chiến lược kinh doanh của công ty P&G

và đây chính là một trong những lý do chính mà nhóm đã chọn đề tài “Nghiên cứu hoạt động và định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty P&G.”.. Chiến lược truyền thống có ý nghĩ

Mục lục.

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA 2

1 Khái quát về công ty đa quốc gia 2

1.1 Định nghĩa 2

1.2 Mục đích phát triển thành công ty đa quốc gia 3

I.3 Tại sao công ty đa quốc gia phải kinh doanh toàn cầu 4

2 Các chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia 4

2.1 Chiến lược quốc tế (International strategy) 4

2.2 Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy) 5

2.3 Chiến lược toàn cầu (Global strategy) 6

2.4 Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy) 6

CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY P&G 8

1.Lịch sử hình thành 8

2 Văn hóa kinh doanh trong P&G 11

2.1 Văn hóa kinh doanh 11

2.2 Mục đích 11

2.3 Giá trị 11

2.4.Những nguyên tắc 12

3 Cơ cấu tổ chức 12

4 Các chi nhánh, qui mô của công ty 14

5 Sản phẩm 15

6 Các số liệu liên quan 19

6.1.Các số liệu tổng hợp của công ty 19

6.2 Về doanh thu qua các nhãn hàng mang giá trị tỷ đô 20

6.3 Về mức tăng doanh thu trong năm2009: 22

6.4.Chi phí hoạt động của công ty trong năm 2009 22

7 Những thành tựu đạt được 27

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA P&G 30

3.1 Chiến lược quốc tế của công ty P&G 31

3.2 Chiến lược đa địa phương của công ty 33

3.3 Chiến lược xuyên quốc gia của công ty P&G 35

3.3.1 Về định hướng chiến lược của công ty ( 2009) 35

3.3.2 Vấn đề trao đổi kinh nghiệm làm việc của công ty 37

3.3.3 Về nguồn nhân lực của công ty 39

3.3.4 Về cơ cấu tổ chức 42

3.3.5 Marketing 43

3.4 Kinh nghiệm kinh doanh toàn cầu từ thành công và thất bại của P&G 44

45

KẾT LUẬN 46

Lời mở đầu.

1

“Chúng ta xây dựng bộ máy phát triển có tổ chức tầm cỡ thế giới nhờ việc đầu tư vào con người như thế nào Sự đổi mới thay đổi mục tiêu chính là cốt lõi về mô hình kinh doanh của một công ty Đây không chỉ là phát minh về những sản phẩm hay dịch vụ mới mà còn là khả năng chuyển đổi các ý tưởng có hệ thống thành những sản phẩm mới nhằm thay đổi bối cảnh thực

sự của doanh nghiệp Nhờ sự đổi mới đem lại những cuộc mua sắm như cũ

mà thị trường được định hình lại qua những sản phẩm đó khiến công ty có thể bắt đầu một thị trường hoàn toàn mới (và có lợi nhuận) khiến những người khác phải thích ứng theo Một số nhà đổi mới theo đuổi thay đổi mục tiêu đang hoạt động ngày nay gồm những doanh nghiệp tên tuổi như Procter

& Gamble, Nokia, Lego Group, Apple, Hewlett-Packard, Honeywell, DuPont và General Electric Bất kỳ khi nhìn thấy hàng loạt đổi mới đáng chú ý ổn định của một công ty ở đâu, bạn có thể chắc chắn rằng đấy là một nhà đổi mới đang thay đổi mục tiêu theo những kiểu liên kết với xã hội, văn hóa và hỗ trợ hành vi khác nhau mà có đủ khả năng cho phép công ty nắm giữ được vai trò đó và đây chính là một trong những lý do chính mà nhóm

đã chọn đề tài “Nghiên cứu hoạt động và định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty P&G.” P&G- một công ty rất thành công và

chuyên nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh Vì thời gian tìm hiểu quá ngắn cúng như kiến thức chuyên môn chưa cao nên trong bài tiểu luận còn rất nhiều sai sót, nhóm chúng em mong nhận được lời nhận xét cũng như ý kiến đóng góp của cô để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn Nhóm chúng em xin chân thành cảm ơn cô

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA

1 Khái quát về công ty đa quốc gia

1.1 Định nghĩa

Công ty đa quốc gia, thường viết tắt là MNC (Multinational corporation) hoặc MNE (Multinational enterprises), là khái niệm để chỉ các công ty sản xuất

2

hay cung cấp dịch vụ ở ít nhất hai quốc gia Các công ty đa quốc gia lớn có ngân sách vượt cả ngân sách của nhiều quốc gia Công ty đa quốc gia có thể có ảnh hưởng lớn đến các mối quan hệ quốc tế và các nền kinh tế của các quốc gia Các công ty đa quốc gia đóng một vai trò quan trọng trong quá trình toàn cầu hóa Một số người cho rằng một dạng mới của MNC đang hình thành tương ứng với toàn cầu hóa – đó là xí nghiệp liên hợp toàn cầu Công ty đa quốc gia là Công ty hoạt động và có trụ sở ở nhiều nước khác nhau (khác với Công ty quốc tế: chỉ là tên gọi chung chung của 1 công ty nước ngoài tại 1 quốc gia nào đó.)

