Nghệ thuật lãnh đạo - Các nhà lãnh đạo kinh doanh giỏi không tự dưng sinh ra ppt

dung và văn c nh.

Khoa h c và ngh thu t lãnh đ o công ty ọ ệ ậ ạ

Tác gi :ả Donald Clark

Các nhà lãnh đ o kinh doanh gi i không t d ng sinh ra N u có ạ ỏ ự ư ế ước mơ

và khát v ng, b n có th có c h i tr thành m t nhà lãnh đ o gi i Th cọ ạ ể ơ ộ ở ộ ạ ỏ ự

t đã ch ng minh r ng, ph n l n nh ng ông ch doanh nghi p thành côngế ứ ằ ầ ớ ữ ủ ệ

nh t hi n nay đ u gây d ng năng l c lãnh đ o c a mình thông qua sấ ệ ề ự ự ạ ủ ự

ph n đ u n l c không ng ng c a b n thân cũng nh vi c trau d i ki nấ ấ ỗ ự ừ ủ ả ư ệ ồ ế

th c và kinh nghi m lãnh đ o ứ ệ ạ

Ngh thu t và khoa h c lãnh đ o (ệ ậ ọ ạ Leadership) là m t đ tài b ích, thi tộ ề ổ ế

th c dành cho các nhà qu n lý, các giám đ c công ty, các trự ả ố ưởng b ph n,ộ ậ phòng ban và b t kỳ ai đang khao khát m t ngày nào đó mình s đ ngấ ộ ẽ ứ trong hàng ngũ c a nh ng ngủ ữ ười lãnh đ o doanh nghi p ạ ệ

CH ƯƠ NG I: KHÁI NI M NĂNG L C LÃNH Đ O Ệ Ự Ạ

Không ai sinh ra đã có s n trong mình nh ng t ch t lãnh đ o b m sinh.ẵ ữ ố ấ ạ ẩ

Đ tr thành m t nhà lãnh đ o gi i, b n c n ph i có ý chí, có n l cể ở ộ ạ ỏ ạ ầ ả ỗ ự quy t tâm, có tích lu kinh nghi m, bi t không ng ng trau d i ki n th cế ỹ ệ ế ừ ồ ế ứ

và h c h i đ hoàn thi n mình Nh ng họ ỏ ể ệ ữ ướng d n sau đây s ph n nàoẫ ẽ ầgiúp b n vạ ượt qua được quy trình này

Đ qu n lý và truy n c m h ng cho nhân viên c a b n làm vi c trongể ả ề ả ứ ủ ạ ệ

m t môi trộ ường có năng su t cao nh t, b n c n ấ ấ ạ ầ PH I TH HI N, PH I Ả Ể Ệ Ả

BI T và PH I TH C HI N Ế Ả Ự Ệ Nh ng y u t này không đ n m t cách tữ ế ố ế ộ ự nhiên, tuy nhiên, b n có th làm đạ ể ược đi u này thông qua quá trình nghiênề

c u, tìm tòi cũng nh quá trình làm vi c, kinh doanh th c t Nh ng nhàứ ư ệ ự ế ữlãnh đ o thành công không bao gi c m th y b ng lòng v i k t qu hi nạ ờ ả ấ ằ ớ ế ả ệ

t i, cho dù có th h đã đ t đạ ể ọ ạ ược nh ng k t qu m mãn nh t ữ ế ả ỹ ấ

Trước tiên, b n hãy xác đ nh cho mình th nào là năng l c lãnh đ oạ ị ế ự ạ

(Leadership) Năng l c lãnh đ o là c m t quá trình mà t i đó m t cá nhânự ạ ả ộ ạ ộ

có nh hả ưởng lên nh ng ngữ ười khác đ h hoàn thành m t m c tiêu vàể ọ ộ ụ

m t hộ ướng d n nào đó theo phẫ ương cách n i k t v i nhau sao cho có hi uố ế ớ ệ

qu nh t Các nhà lãnh đ o th c hi n quá trình này b ng chính các kả ấ ạ ự ệ ằ ỹ

năng leadership c a mình, ch ng h n nh lòng tin, s tôn tr ng, cách ngủ ẳ ạ ư ự ọ ứ nhân x th , tính cách, ki n th c ho c k năng M c dù v trí c a b n v iử ế ế ứ ặ ỹ ặ ị ủ ạ ớ

t cách nhà qu n lý, nhà giám sát, trư ả ưởng các phòng ban,… s đem l i choẽ ạ

b n th m quy n đ ch đ o ngạ ẩ ề ể ỉ ạ ười khác hoàn thành nh ng nhi m v vàữ ệ ụ

m c tiêu c a công ty, tuy nhiên, quy n l c này không khi n b n tr thànhụ ủ ề ự ế ạ ởnhà lãnh đ o theo đúng nghĩa c a nó đạ ủ ược Đ n gi n, nó ch giúp b nơ ả ỉ ạ

ng i vào v trí “s p” mà thôi Còn năng l c lãnh đ o đem l i s khác bi tồ ị ế ự ạ ạ ự ệ

vì nó khi n t b n thân các nhân viên có mong mu n đ t đế ự ả ố ạ ược các m cụ tiêu cao h n, trong khi “làm s p” thơ ế ường ch đ n thu n là “sai khi n”ỉ ơ ầ ế

người khác

H c thuy t v năng l c lãnh đ o c a ọ ế ề ự ạ ủ Bass (công b vào 1989 & 1990) chố ỉ

ra r ng có ba con đằ ường đ chúng ta tr thành nhà lãnh đ o, trong đó haiể ở ạcon đường đ u tiên tìm cách gi i thích t i sao ch có m t s ít ngầ ả ạ ỉ ộ ố ười thànhcông mà thôi H c thuy t này là: ọ ế

- M t vài đ c đi m tính cách cá nhân có th d n chúng ta đ n vai trò lãnhộ ặ ể ể ẫ ế

đ o m t cách t nhiên Đây là ạ ộ ự Thuy t Tính Cách (Trait Theory) ế

- M t s ki n quan tr ng hay tình hu ng kh ng ho ng có th khi n m tộ ự ệ ọ ố ủ ả ể ế ộ

cá nhân ph i vả ượt lên chính mình, nh đó hình thành nên các ph m ch tờ ẩ ấ lãnh đ o khác thạ ường t m t con ngừ ộ ười bình thường Đây là Thuy t S ế ự

Ki n L n (Great Events Theory) ệ ớ

- M i ngọ ườ ềi đ u có th tr thành nhà lãnh đ o, n u mu n B t c ai trongể ở ạ ế ố ấ ứchúng ta đ u có th h c h i các k năng lãnh đ o Đây là ề ể ọ ỏ ỹ ạ Thuy t Lãnh ế

đ o chuy n bi n (Transformational ạ ể ế Leadership Theory) Thuy t nàyế

được ch p nh n r ng rãi t i nhi u n i trên th gi i, và bài vi t này cũngấ ậ ộ ạ ề ơ ế ớ ế

d a trên quan đi m đó ự ể

Khi m t cá nhân trong công ty đang quy t đ nh xem li u mình có tôn tr ngộ ế ị ệ ọ

b n nh m t nhà lãnh đ o th c th hay không, cá nhân đó s không nghĩạ ư ộ ạ ự ụ ẽ

v đ c đi m c a b n, đúng h n là, ngề ặ ể ủ ạ ơ ười đó s ch quan sát b n đang làmẽ ỉ ạcái gì đ qua đó có th bi t th c s b n là ai Cá nhân đó s s d ngể ể ế ự ự ạ ẽ ử ụ

nh ng quan sát c a mình đ nh n đ nh xem b n có đúng là m t nhà lãnhữ ủ ể ậ ị ạ ộ

đ o có uy tín và đáng tin c y hay ch là m t cá nhân l m d ng quy n l cạ ậ ỉ ộ ạ ụ ề ự

nh m thăng ti n và thu l i cho b n thân Nh ng nhà lãnh đ o v k sằ ế ợ ả ữ ạ ị ỷ ẽ không th ho t đ ng có hi u qu vì nhân viên c a h s ch lo làm saoể ạ ộ ệ ả ủ ọ ẽ ỉ

v a ý s p, ch s không toàn tâm toàn ý v i s p Ta v n th y có nh ngừ ế ứ ẽ ớ ế ẫ ấ ữ

người nh v y thành đ t trong nhi u lĩnh v c, b i vì h đã t o ra đư ậ ạ ề ự ở ọ ạ ượ c

n t ng t t v i c p trên trong khi c p d i c a h s ph i ch u thi t

thòi

Y u t c b n c a m t năng l c lãnh đ o thành công đó là tính cách ngayế ố ơ ả ủ ộ ự ạ

th ng và phi v l i đ ph c v công ty Trong con m t nhân viên c a b n,ẳ ụ ợ ể ụ ụ ắ ủ ạ năng l c lãnh đ o c a b n chính là t t c nh ng gì b n làm mà có thự ạ ủ ạ ấ ả ữ ạ ể

nh h ng đ n m c tiêu c a t ch c và đ i s ng c a nhân viên Nh ng

nhà lãnh đ o đáng kính t p trung vào nh ng gì h đang th hi n (ch ngạ ậ ữ ọ ể ệ ẳ

h n nh ni m tin và tính cách), nh ng gì h bi t (ch ng h n nh côngạ ư ề ữ ọ ế ẳ ạ ư

vi c, nhi m v và b n tính con ngệ ệ ụ ả ười) và nh ng gì h làm (ch ng h nữ ọ ẳ ạ

nh th c thi công vi c, đ ng viên m i ngư ự ệ ộ ọ ười, và đ a ra nh ng đ như ữ ị

hướng)

Đi u gì khi n m t cá nhân mu n ph c tùng và đi theo m t nhà lãnh đ o?ề ế ộ ố ụ ộ ạ Nhi u ngề ười trong chúng ta đ u mu n đề ố ược d n d t b i nh ng ngẫ ắ ở ữ ười màmình tôn tr ng và nh ng ngọ ữ ười có kh năng nh n ra đả ậ ường hướng đúng

