SỰ SÁNG TẠO VÀ VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Sự sáng tạo luôn luôn là linh hồn của doanh nghiệp, nhưng mãi đến bây giờ nó chưa được xem là vấn đề hàng đầu trong các cuộc họp thượng đỉnh của các nhà quản lý. Sự sáng tạo được định nghĩa: đó là khả năng tạo ra một cái gì đó mới lạ và phù hợp, sáng tạo rất cần thiết cho một doanh nghiệp bắt đầu sự nghiệp kinh doanh mới và duy trì doanh nghiệp tốt nhất sau khi họ đạt được quy mô toàn cầu. Nhưng dường như trước đây người ta nghĩ rằng sự sáng tạo được xem như là không thể quản lý được – quá khó để nắm bắt và vô hình chung làm cho nó bị kềm hãm. Chúng đã không được tập trung sự chú ý của hầu hết các nhà quản lý. Tuy nhiên, từ rất lâu môn sáng tạo học đã là trọng tâm của các viện nghiên cứu trong các lĩnh vực khác nhau, từ nhân chủng học tới thần kinh học, và cũng đã thu hút được nhiều học giả nghiên cứu làm tốt vấn đề này.Vì vậy, một bộ phận quan trọng của công việc sáng tạo đã có sẵn cho bất kỳ doanh nhân thích quay trở lại vấn đề xung đột của công việc quản lý hàng ngày và tham gia vào giải quyết các vấn đề đó. Ngày nay, với sự biến đổi khôn lường của nền kinh tế. Chu kỳ sống của các dòng sản phẩm ngày càng bị rút ngắn, một công nghệ hôm nay được xem là hiện đại nhất, nhưng nó bị lỗi thời vài tháng sau đó, sự cạnh tranh khốc liệt đã nổi lên, thương trường trở thành chiến trường. Những cuộc cạnh tranh đã trở thành những trò chơi của những người có thể tạo ra ý tưởng tốt nhất, nhiều nhất, những học giả sáng tạo thì được hỏi những câu hỏi trọng điểm về cuộc nghiên cứu của họ. Cái này có nghĩa là gì? Nó có liên quan như thế nào? Những ý tưởng sáng tạo này có giúp cho các nhà lãnh đạo trong việc ra các quyết định kinh doanh không? Quản lý để có được sự sáng tạo Để giúp tạo mối liên kết giữa lý thuyết và thực hành, gần đây một cuộc hội thảo chuyên đề kéo dài hai ngày được tổ chức tại Trường Harvard với sự tham dự của lãnh đạo các tập đoàn lớn trên thế giới những người thành công nhờ khả năng sáng tạo – công ty tư vấn thiết kế IDEO, nhà tiên phong công nghệ E Ink, người khổng lồ trong lĩnh vực internet Google và công ty dược phẩm hàng đầu Novartis... Qua hai ngày hội thảo, một xu hướng mới cho việc lãnh đạo đã dần hình thành: tính sáng tạo cũng cần phải được quản lý. Hầu hết những người tham dự đồng ý rằng: có vai trò của sự quản lý trong một quy trình sáng tạo; điều này hoàn toàn khác so với những gì mà các nghiên cứu truyền thống về quản trị nêu ra. Xu hướng này đã phản ánh một quan điểm mà chúng ta thường gặp: Không quản lý sự sáng tạo mà quản lý để có được sự sáng tạo.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TIỂU LUẬN MÔN TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO. Đề tài: SỰ SÁNG TẠO VÀ VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO GVHD : TS. NGUYỄN HỮU LAM HVTH : Nhóm 17 Lớp : QTKD Ngày 2 Khóa 18 Tp. Hồ Chí Minh, 11/2009. DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 5 1. VÕ VĂN TÂM 2. NGUYỄN THANH PHONG 3. ĐỖ HUY PHƯỚC SỰ SÁNG TẠO VÀ VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO Teresa M. Amabile va Mukti Khaire Sự sáng tạo luôn luôn là linh hồn của doanh nghiệp, nhưng mãi đến bây giờ nó chưa được xem là vấn đề hàng đầu trong các cuộc họp thượng đỉnh của các nhà quản lý. Sự sáng tạo được định nghĩa: đó là khả năng tạo ra một cái gì đó mới lạ và phù hợp, sáng tạo rất cần thiết cho một doanh nghiệp bắt đầu sự nghiệp kinh doanh mới và duy trì doanh nghiệp tốt nhất sau khi họ đạt được quy mô toàn cầu. Nhưng dường như trước đây người ta nghĩ rằng sự sáng tạo được xem như là không thể quản lý được – quá khó để nắm bắt và vô hình chung làm cho nó bị kềm hãm. Chúng đã không được tập trung sự chú ý của hầu hết các nhà quản lý. Tuy nhiên, từ rất lâu môn sáng tạo học đã là trọng tâm của các viện nghiên cứu trong các lĩnh vực khác nhau, từ nhân chủng học tới thần kinh học, và cũng đã thu hút được nhiều học giả nghiên cứu làm tốt vấn đề này.Vì vậy, một bộ phận quan trọng của công việc sáng tạo đã có sẵn cho bất kỳ doanh nhân thích quay trở lại vấn đề xung đột của công việc