Hệ thống quản lý đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ

Hệ thống quản lý đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ

Lời nói đầu. Kinh nghiệm ở nhiều nớc trên thế giới đã cho thấy rằng nền kinh doanh nhỏ và các doanh nghiệp nhỏ đóng một vai trò hết sức quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế. Chúng chẳng khác gì những tế bào của một cơ thể sống.Điều đó giải thích tại sao chính phủ ở nhiều nớc trên thế giới đã quan tâm nhiều đến sự phồn vinh của hệ thống các doanh nghiệp nhỏ đến nh vậy. Do đó việc tìm hiểu Tổ chức và điều hành doanh nghiệp nhỏ rất quan trọng đối với những ngời đã đang và sẽ tham gia hoạt động kinh doanh.Để một doanh nghiệp có thể hoạt động một cách hiệu quả, ngoài những nguồn lực vốn có của doanh nghiệp thì một phần quan trọng không thể thiếu giúp cho doang nghiệp phát huy đợc những nguồn lực đó là bộ máy quản lý điều hành với một đội ngũ cán bộ công nhân viên có đủ khả năng. Trong thời gian học và tìm hiểu bộ môn khoa học quản lý em nhận thấy đây là một yếu tố quan trọng và em đã đi tìm hiểu Hệ thống quản lý đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ cụ thể là công ty nhựa Hà nội. Trong tiểu luận này không thể tránh khỏi những thiếu sót,em mong nhận đợc những ý kiến đóng góp quí báu của thầy cô và bạn đọc. Em xin chân thành cảm ơn. Phần i cơ sở lý thuyết vể tuyển dụng &quản lý nhân viên I. Đội ngũ nhân viên và mối quan hệ với nhân viên. Không ai có thể phủ nhận tầm quan trọng của đội ngũ nhân viên với t cách là một yếu tố sản xuất trong kinh doanh nhỏ.Mỗi doanh nghiệp có triển vọng đều mong có một điểm u việt nào đó so với các đối thủ cạnh tranh của mình.Lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp nhỏ so với doanh nghiệp lớn có lẽ chính là sự tiếp xúc cá nhân chặt chẽ của nó và do đó chính là một mối liên lạc và công việc đồng đội có hiệu quả hơn của nó,giữa nghiệp chủ/nhà quản lý và các nhân viên. Nguyên vật liệu,thiết bị,máy móc và những vật dụng khác mà doanh nghiệp sử dụng sẵn có cho mọi hãng cạnh tranh với giá cả gần nh nhau.Chính đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp là yếu tố độc đáo và có thể có cho sự phát triển riêng của nó.Kết quả của các quan hệ tốt đối với nhân viên đó là một đội ngũ công nhân trung thành,hiệu quả không thể bị các hãng cạnh tranh bắt chớc hay mua đợc.Hơn nữa hiệu quả của của công nhân tăng lên thờng kèm theo những mối quan hệ tốt với nhân viên và có tầm quan trọng lớn hơn trong doanh nghiệp nhỏ so với doanh nghiệp lớn.Hãng lớn hơn thờng đợc trang bị những vật chất tốt hơn,có các máy móc chuyên dụng và các phơng tiện cơ khí trợ giúp do đó doanh nghiệp nhỏ phải dựa nhiều hơn vào chính bản thân đội ngũ nhân viên của riêng mình. 1.1 Tuyển chọn. Doanh nghiệp nhỏ thờng bị hạn chế về mặt địa lý khi tuyển chọn nhân viên và đôi khi nó còn bị thiệt thòi nhiều hơn bởi thực tế là những tài năng tốt nhất của địa phơng lại có thể muốn làm cho những công ty nổi tiếng hơn.Bằng cách trả lơng ngang với mức của các chủ hãng lớn và chú trọng vào những cơ hội thăng tiến hoặc những thời cơ thuận lợi cho việc học hỏi kinh doanh,chủ doanh nghiệp nhỏ có thể bù đắp lại phần lớn sự thiệt thòi này.Sự vận động và cách bán hàng năng nổ của một chủ doanh nghiệp nhỏ cũng có thể tiếp tục làm giảm bớt một số trong những hạn chế này và giúp tạo ra loại công việc phù hợp với những ngời xin việc.Những ngời chủ cần phải gắng công nhằm tạo ra một hình ảnh chung về nhà máy hoặc cửa hàng của mình với t cách là một nơi làm việc tốt. Một điểm đặc biệt quan trọng khác biệt đối với doanh nghiệp nhỏ là chủ động tìm kiếm và lựa chọn những ngời dự tuyển chứ không thể chờ đợi để có các đơn xin việc làm.Có lẽ,nguồn nhân lực tốt nhất là sự giới thiệu của các nhân