đ n Đ có đắ ể ượ ực s tôn tr ng c a m i ngọ ủ ọ ười, các nhà lãnh đ o ph i bi tạ ả ế cách c x h p đ o lý Còn kh năng c m nh n đư ử ợ ạ ả ả ậ ường hướng đúng đ nắ

s đ t đẽ ạ ược thông qua vi c truy n t i m t vi n c nh rõ ràng c a tệ ề ả ộ ễ ả ủ ươ nglai đ n v i các nhân viên ế ớ

Hai chìa khoá quan tr ng nh t đ i v i m t nhà lãnh đ o thành công: ọ ấ ố ớ ộ ạ

Hay Group - m t hãng cung c p d ch v t v n đa qu c gia hàng đ u trênộ ấ ị ụ ư ấ ố ầ

th gi i đã nghiên c u trên 75 y u t then ch t làm nên s tho mãn c aế ớ ứ ế ố ố ự ả ủ các nhân viên Và các chuyên gia c a hãng này nh n th y r ng: ủ ậ ấ ằ

• S tín nhi m và lòng tin đ i v i các nhà lãnh đ o hàng đ u là y u tự ệ ố ớ ạ ầ ế ố đáng tin c y nh t đ d đoán v s th a mãn c a các nhân viên trongậ ấ ể ự ề ự ỏ ủcông ty

• Kh năng giao ti p hi u qu c a các nhà lãnh đ o trong ba lĩnh v c quanả ế ệ ả ủ ạ ự

tr ng sau đây cũng là chìa khoá đ có đọ ể ược lòng tin và s tín nhi m c aự ệ ủ các nhân viên:

1 Giúp đ các nhân viên hi u đỡ ể ược chi n lế ược kinh doanh t ng th c aổ ể ủ công ty

2 Giúp đ các nhân viên hi u đỡ ể ược h c n c ng hi n nh th nào đ gópọ ầ ố ế ư ế ể

ph n th c hi n các m c tiêu kinh doanh chi n lầ ự ệ ụ ế ượ ủc c a công ty

3 Chia s thông tin v i các nhân viên v vi c công ty đang ho t đ ng nhẻ ớ ề ệ ạ ộ ư

th nào - cũng nh vi c b ph n ch qu n c a nhân viên đó đang ho tế ư ệ ộ ậ ủ ả ủ ạ

đ ng nh th nào - trong vi c th c thi các m c tiêu kinh doanh ch ch t ộ ư ế ệ ự ụ ủ ố

Nói tóm l i, b n ph i là m t ngạ ạ ả ộ ười đáng tín c y và b n ph i có kh năngậ ạ ả ảtruy n đ t vi n c nh v tề ạ ễ ả ề ương lai c a công ty cho m i ngủ ọ ười bi t Ph nế ầ

ti p theo, “Các nguyên t c c a năng l c lãnh đ o”, s bàn b c c th h nế ắ ủ ự ạ ẽ ạ ụ ể ơ

v v n đ này ề ấ ề

Các nguyên t c c a năng l c lãnh đ o: ắ ủ ự ạ

Đ có kh năng th hi n, hi u bi t và th c hi n năng l c lãnh đ oể ả ể ệ ể ế ự ệ ự ạ

(leadership), b n hãy tuân th 11 nguyên t c lãnh đ o sau: ạ ủ ắ ạ

1/ Hãy hi u chính b n thân mình và hãy n l c t hoàn thi n mình Để ả ỗ ự ự ệ ể

hi u chính mình, b n ph i hi u rõ các đ c tính c a b n thân: b n là ai,ể ạ ả ể ặ ủ ả ạ

b n bi t nh ng gì và b n đang làm gì Còn vi c n l c t hoàn thi n mìnhạ ế ữ ạ ệ ỗ ự ự ệ

đ ng nghĩa v i vi c không ng ng phát huy các đ c tính đó Đi u này cóồ ớ ệ ừ ặ ề

th để ược th c hi n thông qua vi c t h c, qua các khoá h c chính th c,ự ệ ệ ự ọ ọ ứ qua suy ng m chiêm nghi m và giao ti p v i ngẫ ệ ế ớ ười khác

2/ Hãy là m t ngộ ười gi i chuyên môn: V i vai trò là nhà lãnh đ o, b nỏ ớ ạ ạ

ph i bi t rõ v công vi c c a mình đ ng th i có s hi u bi t v ng vàngả ế ề ệ ủ ồ ờ ự ể ế ữ

v các công vi c c a nhân viên dề ệ ủ ưới quy n ề

3/ Tìm ki m và s n sàng gánh vác trách nhi m đ i v i hành đ ng c aế ẵ ệ ố ớ ộ ủ

b n: Hãy tìm ki m các cách đ d n d t công ty vạ ế ể ẫ ắ ươ ớn t i nh ng t m caoữ ầ

m i Và khi g p r c r i, mà đi u này thì s m mu n gì ch c ch n cũng sớ ặ ắ ố ề ớ ộ ắ ắ ẽ

đ n v i b n - không bao gi đế ớ ạ ờ ược đ l i cho ngổ ỗ ười khác Hãy phân tíchtình hu ng, th c hi n nh ng bi n pháp ch n ch nh, và ti p t c bố ự ệ ữ ệ ấ ỉ ế ụ ướ ớ c t i

đ để ương đ u v i nh ng thách th c ti p theo ầ ớ ữ ứ ế

4/ Hãy đ a ra nh ng quy t đ nh h p lý và k p th i: B n hãy s d ng cácư ữ ế ị ợ ị ờ ạ ử ụ

k năng và công c t t đ gi i quy t v n đ , ra quy t đ nh và lên kỹ ụ ố ể ả ế ấ ề ế ị ế

ho ch ạ

5/ Hãy gương m u: B n ph i là m t t m gẫ ạ ả ộ ấ ương đi n hình trong con m tể ắ các nhân viên H không ch nghe mà s còn nhìn vào nh ng gì h mongọ ỉ ẽ ữ ọ

đ i Khi đó, hình nh c a nhà lãnh đ o là r t quan tr ng Vi c này th c sợ ả ủ ạ ấ ọ ệ ự ự không quá khó, nó ch đòi h i b n m t suy nghĩ c n tr ng trong côngỉ ỏ ở ạ ộ ẩ ọ

vi c ệ

6/ Ph i th u hi u nhân viên và tìm cách chăm lo cho phúc l i c a h :ả ấ ể ợ ủ ọ

Người lãnh đ o gi i c n th u hi u b n ch t con ngạ ỏ ầ ấ ể ả ấ ười và t m quan tr ngầ ọ

c a vi c chân thành quan tâm đ n nhân viên c a mình ủ ệ ế ủ

7/ Hãy tuy n t i thông tin đ y đ cho nhân viên c a b n: B n ph i bi tề ả ầ ủ ủ ạ ạ ả ế cách giao ti p và h tr nhân viên ch đ ng trong vi c liên l c và cungế ỗ ợ ủ ộ ệ ạ

c p thông tin cho các nhà lãnh đ o Vi c giao ti p này không ch đ nấ ạ ệ ế ỉ ơ

thu n gi a nhân viên v i ngầ ữ ớ ười ph trách mà còn gi a nhân viên v i cácụ ữ ớnhà qu n lý c p cao h n hay v i nh ng nhân v t ch ch t khác trong côngả ấ ơ ớ ữ ậ ủ ố

ty

8/ Phát tri n ý th c tinh th n trách nhi m c a các nhân viên: Đi u nàyể ứ ầ ệ ủ ềgiúp phát tri n các tính cách t t c a nhân viên và s giúp h gánh vác t tể ố ủ ẽ ọ ố

h n trách nhi m trong công vi c c a mình ơ ệ ệ ủ

9/ Đ m b o r ng các nhi m v khi giao phó đã đả ả ằ ệ ụ ược hi u, để ược giám sát

và được hoàn thành: Giao ti p là y u t then ch t đ th c thi trách nhi mế ế ố ố ể ự ệ này

10/ T o ra m t t p th g n k t th c th : M c dù nhi u nhà lãnh đ o tìmạ ộ ậ ể ắ ế ự ụ ặ ề ạcách g i công ty, các b ph n, phòng ban, … c a mình là nh ng t p thọ ộ ậ ủ ữ ậ ể đoàn k t, nh ng th c ra đó v n ch a ph i là m t đ i ngũ t p th th cế ư ự ẫ ư ả ộ ộ ậ ể ự

th , mà ch đ n thu n là m t nhóm ngụ ỉ ơ ầ ộ ười làm chung m t công vi c màộ ệthôi Nhà lãnh đ o gi i ph i bi t cách t o ra m t t p th th c th ạ ỏ ả ế ạ ộ ậ ể ự ụ

11/ Hãy s d ng m t cách toàn di n m i năng l c c a công ty b n: B ngử ụ ộ ệ ọ ự ủ ạ ằ

vi c đ y m nh tinh th n t p th , b n s có th t n d ng toàn b năngệ ẩ ạ ầ ậ ể ạ ẽ ể ậ ụ ộ

l c c a công ty, c a các phòng ban, b ph n và nhân viên ự ủ ủ ộ ậ

Ph n 2 ầ

Các nhân t lãnh đ o: ố ạ

Có b n nhân t chính trong năng l c lãnh đ o: ố ố ự ạ

1 Nhân viên (Follower)

Tùy t ng nhân viên mà b n s c n có các phong cách lãnh đ o khác nhau.ừ ạ ẽ ầ ạ

Ví d , m t nhân viên m i s c n s giám sát nhi u h n m t nhân viên lâuụ ộ ớ ẽ ầ ự ề ơ ộnăm M t cá nhân thi u đ ng c làm vi c s đòi h i nhà lãnh đ o cóộ ế ộ ơ ệ ẽ ỏ ở ạ