quản lý hàng ngày và tham gia vào giải quyết các vấn đề đó. Ngày nay, với sự biến đổi khôn lường của nền kinh tế. Chu kỳ sống của các dòng sản phẩm ngày càng bị rút ngắn, một công nghệ hôm nay được xem là hiện đại nhất, nhưng nó bị lỗi thời vài tháng sau đó, sự cạnh tranh khốc liệt đã nổi lên, thương trường trở thành chiến trường. Những cuộc cạnh tranh đã trở thành những trò chơi của những người có thể tạo ra ý tưởng tốt nhất, nhiều nhất, những học giả sáng tạo thì được hỏi những câu hỏi trọng điểm về cuộc nghiên cứu của họ. Cái này có nghĩa là gì? Nó có liên quan như thế nào? Những ý tưởng sáng tạo này có giúp cho các nhà lãnh đạo trong việc ra các quyết định kinh doanh không? Quản lý để có được sự sáng tạo Để giúp tạo mối liên kết giữa lý thuyết và thực hành, gần đây một cuộc hội thảo chuyên đề kéo dài hai ngày được tổ chức tại Trường Harvard với sự tham dự của lãnh đạo các tập đoàn lớn trên thế giới những người thành công nhờ khả năng sáng tạo – công ty tư vấn thiết kế IDEO, nhà tiên phong công nghệ E Ink, người khổng lồ trong lĩnh vực internet Google và công ty dược phẩm hàng đầu Novartis Qua hai ngày hội thảo, một xu hướng mới cho việc lãnh đạo đã dần hình thành: tính sáng tạo cũng cần phải được quản lý. Hầu hết những người tham dự đồng ý rằng: có vai trò của sự quản lý trong một quy trình sáng tạo; điều này hoàn toàn khác so với những gì mà các nghiên cứu truyền thống về quản trị nêu ra. Xu hướng này đã phản ánh một quan điểm mà chúng ta thường gặp: Không quản lý sự sáng tạo mà quản lý để có được sự sáng tạo. Hãy ghi vào tâm trí Yêu cầu đầu tiên đối với việc lãnh đạo là phải dùng đúng người vào đúng thời điểm và một cách đúng mức trong các công việc sáng tạo. Việc dùng người này bắt đầu khi người lãnh đạo phân lại vai trò của các nhân viên. Không đơn giản là việc thúc đẩy họ làm việc và thực hiện các chiến lược của công ty, các nhân viên cần phải đóng góp khả năng sáng tạo của họ. Trong quản lý truyền thống thì xem việc sáng tạo là của người lãnh đạo, nhưng ngày càng gia tăng số lượng người quản lý không phải là nguồn gốc của sự sáng tạo ra ý tưởng. Tiếp cận các ý tưởng từ mọi vị trí, cấp bậc. Bài học về những cuộc cách tân tại Google: Các sáng lập viên của Google đã theo dõi sự tiến triển của những ý tưởng mà họ ủng hộ so với những ý tưởng mà đã được thực hiện trong nhân viên mà không có sự hỗ trợ từ cấp trên và họ đã phát hiện ra rằng tỷ lệ thành công ở trường hợp thứ hai lại thường cao hơn. Khuyến khích và tạo điều kiện cho sự hợp tác. Người lãnh đạo phải biết nhìn xa hơn những vị trí cao nhất để tìm ra những hướng sáng tạo, phải đấu tranh với “chủ nghĩa sáng tạo một mình”. Tuy rằng đôi khi những đột phá có thể đến từ một tài năng đơn lẻ, nhưng thực tế ngày nay hầu hết những cuộc cách tân đều cần đến nhiều sự đóng góp. InnoCentive, của Mozilla và của Wikipedia là những trường hợp có sự đóng góp của nhiều người. Robert Sutton, giáo sư tại Trường Thiết kế thuộc Đại học Stanford, đã nhấn mạnh rằng hầu hết các công ty đều có cơ cấu cấp bậc và chính sự khác nhau về vị trí của mỗi người đã làm cản trở việc trao đổi các ý tưởng. Vậy làm thế nào để khắc phục điều này? Sutton không phủ định việc chỉ ra sự bất bình đẳng trong vấn đề tiền lương ở các công ty ngày nay và đề nghị rằng nếu vấn đề này bình đẳng hơn thì có thể sẽ có nhiều người đứng lên nói ra ý kiến của họ và họ sẽ được lắng nghe. Ông thuyết phục các lãnh đạo xác định lại cụm từ “Siêu sao” trong tổ chức của họ thành từ có nghĩa là những người có thể giúp đỡ người khác thành công. Tiếp nhận những quan điểm khác nhau. Frans Johansson, tác giả của cuốn sách The Medici Effect (“Hiệu ứng Medici”), nói về những phát hiện của ông dựa trên những cuộc phỏng vấn với những người làm công việc có tính sáng tạo cao ở nhiều lĩnh vực – ở những lĩnh vực này sự cách tân sẽ có khả năng xảy ra nhiều hơn khi những người làm việc trong những bộ phận khác nhau. Đôi khi việc áp dụng phương pháp hay cách tư duy trong lĩnh vực này vào vấn đề trong một lĩnh vực khác lại có thể đem lại được những đột phá bất ngờ. Theo nghiên cứu của giáo sư Jeffrey