấp nhận, có tác dụng kiềm chế hành vi họ Những giá trị tiêu chuẩn nếp văn háo chấp nhận tuân theo Nhà QT kiểm tra hành vi nhân viên nếp văn hoá mà họ tạo c) Tiêu chuẩn hoá: Nhà QT cung cấp hầu hết cho nhân viên mô tả công việc họp, bao gồm công việc mà họ phải chịu trách nhiệm với ai? thuộc quyền hạn họ? việc mô ta công việc ko phải thong số tiêu chuẩn hoá để hạn chế hành vi nhân viên mà cịn có thong số khác như: Luật lệ, thể thức, sách… d) Huấn luyện: huấn luyện nhân viên tạo cho họ hành vi thái độ làm việc tốt Những nhân viên thường hướng dẫn để họ dễ dàng thích ứng với cơng việc để kiểm tra hành vi họ e) Đánh giá thái độ: Sự hài lòng nhân viên ngược chiều với hành vi “hay vắng mặt” “thôi việc” nhà QT trị muốn muốn kiểm sốt hành vi phải điều tra thường kỳ thái độ nhân viên, cải thiện hài lòng nhân viên 2) Giải xung đột Để giải xung đột tổ chức phải khuyến khích xung đột chức Có cách tạo xung đột chức nắng: a) Thay đổi donghf thông tin: Thông tin yếu tố quan trọng cấu thành quyền lực tổ chức xung đột xẩy việc chia nắm giữ thông tin, đặc biệt la thông tin quan trọng Như vậy, nhà QT dựa thông tin họ nhận để đánh giá việc thực nhiệm vụ nhóm Nhưng đơi , nhà QT sử dụng tin bí mật khơng thức để tạo xung đột chức nắng cách để bộc lộ, làm rị rỉ thơng tin mật thông tin giả Tuy nhiên, việc làm rị rỉ thơng tin giả ko khuyến khích hậu lâu dài l;à phá vỡ lịng tin b) Tạo cạnh tranh: Một môi trường cạnh tranh tạo việc đưa phần thưởng cho cá nhân nhóm họ thực nhiệm vụ tốt Những khuyến khích vật chất phần thưởng khác trì bầu khơng khí cạnh tranh góp phần tạo vào việc tạo xung đột chức Nhưng phần thưởng đưa cho người thắng phải hấp dẫn có khả động viên thực nhiệm vụ cịn có người thu để động viên họ khỏi thất bại không cảm thấy mặt c) Thay đổi cấu tổ chức: Tổ chức tạo cấu trúc theo cách làm tăng giảm xung đột Như nguyên tắc chung, mức độ cao xung đột xẩy nhóm trở nên nhỏ chun mơn hố cao hơn, thành viên có xu hướng ý đến mục tiêu nhóm đền Chia nhóm lớn thành nhóm nhỏ chun mơn hố cao tạo xung đột cao cạnh tranh nhóm cho nguồn lực, nguyên vật liệu khách hàng d) Thuê chuyên gia bên ngoài: việc đề bạt nội phê phán sách “lai giống”, nhà QT quen với chế độ , thủ tục pong cách làm việc tổ chức điều thường dẫn đến thiếu sáng tạo đổi thế, DN thuê chuyên gia bên để tạo yếu tố mới, đổi sáng tạo mang lại tư tưởng mới, quan điểm phong cách làm việc điều cần thiết cho việc đổi sáng tạo hoạt động tổ chức IV VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 1) Quan niệm văn hoá DN - văn hoá Dn hệ thống phức tạp tiêu chuẩn giá trị, tin, biểu tượng nhận định người DN - Nó yếu tố mang tính đặc trưng với sắc riêng DN 17 - Nó thể qua quan điểm, thái độ, hành vi ững xử DN, mối quan hệ người với công việc người người DN 2) Vai trị văn hố DN -> Đóng vai trị khía cạnh người, hình thành nên đoàn kết hợp tác để thực mục đích DN đặt ra, tạo tận tuỵ tính hiệu có thay đổi kinh doanh DN -> Có tác động đến nhiều mặt tới hoạt động DN: - Định hướng