viên hiện tại cũng có thể nhờ các nhà cung ứng cũng nh thông tin về việc tuyển chọn trên các phơng tiện đại chúng nh truyền hình,báo chí để tìm kiếm những nhân viên có kỹ năng và nhân cách phù hợp với yêu cầu cần tuyển dụng.Bất luận trờng hợp nào khi nhận đợc đơn xin việc cần phải tuân theo các thủ tục thuê mớn chuẩn mặc dù tại các doanh nghiệp nhỏ có thể hình thức ít chính thức hơn so với các hãng lớn. 1.1.1Chọn lọc nhân viên dựa trên mẫu đơn xin việc. Có thể tuân theo một số thủ tục trong việc chọn lọc những ngời xin việc trong đó điều căn bản nhất là mẫu đơn xin việc.tác dụng đầu tiên của nó là để loại trừ những ngời xin việc rõ ràng không dủ tiêu chuẩn .Nó cũng đợc dùng nh bản hớng dẫn khi phỏng vấn những ngời dự tuyển xin việc,một hình thức khác của việc chọn lọc.Trong một số trờng hợp,những ngời xin việc qua đợc qua trình phỏng vấn có thể đợc trao một bài tập thử thách hoặc một hệ thống các bài tập thử thách. Mẫu đơn xin việc là một bản ghi các lời khai đợc thực hiện vào lúc ngời xin khởi đầu tìm kiếm công việc.Ngoài họ tên,địa chỉ,số chứng minh th mẫu đơn chỉ nên bao hàm những thông tin giúp cho việc quyết định xem ngời đi xin có đủ trình độ học ván và kinh nghiệm làm việc.Những điều luật và các qui định của toà án hiện nay đòi hỏi về một cơ hội xin việc bình đẳng và tác động kiên quyết ngăn ngùa một cách có hữu hiệu những câu hỏi có liên quan tới chủng tộc,tôn giáo,giới tính,màu da hoặc tiền án tiền sự của ngời xin việc.Những điều luật và các qui định này buộc các chủ doanh nghiệp phải cẩn trọng khi xét đến nội dung mẫu đơn xin việc của họ cũng nh những câu hỏi đặt ra đối với ngời xin việc trong các cuộc phỏng vấn về công ăn việc làm. Tuy nhiên cũng cần nhận thấy rằng,thông tin cần thiết cho hồ sơ nh tuổi tác,giới tính .cũng có thể đợc bổ sung sau khi ngời xin việc đã đợc chấp nhận,với điều kiện thông tin này sẽ không sử dụng cho bất cứ hoạt động phân biệt đối xử nào khác sau này nh trong việc thăng chức hoặc sắp xếp công việc. Các luật về cơ hội có công ăn việc làm bình đẳng cũng không có chủ định ngăn cản các chủ doanh nghiệp thu thập những thông tin đầy đủ liên quan tới công việc về những ngời xin việc,chừng nào những câu hỏi đó không dùng để suy luận ra những thông tin có thể sử dụng vào các mục đích phân biệt đối xử.Những đạo luật này không hạn chế quyền hạn của các nghiệp chủ trong việc xác định những tiêu chí cần thiết để thực hiện công việc một cách thoả đáng nhng những đạo luật này đòi hỏi rằng việc điêù tra hoặc hạn chế khi tuyển dụng nhân công chỉ đợc phép nếu tồn tại một tiêu chí nghề nghiệp xác thực-BFOQ(Bona Fide Occupational Qualification) và rằng những tiêu chí nghề nghiệp hoặc trình độ nghề nghiệp giống nhau trong tuyển dụng cũng đợc áp dụng công bằng đối với tất cả mọi ngời đang đợc xem xét. Mẫu đơn xin việc cần thiết kế cho khớp với các nhu cầu của một công ty cụ thể.Tuy nhiên tối thiểu nó cũng phải bao hàm những dữ liệu cơ bản cho việc tuyển dụng nh:trình độ học vấn và kinh nghiệm làm việc.Cũng cần có các th giới thiệu về tính cách(bao gồm chức vụ nghề nghiệp cũng nh tên địa chỉ của mỗi ngời giới thiệu) cùng với tên,chức danh của ngời giám sát trực tiếp ngời xin việc đối với mỗi nghề nghiệp mà ngời xin việc đã làm trớc đây. Ngoài việc sử dụng nó để tuyển chọn nhân viên,mẫu đơn xin việc còn tạo ra một hồ sơ tuyển dụng ban đầu nếu nh sau này có những vấn đề thực tiễn phát sinh,và cũng có thể dùng nó nh một bộ phận của hồ sơ lâu dài trong đó có chỗ để bổ sung các kinh nghiệm hoặc sự đào tạo đạt đợc. 1.1.2 Phỏng vấn tuyển dụng. Nh một thủ tục tuyển chọn,phỏng vấn là hình thức cơ bản đánh giá ngoại hình ,t thế,cách ăn nói và những cá tính khác của ngời xin việc.Ngoài ra, vì mục đích ở đây là tuyển chọn cá nhân,là ngời