Sanchez-Burks tại trường Đại học Michigan và đồng nghiệp của ông là bà Fiona Fee và bà Chi-Ying Cheng tại trường Đại học Columbia thì thậm chí là trong suy nghĩ của một cá nhân thì tính đa dạng cũng thúc đẩy sự sáng tạo của cá nhân đó. Nghiên cứu của họ tập trung vào những người có nhân dạng xã hội kép (multiple social identities), như là những người mang trong mình cả dòng máu Châu Á và Mỹ, hay những người phụ nữ làm công việc kỹ sư. Các nhân dạng xã hội thường chứa đựng những thông tin riêng biệt trong nó và tới một mức nào đó mà một cá nhân có thể kết hợp hài hòa những nhân dạng kép thì những bộ thông tin riêng biệt họ cũng sẽ được kết hợp với nhau một cách có hiệu quả. Thông qua hai cuộc thử nghiệm (một thí nghiệm yêu cầu những người Mỹ gốc Á phát minh ra các món trộn mới giữa các món ăn Mỹ và Châu Á (fusion cuisine), thí nghiệm kia thì yêu cầu các kỹ sư nữ tưởng tượng về những đặc tính mới của một chiếc điện thoại dành cho phụ nữ. Những người nghiên cứu phát hiện ra rằng những người có mức “kết hợp nhân dạng” ở mức cao hơn thường thể hiện khả năng sáng tạo cao hơn trong những trường hợp mà vấn đề nảy sinh đòi hỏi họ phải có kiến thức của nhiều lĩnh vực khác. Nghiên cứu này đã làm dấy lên nhiều sự quan tâm và chứa đựng những bài học cho những người quản lý. Nếu các nhà quản lý buộc nhân viên của mình phải giấu đi những phần trong nhân dạng của họ thì có nghĩa là họ đang hạn chế những nguồn tài nguyên có giá trị tiềm năng của sự sáng tạo. Nếu các quản lý có thể khuyến khích sự hòa hợp các nhân dạng - hãy nghĩ về những kỹ sư là nữ giới làm việc trong một môi trường mà họ không cảm thấy rằng cần phải ăn mặc như đàn ông - thì các nhân viên có thể trở nên sáng tạo hơn. Các nhà quản lý cũng có thể tăng cường tính đa dạng bằng cách tìm kiếm các nguồn sáng tạo ở ngoài tổ chức của mình. Sự hợp tác cần không bị bó hẹp trong bốn bức tường của tổ chức đó, như ông Rodriguez nói, quay trở lại các tổ chức mạng hóa như là Wikipedia. Trên thực tế, rất nhiều người đã coi hiện tượng về sự phát triển của nguồn mở này như là một cuộc cách tân của tương lai. Có thể cân đo khả năng sáng tạo? Khả năng sáng tạo có thể đo đếm? Đây là câu hỏi được nêu ra bởi Kim Scott, làm việc tại Google và là giám đốc bán hàng và kinh doanh trực tuyến của AdSense, Double Click, và You Tube. Cô tin rằng khả năng sáng tạo trong một tổ chức phụ thuộc vào sự hợp tác nhiệt tình, liên tục và việc trao đổi các ý tưởng một cách tự do - những yếu tố có thể sẽ bị cạn kiệt khi công ty có thêm người và các dự án kinh doanh. Phản ứng thông thường với việc quy mô hoạt động tăng lên là niềm tin cũng tăng lên cho phương pháp đó – đây là một sự tiêu chuẩn hóa và cải thiện liên tục của “cách chúng tôi làm.” Tuy nhiên thì rất nhiều người tại cuộc hội thảo lại không chấp nhận quan điểm rằng sự sáng tạo có thể kiểm soát được. Mark Fishman, MD, hiệu trưởng học viện Novartis của hãng BioMedical Research, đã phát biểu rằng “nếu có một cơ cấu nào phá hủy những cách tân nhiều nhất thì đó là Six Sigma”. Bob Sutton cũng lặp lại ý đó, bằng việc trích dẫn từ nghiên cứu chỉ ra rằng khi các tổ chức tập trung vào quá trình cải thiện quá nhiều, nó sẽ cản trở khả năng sáng tạo của tổ chức đó trong một thời gian dài. “Đứa trẻ trong bức ảnh này là Kodak, người mà luôn theo đuổi cách thức sản xuất và phân phối film hóa học sao cho hiệu quả hơn thay vì tập trung cho việc thay đổi sang dùng ảnh kỹ thuật số. Hay nói cách khác, công ty này vẫn tiếp tục ngày càng làm tốt hơn một vấn đề sai.” Vạch ra các giai đoạn của công việc sáng tạo. Mark Fishman đã giải thích việc quản lý phương pháp là thích hợp trong một số giai đoạn của công việc sáng tạo nhưng không phải trong một số giai đoạn khác. Công việc của lãnh đạo là phải vạch ra được những giai đoạn của cuộc cách tân và tìm ra những phương pháp khác nhau, những kỹ năng cần thiết và những hỗ trợ công nghệ mà mỗi giai đoạn đó yêu cầu. Ông đưa ra ba lời khuyên nhỏ cho những lãnh đạo khi thiết lập sự sáng tạo đó là: Biết vị trí của mình trong cuộc chơi. Hiểu rõ được giá trị của những loại sáng tạo khác nhau trong