Phân tích các khái niệm Tổ chức sản xuất, Tổ chức quản lý và sự thể hiện trong thực tế hoạt động của doanh nghiệp
Trang 1Lời mở đầu
Trong giai đoạn hiện nay , với một đất nớc đang trên đà phát triển nh Việt Nam thì phơng pháp tổ chức sản xuất theo dây chuyền có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp
Ngày nay việc quản lý một công ty sản xuất đang đặt ra một thách thức vô cùng to lớn Ngời quản lý tối cao của một công ty luôn đứng trớc một chuỗi vô hạn những vấn đề nảy sinh , từ lạm phát kéo dài , thuế má cao , những quy định của chính phủ , tình trạng thiếu vốn và sự bất mãn của công nhân…….
Nếu doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức sản xuất hợp lý thì doanh nghiệp đó sẽ kinh doanh có lãi , có điều kiện để tiếp tục đầu t, mở rộng sản xuất , tăng khả năng đóng góp vào ngân sách Nhà nớc
Nhận thức đợc tầm quan trọng trên chính vì thế nên em đã mạnh dạn chọn
đề tài “Phân tích các khái niệm: "Tổ chức sản xuất, Tổ chức quản lý" và sựthể hiện trong thực tế hoạt động của doanh nghiệp".
Trong phạm vi bài tiểu luận này em xin trình bày một số vấn đề sau:
Nội dung
Trang 2a Cơ sở lý luận về tổ chức sản xuất theo dây chuyền
I Khái niệm
Sản xuất hàng hoá theo dây chuyền là sản xuất liên tục với một tốc độ định trớc Phơng pháp dây chuyền đòi hỏi sản phẩm chuyển động không ngừng từ công đoạn này sang công đoạn khác, không dừng lại để kiểm tra tại một điểm nào đó trong quá trình sản xuất
II Các phơng pháp tổ chức sản xuất
Trong kinh doanh cũng nh trong mọi lĩnh vực khác thì khâu tổ chức vẫn là mục tiêu hàng đầu mà ngời lãnh đạo cần quan tâm Khi mà máy móc, nhà xởng đã đợc trang bị đầy đủ thì ngời lãnh đạo cần phải quan tâm rất lớn đến vấn đề tổ chức cơ cấu sản xuất trong xí nghiệp của mình Một trong những vấn đề đó là:
1 Phân công tổ chức
-Bố trí ca kíp hợp lý, phân công thời gian làm việc khác nhau giữa các mùa, giữa ban ngày và ban đêm trong một ngày
- Trong mỗi ca nên có một trởng ca và 1 đến 2 thợ chính Những ngời này thờng có trình độ tay nghề cao và có trách nhiệm bao quát toàn bộ hoạt động của dây chuyền
-Thờng xuyên tổ chức những buổi họp trong toàn công ty nhằm đánh giá khen thởng và rút kinh nghiệm
-Sau mỗi lần máy tạm dừng hoạt động công nhân phải có trách nhiệm dọn dẹp nhà xởng , kho tàng, bảo dỡng máy móc
-Công nhân phải làm công tác giao ban sau mỗi lần đổi ca và báo cáo tình trạng máy móc cho ca sau
-Ngoài các điều luật về lao động do Nhà nớc ban hành, cần phải có một số điều luật khác áp dụng cho toàn thể công nhân viên trong công ty
-Đặc biệt quan tâm đến vấn đề an ninh và phòng chống hoả hoạn, cần sử dụng nhân viên bảo vệ gác ở tất cả các cổng nhà máy để đảm bảo chỉ những ngời có phận sự mới đợc vào
-Cũng cần những ngời bảo vệ đi tuần tra trong nhà máy vào những gìơ không sản xuất nhằm chống trộm cắp và phòng cháy nổ Một số công ty có nhiều nguy cơ bị cháy đã sử dụng những ngời phòng cháy chuyên trách và duy trì những thiết bị cứu hoả riêng của mình
-Trú trọng môi trờng xung quanh công ty
-Ưng dụng KHKT vào việc sản xuất kinh doanh
Trang 32.Quản lý nguồn nhân lực
Mục tiêu hàng đầu của quản lý nguồn nhân lực là giúp công ty lựa chọn số ngời phù hợp vào đúng vị trí và đúng thời điểm nhằm hoàn thành các mục tiêu
- Khuyến khích sự sáng tạo của cá nhân công nhân viên
-Mở lớp đào tạo ngắn hạn nhằm tiếp nhận kỹ thuật , công nghệ mới -Công nhân cần phải có thời gian nghỉ ngơi thích đáng trong ca làm việc - Tạo điều kiện để công nhân có thể trao đổi ý kiến với nhau, trao đổi ý kiến với giám đốc làm cho công nhân không cảm thấy cô độc và thấy rằng họ có trách nhiệm với công ty
- Cải thiện điều kiện làm việc của công nhân nh chế độ ăn uống , nghỉ ngơi không gian làm việc và điều kiện sinh hoạt
-Đề bạt tăng lơng, nâng bậc thợ đối với những cán bộ và công nhân giỏi
3.Hệ thống tiền lơng và tiền công:
Là một bộ phận then chốt của các thông lệ quản lý nguồn nhân lực công bằng và thống nhất Khi có một hệ thống tiền lơng và tiền công tốt , các nhân viên và những ngời quản lý đợc trả lơng một cách công bằng theo tầm quan trọng của công việc họ tiến hành và trong mối tơng quan với nhau.