có thể thoả mãn những yêu cầu của một chức danh nhất định,đơn xin việc hoàn chỉnh cần thiết phải đ- ợc nghiên cứu trớc khi phỏng vấn và hầu nh cần phải sẵn có các mô tả công việc và các quy định nghề nghiệp. Cuộc phỏng vấn cần đợc tiến hành ở một địa điẻm phù hợp,nh văn phòng hoặc một nơi yên tĩnh của toà nhà.Ngay từ đầu cần phải tạo ra không khí thoải mái cho ngời xin việc.Thông thờng,việc hỏi những câu hới chung đợc thiết kế để khích lệ ngời xin việc nói và phá vỡ băng giá là cần thiết.Tính chất không nghi thức kết hợp với sự trang trọng hoặc sự quan trọng của cuộc phỏng vấn là mục đích thờng đợc theo đuổi.Xu hớng ở các công ty lớn là tiến hành hai hoặc ba cuộc phỏng vấn,thậm chí ngời chủ doanh nghiệp nhỏ còn có thể để các thành viên khác trong doanh nghiệp phỏng vấn ngời xin việc.Ngoài mục đích tìm kiếm thông tin từ ngời xin việc,ngời phỏng vấn cũng cần cung cấp toàn bộ các thông tin quan trọng liên quan tới công ty,công việc,các điều kiện tuyển dụng,tiền lơng chính sách của công ty,và những dữ kiện tơng tự, cũng nh cần phải trả lời những câu hỏi mà ngời xin việc nêu ra.Nếu đợc tuyển dụng,ngời mới vào làm cần phải đợc khuyến khích và hớng dẫn cẩn thận.Nếu bị từ chối,ngời xin việc cần phải rời khỏi văn phòng với tình cảm thiện chí đối với công ty. 1.1.3 Sử dụng các bài kiểm tra. Ba hình thức kiểm tra hoặc sát hạch chung thờng đợc sử dụng trong quá trình tuyển dụng là: +Các bài kiểm tra về tâm lý. +Các bài kiểm tra về khả năng thực hiện công việc. +Các kiểm tra sức khoẻ. Có rất nhiều kiểu kiểm tra về tâm lý;một số đợc thiết kế nhằm xác định trí thông minh hoặc khả năng học tập còn một số khác dùng để đánh giá năng lực,các mối quan tâm,thái độ ứng xử và những đặc điểm nhân cách cụ thể.Các ý kiến khác là khác nhau theo giá trị của chúng đối với một hãng nhỏ.Tuy nhiên khi đợc sử dụng,chúng không thể đợc thi hành hoặc giải thích thiếu sự hớng dẫn của chuyên gia.Hớng dẫn kiểu nh vậy có thể thu đ- ợc từ nhiều cơ sở giáo dục đào tạo,cơ sở tổ chức cán bộ và từ các nhà thực hành tâm lý. Nên sử dụng các bài kiểm tra về thành tích thực hiện hoặc hoàn thành công việc ngay cả trong các doanh nghiệp nhỏ,nếu bản chất công việc mà cá nhân đang xin làm cho phép.những bài kiểm tra này không nhất thiết phải thật tỉ mỉ;thông thờng chỉ cần việc sơ bộ làm thử phù hợp với công việc thực sự là đủ.Việc kiểm tra sức khoẻ cần đợc áp dụng phổ biến hơn so với mức áp dụng hiện nay,đặc biệt khi công việc đòi hỏi sức mạnh,mắt tinh,tai thính,khả năng đứng liên tục,khả năng chịu đựng hoặc những phẩm chất khác trên mức trung bình và tại những nơi sức khoẻ và sự an toàn của các công nhân chung hoặc cá biệt cần đợc quan tâm. Tuy nhiên khi áp dụng các bài kiểm tra nhằm sàng lọc những ngời xin việc,chủ doanh nghiệp nhỏ cần đặc biệt thận trọng để đảm bảo rằng các bài kiểm tra đó khớp với những mô tả công việc và những qui định của nó,và đảm bảo rằng các bài kiểm tra này đáp ứng tiêu chuẩn cơ hội công ăn việc làm bình đẳng về độ tin cậy và giá trị. 1.1.4 Kiểm tra các th giới thiệu. Ngời chủ khôn ngoan không xem xét một đơn xin việc theo giá trị bề mặt của nó.các th giới thiệu đã biết cần phải đợc điều tra trực tiếp,hoặc bằng th từ,hoặc qua điện thoại.Dĩ nhiên ngời xin việc sẽ chọn những ngời mà anh ta/cô ta nghĩ rằng họ sẽ giới thiệu mình một cách tốt nhất.Thờng thờng,nên loại những ngời họ hàng,các nhà chính trị ra khỏi diện xem xét kĩ lỡng,bởi lẽ bản chất vị trí của họ gạt bỏ khả năng tìm kiếm đợc những thông tin hữu ích có liên quan tới ngời xin việc. Ngời xin việc cần có những th giới thiệu công việc có căn cứ lôgic,hoàn toàn rõ ràng cho bất cứ một nghiệp chủ nào;lấy từ nghiệp chủ cũ hoặc nghiệp chủ hiện tại của ngời xin việc,chủ ngân hàng,các cán bộ nhà tr- ờng(trong trờng hợp