số những nhân viên của bạn - và nhận thấy rằng một vài người giỏi hơn những người khác trong một số giai đoạn nhất định. Và hãy biết khoan dung đối với những người có quan điểm trái ngược. Giống như nhân vật Huck Finn của nhà văn Mark Twain nói, công việc sáng tạo cần phải tránh các tác động “khai hóa” (“sivilizing”). Thúc đẩy thương mại hóa. Rất ít người vừa có khả năng nghĩ ra các ý tưởng đồng thời thương mại hóa các ý tưởng đó; đó là lý do giải thích cho việc các tập đoàn lớn thường phân chia hai chức năng này với nhau. Kết quả là sự cách tân đã đạt tới một mức độ khi nó được thực hiện tốt nhất bởi những người biết làm thế nào để đưa nó vào kinh doanh. Quản lý công việc là phải nhanh chóng thực hiện các công đoạn tiếp theo của sự sáng tạo. Trong hệ thống người sáng tạo ý tưởng thường buộc phải tham gia vào các hoạt động thương mại làm vượt quá sự suy nghĩ của họ. Bob Litan, VP nghiên cứu chính sách tại Quỹ Kauffman, quỹ này hỗ trợ doanh nhân Mỹ, các nhà phát minh có sự cống hiến lớn được ghi nhận như thế nào? Ông mô tả một chương trình mà trong đó các nhà khoa học tại Kauffman lưu trữ để thương mại hoá, hơn là cố gắng để dạy cho các nhà phát minh tại chỗ các cơ hội khám phá thị trường. Tuy nhiên, nhiều nhà phát minh thành công phát triển kinh doanh của họ(google nghĩ). Những mô hình này luôn tồn tại trong việc quản lý sáng tạo: Điều đó có thể là kỹ năng của họ hoặc cho phép họ làm việc chuyên sâu hơn và sẽ bổ sung cho nguần tài nguyên. Cung cấp các đường dẫn một cách quan liêu. Hội thảo chuyên đề được thảo luật với trọng tâm về đối tượng của sự quan liêu: Nó kiềm chế sự sáng tạo. Clay Christensen, một giáo sư tại Harvard Business School, cho biết. Ông ví cuộc đời của một ý tưởng trong việc thiết lập một công ty có thể đi trước Quốc hội Hoa Kỳ. Ý tưởng là phục hồi lại những điểm khác nhau để phù hợp với chương trình nghị sự cho việc tài chợ sự sáng tạo "Bạn không phải nói hai tuần trước khi bạn nghe được từ việc bán hàng hay tài chính hoặc công việc trừ khi bạn thay đổi cho phù hợp với nhu cầu của họ, nếu không muốn bị chặn lại” "ông nói" Trong công ty sức mạnh tập thể có thể đánh bại một ý tưởng có thể phát triển trong tương lai với những cơ hội được hiện thực háo ra thị trường. " Các giải pháp là gì? Christensen khuyên các nhà quản lý hãy công nhận nó. Kim Scott nói rằng những người quản lý phải hành động có tính tương tự như Christy jones, người sáng lập ra Extend Fertility. Cả hai đều cho rằng phải bảo vệ những người làm việc sáng tạo trong môi trường có nhiều sự đố kỵ. Thực tế, Scott cảnh báo rằng các nhà quản lý phải tạo ra một cách thức mới để hỗ trợ các đơn vị nghiên cứu khoa học, họ có thể vô tình tạo ra sự quan liêu mới. Giới thiệu các thiết lập kiểm soát, cô đã cảnh báo, "Dilbert đã rơi vào roo". Các cơ hội khác mà các nhà nghiên cứu nhấn mạnh sự cần thiết để tạo ra một nền văn hóa, sáng tạo có thể phát triển mạnh, nhiều lần quay lại hình ảnh của một người làm vườn chuẩn bị đất sáng tạo và nuôi dưỡng những cây giống của các ý tưởng. Tạo ra một cơ chế chọn lọc. Không ngạc nhiên khi có một số kẻ trục lợi. Tất cả những gì tốt đẹp mà ai đó chỉ ra, nhưng không có đất để trồng. Quản lý đâu phải chỉ tưới nước và bón phân, nên nó cũng giết chết những thứ không có tiềm lực. Đối với mỗi ý tưởng với tính chất thương mại có nhiều nhưng lại không được phát triển vào thời điểm nào?, và ai đảm nhiệm?. Một ý tưởng là những người dân gần những khu vườn được thuê để thực hiện các cuộc gọi khi có sự cần thiết và họ phải cam kết vào sự thành công của sản phẩm, và nó có thể bị cắt đứt đường dây liên lạc này bất cứ khio nào. Hãng Dược phẩm Merck đã thực hiện bằng cách cung cấp "thuê giết." Theo báo cáo của Tuần- Kinh doanh, Merck's trưởng bộ phận R & D, Peter Kim, phần thưởng tuỳ thuộc vào "nhà khoa học cứu về các dự án mất". Nếu không có ưu đãi như vậy. Thật vậy, Kim Scott thừa nhận rằng "chúng tôi đặt ra mục tiêu vào Google để huỷ các phần của các dự án của chúng tôi trong năm nay, và nó là một thách thức thật sự". Trong một cuộc thảo luận sôi nổi về những ý tưởng cần được sàng