1.2 Mục đích phát triển thành công ty đa quốc gia

Thứ nhất: đó là nhu cầu quốc tế hóa ngành sản xuất và thị trường nhằm tránh những hạn chế thương mại, quota, thuế nhập khẩu ở các nước mua hàng, sử dụng được nguồn nguyên liệu thô, nhân công rẻ, khai thác các tìêm năng tại chỗ

Thứ hai , đó là nhu cầu sử dụng sức cạnh tranh và những lợi thế so sánh của nước sở tại, thực hiện việc chuyển giao các ngành công nghệ bậc cao

Thứ ba, tìm kiếm lợi nhuận cao hơn và phân tán rủi ro Cũng như tránh những bất ổn do ảnh hưởng bởi chu kỳ kinh doanh khi sản xuất ở một quốc gia đơn nhất

Ngoài ra, bảo vệ tính độc quyền đối với công nghệ hay bí quyết sản xuất ở một ngành không muốn chuyển giao cũng là lý do phải mở rộng địa phương để sản xuất Bên cạnh đó, tối ưu hóa chi phí và mở rộng thị trường cũng là mục đích của MNC

Hoạt động MNC, vì được thực hiện trong một môi trường quốc tế, nên những vấn đề như thị trường đầu vào, đầu ra, vận chuyển và phân phối, điều động vốn, thanh toán… có những rủi ro nhất định Rủi ro thường gặp của các MNC rơi vào 2 nhóm sau:

+ Rủi ro trong mua và bán hàng hóa như: thuế quan, vận chuyển, bảo hiểm, chu kỳ cung cầu, chính sách vĩ mô khác…

+ Rủi ro trong chuyển dịch tài chính như: rủi ro khi chính sách của chính quyền địa phương thay đổi, các rủi ro về tỷ giá, lạm phát, chính sách quản lý ngoại hối, thuế ,khủng hoảng nợ…

3

Quản trị tài chính quốc tế trong các công ty đa quốc gia chính là quá trình quản trị rủi ro trong chuyển dịch vốn quốc tế

I.3 Tại sao công ty đa quốc gia phải kinh doanh toàn cầu

Thông thường nhiều người cho rằng các công ty tiến hành quốc tế hóa hoạt động kinh doanh của nó đều dựa trên một lý do duy nhất đó là việc tìm kiếm và khai thác lợi nhuận từ các cơ hội kinh doanh trên thị trường hải ngoại Tuy nhiên trong thực tế có rất nhiều động lực dẩn đến hoạt động quốc tế hoá hoạt động kinh doanh của các công ty Các động lực nầy có thể được phân chia thành hai dạng: chủ động(1) và thụ động(2) Trong từng dạng như vậy người ta còn phân ra thành các nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài

2 Các chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia.

Chiến lược kinh doanh quốc tế: có 4 chiến lược kinh doang quốc tế cơ bản để thâm nhập và cạnh tranh trên thị trường toàn cầu Mỗi chiến lược có thuận lợi và bất lợi Sự thích hợp của mỗi chiến lược khác nhau với sự mở rộng

áp lực giảm phí và yêu cầu của địa phương

• Chiến lược quốc tế (International strategy)

• Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy)

• Chiến lược toàn cầu (Global strategy)

• Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy)

2.1 Chiến lược quốc tế (International strategy)

Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng cách chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà đối tủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở nhà sang thị trường mới Họ tập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà (R&D) Tuy nhiên, học cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu mà họ kinh doanh Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lược marketing bị giới hạn Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược marketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế

Công ty quốc tế như Toys R Us, Mc Donald’s, IBM, Kellogg, Procter & Gamble, Wal-mart, và Microsoft Microsofl phát triển kiến trúc hạt nhân cho sản phẩm ở cơ sở Redmond bang Washington và cũng viết một khối lượng lớn

mã của máy tính ở đây Tuy nhiên, công ty cho phép công ty con phát triển chiến lược marketing và phân phối và biến đồi các khía cạnh của sản phẩm với

sự khác nhau căn bản của địa phương như là ngôn nguex và kí tự Procter &

4

Gamble có các cơ sở sản xuất truyền thống ở thị trường chính ngoài Mỹ, bao gồm Anh, Đức, và Nhật Sản phẩm của những cơ sở sản xuất khác nhau này được phát triển bởi công ty mẹ ở Mỹ và thường đưa ra thị trường sử dụng thông điệp phát triển ở Mỹ Lịch sử cho thấy, sự đáp ứng yêu cầu địa phương ở P&G

có giới hạn

Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu một công ty có cạnh tranh hạt nhân có giá trị mà các đối thủ nước ngoài thiếu, và nếu công ty đối mặt với áp lực yếu đối với yêu cầu của địa phương và giảm chi phí Trong những tình huống như vậy, chiến lược quốc tế rất có giá trị Tuy nhiên, công ty áp dụng chiến lược này nhấn mạnh vào sự tùy biến sản phẩm đề nghị và chiến lược thị trường đối với điều kiện địa phương Theo sự hình thành một cơ sở tương tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí hoạt động cao Điều này làm cho chiến lược không thích hợp trong ngành công nghiệp mà áp lực chi phí cao

2.2 Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy)

Công ty áp dụng chiến lược đa thị trường nội địa thường hướng đến đạt đáp ứng yêu cầu địa phương tối đa Sự phân biệt giữa đặc điểm của công ty đa thị trường nội địa (multidomestic firms) là họ tùy biến sản phẩm đề nghị và chiến lược marketing để đáp ứng yêu cầu địa phương Như kết quả, họ thường không có khả năng để nhận ra giá trị từ tác động của đường công kinh nghiệm

và kinh tế vùng Nhiều công ty đa thị trường nội địa có cơ cấu chi phí cao Họ thực hiện công việc cạnh tranh hạt nhân trong công ty General Motor là ví dụ tốt về công ty đa thị trường nội địa, đặc biệt liên quan đến mở rộng hoạt động của châu Âu