-Trả lơng theo khối lợng và chất lợng sản phẩm , do đó tạo nên sự gắn bó , đoàn kết giữa công nhân với nhau , nâng cao năng suất lao động
Năm 1895, Laylor đã phát biểu luận văn nổi tiếng chế độ trả lơng theo số l-ợng sản phẩm trong đó đã trình bày t tởng mới của ông về “chế độ trả lơng chênh lệch theo số lợng sản phẩm”
=> Sự đổi mới này đã thúc đẩy công nhân nâng cao năng suất lao động bởi vì mặc dầu số tiền phải chi trả để trả lơng tăng lên nhng mức tăng của sản xuất cao hơn mức tăng của tiền lơng nên vẫn có lợi cho nhà quản lý
- Trả lơng theo cấp bậc giữa cán bộ quản lý, thợ phụ và thợ chính
-Thờng xuyên khen thởng công nhân viên khi họ hoàn thành tốt công việc cũng nh xử phạt nghiêm khắc những ngời vi phạm điều lệ của công ty và thiếu tinh thần trách nhiệm làm việc
Trang 4- Chế độ tiền lơng phải rõ ràng.
Trang 5B.Sơ Lợc Về Cơ Cấu Tổ Chức Quản Lý
1/Khái Niệm:
Tổ chức hiện diện trong các sự vật tự nhiên và xã hội,từ đơn giản đến phức tạp,từ vi mô đến vĩ mô.Nói chung nó mang một ý nghĩa rất rộng nhng ở đây chúng ta chú ý đến một định nghĩa sát hơn với khái niệm Tổ Chức Quản Lý:Tổ chức là một cơ cấu(bộ máy hoặc hệ thống bộ máy)đợc xây dựng có chủ định về vai trò và chức năng(đợc hợp thức hoá),trong đó các thành viên của nó thực hiện từng phần việc đựơc phân công với sự liên kết hữu cơ nhằm đạt tới mục tiêu chung
Tổ chức quản lý gồm 3 yếu tố tạo thành:
-Chức năng là lý do hình thành và tồn tại của một tổ chức đợc khái quát từ các nhiệm vụ chính phải làm thờng xuyên để thực hiện mục tiêu của tổ chức
-Cơ cấu là phơng tiện để thực hiện chức năng,bao gồm các bộ phận hợp thành tổ chức
-Cơ chế vận hành là phơng thức vận hành để cơ cấu hoạt động đúng chức năng.
Hiệu quả hoạt động của tổ chức hoặc hiệu lực điều hành của tổ chức quản lý phụ thuộc cả 3 yếu tố nói trên.Chức năng không rõ sẽ không phục vụ đúng mục tiêu,cơ cấu không hợp lý sẽ không thực hiện tốt chức năng,cơ chế không phù hợp sẽ gây rối loạn sự vận hành của cơ cấu
2/Cơ Cấu Tổ Chức
Mỗi hệ thống tổ chức dù đợc xây dựng theo loại hình nào cũng bao gồm cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức,bởi lẽ chỉ riêng cơ cấu chính thức không thể thực hiện đợc đầy đủ các chức năng và các mối quan hệ đa dạng trong quản lý.Trong đó cơ cấu chính thức là bộ khung của tổ chức làm nền móng cho hoạt động quản lý
*/Cơ cấu chính thức:
-Cơ cấu chính thức của tổ chức là cơ cấu đợc ghi nhận chính thức trong các văn bản pháp lý,điều lệ tổ chức của doanh nghiệp;cũng có trờng hợp không đợc ghi thành văn bản song đợc hợp thức hoá theo truyền thống,đợc mọi ngời ghi nhận nh là một thể chế
-Cơ cấu chính thức xác định rõ vai trò,vị trí của mỗi bộ phận và mỗi ngời trong tổ chức;với các mối quan hệ quyền lực trong nội bộ tổ chức(bao gồm
Trang 6quyền hạn,trách nhiệm,chế độ làm việc)để thực hiện sự phân công,phân cấp và liên kết trong tổ chức,bảo đảm kỷ cơng và hiệu lực tổ chức,phục vụ mục tiêu của doanh nghiệp
-Trong cơ cấu chính thức,thực hiện chế độ thủ trởng và chế độ bổ nhiệm cán bộ bằng quyền lực hành chính.Giữa ngời phụ trách và ngòi thừa hành có quan hệ điều khiển-phục tùng theo chức vụ,bằng phơng pháp cỡng chế chấp hành.Mối quan hệ phối hợp giữa các bộ phận cùng cấp đợc quy định rõ ràng,không tuỳ tiện theo cảm tính và cũng phải chịu trách nhiệm khi thiếu phối hợp dẫn đến hậu quả xấu