lọc, Johansson đề nghị rằng các bộ lọc phải được đa dạng. Trừ những người trong bản án, một loạt các chức năng nghành học, Russ Wilcox, Cofounder và Giám đốc điều hành của E Ink, gợi ý rằng các bộ phận lọc thậm chí có thể diễn ra bên ngoài tổ chức. Có lẽ cách tốt nhất để khai thác hiệu quả của thị trường rộng lớn hơn là để cho nó có sức mạnh mở ra hoặc khép lại khả năng thương mại mới. Sự cộng hường rằng cách tiếp cận với những người sáng lập công ty hiện nay "Sự chấn động của một doanh nghiệp", nói rằng, "bạn sẽ nhận được những ý tưởng của bạn trong thế giới thực, và nó sống hoặc chết ở đó là sự trái ngược nhau. Đó là giết chết sự sáng tạo. "Bob Litan cho phép kiểm tra bên ngoài ở giai đoạn đầu: Việc sử dụng ngày càng tăng của dự đoán thị trường, và "bản chất của Idol Mỹ, cách tiếp cận đến kinh doanh". Việc thúc đẩy mọi người làm việc hết khả năng của mình là một điều đặc biệt quan trọng trong công việc sáng tạo. Một nhân viên không được truyền cảm hứng để tập trung vào một vấn đề thì sẽ hiếm khi đưa ra được một giải pháp mới mẻ. Tuy nhiên điều gì thúc đẩy sự sáng tạo thì vẫn là một vấn đề tranh cãi bấy lâu nay. Cung cấp các thách thức trí tuệ. Phân tích có sức thuyết phục được đưa ra bởi Henre Sauermann, sau đó một ứng cử viên tiến sĩ tại Đại học Duke (nay ở Georgia Tech), người trình bày nghiên cứu mới được phối hợp với Công tước giáo sư Wesley Cohen. Để khám phá mang tính sáng tạo, họ đã điều tra hơn 11.000 nhân viên R & D trong sản xuất và các công ty dịch vụ những người đã được thường xuyên khảo sát do Quỹ khoa học quốc gia. Những cuộc điều tra thúc đẩy sự phát triển, ví dụ: Bằng cách thức có tính trí tuệ hoặc độc lập và có nhiều sự tác động từ bên ngoài bởi những thứ như tiền lương, trợ cấp, và sự bảo đảm công việc. Các nhà nghiên cứu đã sáng tạo, và việc tìm kiếm của họ là rõ ràng: Những nghiên cứu đầu tiên là giai đoạn những người đã được thúc đẩy bởi sự thử thách về trí tuệ hơn xu hướng sản xuất. (Sự quan tâm, điều này đã không được duy trì trong các nhóm làm việc ở giai đoạn sau). Với mong muốn được độc lập. Cũng đã được liên kết khá cao. Nó không phải là động cơ bên ngoài và không quan trọng, sự liên kết giữa năng suất làm việc với tiền lương, và có nhu cầu được liên kết với sự sáng tạo. Cho phép mọi người theo đuổi niềm đam mê của mình. Nếu có nhu cầu sáng tạo, độc lập và trí tuệ được mong muốn, quản lý phải tìm cách để cung cấp cho họ. Trong đó phần lớn nhu cầu cao về lợi ích và kỹ năng cá nhân “ Scott Cook chỉ ra rằng một số người đang độc lập hơn với những dự án tiên tiến”, “ông quan sát, và cho rằng những nhân viên của dự án mới của bạn, những người làm rất tốt trên phiên bản 15 là một phiên bản lớn. Bạn đang bị điên nếu bạn nghĩ bạn sẽ có một thay đổi lớn trong các phiên bản 5 đội”. Khi một người phù hợp với một dự án, họ nắm giữ rủi ro ít hơn. Một cách lý tưởng, người lao động sáng tạo sẽ thiết lập chương trình làm việc của riêng mình, ít nhất là một phần. Các thử nghiệm cho phép các nhà nghiên cứu dành một tỷ lệ đáng kể thời gian của mình vào các dự án do họ lựa chọn đã được nổi tiếng bởi cách làm việc của 3M trong thời kỳ tăng trưởng cao của nó. Quyết định tương tự của Google đã mang lại dịch vụ mới như Google Scholar. Nhân vật có ảnh hưởng với chúng tôi, ông khuyến khích các nhà khoa học tại Novartis để dành một phần thời gian của họ làm việc trên thuốc cho "thích hợp" bệnh, nơi mà phần thưởng thường là cao. Biểu hiện cho các dự án này bao gồm hai câu hỏi – có phải nó sai khiến khoa học, và phải chăng nó đáp ứng một nhu cầu không được đáp ứng trong y học? “Không phải là thị trường"? nhưng "Có thể bệnh nhân nặng nề được chữa khỏi bởi những kiến thức ngày nay"?. Là một khán giả biết lắng nghe. Trong thực tế, mặc dù người làm việc sáng tạo tự thúc đẩy chính mình, không có nghĩa là người quản lý không tạo ra sự khác biệt. Một lãnh đạo tốt có thể biết cách thách thức và truyền cảm hứng làm việc sáng tạo trong công việc. Mark Addicks, giám đốc tiếp thị viên ở General Mills tin rằng mọi người đều rất hài lòng với sự cam kết của quản lý và cùng hướng tới một dự án. "Cách