đ nh xem b n có th c s là m t nhà lãnh đ o thành công hay không N uị ạ ự ự ộ ạ ế các nhân viên không tin tưởng hay thi u lòng tin v i nhà lãnh đ o c aế ớ ạ ủ mình, h s d c m th y chán n n Đ thành công, b n c n ph i thuy tọ ẽ ễ ả ấ ả ể ạ ầ ả ế

ph c đụ ược các nhân viên, ch không ph i b n thân b n hay c p trên c aứ ả ả ạ ấ ủ

b n, r ng b n x ng đáng đ các nhân viên toàn tâm toàn ý nghe theo mình.ạ ằ ạ ứ ể

3 S giao ti p (Communication) ự ế

B n s lãnh đ o thông qua vi c giao ti p hai chi u mà ch y u khôngạ ẽ ạ ệ ế ề ủ ế

ph i b ng l i nói Ví d , khi mu n “làm gả ằ ờ ụ ố ương” đ m i ngể ọ ười noi theo,

b n s ph i ch ng t cho h th y r ng b n s không yêu c u h làmạ ẽ ả ứ ỏ ọ ấ ằ ạ ẽ ầ ọ

nh ng gì mà b n thân b n không mu n làm Vi c b n chuy n t i đ n hữ ả ạ ố ệ ạ ể ả ế ọ

nh ng thông đi p gì và nh th nào đóng m t vài trò quan tr ng trong m iữ ệ ư ế ộ ọ ố quan h v i h Nó có th giúp b n xây d ng m i quan h t t v i m iệ ớ ọ ể ạ ự ố ệ ố ớ ọ

người xung quanh, tuy nhiên, nó cũng có th hu ho i nh ng gì b n đãể ỷ ạ ữ ạdày công vun đ p trong các m i quan h đó ắ ố ệ

4 Hoàn c nh (Situation) ả

Nên nh r ng, m i th đ u khác bi t Nh ng gì b n làm đớ ằ ọ ứ ề ệ ữ ạ ược trong m tộ vài trường h p không đ ng nghĩa v i vi c b n s thành công trong nh ngợ ồ ớ ệ ạ ẽ ữ

trường h p khác B n ph i t cân nh c quy t đ nh cách hành đ ng t tợ ạ ả ự ắ ế ị ộ ố

nh t và cung cách lãnh đ o phù h p nh t trong t ng tình hu ng Ví d ,ấ ạ ợ ấ ừ ố ụ

b n c n nh c nh m t nhân viên vì nh ng hành vi không phù h p c aạ ầ ắ ở ộ ữ ợ ủ

người đó, n u vi c nh c nh di n ra quá s m hay quá mu n, quá nghiêmế ệ ắ ở ễ ớ ộ

kh c hay quá xu xòa, có th nh ng l i nh c nh c a b n s ch ng mangắ ề ể ữ ờ ắ ở ủ ạ ẽ ẳ

l i k t qu gì ạ ế ả

Nh ng y u t khác nhau s tác đ ng đ n các nhân t lãnh đ o, ch ng h nữ ế ố ẽ ộ ế ố ạ ẳ ạ

nh m i quan h gi a b n v i c p trên, k năng c a các nhân viên, và cư ố ệ ữ ạ ớ ấ ỹ ủ ơ

c u t ch c c a công tyb n nh th nào ấ ổ ứ ủ ạ ư ế

TH HI N Ể Ệ b n là m t ngạ ộ ười chuyên nghi p v i nh ng tính cách cá nhânệ ớ ữ

t t Ví d : Th t thà, có năng l c, chính tr c, g n bó, ngay th ng, can đ m,ố ụ ậ ự ự ắ ẳ ả

th ng th n, có đ u óc ẳ ắ ầ

BI T Ế b n nhân t chính c a năng l c lãnh đ o – nhân viên, nhà lãnh đ o,ố ố ủ ự ạ ạ

kh năng giao ti p và hoàn c nh ả ế ả

BI T Ế b n thân b n Ví d : đi m m nh và đi m y u trong tính cách c aả ạ ụ ể ạ ể ế ủ

b n, ki n th c và các k năng c a b n ạ ế ứ ỹ ủ ạ

BI T Ế b n ch t con ngả ấ ười Ví d : nhu c u, tình c m c a nhân viên vàụ ầ ả ủcách nhân viên ph n ng v i áp l c (xì-trét) nh th nào ả ứ ớ ự ư ế

BI T Ế công vi c c a b n Ví d : hãy ch ng minh cho các nhân viên th yệ ủ ạ ụ ứ ấ

b n r t thông th o công vi c và hoàn toàn có th hạ ấ ạ ệ ể ướng d n ngẫ ười khác

th c hi n nhi m v c a h ự ệ ệ ụ ủ ọ

BI T Ế công ty c a b n Ví d : ph i g p ai khi c n s giúp đ , văn hoá vàủ ạ ụ ả ặ ầ ự ỡ

b u không khí trong công ty, ai là ngầ ười lãnh đ o không chính th c ạ ứ

TH C HI N Ự Ệ vi c đ a ra các đ nh hệ ư ị ướng Ví d : đ t ra m c tiêu, tháo gụ ặ ụ ỡ

M c tiêu, Giá tr và Quan đi m ụ ị ể

Các nhà lãnh đ o t o ra nh hạ ạ ả ưởng và tác đ ng t i môi trộ ớ ường thông qua

ba ki u hành đ ng sau: ể ộ

1 Các m c tiêu và nh ng tiêu chu n hành đ ng mà h thi t l p ụ ữ ẩ ộ ọ ế ậ

2 Các giá tr mà h thi t l p cho công ty ị ọ ế ậ

3 Nh ng quan đi m v con ngữ ể ề ười và công cu c kinh doanh mà h thi tộ ọ ế

l p ậ

Nh ng công ty thành công thữ ường có các nhà lãnh đ o luôn bi t cách đ tạ ế ặ

ra các tiêu chu n và m c tiêu cao v m i m t, nh chi n lẩ ụ ề ọ ặ ư ế ược, s th ngự ố lĩnh th trị ường, các k ho ch, các cu c h p và thuy t trình, năng su t,ế ạ ộ ọ ế ấ

ch t lấ ượng và đ tin c y ộ ậ

Các giá tr ph n ánh m i quan tâm c a công ty đ i v i các nhân viên,ị ả ố ủ ố ớ

khách hàng, nhà đ u t , nhà cung c p và c ng đ ng xung quanh Nh ngầ ư ấ ộ ồ ữ giá tr này s xác đ nh cung cách ti n hành các ho t đ ng kinh doanh ị ẽ ị ế ạ ộ

Các quan đi m s xác đ nh rõ nh ng s n ph m hay d ch v mà công tyể ẽ ị ữ ả ẩ ị ụ

đ a ra, cũng nh các phư ư ương pháp và quy trình ti n hành ho t đ ng kinhế ạ ộdoanh

Nh ng m c tiêu, giá tr và quan đi m này t o ra “phong cách riêng” c aữ ụ ị ể ạ ủ công ty hay s nhìn nh n v công ty qua quan sát b i nh ng ngự ậ ề ở ữ ười bênngoài cũng nh các nhân viên trong n i b công ty Đ c tr ng riêng này sư ộ ộ ặ ư ẽ xác đ nh các vai trò, m i quan h , ph n thị ố ệ ầ ưởng và các nghi th c di n raứ ễtrong n i b công ty ộ ộ

Ch c v và m i quan h ứ ụ ố ệ

Ch c v là các v trí đứ ụ ị ược xác đ nh b i m t t p h p nh ng mong đ i vị ở ộ ậ ợ ữ ợ ề cung cách hành x c a m t ngử ủ ộ ười gi m t cữ ộ ương v nào đó M i ch c vị ỗ ứ ụ

có m t lo t các nhi m v và trách nhi m có th ho c không th độ ạ ệ ụ ệ ể ặ ể ược mô

t m t cách rõ ràng Ch c v có m t nh hả ộ ứ ụ ộ ả ưởng l n đ n hành vi trongớ ếcông vi c vì nhi u lý do, ch ng h n m c lệ ề ẳ ạ ứ ương được tr g n v i m c đả ắ ớ ứ ộ đóng góp cho công vi c, hay uy th đi cùng v i v trí công tác, ho c c mệ ế ớ ị ặ ả

nh n v s hoàn thành hay thách th c trong công vi c ậ ề ự ứ ệ

Các m i quan h đố ệ ược xác đ nh b i các nhi m v c a m t ch c v nh tị ở ệ ụ ủ ộ ứ ụ ấ

đ nh Trong khi m t vài nhi m v có th đị ộ ệ ụ ể ược th c hi n m t cách đ n lự ệ ộ ơ ẻ thì ph n l n các nhi m v khác đầ ớ ệ ụ ược th c hi n trong nh ng m i quan hự ệ ữ ố ệ

v i m i ngớ ọ ười xung quanh Các nhi m v s xác đ nh ngệ ụ ẽ ị ườ ắi n m giữ

ch c v c n ti p xúc v i các cá nhân nào, thứ ụ ầ ế ớ ường xuyên hay không

thường xuyên, và theo hướng k t thúc nh th nào Thông thế ư ế ường thì n uế giao ti p v i nhau càng nhi u, ngế ớ ề ười ta s càng th y m n nhau h n d nẽ ấ ế ơ ẫ

đ n vi c h mu n đế ệ ọ ố ược ti p xúc thế ường xuyên h n Trong cách c xơ ư ử

c a con ngủ ười, s r t khó đ có th thích m t ngẽ ấ ể ể ộ ười nào đó mà ta không

h có ti p xúc gì v i h , và chúng ta có xu hề ế ớ ọ ướng tìm nh ng ai mà mìnhữthích Ph n l n m i ngầ ớ ọ ườ ềi đ u có xu hướng làm nh ng gì mà h mong sữ ọ ẽ

được đ n đáp, và tình b n chính là m t ph n thề ạ ộ ầ ưởng l n R t nhi uớ ấ ề

nhi m v và hành vi g n v i m t ch c v đã đệ ụ ắ ớ ộ ứ ụ ược gi i quy t nh nh ngả ế ờ ữ

m i quan h nh v y V y là khi b n n m gi m t ch c v , ngố ệ ư ậ ậ ạ ắ ữ ộ ứ ụ ười ta sẽ trông đ i b n nh ng nhi m v và cách hành x m i, d a trên nh ngợ ở ạ ữ ệ ụ ử ớ ự ữ

m i quan h t t đ p đã đố ệ ố ẹ ược xây d ng t trự ừ ước b i n l c c a b n hayở ỗ ự ủ ạ

c a ngủ ườ ềi ti n nhi m ch c v này trệ ứ ụ ước b n ạ

Văn hoá và b u không khí trong công ty (Culture & Climate) ầ

c a các nhân viên, hủ ướng d n h có nh ng hành vi đúng đ n và h p th cẫ ọ ữ ắ ợ ứ trong t ng hoàn c nh ừ ả