của những ngời mới tốt nghiệp) và có thể từ một vài nguồn quen biết với công việc.Những ngời xin việc trao những th giới thiệu ngoài những liệt kê trên có thể muốn che dấu những chuyện không may mắn nào đó trong quá khứ của mình,nhng họ có thể có những lý do hoàn toàn xác đáng để làm nh vậy.Những ngời quản lý và ngời chủ thờng thiên lệch trong việc đánh giá của họ đối với những nhân viên cũ và hàng loạt những hoàn cảnh không may mắn nh xung đột cá nhân,sự cố .có thể làm cho các ý kiến của họ bị sai lệch.Trong những trờng hợp nh vậy,ngời nộp đơn xin việc có thể chỉ muốn trao những th giới thiệu không thiên lệch của các nhân viên-đồng nghiệp hoặc của những ngời khác chứ không phải của các ông chủ cũ hoặc hiện tại của mình.Các tổ chức thuộc mọi loại và mọi qui mô đều có những chính sách nội bộ của mình.Thông thờng ,sự công khai về phơng diện này trong một tổ chức cụ thể,hoặc sự hiểu biết của nhiều cá nhân về sự tồn tại chính sách nội bộ đó sẽ giúp cho ngời chủ tơng lai xác định đợc những th giới thiệu nào là có trọng lợng nhất.Trên một thái cực khác ngời chủ lại có thể bỏ qua những yếu điểm của nhân viên cũ để không làm tổn hại đến cơ hội của nhân viên đó trong việc tìm kiếm một công ăn việc làm khác.Do đó các chủ doanh nghiệp nhỏ cần biết rõ bối cảnh trong việc đánh giá các th giới thiệu làm việc,khi họ lợng giá về những th giới thiệu cá nhân đối với những ngời nộp đơn xin việc. 1.1.5 Các hồ sơ tuyển dụng. Nếu ngời nộp đơn xin việc đợc tuyển dụng thì đơn xin việc của anh ta/chị ta,điểm kiểm tra hoặc các báo về kiểm tra,các th giới thiệu cùng với những nhận xét của ngời phỏng vấn và bất kì một th từ trao đổi nào trớc khi tuyển dụng đều cần phải đợc lu trữ trong hồ sơ tuyển dụng của nhân viên mới.Ngoài ra,trong thời kì làm việc của anh ta/chị ta,một loạt các báo cáo nhân sự cần đợc hoàn chỉnh theo định kỳ hoặc khi có nhu cầu phát sinh,báo cáo rõ về những sự việc nh hoàn thành công việc một cách xuất sắc,sự phá vỡ kỉ luật,sự tiến bộ trong công việc,tình trạng uể oải vắng mặt hoặc sự thay đổi thái độ đối với công việc hoặc bất cứ một sự kiện nào khác trong hoạt động lao động của nhân viên.Sau khi đợc lu trữ vào hồ sơ vĩnh viến của nhân viên,những báo cáo này có thể đợc sử dụng nh cơ sở cho việc thăng chức lấy ý kiến t vấn và kỉ luật cũng nh trong các cuộc thơng lợng với công đoàn về các ý kiến bất bình. 1.2.Sắp xếp công việc. Việc sắp xếp công việc cho các nhân viên sau khi họ đợc tuyển dụng cũng rất quan trọng.Nhiều chủ doanh nghiệp có thể sử dụng những đồng l- ơng của họ một cách hiệu quả hơn so với hiện nay bằng cách hoàn toàn tập trung vào năng lực đặc biệt của nhân viên khi giao nhiệm vụ cho họ.Một ngời chủ không khi nào đi một đôi giày đắt tiền để làm vờn thờng cũng chính là ngờim sử dụng một ngời bán hàng với mức tiền công 600 USD một tuần cho việc bán kẹo cao su và dây giày.Bởi lẽ thời gian của ngời bán hàng trị giá 15 USD/h hoặc 25 xu/ph và chi phí bán hàng ít nhất bằng 5% của doanh thu,cho nên mỗi nhân viên cần phải bán đợc 20 đôi dây giày trị giá 25 xu/ph để giúp cho cửa hàng thu đợc đầy đủ giá trị từ tiền lơng của nhân viên đó. Ví dụ cho thấy rằng những mặt hàng giá thấp cần đợc bán với sự trợ giúp không đắt,hoặc bằng cách thông qua hình thức tự phục vụ,và cho thấy rằng những ngời bán hàng đợc trả công cao cần dành thời gian của mình chỉ cho những mặt hàng có giá trị.Một cửa hàng buôn bán cả hai mặt hàng:giá thấp và giá cao cần có những ngời hởng lơng thấp để bán một loại thơng phẩm và những chuyên gia có trình độ cao để bán các loại hàng hoá khác nếu nh đội ngũ nhân viên bán hàng đông đảo.Các quĩ lơng chi sai sẽ trực tiếp làm tổn thất lợi nhuận.Lợi nhuận bị thiệt hại bất kỳ khi nào nhân viên bị phân công sai công việc và trả lơng sai.Hơn