thức mà một nhà lãnh đạo đặt một câu hỏi có thể thúc đẩy một nhóm rất tích cực," ông lưu ý. Russ Wilcox của EInk đồng ý với điều này và nhấn mạnh vào vai trò của người quản lý như là một người biết lắng nghe. "Các phát minh vĩ đại nhất trong công ty của chúng tôi", ông nói, "luôn luôn được thực hiện để gây ấn tượng với người khác" shikhar Ghosh, Giám đốc điều hành của Verilytics hãng sản xuất phần mềm, nhắc nhở các nhóm cắt giảm tác động của cả hai cách lãnh đạo, quản lý các hành vi sai trái, hoặc đơn giản là bất cẩn bỏ bê, có thể gây sự chán nản rất lớn. Phù hợp với nghiên cứu được tìm ra trước đây trong HBr (see “Inner Work Life: Understanding the Subtext of Business Performance,” by Teresa M. Amabile and Steven J. Kramer, May 2007), Ghosh lập luận rằng, sự sáng tạo của nhân viên được thúc đẩy bởi hành vi quản lý, thậm chí bởi những sự khích lệ chân thành trước tập thể, hơn bởi phần thưởng tiền tệ. Chấp nhận việc xảy ra của thất bại. Có thể lập luận rằng các ảnh hưởng lớn nhất của quản lý đến người làm việc sáng tạo là việc phản ứng với thất bại. Phần lớn mọi người trong cuộc khoa học hội thảo đồng ý rằng các nhà quản lý phải giảm sự sợ hãi thất bại, và mục tiêu phải được thử nghiệm liên tục, thất bại xảy ra sớm, thường xuyên, và được tìm hiểu càng nhiều càng tốt. Kim Scott quan sát thấy rằng, trớ trêu là, các công ty ở Thung lũng Silicon mà có thời gian khó khăn nhất quản lý sáng tạo là những công ty thành công nhất, bởi vì họ phát triển một sân để thất bại. Làm thế nào có thể có sân phát triển? Nghiên cứu các công ty trong một ngành công nghiệp đang phát triển bởi Chad Navis của Đại học Emory và Mary Ann Glynn, một giáo sư tại Boston College, cho thấy rằng có những thời gian cụ thể về thời gian khi các bên liên quan càng trở nên nhạy cảm với các khả năng của thất bại. Navis và Glynn tìm hiểu trong 15 năm đầu tiên của ngành công nghiệp phát thanh vệ tinh thông qua câu chuyện của hai công ty Hoa Kỳ trong lĩnh vực đó - XM và Sirius. Trong những năm đầu, cả hai công ty đã phải vật lộn chỉ đơn giản để xác lập tính hợp pháp của đài vệ tinh.Trong thời gian đó, cả hai công ty tập trung vào những tiến bộ về hướng một mô hình khả thi nhưng những người ngoài không nhìn nhìn thấy những ưu điểm của hai công ty này. Chỉ sau khi vệ tinh phát thanh đã trở thành "thật" - nó đã thu hút sự chú ý của nhà phân tích, các nhà quảng cáo, và các công ty khác một cách nghiêm túc. Các công ty đã tập trung cạnh tranh với nhau dẫn đến mọi sự thành công hay thất bại được đặt dưới sự suy xét của người bên ngoài. Hiệu suất biểu hiện được chuyển từ việc đánh giá hoạt động của toàn bộ lãnh vực sang từng công ty cá nhân. Trớ trêu thay, khi đó sự thành công kinh tế của các công ty có thể làm sự giám sát chặc chẽ hơn. Như thế, các công ty càng nhạy cảm với thất bại và mong muốn tránh nó. Sợ thất bại cũng dường như tăng lên với quy mô của một doanh nghiệp. Không chỉ làm các công ty trở thành bảo thủ hơn khi họ phát triển, nhưng sợ hãi làm cho người quản lý nhiều khả năng từ chối mà không có cơ hội xảy ra và mong muốn xóa tất cả các bộ nhớ của nó. Amy Edmondson, một giáo sư tại Harvard Business School, nhấn mạnh những gì đã mất sẽ cấu thành một cơ hội. Bất kỳ doanh nghiệp mà các trải nghiệm mạnh mẽ sẽ kinh nghiệm với thất bại đó, khi nó xảy ra, các kinh nghiệm sẽ được khai thác để cải thiện giải quyết vấn đề về sáng tạo, về đội ngũ học tập, và hiệu suất của tổ chức. Một tổ chức có thể tận dụng được điều gì từ sự thất bại? Trên tất cả, Edmondson nói, quản lý của nó cần phải tạo một môi trường an toàn tâm lý, thuyết phục mọi người rằng họ sẽ không bị làm nhục, bị trừng phạt ít hơn nhiều, nếu họ nói lên ý tưởng, câu hỏi, hoặc quan tâm, hoặc có những sai sót. Ngoài ra, Cô cảnh báo chống lại bất cứ phương pháp đánh rộng. "Chúng ta cần phải suy nghĩ về sự thất bại trong một cách xử lý mỗi thêm tiền phạt", cô nói. Thất bại trong các tổ chức rơi vào ba loại khác nhau: Thử nghiệm không thành công, sự cố hệ thống, và độ lệch quá trình. Tất cả phải được phân tích và xử lý, nhưng các thể loại đầu tiên, nơi có những tiềm năng phong