Chiến lược đa thị trường nội địa có ý nghĩa nhất khi có áp lực cao cho đáp ứng địa phương và áp lực chi phí thấp Cơ câu chi phí cao ứng với thành lập một cơ sở sản xuất tương tự làm cho chiến lược này thích hợp với ngành công nghiệp mà áp lực chi phí mạnh mẽ Một điểm yếu nữa của chiến lược này

là nhiều công ty đa thị trường nội địa đã phát triển liên hoàn không tập trung (decentralised federations) theo đó mỗi công ty con ở mỗi quốc gia sản xuất một bộ phận của xe hơi Họ thường thiếu khả năng để chuyển những kỹ năng

và sản phẩm thu được từ cạnh tranh hạt nhân đến công ty con Điều này là ví dụ minh họa bởi sự thất bại của Philips NV thành lập VCR định dạng V2000 như

là thiết kế độc quyền trong ngành công nghiệp VCR trong cuối thập niên 70 Công ty con của Philips ở Mỹ từ chối chấp nhận V2000 định dạng; thay vào đó

họ mua VHS format VCRs của Matsushita và đính nhãn hiệu của họ lên đó

5

2.3 Chiến lược toàn cầu (Global strategy)

Công ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào tăng lợi nhuận bằng cách giảm chi phí từ các hoạt động đường cong kinh nghiệm và kinh tế vùng

Đó là họ áp dụng chiến lược giảm giá Sản xuất, marketing, và hoạt động R&D của công ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào một địa điểm thích hợp Công ty toàn cầu không biến đổi sản phẩm đề nghị và chiến lược marketing theo điều kiện của vùng bởi vì sự biến đổi này tăng chi phí Thay vào đó, công

ty toàn cầu thích đưa ra thị trường sản phẩm tiêu chuẩn toàn cầu để gặt hái lợi nhuận tối đa từ qui mô kinh tế theo đường cong kinh nghiệm Họ cũng sử dụng lợi thế chi phí để hỗ trợ giá trên thị trường thế giới

Chiến lược này cũng có ý nghĩa khi có áp lực mạnh để giảm phí và nơi

mà nhu cầu đáp ứng yêu cầu địa phương thấp Những điều kiện này phổ biến ở nhiều ngành công nghiệp Ngành công nghiệp chất bán dẫn, mà nhu cầu khổng

lồ xuất hiện đối với sản phẩm chuẩn hóa toàn cầu Những công ty như là Intel, Texas Instrument, và Motorola áp dụng chiến lược này Tuy nhiên, như chúng

ta đề cập từ đầu, những điều kiện này không tìm thấy ở các thị trường sản phẩm tiêu dùng, nơi mà nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương cao Chiến lược này không thích hợp khi nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương là rất cao

2.4 Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy)

Christoper và Sumantra Ghoshal cho rằng môi trường ngày nay điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu, công ty phải khám phá kinh

tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt nhân trong công ty, và họ phải làm tất cả để tập trung vào áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương Họ nêu rằng xí ghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh hạt nhân không chỉ có ở nước nhà Họ có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của công

ty Vì vậy, họ duy trì dòng chảy của kỹ năng lao động, và sản phẩm đề nghị không chỉ trong một cách thức, từ công ty nước chính quốc sang công ty con ở nước ngoài, như trường hợp của công ty áp dụng chiến lược quốc tế Hơn nữa dòng chảy dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và từ công ty con này sang công ty con nước ngoài khác- quá trình này được xem là học tập toàn cầu (global learning) Bartlett và Ghoshal đưa ra chiến lược áp dụng để đạt đồng thời tất cả mục tiêu như là chiến lược xuyên quốc gia (transitional strategy)

Chiến lược xuyên quốc gia có nghĩa là khi một công ty đối mặt với áp lực giảm chi phí cao và áp lực cao với đáp ứng yêu cầu địa phương Một công

ty áp dụng chiến lược chuyển đổi cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác nhau Như chúng ta thấy, chiến lược này không dễ Như đề cập từ đầu là

áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong công ty Đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời yêu cầu giảm

6

phí sẽ khó để đạt được Làm thế nào để công ty có thể áp dụng chiến lược chuyển đổi?

Vài ý tưởng có được từ trường hợp của Caterpillar Inc Cuối thập niên

70 nhu cầu cạnh tranh với các đối thủ có chi phí thấp như là Komatsu và Hitachi của Nhật buộc Caterpillar tìm đến kinh tế chi phí lớn hơn Cùng lúc, sự khác nhau về thực tiễn xây dựng và qui định của chính phủ cho phép Caterpillar có thể duy trì sự đáp ứng với nhu cầu địa phương

Về áp lực chi phí, Caterpillar thiết kế lại sản phẩm của họ sử dụng nhiều

bộ phận và đầu tư vào nhà máy sản xuất linh kiện qui mô lớn, đặt ở địa điểm thích hợp, đáp ứng nhu cầu toàn cầu và nhận ra kinh tế qui mô (scale economics) Cùng lúc công ty tăng sản xuất linh kiện tập trung với nhà máy lắp ráp ở mỗi thị trường lớn Những nhà máy này, Caterpillar biến đổi sản phấm cho phù hợp với nhu cầu tiêu dùng địa phương Bằng việc áp dùng chiến lược này, Caterpillar nhận ra nhiều lợi ích của sản xuất toàn cầu khi đáp ứng áp lực yêu cầu của địa phương bằng sự khác biệt sản phẩm giữa thị trường các quốc gia Caterpillar bắt đầu áp dụng chiến lược này năm 1979, và vào năm 1997 có gấp đôi sản phẩm/công nhân, giảm cơ cấu chi phí toàn bộ Trong khi, Komatsu

và Hitachi, vẫn trung thành với chiến lược toàn cầu lấy Nhật Bản là trung tâm (Japan- centric global strategy), làm mất lợi thế cạnh tranh và mất thị trường vào Caterpillar