nữa công việc không thể đợc thực hiện một cách đúng đắn và ngời nhân viên dờng nh cũng trở nên chẳng hài lòng. Những ngày đầu ở cơng vị mới thờng là những ngày khó khăn nhất.Nhân viên mới cần đợc giới thiệu với những ngời khác,đợc xem vị trí các phơng tiện dành cho nhân viên,đợc thông báo mọi qui chế .Nên chỉ định nhân viên lớn tuổi,nhiều kinh nghiệm đóng vai trò hớng dẫn,bảo trợ .Ngời chủ phải trực tiếp theo dõi nhân viên mới bằng cách thỉnh thoảng viếng thăm họ cho đến khi họ cảm thấy quen thuộc trong cơ quan.Việc quan tâm chăm sóc đúng mức vào giai đoạn này là khoản đầu t tốt cho các quan hệ với nhân viên. 1.3.Huấn luyện. Việc huấn luyện ban đầu về các phơng pháp làm việc tiêu chuẩn hoá là một bộ phận quan trọng của việc giới thiệu công việc cho nhân viên mới.Điều này có thể đòi hỏi vài giờ,vài ngày thậm chí vài tuần hoặc vài tháng tuỳ theo bản chất công việc và sự đào tạo hoặc kinh nghiệm trớc đây của nhân viên. Việc huấn luyện chấn chỉnh nhằm sử chữa những sai lầm hoặc khuyết tật mà ngời cá nhân,ngời công nhân mắc phải,không phụ thuộc vào việc họ đã đợc tuyển dụng trong bao lâu.Nó thờng dựa trên các báo cáo về khuyết điểm của các cá nhân,báo cáo của ngời quản lý trực tiếp,các báo các hoạt động định kỳ của mỗi bộ phận hoặc dựa trên khối lợng công việc bị hỏng .Có thể sử dụng phơng pháp huấn luyện theo nhóm,hoặc cá nhân trong công tác huấn luyện chấn chỉnh. Nhiều lợi ích trực tiếp thu đợc từ một chơng trình tốt trong huấn luyện điều chỉnh hoặc huấn luyện phát triển.Nó giảm sự luân chuyển lao động,cải tiến chất lợng công việc thực hiện,giảm bơt tai nạn,tạo điều kiện cho việc khám phá ra những công nhân xứng đáng đợc thăng chức và có xu hớng làm giảm bớt chi phí lao động cho một đơn vị sản phẩm. 1.4.Thuyên chuyển thăng cấp. Cả đội ngũ nhân viên lẫn công việc đều không tĩnh tại.Các công việc thay đổi liên tục,cả về mặt nội dung lẫn nhu cầu của công ty trong việc thực hiện chúng.Đội ngũ nhân viên cũng thay đổi,nhiều ngời đạt tiệu chuẩn làm những công việc tốt hơn trong khi những ngời khác trở nên không hài lòng hoặc thất vọng với những công việc hiện tại của họ.Những điều chỉnh thay đổi này đợc thực hiện chủ yếu thuyên chuyển hoặc thăng cấp sang làm việc khác. Sự thuyên chuyển là những thay đổi về chỗ công tác và không thể đồng nhất với sự thăng chức hay giáng chức:thuyên chuyển là việc chỉ định một công việc có chức danh và cấp bậc ngang bằng với công việc cũ.Nhu cầu thuyên chuyển phát sinh ra từ một trong bốn điều kiện: (1): Chấm dứt một công việc. (2): Đề nghị thay đổi của nhân viên. (3): Nhận định của quản lý là nhân viên đã bị sắp xếp không đúng chỗ. (4): Những dao động về nhu cầu đối với những loại công việc nhất định. Việc thăng cấp bao gồm việc giao phó một công việc khó khăn hơn,đòi hỏi kỹ năng cao hơn hoặc phạm vi trách nhiệm rộng hơn và thông thờng đ- ợc trả lơng tốt hơn.Trong việc tiến hành thăng cấp,công lao và thâm niên công tác là những yếu tố quan trọng .Tuy nhiên chỉ trong những trờng hợp mà ở đó mọi nhân viên đều tơng đối sàn sàn nh nhau thì mới cần kiểm tra về sự thâm niên.Bởi công lao có tầm quan trọng hàng đầu,cho nên cần phải có sự chuẩn bị nào đó cho việc đánh giá một cách hệ thống về thành tích hoạt động của nhân viên theo công việc hiện thời.Các báo cáo cần đợc bổ sung theo định kỳ,đánh giá công bằng về các phẩm chất cũng nh thái độ làm việc,sáng kiến,khả năng tự phát triển và việc chuẩn bị cho sự thăng tiến.Thông thờng việc thăng cấp có thể diễn ra sau một hay vài thời kỳ thử thách ở vị trí mới. 1.5.Trả công. Mức lơng mà nhân viên riêng lẻ nhận đợc chỉ phụ thuộc một phần vào những yêu cầu công việc.