phú nhất cho việc học sáng tạo, liên quan đến việc khắc phục sâu định mức ăn sâu mà làm thất bại và do đó ức chế thử nghiệm. (Đối với cái nhìn sâu sắc hơn về việc học từ thất bại, xem “Is Yours a Learning Organization?” by David A. Garvin, Amy C. Edmondson, and Francesca Gino, HBR March 2008.) Sắp xếp cho “công việc hấp dẫn”. Tiềm năng cho sự tham gia của một trong những đam mê trong công việc là cao nhất khi việc chính nó được xem như cao quý, Howard Gardner nói , một giáo sư tại Harvard Graduate School of Education người đã tiến hành nghiên cứu về "làm việc tốt" Mihály Csikszentmihalyi với giáo sư của Đại học Claremont Graduate và William Damon của Stanford. Họ xác định các thời hạn công việc đó là xuất sắc về mặt kỹ thuật, có ý nghĩa và hấp dẫn cho công nhân, và tiến hành một cách đạo đức. Trong khi các nhà quản lý có thể làm nhiều để đảm bảo hai yêu cầu đầu tiên tại một nơi làm việc, thứ ba là nhiều vấn đề và không phải vì kinh doanh vốn là phi đạo đức. Đạo đức thường được tôn trọng nhất tại những nơi có một loại công việc đã phát triển thành một ngành nghề đào tạo tương tự như vậy khi mọi người đồng ý với một bộ phận các tiêu chuẩn nêu trên và doanh nghiệp ngoài chương trình nghị sự của họ hoặc cá nhân. Nhưng ngay cả khi các "nguyên tắc miền" được đưa ra, quy định có xu hướng cong trong những tình huống mà các lực lượng thị trường đang thống trị. Gardner hoài nghi mọi doanh nghiệp lớn, tuy nhiên trách nhiệm xã hội, có thể làm cho một thực tế là quản lý nói chung không được coi là một nghề. "Nhưng có thể có tại bất kỳ thời gian nhất định có tổ chức một số mẫu thử nghiệm với một gương mẫu đạo đức định hướng mà những người khác muốn thi đua", ông sửng sốt. "Và có lẽ rằng có thể tạo ra ảnh hưởng xấu". Trong khi Gardner không nêu tên tổ chức cụ thể, người tham dự khác thấy dấu hiệu hy vọng rằng các tổ chức mô hình như vậy có thể nổi lên. liên doanh Randy Komisar, một đối tác ở Kleiner Perkins, ghi nhận rằng công ty của ông bây giờ là tập trung vào một phần của kinh doanh của mình về tính bền vững. Các báo cáo của một thử nghiệm ở Peru tạo hứng thú đáng kể. Nhà kinh tế Peru Martin Valdivia và Nhà kinh tếYale Dean Karlan, làm việc với một tổ chức tài chính vi mô, đóng gói các dịch vụ giáo dục có vốn để nâng cao kỹ năng thương mại của các doanh nhân nữ nó tài trợ. Sử dụng một thử nghiệm kiểm soát ngẫu nhiên, các nhà nghiên cứu cho thấy rằng việc tạo ra một sự khác biệt đáng kể cho sự thành công của liên doanh và trải rộng đến xóa đói giảm nghèo. Kết hợp với nhau Như cuộc hội thảo đã nêu ra, hầu hết người tham gia đều sôi nổi thảo luận mô hình quản lý đã đề ra - bởi vì nó dường như là dạng lãnh đạo được đánh giá cao. Tuy nhiên một học giả, ném nước lạnh vào các thủ tục tố tụng bằng cách yêu cầu chúng tôi để xem mô hình của chúng tôi từ quan điểm của lãnh đạo. Theresa Lant của Đại học New York hỏi, "ở đâu là tồn tại được một 'thuận lợi' như là một người quản lý? Làm thế nào để bạn có được một lớp quản lý của con người thực sự mong cho những người đóng vai trò đó và sẽ làm điều đó"?. Một câu trả lời có thể được trình bày bởi Elizabeth Long Lingo của trường Đại học Vanderbilt, người đã mô tả nghiên cứu của mình (dự án hợp tác với giáo sư Siobhan O'Mahony của Đại học California, Davis) vào sản xuất âm nhạc quốc gia ở Nashville. Các doanh nghiệp âm nhạc đòi hỏi sự tích hợp của các bên có nhiều người không phải là một phần của công ty cùng một (hoặc ngay cả một đội ngũ), bao gồm các nhạc sĩ, nhà xuất bản, nghệ sĩ, và người nổi tiếng. Người mang nó đều cùng là nhà sản xuất. Họ phải lãnh đạo trong một bối cảnh rất mơ hồ, nơi không rõ ràng cho sản phẩm như thế nào là tốt và không có quy định rõ ràng cho những người bị kiểm soát đầu ra. Các nhà sản xuất có hiệu quả hơn tạo ra một mục đích chia sẻ trong những trường hợp này không rõ trong khi vẫn cho phép người khác áp dụng kiến thức chuyên môn đặc biệt của họ. Ví dụ, trong studio, nhà sản xuất có thể giới thiệu "bài hát xấu" và "bài hát tốt" mẫu để tạo ra một thẩm mỹ chung nhưng vẫn cho phép không gian cho các chuyên gia bên ngoài với âm thanh