Uniliver là một ví dụ khác về công ty đâ thị trường nội địa chuyển về chiến lược chuyển đổi Tăng cạnh tranh bằng chi phí thấp buộc Uniliver tìm cách hợp lí hóa kinh doanh bột giặt của họ Trong thập niên 80 Uniliver có 17

cơ sở kinh doanh bột giặt độc lập ở Châu Âu Sự giống nhau về tài sản và marketing là rất lớn Bởi vì Uniliver quá phân tán, vì vậy tốn thời gian 4 năm

để công ty giới thiệu sản phẩm mới ở Châu Âu Bây giờ Uniliver cố gắng tập trung hoạt động kinh doanh ở Châu Âu, bột giặt được sản xuất ở nhà máy có chi phí hiệu quả và đóng góp tiêu chuẩn và quảng cáo sử dụng ở khắp Châu

Âu Theo công ty ước tính, tiết kiệm chi phí hàng năm là 200 triệu USD Tuy nhiên, cùng lúc, theo sự khác nhau giữa các quốc gia về kênh phân phối và ý thức về nhãn hiệu Uniliver nhận thấy rằng nó vẫn duy trì đáp ứng nhu cầu địa phương, ngay cả khi nó cố gắng nhận thức tính kinh tế từ hợp nhất sản xuất và marketing ở thời điểm tối ưu

BẢNG TÓM TẮT CÁC ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA 4 CHIẾN LƯỢC.

Chiến

lược

7

Chiến

lược toàn

cầu

+ Khám phá tác động của đường cong kinh kiệm

+ Thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương

+ Không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương

+ Thất bại trong khám phá tác động đường cong kinh nghiệmChiến

lược đa

thị trường

nội địa

Biến đổi sản phẩm đề nghị và marketing thích ứng với yêu cầu của địa phương

+ Không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương

+ Thất bại trông khám phá tác động đường cong kinh nghiệm+ Thất bại để chuyển cạnh tranh khác nhau đến thị trường nước ngoài

+ Biến đổi sản phẩm đề nghị

và marketing thích ứng với yêu cầu của địa phương

+ Thu lợi ích từ học tập toàn cầu

CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY P&G 1.Lịch sử hình thành.

+ Ngày 12/4/1837 William Procter và James Gamble bắt đầu sản xuất xà phòng

và nến 31/8/1837 William Procter và James Gamble kí hợp đồng liên doanh với nhau

+ Năm 1859, P&G có doanh số là 1 triệu USD, với 80 công nhân

8

+ Năm 1862, P&G có một số hợp đồng cung cấp nến và xà bông cho những tổ chức quân đội khi chiến tranh thứ nhất xảy ra Các nhà máy của P&G sản xuất ngày đêm để đủ sản lượng cung cấp Danh tiếng công ty ngày càng nhiều người biết đến.

+ Năm 1879, James Norris Gamble, con trai của James Gamble đã tổ chức nghiên cứu và phát triển ra loại xà phòng trắng giá rẻ nhưng có chất lượng cao

và đã xuất khẩu sang những khu vực phía trung Tây Ban Nha Sản phẩm này có tên là Ivory và tên này là do ý tưởng của Harley Procter con trai của William Procter Ivory gắn liền sạch sẽ, thuần khiết, nhẹ nhàng êm ả và hương thơm còn lưu mãi

+ Năm 1882, P&G sử dụng 11000$ để quảng cáo cho Ivory trên tờ tuần báo.+ Năm 1886, Ivory bắt đầu được sản xuất tại nhà máy Ivorydale

+ Năm 1887, P&G bắt đầu chương trình phân phối lợi nhuận cho công nhân dựa vào phần vốn góp của họ vào công ty, điều này gắn liền với sự sống còn của họ với sự thành công của công ty Chương trình này được đề xuất bởi William Cooper Procter

+ Năm 1890, P&G tăng thêm vốn điều lệ để mở rộng công ty William Alexander

Procter đã thành lập phòng nghiên cứu tại Ivorydale để nghiên cứu và phát triển quá trình sản xuất xà phòng Đó là một trong những phòng nghiên cứu về sản phẩm đầu tiên ở America

+ Năm 1895, King Camp Gillette phát minh ra dao cạo râu an toàn đầu tiên trên thế giới

+ Năm 1907, William Cooper Procter trở thành giám đốc điều hành của P&G sau khi William Alexander Procter qua đời

+ Năm 1911, P&G giới thiệu Crisco, là một loại dầu thực vật đầu tiên trên thế giới nó là giải pháp cho sức khỏe khi nấu ăn bằng mỡ động vật và tiết kiệm chi phí hơn khi sử dụng bơ

+ Năm 1915, P&G xây dựng nhà máy đầu tiên ngoài nước Mỹ Công ty đặt tại Canada với 75 công nhân và sản xuất Ivory và Crisco

+ Năm 1924, thành lập phòng nghiên cứu thị trường để nghiên cứu về sự ưa thích của khách hàng và hành vi mua của khách hàng

+ Năm 1926, P&G giới thiệu xà bông Camay, một loại xà bông mỹ phẩm

+ Năm 1930, P&G thành lập chi nhánh đầu tiên ở nước ngoài tên là Thomas Hedley & Co Ltd đặt tại nước Anh

+ Năm 1934, Công ty kinh doanh thêm lĩnh vực chăm sóc tóc Drene là loại dầu gội đầu đầu tiên của công ty

+ Năm 1935, công ty mở rộng kinh doanh toàn câu, Philippine Manufacturing Company là công ty đầu tiên được thành lập ở các nước Châu Á

+ Năm 1937, P&G kỉ niệm 100 năm ngày thành lập Doanh số khi này là 230 triệu USD

9

+ Năm 1939, P&G là công ty thực hiện quảng cáo trên truyền hình cho sản phầm xà phòng Ivory khi tivi chỉ mới xuất hiện ở nước Mỹ 5 tháng trước đó.+ Năm 1946, P&G giới thiệu sản phẩm giặt tẩy Tide, một sản phẩm hơn hẳn những sản phẩm hiện đang có mặt trên thị trường Tide đã vượt lên dẫn đầu thị trường vào năm 1950.