B u không khí th hi n s c m nh n c a m i ngầ ể ệ ự ả ậ ủ ọ ười trong công ty, nh ngữ tri giác cá nhân và c ng đ ng và thái đ c a các thành viên trong t ch c.ộ ồ ộ ủ ổ ứ Trong khi văn hoá công ty th hi n m t b n ch t có g c r sâu xa c aể ệ ộ ả ấ ố ễ ủ công ty và là k t qu hình thành lâu dài c a các h th ng, quy t c, truy nế ả ủ ệ ố ắ ề

th ng và t p quán (chính th c và không chính th c), thì b u không khíố ậ ứ ứ ầcông ty là nh ng hi n tữ ệ ượng ng n h n đắ ạ ượ ạc t o ra b i công tác lãnh đ oở ạ

hi n hành B u không khí th hi n lòng tin v “c m nh n công ty” c aệ ầ ể ệ ề ả ậ ủ các nhân viên Nh ng tri giác cá nhân c a “c m nh n công ty” này n yữ ủ ả ậ ả sinh t nh ng gì m i ngừ ữ ọ ười th y và tin vào các ho t đ ng mà lãnh đ oấ ạ ộ ạ đang th c hi n trong công ty Nh ng ho t đ ng đó nh hự ệ ữ ạ ộ ả ưởng đ n cácế

• Các nhà lãnh đ o có quy n đ a ra quy t đ nh không? ạ ề ư ế ị

• Chuy n gì s x y ra n u nhân viên m c l i? ệ ẽ ả ế ắ ỗ

B u không khí v t ch c công ty (Organizational climate) có m i liên hầ ề ổ ứ ố ệ

tr c ti p v i năng l c lãnh đ o và phong cách qu n lý c a các nhà lãnhự ế ớ ự ạ ả ủ

đ o, nó d a trên các giá tr , các đ c tr ng, các k năng, ho t đ ng cũngạ ự ị ặ ư ỹ ạ ộ

nh nh ng công vi c u tiên c a nhà lãnh đ o Hãy so sánh “không khí vư ữ ệ ư ủ ạ ề

t ch c” này v i “không khí v đ o đ c – ethical climate” là c m nh nổ ứ ớ ề ạ ứ ả ậ

c a công ty v nh ng ho t đ ng có n i dung đ o đ c hay nh ng khíaủ ề ữ ạ ộ ộ ạ ứ ữ

c nh c a môi trạ ủ ường làm vi c g n v i hành vi đ o đ c Không khí vệ ắ ớ ạ ứ ề

đ o đ c là s c m nh n v nh ng gì ta đang làm có đúng không, ho cạ ứ ự ả ậ ề ữ ặ

nh ng gì ta đang bi u hi n có phù h p hay không Hành vi (tính cách) c aữ ể ệ ợ ủ

người lãnh đ o là nhân t quan tr ng nh t nh hạ ố ọ ấ ả ưởng đ n b u không khíế ầnày

Trên m t phộ ương di n khác, văn hoá công ty là m t hi n tệ ộ ệ ượng lâu dài vàkhá ph c t p Văn hoá th hi n nh ng mong đ i c a t p th và s tứ ạ ể ệ ữ ợ ủ ậ ể ự ự

nh n th c v công ty Đó là nh ng giá tr lâu b n t o ra “truy n th ng”ậ ứ ề ữ ị ề ạ ề ốhay “cách mà ta làm đây” M i th đở ọ ứ ược th c hi n m t cách khác bi tự ệ ộ ệ trong các t ch c khác nhau Vi n c nh t p th và truy n th ng chung,ổ ứ ễ ả ậ ể ề ố

v n xác đ nh nên công ty, đ u là s ph n ánh c a văn hoá công ty Cá nhânố ị ề ự ả ủnhà lãnh đ o không th d dàng t o ra hay thay đ i văn hoá vì văn hoá làạ ể ễ ạ ổ

m t ph n c a công ty Văn hoá nh hộ ầ ủ ả ưởng đ n đ c đi m c a b u khôngế ặ ể ủ ầkhông khí công ty vì nó tác đ ng đ n quá trình ho t đ ng và suy nghĩ c aộ ế ạ ộ ủ nhà lãnh đ o Tuy nhiên, t t c nh ng gì b n làm v i t cách m t nhà lãnhạ ấ ả ữ ạ ớ ư ộ

đ o s đ u tác đ ng đ n b u không khí c a công ty.ạ ẽ ề ộ ế ầ ủ

PH N 3 Ầ

Các nhân t đ ng viên và nhân t v sinh c a Herzberg ố ộ ố ệ ủ

Herzberg vào năm 1966 đã phát tri n m t danh sách các nhân t để ộ ố ược d aự trên tháp nhu c u c a Maslow, ch có đi u các quan đi m, gi i thích c aầ ủ ỉ ề ể ả ủ ông có liên quan m t thi t và t p trung ch y u đ n môi trậ ế ậ ủ ế ế ường làm vi c: ệCác nhân t đ ng viên và nhân t v sinh c a Herzberg ố ộ ố ệ ủ

Nhân t v sinh hay nhân t b t mãn: ố ệ ố ấ

• Đi u ki n làm vi c ề ệ ệ

• Chính sách và cung cách qu n tr ả ị

• Lương và b ng l c ổ ộ

Theo Herzberg thì các nhân t v sinh c n ph i hi n di n trong công vi cố ệ ầ ả ệ ệ ệ

trước khi các nhân t đ ng viên đố ộ ượ ử ục s d ng đ thúc đ y nhân viên T cể ẩ ứ

là, b n không th s d ng các bi n pháp khuy n khích nhân viên cho đ nạ ể ử ụ ệ ế ế khi ch a đ m b o đ y đ t t c các nhân t v sinh c n thi t Các nhuư ả ả ầ ủ ấ ả ố ệ ầ ế

c u c a Herzberg ch liên quan đ n công vi c, liên quan đ n nh ng gì cácầ ủ ỉ ế ệ ế ữnhân viên t i công ty mu n có, nó khác v i tháp nhu c u c a Maslow khiạ ố ớ ầ ủtháp này ph n ánh t t c các nhu c u c a cu c s ng cá nhân ả ấ ả ầ ủ ộ ố

Xây d ng trên mô hình này, Herzberg đ t ra khái ni m “s phong phúự ặ ệ ựtrong công vi c” (job enrichment) đ miêu t quy trình tái thi t k cácệ ể ả ế ế

ho t đ ng nh m xây d ng các bi n pháp khuy n khích và thúc đ y đ ngạ ộ ằ ự ệ ế ẩ ộ

c làm vi c c a các nhân viên m t cách hi u qu h n ơ ệ ủ ộ ệ ả ơ

Thuy t X và thuy t Y ế ế

Douglas McGreagor (1957) đã phát tri n m t quan đi m tri t h c v conể ộ ể ế ọ ề

ngườ ới v i Thuy t X và thuy t Y c a mình Hai thuy t này là hai lu nế ế ủ ế ậ

đi m đ i l p v vi c m i ngể ố ậ ề ệ ọ ười nhìn nh n nh th nào v hành vi conậ ư ế ề

người trong công vi c và đ i s ng công ty: ệ ờ ố

Thuy t X : theo thuy t này thì ế ế

• M i ngọ ườ ối v n không thích làm vi c và h s l n tránh chúng b t c lúcệ ọ ẽ ẩ ấ ứnào có th ể

• M i ngọ ườ ẽi s ph i b thúc ép, ki m soát, hả ị ể ướng d n và “do n t” bẫ ạ ạ ị

ph t đ khi n h hoàn thành các m c tiêu công ty đ ra ạ ể ế ọ ụ ề

• M i ngọ ười thích được hướng d n, ch b o, không mu n nh n tráchẫ ỉ ả ố ậ

nhi m và có r t ít, th m chí không có nh ng ệ ấ ậ ữ ước m hay hoài bão ơ

• M i ngọ ười luôn đ t s an toàn và n đ nh trong công vi c lên trên h t ặ ự ổ ị ệ ế

Chú ý r ng v i các gi đ nh t i Thuy t X, vai trò qu n lý là đ thúc ép vàằ ớ ả ị ạ ế ả ể

ki m soát nhân viên ể

Thuy t Y: theo thuy t này thì: ế ế

• Làm vi c là ho t đ ng có tính t nhiên nh vui ch i và th giãn ệ ạ ộ ự ư ơ ư

• M i ngọ ườ ẽ ự ịi s t đ nh hướng th c hi n công vi c n u h c m th y g nự ệ ệ ế ọ ả ấ ắ

bó v i nhi m v đớ ệ ụ ược giao phó (con người KHÔNG lười chút nào)

• S g n bó v i nhi m v là m t ch c năng c a s tự ắ ớ ệ ụ ộ ứ ủ ự ưởng thưởng dànhcho nhân viên k t h p v i thành tích c a h , nói cách khác khi nhân viênế ợ ớ ủ ọ

được khen thưởng vì thành tích trong công tác thì h s g n bó v i côngọ ẽ ắ ớ

vi c h n ệ ơ

• M i ngọ ười luôn n l c đ vỗ ự ể ươn lên và mong mu n ch u trách nhi m ố ị ệ

• R t nhi u ngấ ề ười trong chúng ta có óc sáng t o, tài hoa, và trí tạ ưở ng

tượng phong phú M i ngọ ườ ềi đ u có năng l c s d ng nh ng kh năngự ử ụ ữ ả

c a mình đ gi i quy t m t v n đ nào đó c a công ty ủ ể ả ế ộ ấ ề ủ

• B t kỳ ai cũng có nh ng ti m năng riêng bi t ấ ữ ề ệ

Chú ý r ng v i thuy t Y, vai trò qu n lý là đ thúc đ y và phát tri n cácằ ớ ế ả ể ẩ ể

ti m năng c a nhân viên và giúp h khai tri n chúng nh m hoàn thành cácề ủ ọ ể ằ

m c tiêu chung ụ

Thuy t X là th hi n quan đi m qu n lý theo truy n th ng đ i v i l cế ể ệ ể ả ề ố ố ớ ự

lượng lao đ ng Nhi u công ty hi n nay có xu hộ ề ệ ướng nghiêng v thuy t Yề ế

h n M t v “s p” có th đơ ộ ị ế ể ược coi là đ i di n cho quan đi m c a thuy tạ ệ ể ủ ế