cho phần lớn công việc DN - Ảnh hưởng đến định nhà quản trị quan điểm họ điều chỉnh hoạt động cho phù hợp với môi trường Dn - Là động lực thúc đẩy cản trở việc hoạch định thực hoạt động Dn, - Tạo nhiều hội để thành cơng văn hố DN lành mạnh Chương VIII CƠNG TÁC KIỂM SỐT TRONG DOANH NGHIỆP I KIỂM SỐT, MỤC ĐÍCH VÀ TÍNH CHẤT TẤT YẾU Khái niệm mục đích kiểm sốt a) Khái niệm - kiểm sốt q trình áp dụng chế phương pháp nhằm đảm bảo hoạt động kết đạt phù hợp với kết đặt tổ chức - Kiểm soát dựa vào định mức, chuẩn mực, kế hoạch định để đánh giá công tác quản trị cấp dưới, b) Mục đích kiểm soát - Xác định rõ mục tiêu, kết đạt theo kế hoạch định - Xác định dự đoán biết động lĩnh vực cung ứng đầu vào, yếu tố chi phí sản xuất thị trường đầu - Phát xác, kịp thời sai sót xẫy trách nhiệm phận có liên quan trình thực định, mệnh lệnh, thị - Tạo điều kiện thực cách thuận lợi có chức năng: uỷ quyền, huy thực chế độ trách nhiệm cá nhân - Hình thành hẹ thống thống kê, báo cáo với biểu mẫu có nội dung xác, phù hợp - Đúc kết, phổ biến kinh nghiệm, cải tiến công tác quản lý nhằm đạt mục tiêu định, sở nâng cao hiệu phận, cấp cá nhân máy quán trị 2) Tính tất yếu hoạt đo0ọng kiểm sốt - Tè thập kỷ 90 kỷ XX kiểm sốt trỡ thành cơng cụ nhà quản trị sử dụng để giám sát nhân viên quyền kiểm sốt hoạt động họ - Nhờ kiểm sốt mà đo lường mức động xác, phù hợp với định, mục tiêu chiến lược, chiến thuật hoachdj định DN - Nhờ kiểm sốt đánh giá kết qủa đạt được, trì hoạt động tiến hành, phát nguyên nhân sai sót, từ điều chỉnh hoạt động tương lai Tóm lại: Sự kiểm soát nảy sinh từ ý muốn nhà hoạch định định, muốn biết kết thực mệnh lệnh, định cấp giới, qua thẩm định mức độ xác, tính khả thi mục tiêu hoạch định Ngồi tính tất yếu kiểm soát cần xuất phát từ mối liên hệ tương tác hoạt động DN Kiểm sốt có ý nghĩa to lớn việc phối hợp hoạt động quản trị, bao gồm từ xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược,xác lập cấu tổ chức, tạo dựng động lực kích thích động NLĐ DN Khuynh hướng (ý Tưởng) Mục Tiêu Thay đổi mục tiêu Xác định chiến lược cấu Các định thường dùng Tác động đến môi trường Thay đổi chiến lược câu Quyết định điều chỉnh Hệ thống thông tin Sơ đồ 8.1: tác dụng định kiểm soát Qua sơ đồ cho thấy, kiểm sốt thực khn khổ hai loại hệ thống khác nhau: Hệ thống định hệ thơng Thơng tin II TRÌNH TỰ VÀ NỘI DUNG CỦA KIỂM SỐT 1) Trình tự q trình kiểm soát Bước 1: Thiết lập tiêu chuẩn kiểm soát - Tiêu chuẩn kiểm soát mốc mà từ đo lường thành đạt tiêu chẩu đề thường đặc trương cho mục tiêu hoạch định DN, phản ánh mặt định tính hay định lượng Tuy nhiên, cần cố gắng lượng hố tiêu chuẩn kiểm sốt - Trình tự thiết lập tiêu chuẩn sau: a) Xác định mục đích, kết cuối phải đạt b) Sắp xếp yếu tố quan trọng theo thứ bậc có ảnh hưởng tới thực mục đích c) Xác định đơn vị đo lường đánh giá kết (bằng vật, giá trị, thời gian….) d) Tập hợp yếu tố diễn tả chúng biểu đồ sơ đồ e) Xác định phương pháp, công cụ kiểm sốy cần dùng, báo cáo định kì khả tổ chức phối hợp