+ Năm 1950, thành lập chi nhánh đầu tiên ở Venezuela

+ Năm 1957, P&G kinh doanh lĩnh vực các sản phẩm về giấy với sản phẩm dòng sản phẩm Paper Mills

Paper Mills là các sản phẩm giấy vệ sinh, khăn giấy, khăn ăn

+ Năm 1960, P&G mở văn phòng đầu tiên ở Frankfurt, Đức với 15 nhân công Trong năm này P&G cũng giới thiệu sản phẩm nước xả vải Downy, sản phẩm làm mềm vải đầu tiên của P&G

+ Năm 1963, P&G thâm nhập thị trường café với sản phẩm café Floger

+ Năm 1973, P&G bắt đầu sản xuất và kinh doanh các sản phẩm của mình tại thị trường Nhật Bản

+ Năm 1988, P&G liên doanh với nhà sản xuất ở Trung Quốc, nơi có thị trường tiêu thụ lớn nhất trên thế giới

+ Năm 1989, P&G kinh doanh các mặt hàng mĩ phẩm và nước hoa với những nhẫn hiệu như Noxell, Cover Girl và Noxzema

+ Năm 1992, P&G nhận WorldEnvironment Center Gold Medal cho những thành tựu về kinh doanh quốc tế mà công ty đạt được Giới thiệu sản phẩm Pantene Pro-V sau đó sản phẩm này trở thành loại dầu gọi phát triển nhanh nhất thế giới

+ Năm 1993, doanh thu công ty là 30 tỷ USD và 50%ong số đó là ở các nước khác trên thế giới

+ Năm 1995, P&G nhận được Medal of Technology Là huân chương cao quí nhất của nước Mỹ dành cho những thành tuu5 đạt được, những phát minh, áp dụng khoa học cộng nghệ để cải thiện đời sống cho hàng tỷ người trên toàn thế giới

+ Năm 2005, P&G sát nhập với công ty The Gillette Giá trị thương hiệu lúc này là 22 tỷ usd Vốn gần 200 tỷ usd

+ Ngày nay P&G với doanh thu 3 tỷ usd một ngày, một thương hiệu nổi tiếng trên toàn thế giới với các dòng sản phẩm như Pampers, Tide, Ariel, Always, Whisper, Pantene, Folgers, Charmin, Downy,Lenor, Iams, Crest, Oral-B, Actonel, Duracell,Olay, Head & Shoulders, Wella, Gillette, and Braun Lực lượng nhân công gần 140000 người làm việc trên hơn 80 quốc gia trên toàn thế giới

10

2 Văn hóa kinh doanh trong P&G.

2.1 Văn hóa kinh doanh.

Cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới P&G thực hiện việc này bằng nhiều cách như hỗ trợ các nỗ lực nhân đạo, giáo dục và xã hội

Trong 165 năm qua P&G có những mục đích, giá trị, nguyên tắc (PVP) trong việc kinh doanh của họ Từ khi bắt đầu kinh doanh thì P&G tập trung vào những đạo đức nghề nghiệp và các nguyên tắc quản trị cơ bản

Phát triển thương hiệu và con người tại P&G là nền tảng xây dựng nên sự thành công của công ty

Những con người tại P&G cố gắng mang lại những giá trị cho cuộc sống nhằm cải thiện giá trị cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới cốt lõi của những mục đích, giá trị, nguyên tắc của P&G là những sự liêm chính của

cá nhận và tôn trọng quyền tự do cá nhân Những việc P&G làm, những sản phẩm P&G sản xuất bây giờ và tương lai đều mang lại cho con người những lợi ích cao hơn trong cuộc sống

Tính bền vững và hành động từ thiện là những nguyên tắc cơ bản cho sự sống còn của P&G Các chương trình từ thiện của P&G Live, Learn and Thrive, giúp đỡ trẻ em khó khăn lứa tuổi từ 1-13 tuổi có được một sự khởi đầu khỏe mạnh, được đến trường, được học các kĩ năng sống cần thiết để xây dựng một tương lai tươi sáng hơn

Những con người tại P&G những người tình nguyện dành thời gian và chuyên môn của họ để tạo ra những thỏa mãn trên toàn thế giới UK & Ireland Community Matters chỉ là một trong những chương trình về sự phát triển bền vững của P&G về phát triển kinh tế, xã hội và bảo vệ môi trường

2.2 Mục đích.

Cung cấp các nhãn hiệu sản phẩm và dịch vụ với chất lượng cao và giá trị cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên thế giới thế hệ bây giờ và mai sau Kết quả là người tiêu dùng sẽ đáp lại cho công ty doanh số dẫn đầu, lợi nhuận

và các giá trị cho phép những con người tại P&G sống và làm việc thịnh vượng

2.3 Giá trị

Thu hút và tuyển dụng những người tốt nhất trên thế giới, xây dựng một cơ cấu

tổ chức vũng chắc từ bên trong, khen thưởng tất cả mọi việc gì tác động tốt đến công ty Mỗi con người làm việc tại P&G đều là tài sản quí của công ty

+ Lãnh đạo.