Đó cũng là chức năng hoàn thành công việc của công nhân.Do vậy đây là cách thực hành chung trong việc quản lý tièn lơng nhằm xác lập một thang bậc lơng cho mỗi loại công việc bằng cách lợng giá công việc và nhằm xác định mức lơng của mối nhân viên riêng lẻ trong phạm vi thang bậc đó dựa trên cơ sở thâm niên hoặc cả công lao đóng góp.Sự xếp loại công lao(hoặc mức đóng góp của nhân viên vào công việc chứ không phải xếp loại bản thân công việc) cũng đợc sử dụng trong việc xác định xem có cần thiết phải đề bạt một nhân viên lên vị trí khác có mức lơng cao hơn hay không,khi nhân viên này đã đạt tới bậc cao nhất của thang lơng trong công việc hiện tại. 1.5.1 Các phơng pháp trả công. Tiền công cũng thay đổi theo phơng pháp tră công.Một hãng nhỏ có xu h- ớng tìm kiếm các hệ thống trả công đơn giản hơn,phù hợp với nhu cầu của nó.Đó là tiền công trực tiếp hoặc tièn công theo thời gian,tiền hoa hồng trực tiếp hoặc các mức trả khoán và các kế hoạch tặng thởng đơn giản,chẳng hạn nh trả lơng bình thờng rồi cộng thêm một khoản tiền thởng hoặc quà tặng nhất định cho thành tích vợt tiêu chuẩn hoặc định mức đã thoả thuận từ trớc.Một kế hoạch trả lơng khuyến khích cần mang lại cho công nhân mức lơng cao hơn cho cùng một khôí lợng thời gian công tác,mang lại cho ban quản lý mức chi phí lao động thấp hơn(hoặc chi phí đơn vị xác định tr- ớc nhằm để định giá và hoạch định ngân sách) có thể hiểu đợc và chấp nhận đợc đối với công nhân và tiết kiệm với việc điều hành quản lý. Thái độ tiêu cực của một số nhân viên đối với các kế hoạch trả lơng khuyến khích đôi khi làm cho nhà quản lý thiếu kinh nghiệm khó hiểu.Không phải mọi nhân viên đều có tham vọng,nhiều ngời thích khoản thu nhập hiện tại của mình hơn lag những triển vọng thu nhập cao hơn nếu nh điều này bao gồm việc thay đổi thói quen cố hữu. 1.5.2 Các khoản phụ cấp tiền lơng. Trong những năm gần đây các khoản phụ cấp tiền lơng đã trở nên phổ biến.Các hình thức phụ cấp thu nhập này-thờng đợc nhắc tới nh những khoản phúc lợi ngoại phụ - bao gồm những khoản nh các kỳ nghỉ đợc thanh toán,bảo hiểm tập thể,nghỉ ốm,trợ cấp hu trí và các phơng án chia sẻ lợi nhuận. Mặc dù những khoản phụ cấp tiền lơng nh vậy là phổ biến hơn đối với các hãng lớn nhng các doanh nghiệp nhỏ hơn cũng thấy ngày càng cần thiết hơn phải đa các khoản này nhằm đảm bảo cạnh tranh trên thị trờng lao động.Điều này đặc biệt đúng trong trờng hợp của những phơng án trả phụ cấp hu trí.Tuy nhiên đối với doanh nghiệp nhỏ hình thức phụ cấp tiền lơng phổ cập nhất là chia sẻ lợi nhuận. 1.5.3 Phân chia lợi nhuận. Trên nhiều khía cạnh,hình thức phân chia lợi nhuận là phù hợp với doanh nghiệp nhỏ hơn so với doanh nghiệp lớn.Để kế hoạch này thành công cần phải có thái độ tin tởng lẫn nhau và sự tin cậy giữa ban quản lý và nhân viên.Các sổ sách kế toán của công ty cần phải đợc công khai đối với sự kiẻm tra của những ngời tham gia phân chia lợi nhuận.Cần phải thiết lập và tuân thủ một cơ sở thoả thuận trớc để phân chia lợi nhuận và cần duy trì một tháng lơng hợp lý. 1.5.4 Phụ cấp hu trí. Mục đích cơ bản của kế hoạch phụ cấp hu trí là nhằm cung cấp một khoản thu nhập thờng xuyên cho nhân viên sau khi họ về hu từ công ty.Phần lớn các kế hoạch phụ cấp hu trí cũng cung cấp các khoản phụ cấp về mất khả năng làm việc cho nhân viên và phụ cấp tử tuất cho ngời vợ hoặc chồng đang còn sống.Phụ cấp hu trí ,mất sức,tử tuất có thể lấy từ quĩ bảo hiểm hoậc quĩ công ty. 1.6 Sự lãnh đạo . Tuy nhiên việc trả lơng(và các nguồn lợi ngoại phụ) công bằng và thích hợp cha phải là tất cả những gì cần thiết làm cho nhân viên hạnh phúc;các công việc của họ cũng cần phải là sự thoả mãn đối với họ.Chìa khoá cho sự thoả mãn của nhân viên hay các quan hệ nhân viên tốt là sự lãnh đạo và một hệ thống liên lạc hiệu quả. Những mối liên lạc hiệu quả trong bất kỳ tỏ chức kinh doanh nào cũng đều là con đờng hai chiêù.Một