X, trong khi m t nhà lãnh đ o th c th s nghiêng v thuy t Y ộ ạ ự ụ ẽ ề ế

Cũng c n l u ý r ng các h c thuy t c a Maslow, Herzberg và McGreagorầ ư ằ ọ ế ủ

đ u có m i quan h g n bó v i nhau: ề ố ệ ắ ớ

• Thuy t c a Herzberg là hình nh thu nh c a tháp nhu c u Maslow (t pế ủ ả ỏ ủ ầ ậ trung vào môi trường làm vi c) ệ

• Thuy t X c a McGreagor d a trên các nhân viên c p đ th p (t 1ế ủ ự ở ấ ộ ấ ừ

đ n 3) trong tháp nhu c u c a Maslow trong khi thuy t Y là dành choế ầ ủ ế

nh ng nhân viên đã c p đ l n h n m c 3 ữ ở ấ ộ ớ ơ ứ

• Thuy t X c a McGreagor d a trên nh ng nhân viên thu c nhóm khôngế ủ ự ữ ộtho mãn trong công vi c theo các nhân t v sinh c a thuy t Herzberg,ả ệ ố ệ ủ ếtrong khi thuy t Y đế ược d a trên nh ng nhân viên trong nhóm có đ ngự ữ ở ộ

c thúc đ y và tho mãn ơ ẩ ả

B ng phân lo i tính khí c a Keirsey ả ạ ủ

Công trình nghiên c u c a ứ ủ David Keirsey và Marilyn Bates d a trênự

phương pháp ch s phân lo i c a Myers-Briggs; v ph n mình phỉ ố ạ ủ ề ầ ươ ngpháp này l i d a trên các nghiên c u c a ạ ự ứ ủ Carl Jung

Keirsey & Bates phát tri n h c thuy t cho r ng có b n tính khí và tínhể ọ ế ằ ốcách hình thành nên nhân cách, và m c dù chúng ta có th có c b n tínhặ ể ả ốkhí, nh ng chúng ta ch thư ỉ ường bi u l ra m t thái đ hay khuynh hể ộ ộ ộ ướ ngtiêu bi u cho m t trong s đó mà thôi Nh ng tính cách này để ộ ố ữ ược đ t tênặtheo các v th n Hy L p, nh ng ngị ầ ạ ữ ười có nh ng thái đ c x và hành viữ ộ ư ửriêng bi t: ệ

• Th n Dionysian (th th công) - Nh ng ngầ ợ ủ ữ ười có tính khí này thường có

xu hướng tìm ki m s t do, thích b t phát, và không thích b ép bu c Hế ự ự ộ ị ộ ọ

làm vi c vì công vi c khi n h c m th y tho i mái, h không quan tâmệ ệ ế ọ ả ấ ả ọ

đ n m c tiêu hay k t qu H là ngế ụ ế ả ọ ườ ủi c a hành đ ng, nay đây mai đó,ộthích nh y vào cu c trong nh ng tình hu ng đòi h i ph i có s ng phóả ộ ữ ố ỏ ả ự ứ

t c thì H là nh ng ngứ ọ ữ ườ ại l c quan và không d b ki m soát H làễ ị ể ọ

nh ng ngữ ười đàm phán và gi i quy t khó khăn tuy t v i H có xu hả ế ệ ờ ọ ướ ngkhông thích các ông ch , các trò chính tr , và các th t c ủ ị ủ ụ

• Th n Epithean (ngầ ườ ải b o v ) - Nh ng ngệ ữ ười có tính khí này có nhu c uầ hoà nh p m nh m , có tinh th n trách nhi m, là ngậ ạ ẽ ầ ệ ườ ả ồi b o t n truy nề

th ng, h c m th y th a mãn khi giúp đ ngố ọ ả ấ ỏ ỡ ười khác, và có nguyên t cắ

đ o đ c làm vi c cao H mu n đạ ứ ệ ọ ố ược th a nh n, đánh giá cao trong côngừ ậ

vi c mà h tin là mình x ng đáng, tuy nhiên h không bao gi đòi h i đi uệ ọ ứ ọ ờ ỏ ề này H có th bi quan khi th y r ng mình có đi m gì đó không phù h pọ ể ấ ằ ể ợ

v i quy đ nh, nguyên t c c a công ty H thích đ a ra nh ng quy t đ nhớ ị ắ ủ ọ ư ữ ế ị

ng n g n, rõ ràng và s tuân theo đúng các quy đ nh c a công ty mà khôngắ ọ ẽ ị ủ

có th c m c gì ắ ắ

• Th n Promethian (ngầ ười duy lý) - Nh ng ngữ ười có tính khí này luôn

hi u, d đoán trể ự ước, gi i thích đả ược và ch ng đế ự ược các hi n tệ ượng Họ đánh giá năng l c c a b n thân và ngự ủ ả ười khác, đ i đ u v i các thách th c,ố ầ ớ ứ

và c g ng ki m soát tình hình H là nh ng nhà t phê bình kh t kheố ắ ể ọ ữ ự ắ

nh t và luôn đ t ra nh ng m c tiêu cao h n đ hoàn thi n mình H h uấ ặ ữ ụ ơ ể ệ ọ ầ

nh không tho mãn khi hoàn thành công vi c và c m th y ngư ả ệ ả ấ ượng ng uị

trước nh ng l i tán dữ ờ ương H giàu trí tọ ưởng tượng, có đ u óc phân tíchầ

và thích xây d ng nh ng h th ng cho tự ữ ệ ố ương lai H s t o ra nh ng thayọ ẽ ạ ữ

đ i sâu r ng n u h th y c n thi t ổ ộ ế ọ ấ ầ ế

• Th n Apollonian (ngầ ười duy tâm) - Người có tính khí này thường đ t raặ

nh ng m c tiêu phi thữ ụ ường, th m chí siêu vi t, nh ng th mà r t khó đ iậ ệ ữ ứ ấ ố

v i h , th m chí ch đ gi i thích H tranh đ u đ “th c s là mình” vàớ ọ ậ ỉ ể ả ọ ấ ể ự ựluôn trong quá trình “đang tr thành th c s là mình” V i h , công vi c,ở ự ự ớ ọ ệ các m i quan h , n l c và m c tiêu ph i luôn th m nhu n hai t “ýố ệ ỗ ự ụ ả ấ ầ ừ

nghĩa” H là nh ng nhân viên hăng say làm vi c n u vì m t lý do nào đóọ ữ ệ ế ộ

mà h th y x ng đáng, và cũng không bi t m t m i khi theo đu i cácọ ấ ứ ế ệ ỏ ổ

đ ng c H a thích m t b c tranh t ng th h n là đi sâu vào chi ti t,ộ ơ ọ ư ộ ứ ổ ể ơ ế thích t p trung vào con ngậ ười và m i quan h , và h cũng hố ệ ọ ướng đ n ýế

tưởng nhi u h n là nhi m v ề ơ ệ ụ

Các nhà lãnh đ o c n c b n tính khí này trong các nhân viên c a mình đạ ầ ả ố ủ ể

t o ra m t t p th hoàn ch nh Thạ ộ ậ ể ỉ ường thì nh ng nhà lãnh đ o thi u kinhữ ạ ế

nghi m s l a ch n nh ng nh n viên có cùng tính khí v i mình hay cóệ ẽ ự ọ ữ ậ ớnhân cách mà mình a thích, vì v y t p th c a h thư ậ ậ ể ủ ọ ường y u h n,ế ơ

không th ti p c n gi i quy t các v n đ t m i khía c nh Đ tránhể ế ậ ả ế ấ ề ừ ọ ạ ể

đi u này, nhà lãnh đ o c n cân b ng các tính khí trong t p th c a mìnhề ạ ầ ằ ậ ể ủ

và l a ch n các nhân viên v i nh ng tính cách cá nhân khác nhau ự ọ ớ ữ

Thuy t nhu c u T n t i/Quan h /Phát tri n (ERG) ế ầ ồ ạ ệ ể

Thuy t nhu c u T n t i/Quan h /Phát tri n c a ế ầ ồ ạ ệ ể ủ Clayton Alderfer (1969)

đ t ra ba nhóm nhu c u khác nhau: ặ ầ

• T n t i – Nhóm nhu c u này liên quan đ n vi c đáp ng đ y đ nh ngồ ạ ầ ế ệ ứ ầ ủ ữ yêu c u sinh t n c b n, nh nhu c u sinh lý, nhu c u an toàn, Nh ngầ ồ ơ ả ư ầ ầ ữ nhu c u này đầ ược tho mãn b i s ti n ki m đả ở ố ề ế ược trong công vi c đ taệ ể

có th mua th c ăn, n i trú n, qu n áo, v.v ể ứ ơ ẩ ầ

• M i quan h - Nhóm nhu c u này t p trung vào ho c đố ệ ầ ậ ặ ược xây d ng trênự

c s nh ng ham mu n thi t l p và duy trì m i quan h gi a các cá nhânơ ở ữ ố ế ậ ố ệ ữ

v i nhau M t cá nhân thớ ộ ường b ra kho ng phân n a th i gian trong côngỏ ả ử ờ

vi c đ giao ti p và nhu c u này có th đệ ể ế ầ ể ược tho mãn m t m c đả ở ộ ứ ộ nào đó nh các đ ng nghi p ờ ồ ệ

• Phát tri n - Nh ng nhu c u này có th để ữ ầ ể ược tho mãn b i s phát tri n,ả ở ự ể thăng tíên c a cá nhân trong công vi c M t công vi c, s nghi p hayủ ệ ộ ệ ự ệ

chuyên môn c a cá nhân s đ m b o đáp ng đáng k s tho mãn c aủ ẽ ả ả ứ ể ự ả ủ nhu c u phát tri n ầ ể