Những lãnh đạo luôn có trách nhiệm với lĩnh vực của mình, có những cam kết sâu cho những kết quả lãnh đạo

11

Có một tầm nhìn rõ rang về phương hướng, chiến lược của công ty.

Tập trung nguồn lực để đạt được những mục tiêu lãnh đạo và chiến lược

Cung cấp những chiến lược để phát triển công ty và hoàn chỉnh bộ máy tổ chức

+ Tính liêm chính.

Luôn cố gắng làm đúng

Chân thành, thẳng thắn với nhau

Hoạt động dưới sự kiểm soát của pháp luật

Luôn giữ nguyên tắc và giá trị của P&G trong mọi quyết định, hành động

Dựa trên lí trí và trung thực để ủng hộ đề nghị và cũng có công nhận rủi ro

+Đam mê chiến thắng.

Luôn quan niệm rằng “to be the best at doing what matters most”

Luôn luôn không hài lòng với vị trí hiện tại

Luôn luôn cải thiện để giành chiến thắng trên thị trường

+Sự tin tưởng.

Tong trọng đồng nghiệp, khách hàng và người tiêu dùng

Tin tưởng vào khả năng của người khác

Luôn tin rằng mọi người sẽ làm việc tốt nhất trên nền tảng của sự tin tưởng

2.4.Những nguyên tắc.

• Luôn luôn tôn trọng mọi cá nhân

• Quyền lợi của công ty và cá nhận làm việc tại công ty là không thể tách rời

• Các chiến lược tập trung vào công việc

• Đổi mới để tạo ra thành công

• Tập trung vào các yếu tố bên ngoài

• Giúp đỡ lẫn nhau trong cuộc sống

board

P&G beauty

P & G Beauty

VP of the Board

P & G Family Health

Vice Chairman of the Board

P & G Household Care

Vice Chairman Global Operations

Group President

Global Prestige Care

President Global Skin Care

President Global Hair Care

President Global Professional

Care President Global Feminine Care

President Global Prestige

Products

President Global Cosmetics

Group President Global Fabric Care

President Global Home Care

President Global Snacks Senior VP HR Global Household Care

Group President Eastern Europe

&Africa Group President Western Europe

Group President North America

President Northeast Asia

President India And Australia

President Greater China

President Latin America

President Global Pet Health President Global Pharmaceuticals President Global Oral Care

President Global Baby & Adult President Global Family Care

Robert.A.Macdonal (CEO)

Global operation

+ Werner Geissler ( Vice chairman global operation )

+ Deborah A Henreta ( Group president asia )

+ Laurent L.Phillipe ( Group president central & Easten europe, middle east and Africa ) + Steven D Bishop ( President North America )

+ Giovanni Ciserani ( President Western Europe )

+ Jorge A Urible ( President Latin America )

Global beauty

+ Edward D Shirley ( Vice chairman beauty )

+ Charles V Bergh ( Group president male beauty )

+ Christopher de Lapuente ( Group prsident global hair care, beauty )

+ Virginia Drosos ( President global female beauty )

+ Juan Pedro Hernandez ( President global beauty )

13

Global health

+ Robert A Steele ( Vice chairman health )

+ Malanie Healy ( Group president global health care )

+ Charles E Pierce ( Group president global oral care )

+ John P Goodwin ( Presiden global pet care )

+ Thomas M Finn( President global health care )

Global household care

+ Dimitri Panayotopoulos ( Vice chairman household care )

+ Jorge S Mesquita ( Group president global fabric care )

+ Martin Riant (Group president global baby care )

+ David S Taylor (Group president global home care )

+ Mark Bertolami ( Precident Duracell )

+ Mary Lynn Ferguson - McHugh ( Precident family care )

4 Các chi nhánh, qui mô của công ty.

Hiện tại, công ty có quy mô rộng lớn với 180 chi nhánh ở các nước rải khắp các châu lục:

Tại châu Mĩ, tiêu biểu có các chi nhánh:

Canada P&G Inc., Central America P&G Interamericas Inc., Chile P&G Chile Inc Agencia, Colombia P&G Colombia S.A , South Africa Procter and

Gamble SA (Pty) Ltd.,

Central America P&G Interamericas Inc

P&G do Brazil(Brazil)

The Procter & Gamble Company(United States) Venezuela

Procter & Gamble de Venezuela CA………

Ở châu Âu, tiêu biểu các chi nhánh:

P&G Rakona, a.s (Czech Republic), P&G Portugal SA(Portugal),

Procter & Gamble Marketing Romania(Romania),

Yemen P&G Yemen Ltd.( Western Europe)

Procter & Gamble Oy (Finland),

P&G Espana S.A.( Spain), Turkey,

P&G France(France)

Procter &Gamble Switzerland Sarl(Switzerland)

Procter & Gamble Tuketim Mallari Sanayi A.S

Procter & Gamble Nordic Inc.( Sweden),

Procter & Gamble UK(United Kingdom)………

Ở châu Á, nổi tiếng với các chi nhánh như:

14

Central Asia Procter & Gamble Representation Office

Procter & Gamble Taiwan, Ltd.( Taiwan),

Procter and Gamble OOO(Russia)

Thailand P&G Manufacturing (Thailand) Ltd

Vietnam Procter & Gamble Vietnam Ltd

P&G Guangzhou Ltd.( China)

Singapore P&G (S) PTE Ltd

P&G Egypt(Egypt)

Saudi Arabia Modern Products Co

Procter & Gamble Distributing Philippines, Incorporated(Philippines)

Procter & Gamble Pakistan (Pvt) Ltd.( Pakistan)….