mặt nhân viên muốn đợc thông báo về các qui tắc,các chính sách nhân sự của công ty,các thủ tục tác nghiệp,các chiến dịch quảng cáo và xúc tiến bán hàng và những kế hoạch mở rộng trong t- ơng lai của doanh nghiệp;nói cách khác họ muốn biết ông chủ họ đang nghĩ gì.Mặt khác ông chủ muốn biết nhận viên của mình hiểu biết tốt tới mức nào về các qui tắc,các chính sách,các chơng trình và các kế hoạch của công ty và đặc biệt muốn biết thái độ những lời kêu ca hoặc phàn nàn của các nhân viên trớc khi chúng phát triển thành những nỗi bất bình lớn. Hai tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng trong quản lý nhân sự là việc đối xử công bằng và việc thừa nhận mỗi nhân viên là một cá thể chứ không đơn thuần là một cái đinh vít trong bộ máy. Ngày nay chủ doanh nghiệp nhỏ phải dựa vào năng lực lãnh đạo của mình chứ không phải là quyền lực để đạt đợc lòng trung thành,thái độ kính trọng và sự hợp tác của các nhân viên của họ. Họ phải thừa nhận rằng,việc giữ đ- ợc niềm tin tởng của các nhân viên của mình là đều mang tính chất sống còn cho sự hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp hơn nhiều so với sự duy trì các lĩnh vực giáo điều của quyền lực.Họ phải nghĩ ít hơn về những đặc quyền của quản lý và nhiều hơn về lợi ích thu đợc từ sự thể hiện dân chủ của các nhân viên của mình.Cũng y nh một chính phủ chính trị hoạt động với sự nhất trí của những ngời bị trị,hoạt động quản lý cũng cần phải có sự nhất trí nh vậy của những ngời bị quản lý. II Tổ chức quản lý. 2.1 Tổ chức. Tổ chức là bớc đầu trong việc thực hiện các kế hoạch và mục tiêu kinh doanh.Chức năng quản lý này bao gồm việc phân loại và phân chia công việc hay những hoạt động của doanh nghiệp thành những đơn vị có thể quản lý đợc. Tuy nhiên tổ chức của doanh nghiệp không thể thực sự hình thành đợc chừng nào ngời ta cha cấp ngời cho nó Biên chế cán bộ là tìm ra con ngời thích hợp và là bớc logic tiếp theo công việc tổ chức.Trong việc tổ chức,ngời quản lý phải ấn định các chức vụ và quyết định xem các nhiệm vụ và trách nhiệm nào sẽ thuộc về chức vụ đó.Biên chế có thể trở thành một bộ phận của việc tổ chức nếu công ty vững vàng đã có các nhân viên để đa vào những vị trí có sẵn.Tuy vậy,biên chế là một chức năng riêng biệt và cốt yếu của công tác quản lý,đòi hỏi phải có sự chú ý thờng xuyên vì cần phải có những nhân viên mới để thay thế cho những ngời rời khỏi tổ chức và cấn thiết cho sự phát triển và biến đổi tổ chức.Việc làm thế nào để tuyển dụng những nhân nhân viên tốt nhất có thể có cho mỗi công việc và làm thế nào để giữ cho ngời đó luôn là một nhân viên có hiệu quả và trung thành đã đợc trình bày ở phần trớc. 2.2 Cơ cấu điều hành hay hành chính. Ngay cả một doanh nghiệp kiểu gia đình cũng cần phải có một cơ cấu hành chính để điều hành doanh nghiệp.Để phát huy tính hiệu quả và tránh sự hiểu lầm,mỗi ngời trong doanh nghiệp cần phải biết đợc ai sẽ chịu trách nhiệm làm cái gì.Tất nhiên,số ngời cần thiết để biên chế cho doanh nghiệp,phụ thuộc vào khối lợng công việc cần phải làm. [...]... tuyến,hay những mối quan hệ qua lại trong công ty đó.Nh vậy,ngời nhân viên chịu trách nhiệm mua hàng sẽ báo cáo cho uỷ viên A ,nhân viên chịu trách nhiệm quản lý dự trữ sẽ báo cho uỷ viên B Nếu công ty phát triển lớn hơn và mỗi nhân viên trong số 6 ngời này cần có một hoặc nhiều ngời giúp đỡ cho mình thì 6 nhân viên này có thể trở thành ngời quản lý trong bộ phận tơng ứng của họ .trong một tổ chức thuần... bày trong sơ dồ thì mỗi ngời quản lý hay giám sát một bộ phận sẽ chịu trách nhiệm thuê những nhân viên cho riêng mình Sơ đồ 1:Sự phân chia công việc&giao quyền trong một công ty hợp doanh (hay một hãng có hai thành viên) ủy viên A Mua vào Định giá ủy viên B Quản lý dự trữ Quảng cáo& thúc đẩy bán