Chú ý r ng mô hình này cũng đằ ược xây d ng trên c s tháp nhu c u c aự ơ ở ầ ủ Maslow

H c thuy t ERG c a ọ ế ủ Alderfer cũng ch ra r ng có nhi u h n m t nhu c uỉ ằ ề ơ ộ ầ

có th nh hể ả ưởng và tác đ ng trong cùng th i gian N u nh ng nhu c u ộ ờ ế ữ ầ ở

m c cao không đứ ược đáp ng, khao khát tho mãn nh ng nhu c u m cứ ả ữ ầ ở ứ

dướ ẽi s tăng cao Alderfer xác đ nh hi n tị ệ ượng này nh là “m c đ l n átư ứ ộ ấ

c a th t v ng và e s ” (frustration & shy aggression dimension) S liênủ ấ ọ ợ ựquan c a nó đ n công vi c là ch th m chí khi các nhu c u c p đủ ế ệ ở ỗ ậ ầ ở ấ ộ cao không được tho mãn thì công vi c v n đ m b o cho nh ng nhu c uả ệ ẫ ả ả ữ ầ sinh lý c p th p, và cá nhân s t p trung vào các nhu c u này T i th iở ấ ấ ẽ ậ ầ ạ ờ

di m này, n u m t đi u gì đó x y ra đe do đ n công vi c, nh ng nhuể ế ộ ề ả ạ ế ệ ữ

c u c b n c a cá nhân s b đe do nghiêm tr ng N u không có nh ngầ ơ ả ủ ẽ ị ạ ọ ế ữ

nhân t hi n di n nh m gi i t a n i lo l ng, m t cá nhân có th tr nênố ệ ệ ằ ả ỏ ỗ ắ ộ ể ởtuy t v ng và ho ng lo n ệ ọ ả ạ

Thuy t mong đ i ế ợ

Thuy t mong đ i c a ế ợ ủ Vroom ch ra r ng m t cá nhân s hành đ ng theoỉ ằ ộ ẽ ộ

m t cách nh t đ nh d a trên nh ng mong đ i v m t k t qu nào đó hayộ ấ ị ự ữ ợ ề ộ ế ả

s h p d n c a k t qu đó v i cá nhân Mô hình này do Vroom thi t l pự ấ ẫ ủ ế ả ớ ế ậ vào năm 1964, sau đó đượ ửc s a đ i, b sung b i m t vài ngổ ổ ở ộ ười khác, bao

g m c Porter và Lawler (1968) Thuy t mong đ i c a Vroom đồ ả ế ợ ủ ược xây

d ng theo công th c: ự ứ

H p l c x Mong đ i x Phấ ự ợ ương ti n = S đ ng viên ệ ự ộ

• H p l c (ph n thấ ự ầ ưởng) = s c h p d n cho m t m c tiêu nào đó (Ph nứ ấ ẫ ộ ụ ầ

thưởng là gì?)

• Mong đ i (Ch t lợ ấ ượng th c hi n công vi c) = cự ệ ệ ường đ ni m tin c aộ ề ủ nhân viên r ng n u n l c làm vi c thì nhi m v s đằ ế ỗ ự ệ ệ ụ ẽ ược hoàn thành (Tôi

ph i làm vi c v t v nh th nào đ đ t m c tiêu?) ả ệ ấ ả ư ế ể ạ ụ

• Phương ti n (Ni m tin) = ni m tin c a nhân viên r ng h s nh n đệ ề ề ủ ằ ọ ẽ ậ ượ c

đ n đáp khi hoàn thành nhi m v (Li u ngề ệ ụ ệ ười ta có bi t đ n nh ng nế ế ữ ỗ

l c c a tôi?) ự ủ

Thành qu c a ba y u t này là s đ ng viên Nó có th đả ủ ế ố ự ộ ể ược ví nh làư

m t s c m nh mà nhà lãnh đ o s s d ng nh m chèo lái t p th hoànộ ứ ạ ạ ẽ ử ụ ằ ậ ểthành m c tiêu đ ra Ví d , n u m t nhân viên mu n thăng ti n trongụ ề ụ ế ộ ố ếcông vi c, thì vi c thăng ch c có h p l c cao đ i v i nhân viên đó N uệ ệ ứ ấ ự ố ớ ế

m t nhân viên tin r ng khi mình làm vi c t t s độ ằ ệ ố ẽ ược m i ngọ ười đánh giácao, thì nhân viên này có m c mong đ i cao Tuy nhiên, n u nhân viên tinứ ợ ế

r ng công ty s đi tuy n ngằ ẽ ể ườ ừi t bên ngoài đ đi n vào v trí tr ng chể ề ị ố ứ không đ b t ngề ạ ười trong công ty t c p dừ ấ ưới lên, t c là nhân viên này cóứ

m c phứ ương ti n th p, thì s khó có th khuy n khích đ ng viên đ nhânệ ấ ẽ ể ế ộ ểviên này làm vi c t t h n.ệ ố ơ

PH N 4 Ầ

Các nhân t lãnh đ o: ố ạ

Có b n nhân t chính trong năng l c lãnh đ o: ố ố ự ạ

Nhân viên (Follower)

Tùy t ng nhân viên mà b n s c n có các phong cách lãnh đ o khác nhau.ừ ạ ẽ ầ ạ

Ví d , m t nhân viên m i s c n s giám sát nhi u h n m t nhân viên lâuụ ộ ớ ẽ ầ ự ề ơ ộnăm M t cá nhân thi u đ ng c làm vi c s đòi h i nhà lãnh đ o cóộ ế ộ ơ ệ ẽ ỏ ở ạ

đ nh xem b n có th c s là m t nhà lãnh đ o thành công hay không N uị ạ ự ự ộ ạ ế các nhân viên không tin tưởng hay thi u lòng tin v i nhà lãnh đ o c aế ớ ạ ủ mình, h s c m th y chán n n Đ thành công, b n c n ph i thuy tọ ẽ ả ấ ả ể ạ ầ ả ế

ph c đụ ược các nhân viên, ch không ph i b n thân b n hay c p trên c aứ ả ả ạ ấ ủ

b n, r ng b n x ng đáng đ các nhân viên toàn tâm toàn ý nghe theo mình.ạ ằ ạ ứ ể

S giao ti p (Communication) ự ế

B n s lãnh đ o thông qua cách giao ti p hai chi u Ph n l n trong s nàyạ ẽ ạ ế ề ầ ớ ố

là d ng không ph i b ng l i nói Ví d , khi b n mu n “làm gạ ả ằ ờ ụ ạ ố ương” để

người ta noi theo, đi u này s ph i ch ng t cho m i nhân viên th y r ngề ẽ ả ứ ỏ ọ ấ ằ

b n s không yêu c u h làm nh ng gì mà b n thân b n không mu n làm.ạ ẽ ầ ọ ữ ả ạ ố

Vi c b n giao ti p nh ng gì và nh th nào có th xây d ng nh ng cũngệ ạ ế ữ ư ế ể ự ư

có th hu ho i m i quan h gi a b n v i các nhân viên ể ỷ ạ ố ệ ữ ạ ớ

Nh ng y u t khác nhau s tác đ ng đ n các nhân t lãnh đ o, ch ng h nữ ế ố ẽ ộ ế ố ạ ẳ ạ

nh m i quan h gi a b n v i c p trên, k năng c a các nhân viên, nh ngư ố ệ ữ ạ ớ ấ ỹ ủ ữ

th lĩnh không chính th c trong t ch c, và vi c công ty c a b n đủ ứ ổ ứ ệ ủ ạ ượ ổ c t

ch c nh th nào ứ ư ế

Các đ c tr ng ặ ư

N u b n là m t nhà lãnh đ o có th tin c y đế ạ ộ ạ ể ậ ược, thì b n s nh n đạ ẽ ậ ượ c

s kính tr ng c a m i ngự ọ ủ ọ ười xung quanh Đ tr thành m t nhà lãnh đ oể ở ộ ạ

nh v y, có m t Khuôn m u v năng l c lãnh đ o hư ậ ộ ẫ ề ự ạ ướng d n cho b n: ẫ ạ

TH HI N - BI T - TH C HI N Ể Ể Ế Ự Ệ

TH HI N Ể Ệ b n là m t ngạ ộ ười chuyên nghi p Ví d : cho th y mình trungệ ụ ấthành v i t ch c, th c hi n s c ng hi n b t v l i, s n sàng gánh vácớ ổ ứ ự ệ ự ố ế ấ ụ ợ ẵtrách nhi m cá nhân ệ

TH HI N Ể Ệ b n là m t ngạ ộ ười chuyên nghi p v i nh ng tính cách cá nhânệ ớ ữ

t t Ví d : Th t thà, có năng l c, chính tr c, g n bó, ngay th ng, can đ m,ố ụ ậ ự ự ắ ẳ ả

th ng th n, có đ u óc ẳ ắ ầ

BI T Ế b n nhân t chính c a năng l c lãnh đ o – nhân viên, nhà lãnh đ o,ố ố ủ ự ạ ạ

kh năng giao ti p, và hoàn c nh ả ế ả

BI T Ế b n thân b n Ví d : đi m m nh và đi m y u trong tính cách c aả ạ ụ ể ạ ể ế ủ

b n, ki n th c và các k năng c a b n ạ ế ứ ỹ ủ ạ

BI T Ế b n ch t con ngả ấ ười Ví d : nhu c u, tình c m c a nhân viên vàụ ầ ả ủcách nhân viên ph n ng v i áp l c (xì-trét) nh th nào ả ứ ớ ự ư ế

BI T Ế công vi c c a b n Ví d : hãy ch ng minh cho các nhân viên th yệ ủ ạ ụ ứ ấ

b n r t thông th o công vi c và hoàn toàn có th hạ ấ ạ ệ ể ướng d n ngẫ ười khác

th c hi n nhi m v c a h ự ệ ệ ụ ủ ọ

BI T Ế công ty c a b n Ví d : ph i g p ai khi c n s giúp đ , văn hoá vàủ ạ ụ ả ặ ầ ự ỡ

b u không khí trong công ty, ai là ngầ ười lãnh đ o không chính th c ạ ứ

TH C HI N Ự Ệ vi c đ a ra các đ nh hệ ư ị ướng Ví d : đ t ra m c tiêu, tháo gụ ặ ụ ỡ