hoạt động Bước 2: Tiến hành kiểm soát so sánh kết đạt với tiêu chuẩn định - Mục đích bước nhằm đánh giá kết đạt được, khẳng định thành tích, phát sai lệch làm sở đề giải pháp Bao gồm nội dung sau: a Thu thập thông tin (chứng từ, báo cáo…) b Kiểm tra lại thông tin, báo cáo, sơ đồ, biểu đồ mức độ xác phù hợp với ndung, mục đích kiểm sốt đặt 18 c Nghiên cứu, phân tích đưa thành tích, tồn qua so sánh kết đạt với mục tiêu đề theo dự kiến d Xác định xu hướng phát triển mới, dự kiến khó khăn, rủi ro xẩy Để đánh giá cách khác quan, cần thực nguyên tắc sau: + Phải vào tiêu chuẩn đặt để đánh giá kết + Đảm bảo khách quan kiểm sốt + Đảm bảo vừa có lợi cho DN, cho phận cho cá nhân đối tượng kiểm sốt Nhờ đó, nhà quản trị cấp cao đánh giá lực QT viên cấp cịn cấp dưới, họ khẳng định vị trí mình, khiếm khuyết, hướng khắc phục để đạt tiêu chuẩn, mục tiêu định vị trí mình, khiếm khuyết, hướng khắc phục để đạt tiêu chuẩn, mục tiêu định Đồng thời họ phải cải tiến phương pháp làm việc, nâng cao lực tổ chức Bước 3:Điều chỉnh sai lệch - Các hướng điều chỉnh sai lệch bao gồm: Điều chỉnh kế hoạch, thay đổi mục tiêu, sửa đổi công tác tổ chức, tăng cường nhân viên, bố trí lại nhân, tăng cường huấn luyện, bồi dưỡng nhân viên, đình cách thức… Sơ đồ 8.2: Sơ đồ trình tự kiểm sốt Đầu vào (các nguyền Điều hành tiêu chuẩn (I) So sánh kết (Tìm sai lệch Ra mục tiêu lực) T.hiện b.pháp sửa đổi Đề biện pháp sửa đổi Phân tích ngun nhân sai lệch Trình tự kiểm sốt nhằm đạt hai mục đích - Kiểm soát ảnh hưởng định chiến lược, sách lược với hoạt động doanh nghiệp - đánh giá, thống báo, nêu nguyên nhân tồn Nội dung kiểm sốt - Kiểm sốt tài Lỗ, lỗ, doanh số, chi phí lợi nhuận… - Kiểm sốt nhân : nguồn nhân sự, tuyển dụng, lựa chọn, bố trí sử dụng, đánh giá, bồi dưỡng đòa tạo thăng tiến nhân - Kiểm sốt tình trạng thị trường - kiểm sốt suất, hiệu cơng suất - Kiểm sốt tình hình sản xuất - kiểm sốt thái độ trách nhiệm quản trị viên: có ý thức trách nhiệm hồn thành cơng việc giao hay khơng? Có quan hệ tốt cộng đồng DN khơng? - Kiểm soát chất lượng sản phẩm - Kiểm soát khẳ vận hành cơng suất máy móc thiết bị - Sự kết hợp mục tiêu ngắn, dài hạn - kiểm soát việc thực dự án đầu tư, phát triển doanh nghiập Tóm lại: nội dung kiẻm sốt phải trả lời vấn đề sao? - Mục đích phải đạt tổ chức gì? Có tiêu chuẩn đánh gía mức độ hồn thành cơng việc? cách thức thay đổi cần thiết? - Hội đồng quản trị hay tổng giám đốc ban hành định quản trị dựa vào nào? - Hệ thống sổ sách , biểu mẫu, nguồn thông tin lập để cung ứng, phục vụ cho việc hoàn thầnh báo cáo có hợp lý có khoa học khơng? - Chế độ trách nhiệm cá nhân trình thực nhiện vụ quản trị ghi chép có sổ sách cấp cá nhân? - Tình hình tài DN? - Các quan hệ nhân DN? - Hoạt động DN chia thành hai loại: Những hoạt động thuộc kế hoạch hóa chiến lược kế hoạch hóa tác nghiệp Biểu 8.1: Mối quan hệ hoạt động kiểm soát Những hoạt động thuộc KHH chiến lược Những hoạt động thuộc KHH tác loại kiểm soat nghiệp - Xác định mục tiêu - Chuẩn