hàng Kế toán tài chính Cấp tín dụng &thu tiền Bán hàng Trong quá trình hình thành và phát triển của một doanh. .. những ngời chủ/ngời quản lý doanh nghiệp nhỏ phải quản lý thời gian của chính họ.Với quá nhiều nhiệm vụ thiết yếu cần dợc thực hiện hay giám sát và chỉ có đợc cùng một lợng thời gian nh mõi ngời trong một công ty lớn sử dụng cho nên số gì có hạn trong một ngày thờng là vấn đề khó khăn nhất của một chủ doanh nghiệp nhỏ điển hình Để quản lý thời gian một cách có hiệu quả hơn ngời chủ doanh nghiệp cần : -Sắp... cuối cùng trong mọi vấn đề quan trọng gắn liền với những mối quan hệ công cộng và quan hệ lao động cũng sẽ thuộc về ngời chủ doanh nghiệp Việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm ở một doanh nghiệp nhỏ là đặc biệt quan trọng trong truờng hợp một công ty hợp doanh, vì những hoạt động của bất kỳ một uỷ viên nào với những ngời bên ngoài đều thờng bị ràng buộc về mặt pháp lý. Cũng nh vậy,các nhân viên bất... tác về môi trờng trong công ty ,hệ thống thông tin liên lạc ngoài ra còn quản lý nhà ăn trong công ty + Phòng y tế: chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên, tổ chức mua thẻ bảo hiẻm y tế,khám chữa bệnh và quản lý số ngày ốm của cán bộ công nhân viên, ngoài ra còn giới thiệu cán bộ công nhân viên lên tuyến trên 7.Phòng bảo vệ Bảo vệ an toàn trật tự trị an tài sản xã hội chủ nghĩa trong công ty,trông... dụng các thành tựu khoa học vào sản xuất Thực hiện phân phối theo lao động và công bằng xã hội,tổ chức chăm lo đời sống cho công nhân viên, không ngừng nâng cao trình độ văn hoá và nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp Mở rộng liên doanh, liên kết với các cơ sở kinh tế trong và ngoài nớc,phát huy vai trò chủ đạo của nền kinh tế quốc dân,góp phẩn tích cực vào việc thúc đẩy nền kinh tế... đổi mới công nghệ và tổ chức sản xuất Phối hợp nhịp nhàng các hoạt động chuyên môn với hoạt động đoàn thể.Động viên cán bộ công nhân viên chức phát huy năng lực cá nhân, khả năng sáng tạo trong thực hiện nghĩa vụ Thực hiện tập trung dân chủ trong quản lý, phân tích rõ trách nhiệm và lợi ích tạo lập sự công minh,công bằng và hợp lý trong phân phối thu nhập 1.3.2 Biện pháp Với mục tiêu và phơng hớng đã... bại trong việc phối hợp lợng bán và sảnlợng Bên cạnh việc kiểm tra các mức sản lợng,các kỹ thuật liểm tra đã đợc phát triển phục vụ cho những khía cạnh khác của hoạt động kinh doanh nh các mức dự trữ,các chi phí,nguồn tiền mặt và chất lợng sản *Quản lý thời gian Một vấn đề đặc trng cho doanh nghiệp nhỏ là lợng thời gian có hạn của ngời chủ/ngời quản lý. Thời gian của các nhân viên thờng đợc quản lý. .. lộn xộn và tinh thần thấp Một yếu điểm chung ở nhiều doanh nghiệp nhỏ là việc không phân chia quyền hạn đủ để ngời chủ doanh nghiệp đợc tự do tập trung vào những chức năng quản lý quan trọng hơn.Sự cân bằng đúng đắn giữa việc phân chia quyền hạn thuộc một loại hình thích hợp đủ để một mặt giải phóng cho ngời chủ doanh nghiệp khỏi những trách nhiệm nhất định và mặt khác duy trì đợc sự quản lý đầy đủ... ra các giải pháp quản lý, giải pháp công nghệ ,quản lý chất lợng để tăng trởng các mặt hảng phụ tùng xe may,quạt điện,sứ vệ sinh và xuất khấu khác tăng về chất và lợng Kết luận Quản lý là một nhân tố hết sức quan trọng trong việc hình thành và phát triển của một công ty.Các nguồn lực của một tổ chức bất kỳ luôn là giới hạn trong khi những nh cầu mong muốn đòi hỏi của XH ngày càng tăng và luôn có xu hớng . khoa học quản lý em nhận thấy đây là một yếu tố quan trọng và em đã đi tìm hiểu Hệ thống quản lý đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ cụ thể. cho Uỷ viên A Uỷ viên A Uỷ viên B Uỷ viên B Bộ phận Bộ phận nhân sự nhân sự Mua vào Mua vào và quản và quản lý dự trữ lý dự trữ Quảng Quảng cáo&