**/Cơ cấu không chính thức:
-Cơ cấu không chính thức là những hình thức tổ chức"phi hình thể"nhằm thực hiện những mối liên hệ"mềm"trong nội bộ tổ chức giữa các cá nhân và giữa các nhóm ngời có đặc điểm,lợi ích riêng cần đợc điều hoà để phục vụ mục tiêu chung.Nó bổ sung cho cơ cấu chính thức để thực hiện đầy đủ và có hiệu quả cao chức năng của tổ chức mà không sử dụng quyền lực hành chính
-Cơ cấu không chính thức cũng có ngời chủ trì hoạt động do các thành viên cử ra trên cơ sở uy tín,không có quyền hạn hành chính mà chỉ dựa vào trình độ hiểu biết và khả năng điều chỉnh các mối quan hệ không chính thức,tạo đợc sự đồng thuận về ý chí,tình cảm.Hoạt động của cơ cấu không chính thức giúp ích nhiều cho việc giải quyết các vấn đề phức tạp,tế nhị trong quản lý
-Cơ cấu không chính thức không đợc thể hiện trên sơ đồ tổ chức;cũng có trờng hợp đợc ghi nhận nh một phân hệ bổ sung.Thờng đó là các Hội đồng t vấn về từng lĩnh vực,các tiểu ban,các nhóm chuyên gia Các tổ chức đó không cần biên chế chuyên trách,mà sử dụng những ngời trong bộ máy làm kiêm nhiệm;hoạt động thờng xuyên theo định kỳ hoặc tồn tại có thời gian.Kết quả hoạt động của cơ cấu không chính thức đợc ngời điều hành tổ chức quản lý tham khảo,tiếp nhận để bổ sung,hoàn thiện các quyết định quản lý
Sự đan chéo vào nhau các quan hệ chính thức và các quan hệ không chính thức tạo thành một cơ cấu tổ chức quản lý gồm 2 hệ,giúp cho các nhiệm vụ quản lý đợc thực hiện một cách toàn diện và có kết quả cao.Trong quản lý,điều cực kỳ quan trọng là phải xác định đợc mức độ tối u để kết hợp hoạt động của cơ cấu tổ chức không chính thức và của cơ cấu tổ chức chính thức.Đó cũng chính là việc kết hợp sự hài hoà giữa việc thể chế hoá và việc xã hội hoá hoạt động quản lý.
Trang 7kết luận
Thế kỷ XX vừa khép lại nh một trang vừa rực rỡ , vừa kinh hoàng trong lịch sử nhân loại Còn quá sớm để có thể tổng kết về bất cứ một lĩnh vực nào của thế kỷ này Song trong một số lĩnh vực sẽ còn là quá muộn nếu ngay từ bây giờ , những con ngời của thế kỷ mới không kế thừa , chọn lọc và ứng dụng những bài học mà những đại diện lỗi lạc của TK trớc đã trải nghiệm và đúc kết
Trong lĩnh vực kinh tế cũng vậy , phơng pháp tổ chức sản xuất theo dây chuyền cũng đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có nghệ thuật quản lý công ty , lãnh đạo trong các khâu tổ chức
Tất cả những điều em đã trình bày ở trên cũng một phần nhờ vào kinh nghiệm kinh doanh của gia đình và một số tài liệu của chơng trình phát triển MêKông MPDF do nhà xuất bản trẻ phát hành
Trong quá trình nghiên cú , tìm tòi tài liệu cũng không tránh khỏi nhng sai xót mắc phải trong cách lập luận và trình bày vấn đề Một lần nũa , em xin cảm ơn thầy Đoàn Hữu Xuân và các thầy cô trong Khoa đã giúp em hoàn thành đề tài này.
Trang 8tµi liÖu tham kh¶o
1 Gi¸o tr×nh tæ chøc qu¶n lý 2 Gi¸o tr×nh qu¶n trÞ kinh doanh.
3 Tæ chøc s¶n xuÊt qu¶n trÞ doanh nghiÖp E2.09 4 Tæ chøc vµ ®iÒu hµnh doanh nghiÖp nhá E2.14