bị kế hoạch ngân sách kiểm soat ngân sáh - Xác định tổ chức Xác định sách tài - Chuẩn bị nhân cấp chuẩn bị kế hoạch dự trù tài cấp kinh phí Kiểm sốt tuyển dụng kiểm sốt tín dụng (khách ngân hàng) - Xác định sách Marketing định chương trình thăm dị quảng cáo định dự án kiểm sáot hiẹu quảng cáo Quyết định cải tiến sản phẩm chuẩn bị chương trình sản xuất cung ứng vạt tư Đánh giá thành tích người lãnh đạo nhân viên Kiểm sốt lãi sản phẩm - Xác định sách nghiên cứu phát triển - chọn hướng đổi sản phẩm - Quyết định kế hoạch sản xuất - Đánh giá kết ban lãnh đạo biện pháp đề III hình thức kiểm sốt 19 kiểm sốt giá thực DA Kiểm sốt tính liên tục SX tiến độ chất lượng cung ứng vật tư Kiểm soat lực nhân viên kiểm soát định kỳ: việc kiểm soát thực theo kế hoạch định thời gian tập trung vào số chức quản trị - đối tượng kiểm s QTV thừa hành, QTV thực - Mục đích: + giúp QTV xem xét lại cách toàn diện QTV cấp từ định mở rộng hay thu hẹp trách nhiệm, quyền hạn QTV + Giúp QTV câos biết nhứng sai xót, khuyết điểm gây + Làm sở cho việc thưởng, phạt, thăng cấp, đào tạo bồi dưỡng QTV - Kiểm soát định kỳ muốn có kết cần ý kết hợp với điều chỉnh lương bổng, thưởng, thăng cấp cấp tránh tùy tiện kiểm soát cấp theo ý đồ chủ quan Kiểm sốt liên tục: việc kiểm soát tiến hành cách thường xuyên thời điểm, cấp, khâu nội dung tồn diện - Mục đích: + giúp cho cấp nắm đầy đủ thông tin cần thiết , bổ sung thêm thông tin phản ánh qua đợt kiểm tra định kỳ.+ đo lường khả tổng hợp, mức độ thành thạo công việc người quyền Kiểm soát bàng mục tiêu kết quả: việc KS tiến hành sở mục tiêu ngắn hạn hoạch định kết đạt q trình quản trị Nó hình thức có nhiều ưu điểm so với hai hình thức nói - Mục đích:+ nội dung KS xác, phù hợp với việc đạt tới mục tiêu, từ kịp thời điều chỉnh sai phạm nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn + nội dung kiểm soát xác định rõ ràng, nhờ đo lường kết đạt với mục tiêu hoạch định, tránh mập mờ khơng xác + thơng qua kết kiểm sốt đánh giá đầy dủ phẩm chất, lực, tính sáng tạo QTV cấp lĩnh vực họ phụ trách + Tạo điều kiện cho QTV cấp phát huy tài tổ chức, tính chủ động việc thực chức năng, nhiệm vụ QT + Mỗi QTV tự học hỏi, bồi dưỡng để tạo phương pháp quản trị phù hợp, có hiệu thân việc đào tạo, bồi dưỡng cấp Nội dung kiểm soát: - kiểm soát tình hình tài chính(lỗ, lãi, doanh số, chi phí, lợi nhuận) – kiểm soát nhân (nguồn nhân sự, tuyển dụng, lựa chon, bố trí sử dụng, đánh giá, bồi dưỡng đào tạo thăng tiến) – kiểm sốt tình trạng thị trường.- KS suất hiệu công việc – KS tình hình SX.- KS quản trị viên – KS chất lượng SP.