của riêng mình và giả mạo đóng góp của họ cho dự án. Những hoạt động sản xuất tại trung tâm của cơn bão mà không được sự tập trung sự chú ý và được chủ động với một nhóm đa dạng của các chuyên gia mà không bị kiểm soát. Vinh quang này đến từ việc giúp người khác nhận ra tài năng của mình và đạt được một mục tiêu tập thể một bản ghi hit. Christy Jones lưu ý rằng doanh nghiệp của cô cũng phụ thuộc vào sự hợp tác của người chơi đa dạng, với chương trình nghị sự khác nhau để tạo ra giá trị cho các khách hàng của cô. "Mất cảm hứng đầu tiên, và sau đó một người lái xe về hướng có tầm nhìn với niềm đam mê dẫn dắt nó và giữ nó trên các ưu tiên của người khác", cô nói. Kết hợp nghiên cứu với thực tiễn. Không phải mọi vấn đề liên quan đến việc quản lý sáng tạo đã được giải quyết trong hội thảo chuyên đề của hai của chúng tôi. Ví dụ: Như Fiona Murray của MIT's Sloan School quan sát, nhóm không bao giờ đạt tới một sự đồng thuận về các câu hỏi của các thị trường trên cơ sở ưu đãi. Một số đã thấy sự xâm lấn của họ như là một vấn đề cho sự sáng tạo và kêu gọi các nhà quản lý để che chắn người lao động sáng tạo từ những áp lực của họ. Ideo Ngược lại, phấn đấu để mang lại lực lượng thị trường chịu về công việc của mình bằng cách sử dụng chúng như là một điểm cảm hứng và sau đó tiếp tục lộ nguyên mẫu để giám sát sự thật. Các câu hỏi hấp dẫn đã hiếm được đụng vào. Jing Chu của Đại học Rice Jones's Graduate School of Management hỏi, "Có sự khác biệt văn hóa trong việc quản lý sáng tạo? Các phương pháp tiếp cận đó sẽ làm việc ở các nước phương Tây, như Mỹ, công việc cũng như ở các nước Đông, như Hàn Quốc"? Nhóm chia tay, tuy nhiên, với một ý thức rằng lý thuyết và thực hành sẽ ngày càng đến với nhau để nâng cao sự hiểu biết của sự sáng tạo trong kinh doanh. Trong mạch đó, người tham gia đã có những cảm hứng tươi của một bài thuyết trình của Jim March, giáo sư danh dự tại Đại học Stanford. Ông chỉ ra rằng sự hiểu biết của chúng ta về cách quản lý sáng tạo là cản trở bởi thiếu một lý thuyết về tính mới, và đề xuất của một sự khởi đầu. Ba điều kiện dường như ông ta cho là cần thiết cho chậm đổi mới, ngạo mạn, và lạc quan trong đó đề xuất các cơ chế mà các tổ chức có thể sử dụng. Chậm trong thiết lập tổ chức có nghĩa là có đủ thời gian và nguồn lực cho việc thám hiểm. Tăng ngạo mạn có nghĩa là cảm hứng để quản lý rủi ro. Lạc quan giữ khi mất tầm nhìn của một cái gì đó thật sự khác nhau được thực hiện để có vẻ nhiều triển vọng hơn so với hiện trạng March là một học giả, ông viết lời mở đầu bài viết của mình với thông điệp rằng lý thuyết của ông "là có thể hữu ích, thậm chí xinh đẹp và nhưng có lẽ có nhiều yếu tố của sắc đẹp hơn tính hữu dụng". Những người trong chúng ta nghe nghĩ rằng nó có ích thực sự. Nếu nghiên cứu là để thông báo cho người thực hành quản lý, và nếu những thách thức thực tế là để hướng dẫn chương trình nghị sự nghiên cứu, sau đó chúng tôi phải có khuôn khổ và lý thuyết phối hợp nếu bạn sẽ hợp tác xung quanh, và chúng ta phải tiếp tục cuộc trò chuyện được chia sẻ. Teresa M. Amabile (tamabile@hbs.edu) là Giáo sư Edsel Bryant Ford của Khoa Quản Trị Kinh Doanh thuộc trường Kinh Doanh Harvard tại Boston. Muki Khaire (mkhaire@hbs.edu) là trợ lý giáo sư tại trường Kinh Doanh Harvard. Các tác giả trân trọng cảm ơn các vị đại biểu đã tham dự cuộc hội thảo “Sự sáng tạo, Doanh nhân, và Tổ chức của Tương Lai,” những người đã đóng góp cho nội dung của bài viết này. . BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TIỂU LUẬN MÔN TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO. Đề tài: SỰ SÁNG TẠO VÀ VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO GVHD : TS. NGUYỄN HỮU. TÂM 2. NGUYỄN THANH PHONG 3. ĐỖ HUY PHƯỚC SỰ SÁNG TẠO VÀ VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO Teresa M. Amabile va Mukti Khaire Sự sáng tạo luôn luôn là linh hồn của doanh nghiệp, nhưng mãi đến bây giờ nó. khả năng sáng tạo của họ. Trong quản lý truyền thống thì xem việc sáng tạo là của người lãnh đạo, nhưng ngày càng gia tăng số lượng người quản lý không phải là nguồn gốc của sự sáng tạo ra ý