M c tiêu, Giá tr và Quan đi m ụ ị ể

Các nhà lãnh đ o t o ra nh hạ ạ ả ưởng và tác đ ng t i môi trộ ớ ường thông qua

ba ki u hành đ ng sau: ể ộ

1 Các m c tiêu và nh ng tiêu chu n hành đ ng mà h thi t l p ụ ữ ẩ ộ ọ ế ậ

2 Các giá tr mà h thi t l p cho công ty ị ọ ế ậ

3 Nh ng quan đi m v con ngữ ể ề ười và công cu c kinh doanh mà h thi tộ ọ ế

l p ậ

Nh ng công ty thành công thữ ường có các nhà lãnh đ o luôn bi t cách đ tạ ế ặ

ra các tiêu chu n và m c tiêu cao v m i m t, nh chi n lẩ ụ ề ọ ặ ư ế ược, s th ngự ố lĩnh th trị ường, các k ho ch, các cu c h p và thuy t trình, năng su t,ế ạ ộ ọ ế ấ

ch t lấ ượng và đ tin c y ộ ậ

Các giá tr ph n ánh m i quan tâm c a công ty đ i v i các nhân viên,ị ả ố ủ ố ớ

khách hàng, nhà đ u t , nhà cung c p và c ng đ ng xung quanh Nh ngầ ư ấ ộ ồ ữ giá tr này s xác đ nh cung cách ti n hành các ho t đ ng kinh doanh ị ẽ ị ế ạ ộ

Các quan đi m s xác đ nh rõ nh ng s n ph m hay d ch v mà công tyể ẽ ị ữ ả ẩ ị ụ

đ a ra, cũng nh các phư ư ương pháp và quy trình ti n hành ho t đ ng kinhế ạ ộdoanh

Nh ng m c tiêu, giá tr và quan đi m này t o ra “nhân cách riêng” c aữ ụ ị ể ạ ủ công ty hay s nhìn nh n v công ty qua quan sát b i ngự ậ ề ở ười ngoài và cácnhân viên bên trong Đ c tr ng riêng này s xác đ nh các vai trò, m i quanặ ư ẽ ị ố

h , ph n thệ ầ ưởng và các nghi th c di n ra trong n i b công ty ứ ễ ộ ộ

Ch c v và m i quan h ứ ụ ố ệ

Ch c v là các v trí đứ ụ ị ược xác đ nh b i m t t p h p nh ng mong đ i vị ở ộ ậ ợ ữ ợ ề cung cách hành x c a m t ngử ủ ộ ười gi m t cữ ộ ương v nào đó M i ch c vị ỗ ứ ụ

có m t lo t các nhi m v và trách nhi m có th ho c không th độ ạ ệ ụ ệ ể ặ ể ược mô

t m t cách rõ ràng Ch c v có m t nh hả ộ ứ ụ ộ ả ưởng l n đ n hành vi trongớ ếcông vi c vì nhi u lý do, ch ng h n m c lệ ề ẳ ạ ứ ương được tr g n v i m c đả ắ ớ ứ ộ đóng góp cho công vi c, hay uy th đi cùng v i v trí công tác, ho c c mệ ế ớ ị ặ ả

nh n v s hoàn thành hay thách th c trong công vi c ậ ề ự ứ ệ

Các m i quan h đố ệ ược xác đ nh b i các nhi m v c a m t ch c v nh tị ở ệ ụ ủ ộ ứ ụ ấ

đ nh Trong khi m t vài nhi m v có th đị ộ ệ ụ ể ược th c hi n m t cách đ n lự ệ ộ ơ ẻ thì ph n l n các nhi m v khác đầ ớ ệ ụ ược th c hi n trong nh ng m i quan hự ệ ữ ố ệ

v i m i ngớ ọ ười xung quanh Các nhi m v s xác đ nh ngệ ụ ẽ ị ườ ắi n m giữ

ch c v c n ti p xúc v i các cá nhân nào, thứ ụ ầ ế ớ ường xuyên hay không

thường xuyên, và theo hướng k t thúc nh th nào Đ ng th i, thôngế ư ế ồ ờ

thường thì n u ngế ười ta giao ti p v i nhau càng nhi u, ngế ớ ề ười ta s càngẽ

m n nhau h n Đi u này v ph n mình l i d n t i nh ng ti p xúc thế ơ ề ề ầ ạ ẫ ớ ữ ế ườ ngxuyên h n Trong cách c x c a con ngơ ư ử ủ ười, s r t khó đ có th thíchẽ ấ ể ể

m t ngộ ười nào đó mà ta không h có ti p xúc gì v i h , và chúng ta có xuề ế ớ ọ

hướng tìm nh ng ai mà mình thích M i ngữ ọ ười cũng có xu hướng làm

nh ng gì mà h mong s đữ ọ ẽ ược đ n đáp, và tình b n chính là m t ph nề ạ ộ ầ

thưởng l n R t nhi u nhi m v và hành vi g n v i m t ch c v đã đớ ấ ề ệ ụ ắ ớ ộ ứ ụ ượ c

gi i quy t nh nh ng m i quan h nh v y V y là khi b n n m gi m tả ế ờ ữ ố ệ ư ậ ậ ạ ắ ữ ộ

ch c v , ngứ ụ ười ta s trông đ i b n nh ng nhi m v và cách hành xẽ ợ ở ạ ữ ệ ụ ử

m i, d a trên nh ng m i quan h t t đ p đã đớ ự ữ ố ệ ố ẹ ược xây d ng t trự ừ ước b iở

n l c c a b n hay c a ngỗ ự ủ ạ ủ ườ ềi ti n nhi m ch c v này trệ ứ ụ ước b n ạ

Văn hoá và b u không khí trong công ty (Culture & Climate) ầ

Hai y u t đ c bi t có tác đ ng đ n vi c nhà lãnh đ o c n hành đ ngế ố ặ ệ ộ ế ệ ạ ầ ộ

nh th nào trong công ty, đó là: văn hoá (culture) và b u không khíư ế ầ

(climate)

M i công ty có m t văn hoá riêng Đó là s ph i h p c a nhi u y u tỗ ộ ự ố ợ ủ ề ế ố

nh các thành viên sáng l p, các nhà lãnh đ o trong quá kh , nhà lãnh đ oư ậ ạ ứ ạ

hi n nay, các s ki n và các cu c kh ng ho ng, l ch s và t m c công ty.ệ ự ệ ộ ủ ả ị ử ầ ỡ

K t qu là t o ra các nghi th c: nh ng thói quen, l nghi, và “cách màế ả ạ ứ ữ ễchúng ta làm” Nh ng nghi th c này tác đ ng lên thái đ và cách c xữ ứ ộ ộ ư ử

c a các nhân viên, hủ ướng d n h có nh ng hành vi đúng đ n và h p th cẫ ọ ữ ắ ợ ứ trong t ng hoàn c nh ừ ả

B u không khí th hi n s c m nh n c a m i ngầ ể ệ ự ả ậ ủ ọ ười trong công ty, nh ngữ tri giác cá nhân và c ng đ ng và thái đ c a các thành viên trong t ch c.ộ ồ ộ ủ ổ ứ Trong khi văn hoá công ty th hi n m t b n ch t có g c r sâu xa c aể ệ ộ ả ấ ố ễ ủ công ty và là k t qu hình thành lâu dài c a các h th ng, quy t c, truy nế ả ủ ệ ố ắ ề

th ng và t p quán (chính th c và không chính th c), thì b u không khíố ậ ứ ứ ầcông ty là nh ng hi n tữ ệ ượng ng n h n đắ ạ ượ ạc t o ra b i công tác lãnh đ oở ạ

hi n hành B u không khí th hi n lòng tin v “c m nh n công ty” c aệ ầ ể ệ ề ả ậ ủ các nhân viên Nh ng tri giác cá nhân c a “c m nh n công ty” này n yữ ủ ả ậ ả sinh t nh ng gì m i ngừ ữ ọ ười th y và tin vào các ho t đ ng mà lãnh đ oấ ạ ộ ạ đang th c hi n trong công ty Nh ng ho t đ ng đó nh hự ệ ữ ạ ộ ả ưởng đ n cácế

đ ng c và s tho mãn c a các cá nhân và t p th , ch ng h n nh : ộ ơ ự ả ủ ậ ể ẳ ạ ư

• Các nhà lãnh đ o có nêu ra m t cách rõ ràng các u tiêu và m c tiêu c aạ ộ ư ụ ủ công ty không? H mong đ i gì các nhân viên? ọ ợ ở

• Công ty có h th ng đánh giá năng l c làm vi c, thệ ố ự ệ ưởng công và k lu tỷ ậ không?

• Các nhà lãnh đ o có là ngạ ườ ứi x ng đáng không?