- KS khả vận hành máy móc – KS kết hợp mục tiêu dài hạn với ngắn hạn – KS việc thực dự án đầu thu, phát triển DN Tóm lại KS phải trả lời vấn đề sau: + mục đích phải đạt mục đích gì, có tiêu chuẩn đánh giá mức độ hồn thành cơng việc, cách thức thay đổi cần thiết + Hội đồng QT hay Tổng giám đốc ban hành định dựa vào nào? + hệ thống sổ sách, biểu mẫu, nguồn thông tin lập để cung ứng, phục vụ cho việc hồn thành báo cáo có hợp lý có khoa học khơng + chế độ, trách nhiệm cá nhân trình thực nhiệm vụ quản trị ghi chép sổ sách cấp, cá nhân + tình hình tài DN + quan hệ nhân DN Những điều kiện để KS có hiệu quả: - phải có ngân sách giành riêng cho việc thực công tác kiểm tra - biểu mẫu báo cáo, nhận định kết luận rút qua kiểm soát phải xác, phù hợp với nội dung với mục đích kiểm S phải có tham gia góp ý kiến QTV cấp tập thể cán công nhan viên DN - tổ chức tốt công tác thống kê, ghi chép ban đầu, thu thập thông tị đầy dủ lĩnh vực phục vụ cho hoạt động kiểm soát - xác định cụ thể mục tiêu dài hạn ngắn hạn, coi chuẩn mực cho kiểm sốt - xác định cụ thể mục tiêu dài hạn ngắn hạn, coi chuẩn mực cho KS - KS phải uyển chuyển linh hoạt - Phải có đội ngũ cán có trình độ lực - Phải trang bị phương tiện làm việc, dụng cụ kiểm sốt theo hướng ngày đại hóa MỤC LỤC CHƯƠNG I ĐẠI CƯƠNG VỀ QUAN TRỊ DN II DOANH NGHIỆP LÀ MỘT TỔ CHỨC CHẶT CHẼ Khái niệm Các nguyên tắc tổ chức Vai trò quản trị Dn với tư cách tổ chức hạn chế quản trị tổ chức hướng hoàn thiện III TIẾP CẬN VỀ QUẢN TRỊ DN 1.Tiếp cận thoe trình hoạt động doanh nghiệp; Mỗi Dn phải phải thực tiếp cận hệ thống hoạt động quản trị DN Tiếp cận hướng vào thị trường hay phân đoạn thị trường 4- Tiếp cận vào tính tốn hiệu kinh doanh CHƯƠNG II CẤP QUẢN TRỊ, CHỨC NĂNG VÀ LĨNH VỰC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP II CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ Khái niệm chức quản trị Phân loại chức quản trị Nội dung chức quản trị III LĨNH VỰC QUẢN TRỊ Khái niệm: Phân chia lĩnh vực quản trị DN IV MỐI QUAN HỆ GIỮA PHÂN LOẠI THEO CHỨC NĂNG VÀ CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ 1) Mục đích dự phân loại thoe chức 2) Mục đính phân loại lĩnh vực quản trị: 3) Quan hệ hai cách phân loại: Chương III: CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP III CHẾ ĐỘ MỘT THỦ TRƯỞNG TRONG QUẢN TRỊ DN thực chất chế độ thủ trưởngtrong QT DN tóm tắt sau:2 Tính tất yếu phải tiến hành chế độ thủ trưởng 20 chức danh thủ trưởng vị trí, mối quan hệ chức danh VI TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Những yêu cầu tổ chức máy quản trị DN Phân công máy quản trị điều hành Dn tổ chức phòng chức Bộ máy Quản trị phân xưởng V MƠ HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DN 5- Mơ hình tổ chức theo đa phận: Mơ hình tổ chức hỗn hợp: Mơ hình tổ chức theo kiều ma trận: CHƯƠNG IV GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP I KHÁI NIỆM GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP Theo quan điểm truyền thống nước ta Khái niệm giám đốc chế thị trường II ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG CỦA GIÁM ĐỐC Lao động người giám đốc Lao động giám đốc Lao động giám Lao động giám đốc Sản phẩm lao động giám đốc III NHỮNG TỐ CHẤT CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP Khát vọng làm giàu Kiến thức Có lực quản lý Óc quan sát, Tự tin Ý chí, Phong cách, IV CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP V VAI TRÒ CỦA GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH IV PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC Phương pháp phân quyền Phương pháp hành Phương pháp kinh tế Phương pháp tổ chức - giáo dục Phương pháp tâm lý - xã hội VII TÁC PHONG LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP Tác phong mệnh lệnh Tác phong dễ dãi Tác phong dân chủ - định VIII TIÊU CHUẨN GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP Trình độ văn hóa chun mơn: Trình độ, lực lãnh đạo tổ chức quản lý Phẩm chất trị Tư cách đạo đức Sức khỏe tuổi tác IX RÈN LUYỆN, ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP Rèn luyện uy tín giám đốc doanh nghiệp CHƯƠNG V PHÂN CẤP, PHÂN QUYỀN VÀ ỦY QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ DN II PHÂN QUYỀN QUẢN TRỊ hệ thống chức vị (địa vị, chức vụ) Quyền hành quản trị Nguồn gốc phân quyền Quan hệ sử dụng quyền hành thái độ lao động hạn chế quyền hành Các nguyên tắc giao quyền cho phận chức Những yếu tố xác định mức độ phân quyền Chấp nhận quyền hành III ỦY QUYỀN Khái niệm ủy quyền Quy trình ủy quyền Điều kiện để ủy quyền có hiệu Những điều cần ý ủy quyền CHƯƠNG VI THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP III QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Khái niệm Vai trò định quản trị doanh nghiệp Phân loại định quản trị CHƯƠNG VII HÀNH VI TỔ CHỨC 21 I.CƠ SỞ CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC Khái niệm II HÀNH VI CỦA TỔ CHỨC 1) Hành vi cạnh tranh hợp tác Hành vi bổn phận 3) Hành vi liên kết 4) Hành vi xung đột III KIỂM SOÁT HÀNH VI TỔ CHỨC 1) Các phương pháp kiểm tra hành vi 2) Giải xung đột IV VĂN HỐ DOANH NGHIỆP 1) Quan niệm văn hố DN 2) Vai trị văn hố DN Chương VIII CƠNG TÁC KIỂM SỐT TRONG DOANH NGHIỆP I KIỂM SỐT, MỤC ĐÍCH VÀ TÍNH CHẤT TẤT YẾU Khái niệm mục đích kiểm sốt 2) Tính tất yếu hoạt đo0ọng kiểm sốt II TRÌNH TỰ VÀ NỘI DUNG CỦA KIỂM SỐT 1) Trình tự q trình kiểm sốt Nội dung kiểm sốt III/ hình thức kiểm soát Khi đời sống kinh tế điều kiêên quốc tế hố, biểu qua hình thành kết cấu hạ tầng, chi phí sản xuất quốc tế, giá quốc tế, hệ thống luật pháp quốc tế, nhằm khai thác tiềm năng, mạnh để đạt hiệu kinh tế cao 22 hợp tác kinh tế quốc tế, nước phải hình thành nên đường lối, sách kinh tế đối ngoại riêng Kinh tế đối ngoại tổng hợp hoạt động, quan hệ kinh tế, tài chính, khoa học kỹ thuật nước với nước bên ngoài, qua tham gia vào phân cơng, hợp tác trao đổi mậu dịch quốc tế Bên cạnh viêêc tiếp tục hồn thiện sách, pháp luật, cải cách hành tạo hành lang pháp lý mơi trường đầu tư thơng thống, an tồn cho nhà đầu tư nước ngoài; xây dựng chiến lược quan hệ kinh tế đối ngoại với quy hoạch chặt chẽ hơn, xác định đối tác, điều quan trọng phải khắc phục tình trạng đầu tư tràn lan, ngăn chặn đối lập đầu tư nước ngồi với lợi ích quốc phòng - an ninh Đối với nước ta, với tâm xây dựng kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, Đảng ta ý thức rõ, ngày không quốc gia tách khỏi thị