Ở Châu Đại Dương, có các chi nhánh tiêu biểu sau:

Australia P&G Australia Pty Ltd

Austria P&G Austria GmbH………

5 Sản phẩm

Nhãn hiệu P&G đến tay người tiêu dùng trên tòan thế giới hơn 3 tỷ lần mỗi ngày Để có được thành công ấy , P&G đã cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao tạo ra giá trị lớn,ngày càng cải thiện hơn cho cuộc sống của người tiêu dùng Điều đó thể hiện rõ nhất ở doanh số bán, lợi nhuận và giá trị sáng tạo mà cty đã mang lại, cho phép tòan thể nhân viên, cổ đông họat động

+ Health & Wellness : Oral-B, Braun, Align…

Đây là 23 nhãn hàng nổi tiếng đó:

16

Và dưới đây là bảng phân tích lợi nhuận mà 23 nhãn hàng mang lại cho cty:

Bên cạnh đó, P&G còn có những nhãn hàng đem lại 500 triệu dola hoặc hơn

thế nữa trong doanh số bán hằng năm Kết hợp với 23 nhãn hiệu nổi tiếng trên ,

trở thành 43 nhãn hàng đứng đầu trong 300 nhãn hàng của cty, chiếm hơn 85%

doanh số và 90% lợi nhuận

20 nhãn hiệu 500triệu đôla:

17

Mặt dù vậy,nhưng P&G vẫn tiếp tục duy trì chiến lược cải tiến sản phẩm ko ngừng, mong muốn đem lại những sản phẩm tốt nhất cho người tiêu dùng, chính vì lí do đó mà P&G luôn tiên phong đi đầu trong việc đổi mới sản phẩm… sau đây là 1 vài sản phẩm cải tiến mới của cty :

18

6 Các số liệu liên quan

6.1.Các số liệu tổng hợp của công ty.

Bảng tổng hợp các số liệu về công ty: doanh thu thuần, mức thu nhập từ hoạt động kinh doanh của công ty, thu nhập thuần… trong thời gian qua từ năm 2005- 2009

Doanh thu thuần của công ty từ năm 2005 tới năm 2008 tăng liên tục, năm

2009, doanh thu của công ty giảm 9.67% so với năm 2008 doanh thu tăng hàng năm là do các nỗ lực của công ty, lực lượng bán hàng đã hoạt động rất tích cực,

và không ngừng đổi mới phương thức và kĩ năng bán hàng Các sản phẩm của

Amounts in millions, except per share

Net sales $79,029 $81,748 $74,832 $66,724 $55,292 Operating Income 16,123 16,637 15,003 12,916 10,026Net Earnings 13,436 12,075 10,340 8,684 6,923Net Earnings Margin from Continuing

Operations 14.30% 14.40% 13.40% 12.70% 12.00%Diluted Net Earnings per Common

Share from Continuing Operations $ 3.58 $ 3.56 $ 2.96 $ 2.58 $ 2.43Diluted Net Earnings per Common

Dividends per Common Share 1.64 1.45 1.28 1.15 1.03

19

công ty đã được nâng cao chất lượng, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng trên khắp thế giới thu nhập ròng cũng gia tăng đểu đặn qua các năm Cùng với sự gia tăng của doanh thu và thu nhập, thi các thông số khác như lợi nhuận trên cổ phiếu cũng đã tăng đều đặn trong thời gian trên Như vậy, có thể thấy, hoạt động kinh doanh cua công ty rất khả quan trong giai đoạn 2005-

2009, thành công có được chính là bởi sự lãnh đạo tài tình của các nhà quản trị đang làm việc tại P&G một phong cách chuyên nghiệp, phong cách làm việc hiệu quả với đội ngũ nhân viên đày trình độ và chuyên môn Đây là một trong những chìa khóa đã tạo nên sự thành công cho P&G

Doanh số các năm vừa qua( cần những số liệu mới nhất)

6.2 Về doanh thu qua các nhãn hàng mang giá trị tỷ đô.

Nhìn tổng quan qua những con số thể hiện kết quả kinh doanh của P&G trong năm 2009, ta có thể nhận thấy kết quả đáng kể của P&G sau rất nhiều những nổ lực cũng như các chiến lược mà họ đã đề ra và thực hiện trong năm, hiện tại có rất nhiều nhãn hàng mang lại cho họ một mức doanh thu rất cao – 1

tỷ USD, đem lại mức doanh thu đáng ngạc nhiên và phần lợi nhuận cao cho công ty Trong năm qua, các nhãn hàng dòng Beauty gồm hai phân khúc chính: Beauty và Grooming đã đóng góp 26.3 tỷ USD, trong đó Beauty chiếm 23% trong doanh thu thuần, và 23% thu nhập thần từ doanh thu Còn dòng sản phẩm Grooming đóng góp 9% trong doanh thu thuần và 13% trong thu nhập thuần từ doanh thu Đồng hành với dòng sản phẩm Beauty, dòng sản phẩm Health and Well- Being cũng có một mức doanh thu ròng cao không kém: 16.7 tỷ USD, trong đó, Health care chiếm 17% trong doanh thu thuần và 21% trong thu nhập thuần từ doanh thu; Snacks and Pet care chiếm 4% trong doanh thu thuần và 2% trong tổng số thu nhập thuần từ doanh thu Một đóng góp to lớn đối với con