trường quốc tế mà phát triển kinh tế Bởi vậy, thực đường lối đối ngoại rộng mở “Việt Nam muốn làm bạn với tất nước cộng đồng giới…”; Văn kiện Đại hội XI Đảng nêu rõ chủ trương, đường lối kinh tế đối ngoại nước ta giai đoạn là: “Xây dựng kinh tế độc lập, tự chủ ngày cao điều kiện hội nhập quốc tế ngày sâu rộng Phát huy nội lực sức mạnh dân tộc yếu tố định, đồng thời tranh thủ ngoại lực sức mạnh thời đại yếu tố quan trọng để phát triển nhanh, bền vững xây dựng kinh tế độc lập, tự chủ” Gắn liền với mục tiêu chung dân tộc nhằm bước thực dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh, Đảng ta xác định mở rộng quan hệ kinh tế đối ngoại ngày nhân tố thiếu xây dựng bảo vệ Tổ quốc, mà cụ thể nhằm đẩy mạnh tái sản xuất mở rộng, đẩy nhanh tốc độ phát triển, rút ngắn thu hẹp khoảng cách tụt hậu kinh tế so với nước phát triển khu vực giới, bước khỏi tình trạng nghèo nàn, lạc hậu Xuất phát từ mục tiêu trên, sách kinh tế đối ngoại nước ta thực theo định hướng đa dạng hoá, đa phương hoá quan hệ kinh tế với quốc gia, tổ chức kinh tế không phân biệt chế độ trị, chủ động hội nhập vào kinh tế giới, phát huy ý chí tự lực, tự cường, kết hợp sức mạnh dân tộc với sức mạnh thời đại sở nguyên tắc bình đẳng có lợi Ngun tắc bình đẳng có ý nghĩa tảng cho việc thiết lập lựa chọn đối tác quan hệ kinh tế quốc tế, bắt nguồn từ yêu cầu phải coi quốc gia cộng đồng quốc tế quốc gia độc lập có chủ quyền Nếu ngun tắc bình đẳng tạo tảng nói chung cho việc hình thành phát triển quan hệ đối ngoại, ngun tắc có lợi lại sở kinh tế để thiết lập mở rộng quan hệ kinh tế quốc gia với Nguyên tắc có lợi phải trở thành động lực kinh tế để thiết lập trì quan hệ kinh tế bền vững lâu dài quốc gia Trong trình hội nhập, thiết lập quan hệ kinh tế đối ngoại với nhau, nước phải tuân thủ nguyên tắc tôn trọng chủ quyền không can thiệp vào công việc nội Nguyên tắc bắt nguồn từ nguyên tắc bình đẳng quan hệ kinh tế đối ngoại; bắt nguồn từ nguyên tắc có lợi, mà xét đến có lợi kinh tế, tạo sở để có lợi ích khác Nguyên tắc đòi hỏi bên hai nhiều bên phải thực số điểm cụ thể, tôn trọng điều khoản nghị định thư hợp đồng kinh tế ký kết, không đưa điều kiện phương hại đến lợi ích nhau, không dùng thủ đoạn có tính chất can thiệp vào nội quốc gia có quan hệ (ví thủ đoạn kinh tế, kỹ thuật kích động để can thiệp vào đường lối trị quốc gia) Với thắng lợi liên tiếp lĩnh vực ngoại giao kinh tế đối ngoại năm qua, nước ta trở thành thành viên Hiệp hội quốc gia Đông Nam Á (ASEAN), gia nhập Diễn đàn hợp tác quốc tế Châu Á- Thái Bình Dương (APEC), hội nhập Khu vực mậu dịch tự ASEAN (AFTA) thành viên thức Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) Nhiều dự án đầu tư trực tiếp gián tiếp, nhiều chương trình hợp tác kinh tế quốc tế, khu vực ký kết triển khai tỉnh, thành phố nước Chỉ tính tháng đầu năm 2011, ước tính dự án đầu tư trực tiếp nước vào nước ta giải ngân 7,25 tỷ USD, kỳ năm 2010 Xuất khu vực đầu tư nước ngồi (kể dầu khí) tháng đầu năm 2011 dự kiến đạt 32,64 tỷ USD, tăng 34% so với kỳ năm 2010 chiếm 53,7% kim ngạch xuất Nhập khu vực đầu tư nước ngồi tính đến tháng năm 2011 đạt 30,1 tỷ USD, tăng 31% so với kỳ năm 2010 chiếm 44,92% kim ngạch nhập Tính chung tháng, khu vực đầu tư nước xuất siêu 2,54 tỷ USD, nước nhập siêu 6,2 tỷ USD (nhập siêu giảm so với tháng 6,639 tỷ USD) Theo báo cáo nhận được, tính đến ngày 20/8/2011 nước có 582 dự án cấp giấy chứng nhận đầu tư với tổng vốn đăng ký 7,94 tỷ USD, 70% so với kỳ năm 2010; có 168 lượt dự án đăng ký tăng vốn đầu tư với tổng vốn đăng ký tăng thêm 1,62 tỷ USD, tăng 1% so với kỳ năm 2010 Tuy nhiên, bên cạnh thành tựu đạt được, cịn số thiếu sót cơng tác thu hút đầu tư, quản lý dự án đầu tư, chương trình hợp tác nước ngồi nên để xảy tình trạng giảm lịng tin đối tác đầu tư, để xảy số vấn đề nhạy cảm liên quan đến quốc phòng - an ninh, trật tự an tồn xã hội, chí ảnh hưởng đến quan hệ ngoại giao với hay nhiều nước Vì vậy, bên cạnh việc tiếp tục hồn thiện sách, pháp luật, cải cách hành tạo hành lang pháp lý mơi trường đầu tư thơng thống, an toàn cho nhà đầu tư nước ngoài; xây dựng chiến lược quan hệ kinh tế đối ngoại với quy hoạch chặt chẽ hơn, xác định đối tác, điều quan trọng phải khắc phục tình trạng đầu tư tràn lan, ngăn chặn đối lập đầu tư nước ngồi với lợi ích quốc phịng - an ninh Đồng thời có sách huy động tiềm lực nước, tạo điều kiện tối đa cho thành phần kinh tế nước phát triển; xây dựng khu vực kinh tế nhà nước vững mạnh làm điểm tựa cho kinh tế quốc dân, đối trọng với khu vực kinh tế tư nhân có vốn đầu tư nước Trên lĩnh vực đảm bảo an ninh trị, trật tự an tồn xã hội cần phải quản lý chặt chẽ dự án đầu tư sở quán triệt sâu sắc quan điểm Đảng, Nhà nước kinh tế đối ngoại, kết hợp chặt chẽ quy định pháp luật, tránh máy móc, can thiệp khơng đáng có vào vấn đề nhạy cảm Đồng thời, giữ vững ổn định trị, củng cố quốc phịng - an ninh đấu tranh có hiệu âm mưu “diễn biến hồ bình” lực thù địch 23 Củng cố máy trực tiếp làm kinh tế đối ngoại đội ngũ cán quản lý mặt liên quan đến kinh tế đối ngoại, đặc biệt lựa chọn cán làm công tác kinh tế đối ngoại có phẩm chất đạo đức trung thành với lợi ích quốc gia, có đủ lực trình độ làm nhiệm vụ lâu dài, trọng tâm xuyên suốt đất nước ta thời gian tới 24 ... kinh doanh CHƯƠNG II CẤP QUẢN TRỊ, CHỨC NĂNG VÀ LĨNH VỰC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP II CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ Khái niệm chức quản trị Phân loại chức quản trị Nội dung chức quản trị III LĨNH VỰC QUẢN TRỊ... II CẤP QUẢN TRỊ, CHỨC NĂNG VÀ LĨNH VỰC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP II CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ Khái niệm chức quản trị Chức quản trị hoạt động riêng biệt quản trị, thể phương hướng tác động quản trị gia... quyền CHƯƠNG VI THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP III QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Khái niệm Vai trò định quản trị doanh nghiệp Phân loại định quản trị CHƯƠNG VII HÀNH