20

số doanh thu khổng lồ của P&G mà không thể không nhắc tới đó là doanh thu

từ dóng sản phẩm Household- care, với mức doanh thu trong năm là 37.3 tỷ

USD, trong đó các sản phẩm careFabric care and Home care đóng góp vào

doanh thu là ròng là 29% và đóng góp vào mức thu nhập ròng từ doanh thu là

29%, các dòng sản phẩm Baby care and Family care đóng góp vào doanh thu

thuần trong năm là 18% chiếm 16% trong tổng thu nhập ròng từ doanh thu

Mức doanh thu khổng lồ đã đem lại phần lợi nhuận lớn cho công ty, đã làm cho

công ty trở thành một công ty với đầy danh tiếng tốt, top những công ty lãnh

đạo trên toàn cầu, xếp hạng thứ hai trong top các “công ty sáng tạo nhất”….và

còn rất nhiều rất nhiều các bảng xếp hạng khác trên phạm vi quốc tế

GBU Reportabl

e segment

Net Sales (billion)

% of net Sales

% of net Earnin

g Sales

Key product Billion dollar

Head & shoulders, Olay, Pantene, Wella

Grooming 9% 13% Blades and Razors, Electric

Hair removal devices, Face and Shaves product, Home applicants

Braun, Fusion, Gillette,

17% 21% Feminine care, Oral care,

Personal health care, Pharmaceuticals

Actonel, Always, Crest, Oral-B

29% 29% Air care, Batteries, Dish

care, Fabric care, Surface care

Ariel, Dawn, Downy,

Duracell, Gain, Tide

Baby care

and

Family

care

18% 16% Baby wipes, Bath Tissue,

Diapers, Facial Tissue, Paper Towels

Bounty, Charmin, Pampers.

21

6.3 Về mức tăng doanh thu trong năm2009:

Core Earnings per Share Growth 10% 8% 12%

Free Cash Flow Productivity 90% 102% 112%

Mức tăng doanh thu hữu cơ của công ty theo mục tiêu đề ra là: 4-6% so với năm trước, trong năm 2009, mức doanh thu này tăng 2%, trong khi đó, mức tăng donh thu hữu cơ bình quân trong 9 năm liền (2001- 2009) là 5%  mức tăng doanh thu hàng năm của công ty đều đặn qua các năm, và luôn ở mức tăng trưởng không cao lắm tỉ lệ gia tăng giữa thu nhập trên thị phần ở mức 18% gần đạt so với chỉ tiêu là 10% Năng suất của chu kì quay vòng của đồng tiền luôn cao, không những vượt mức chỉ tiêu đề ra mà còn cao hơn những 12% Và trong khoảng thời gian 9 năm bình quân khoảng 112% Một con số đáng nể đối với hoạt động kinh doanh của một công ty, có thể nói, công ty đã hoạt động rất tích cực với năng suất cũng như hiệu quả cao

6.4.Chi phí hoạt động của công ty trong năm 2009

Earnings from continuing

operations before income taxes 19.4% 30 19.1% 0 19.1%Net earnings from continuing

Nhìn chung so với các năm, chi phí hoạt động của công ty trên các lĩnh vực đều có mức gia tăng như nhau, chúng đều có cùng những tỉ lệ gần nhauTổng lợi nhuận bán hàng đã giảm 80 điểm cơ bản xuống còn 50.8 % doanh thu thuần năm 2009 Chi phí cho các hoạt động bán hàng cũng như các hoạt động kinh doanh thiết yếu cao hơn, bởi các ảnh hưởng tích cực của tổng lợi nhuận bán hàng nên ở mức khoảng 250 điểm kết quả này có được là bởi việc tiết kiệm chi phí, tăng giá bán và giá sản xuất

Tổng lợi nhuận bán hàng giảm 70 điểm trong năm 2008, chỉ chiếm khoảng 52.3% trong doanh thu thuần chi phi cho các hoạt động thương mại và các hoạt động kinh doanh thiết yếu tăng đã tạo ra một ảnh hưởng tích cực vào tổng lợi nhuận bán hàng, khoảng 200 điểm có được điều này là bởi kết quả của

22

các dự án kinh doanh, tiết kiệm chi phí và từ việc cải thiện sản xuất mang lại hiệu quả cao và sản phẩm có chất lượng cao.

&

Divestitures

Volume Excluding Acquisitions

&

Divestitures

Foreign Exchange Price Mix/Other Net Sales

có tác động cân đối lại với mức chi phi cho các hoạt động kinh doanh của công

ty, và còn tăng thêm vào doanh thu thuần là 2% Hoạt động bán hàng hữu cơ tăng 1% so với năm ngoái vẫn ở mức giá tăng

Doanh thu thuần của các sản phẩm Beauty tăng 9% năm 2008 tới mức 19.5% sau tốc độ tăng trưởng là 2% và 6% tăng của tỉ lệ ngọai hối sản phẩm hỗn hợp hương liệu đã có ảnh hưởng tích cực tới doanh thu thuần có nguyên nhân từ sự phát triển mạnh mẽ hơn của các sản phẩm Skin Care and Prestige Fragrances.Doanh thu thuần các sản phẩm Grooming giảm 9% năm 2009 xuống còn 7.5 tỷ USD với dung lượng giảm 6% /đơn vị sản phẩm.tỉ lệ ngoại hối không thuận lợi

đã là giảm doanh thu thuần 6% Sự phối hợp các sản phẩm đã có tác độn tích cực, làm tăng 2% trong doanh thu thuần Giá tăng , trong tất cả các mặt hàng trong dòng sản phẩm này và tỉ giá hối đoái thuận lợi tác động tích cực đến các nước đang phát triển, đã làm gia tăng 5% doanh thu thuần

Doanh thu thuần các sản phẩm Grooming đã tăng 11% tới 8.3 tỷ USD năm

2008 doanh thu thuần tăng với 5% dung lượng phát triển, mức tỉ giá hối đoái

23