• Các nhà lãnh đ o có quy n đ a ra quy t đ nh không? ạ ề ư ế ị

• Chuy n gì s x y ra n u nhân viên m c l i? ệ ẽ ả ế ắ ỗ

B u không khí v t ch c công ty (Organizational climate) có m i liên hầ ề ổ ứ ố ệ

tr c ti p v i năng l c lãnh đ o và phong cách qu n lý c a các nhà lãnhự ế ớ ự ạ ả ủ

đ o, nó đạ ược d a trên các giá tr , các đ c tr ng, các k năng, và ho tự ị ặ ư ỹ ạ

đ ng, cũng nh nh ng công vi c u tiên c a nhà lãnh đ o Hãy so sánhộ ư ữ ệ ư ủ ạ

“không khí v t ch c” này v i “không khí v đ o đ c – ethical climate”ề ổ ứ ớ ề ạ ứ

là c m nh n c a công ty v nh ng ho t đ ng có n i dung đ o đ c hayả ậ ủ ề ữ ạ ộ ộ ạ ứ

nh ng khía c nh c a môi trữ ạ ủ ường làm vi c g n v i hành vi đ o đ c.ệ ắ ớ ạ ứ

Không khí v đ o đ c là s c m nh n v nh ng gì ta đang làm có đúngề ạ ứ ự ả ậ ề ữkhông, ho c nh ng gì ta đang bi u hi n có phù h p hay không Hành viặ ữ ể ệ ợ(tính cách) c a ngủ ười lãnh đ o là nhân t quan tr ng nh t nh hạ ố ọ ấ ả ưởng đ nế

v n xác đ nh nên công ty, đ u là s ph n ánh c a văn hoá công ty Cá nhânố ị ề ự ả ủnhà lãnh đ o không th d dàng t o ra hay thay đ i văn hoá vì văn hoá làạ ể ễ ạ ổ

m t ph n c a công ty Văn hoá nh hộ ầ ủ ả ưởng đ n đ c đi m c a b u khôngế ặ ể ủ ầkhông khí công ty vì nó tác đ ng đ n quá trình ho t đ ng và suy nghĩ c aộ ế ạ ộ ủ nhà lãnh đ o Tuy nhiên, t t c nh ng gì b n làm v i t cách m t nhà lãnhạ ấ ả ữ ạ ớ ư ộ

đ o s đ u tác đ ng đ n b u không khí c a công ty.ạ ẽ ề ộ ế ầ ủ

PH N 5 Ầ

Lãnh đ o và ngh thu tlãnh đ o ạ ệ ậ ạ

Các m c tiêu ụ

K năng t duy và suy xét v n đ c a b n có th đỹ ư ấ ề ủ ạ ể ược xem nh nh ngư ữ

k năng d n d t và đ nh hỹ ẫ ắ ị ướng b i vì nh ng k năng này xác đ nh hở ữ ỹ ị ướ ng

đi cho doanh nghi p mà theo đó, các khái ni m nh vi n c nh, m c đíchệ ệ ư ễ ả ụcũng nh m c tiêu đư ụ ược hình thành Đó cũng chính là nh ng quan sát vàữnghe ngóng c a b n v tủ ạ ề ương lai, cho phép b n nh n bi t s c n thi tạ ậ ế ự ầ ế cho vi c c i t , thay đ i, th i đi m ti n hành cũng nh quá trình th cệ ả ổ ổ ờ ể ế ư ự

hi n và qu n lý s thay đ i đó B ng vi c có đệ ả ự ổ ằ ệ ược b t c lý do nào đấ ứ ể thay đ i, phát tri n và c i thi n, b n s tìm th y cho mình m t vi n c nhổ ể ả ệ ạ ẽ ấ ộ ễ ả

m i Cũng gi ng nh vi c b o dớ ố ư ệ ả ưỡng đ nh kỳ chi c xe ôtô c a mình, b nị ế ủ ạ

c n ph i có các k ho ch đ “b o dầ ả ế ạ ể ả ưỡng” cho doanh nghi p c a b n.ệ ủ ạ Tuy nhiên, cũng đ ng quá "c đ m, ăn xôi" khi không th làm đừ ố ấ ể ược gì h nơ

đ c i thi n tình hình (nguyên b n: If it aint broke, dont fix it)! Hãy coiể ả ệ ả

m i k ho ch c a mình nh m t n l c thay đ i và m i công vi c nhọ ế ạ ủ ư ộ ỗ ự ổ ọ ệ ư

m t kinh nghi m h c h i m i ộ ệ ọ ỏ ớ

Các t ch c đổ ứ ược coi là thành công khi bi t truy n đ t vi n c nh sán l nế ề ạ ễ ả ạ

v tề ương lai c a mình V i t cách là m t nhà lãnh đ o, b n ph i tìmủ ớ ư ộ ạ ạ ảcách đ các nhân viên tin tể ưởng vào b ncũng nh vào vi n c nh chungạ ư ễ ả

c a doanh nghi p N u bi ts d ng nh ng công c qu n lý đủ ệ ế ế ử ụ ữ ụ ả ược trìnhbày trong bài vi t này, đ ng th i trung th c và công b ng trong m i vi c,ế ồ ờ ự ằ ọ ệ

b n s gây d ng đạ ẽ ự ược lòng tin n i nhân viên Đ thuy t ph c h tin vàoơ ể ế ụ ọ

vi n c nh c a mình, b n c n có ngh l c đ ng th i ph i bi t truy n t iễ ả ủ ạ ầ ị ự ồ ờ ả ế ề ả

đ n h thái đ l c quan c a mình vì m i ngế ọ ộ ạ ủ ọ ười ai cũng mu n hố ướng đ nế

m t vi n c nh tộ ễ ả ươ ẹi đ p h n, xán l n h n Có l , ch ng ai mu n g n bóơ ạ ơ ẽ ẳ ố ắ

v i m t công ty đang trong c nh gi t g u vá vai v i tớ ộ ả ậ ấ ớ ương lai b t c, mế ắ ả

đ m Cũng không ai mu n đ ng hành cùng m t doanh nghi p khi khôngạ ố ồ ộ ệ

có m c tiêu, tôn ch ho t đ ng rõ ràng, đi mà không bi t b n b mình sụ ỉ ạ ộ ế ế ờ ẽ

đ n P n l n m i ngế ầ ớ ọ ười trong chúng ta đ u mu n l y m t ai đó ra làmề ố ấ ộhình m u đ b t chẫ ể ắ ước Và các nhân viên c a b n s là ngủ ạ ẽ ười cùng b nạ

đ t m c tiêu này, b i b n không th làm vi c đó m t mình! ạ ụ ở ạ ể ệ ộ

Khi đ t ra các m c tiêu, b n c n n m v ng m t s v n đ sau: ặ ụ ạ ầ ắ ữ ộ ố ấ ề

• Các m c tiêu c n có tính kh thi và có th đ t đụ ầ ả ể ạ ược

• Các m c tiêu nên có tác d ng hoàn thi n c c u t ch c (đ o đ c, tàiụ ụ ệ ơ ấ ổ ứ ạ ứchính, )

• T t c các nhân viên c n tham gia vào quá trình xác đ nh m c tiêu ấ ả ầ ị ụ

Chương trình hành đ ng c th nh m hoàn thành m c tiêu c n ph I độ ụ ể ằ ụ ầ ả ượ c

xa1cc đ nh rõ ị

Ngoài ra, có b n đ c đi m trong quá trình đ t ra m c tiêu (U.S Armyố ặ ể ặ ụ

Handbook, 1973) :

• Đ ph c t p tăng d n c a m c tiêu: Vi c tăng d n đ ph c t p c a cácộ ứ ạ ầ ủ ụ ệ ầ ộ ứ ạ ủ

m c tiêu đ i v i nhân viên đ ng nghĩa v i vi c t o ra cho h s tháchụ ố ớ ồ ớ ệ ạ ọ ự

th c đ ng th I thúc đ y các n l c s n có c a h trong vi c hoàn thànhứ ồ ờ ẩ ỗ ự ẵ ủ ọ ệ

m c tiêu M c tiêu càng khó bao nhiêu thì các nhân viên càng c n ph I nụ ụ ầ ả ỗ

l c đ th c hi n b y nhiêu, mi n là m c tiêu đó có kh thi Tuy nhiên,ự ể ự ệ ấ ễ ụ ả

n u đ t ra m c tiêu quá cao, nhân viên c a b n s r t d tr nên chán n nế ặ ụ ủ ạ ẽ ấ ễ ở ả khic g ng th c hi n chúng ố ắ ự ệ

• M c ti u ph I c th , rõ ràng: Khi b n đ t ra cho nhân viên c a mìnhụ ệ ả ụ ể ạ ặ ủ

nh ng m c tiêu c th , h s có xu hữ ụ ụ ể ọ ẽ ướng th c hi n chúng t t h n Vi cự ệ ố ơ ệ

đ n thu n nói v i nhân viên hãy làm nh ng gì t t nh t ho c không đ a raơ ầ ớ ữ ố ấ ặ ưcác hướng d n chi ti t s ch làm tăng thêm s mù m v nh ng gì mà cẫ ế ẽ ỉ ự ờ ề ữ ả

b n và h đang mong đ i Các nhân viên c n m t m c tiêu c đ nh hayạ ọ ợ ầ ộ ụ ố ị

m t khuôn m u mà theo đó, h s ph I có nh ng hành vi và thái đ ngộ ẫ ọ ẽ ả ữ ộ ứ

x phù h p ử ợ

• Ý ki n ph n h i đ i v i m c tiêu đ t ra: Vi c đ a ra nh ng ý ki n ph nế ả ồ ố ớ ụ ặ ệ ư ữ ế ả

h i s nâng cao đáng k hi u qu c a quá trình đ t ra m c tiêu Các ýồ ẽ ể ệ ả ủ ặ ụ

ki n ph n h i s góp ph n hế ả ồ ẽ ầ ướng thái đ cũng nh hành vi c a ngộ ư ủ ườ inhân viên đ n các m c tiêu đ ra đ ng th i t o ra đ ng l c đ khuy nế ụ ề ồ ờ ạ ộ ự ể ế khích h làm vi c t t h n nh m hoàn thành m c tiêu đó ọ ệ ố ơ ằ ụ

• S tham gia vào vi c đ t ra m c tiêu: Các nhân viên, khi tham gia vàoự ệ ặ ụquá trình này, thường có xu hướng đ t ra các m c tiêu cao h n so v iặ ụ ơ ớ

nh ng gì b n yêu c u h Chính đi u này s c ng c them ni m tinữ ạ ầ ở ọ ề ẽ ủ ố ề

c a h vào tính kh thi c a m c tiêu đ t ra đ ng th i làm tăng đ ng củ ọ ả ủ ụ ặ ồ ờ ộ ơ làm vi c c a nhân viên trong vi c hoàn thành m c tiêu đ ra đó ệ ủ ệ ụ ề

Sáu b ướ ủ c c a quá trình t o l p m c tiêu ạ ậ ụ

M c dù vi c tìm ki m m t vi n c nh có th là m t thách th c đòi h iặ ệ ế ộ ễ ả ể ộ ứ ỏ tính sáng t o th c s , nh ng quá trình hi nth c hóa nh ng vi n c nh đóạ ự ự ư ệ ự ữ ễ ả

s tr nên kh thi h n n u b n tuân th theo đúng sáu bẽ ở ả ơ ế ạ ủ ước dưới đây:

Vi n c nh - M c tiêu - Ch đích - Nhi m v - Th i gian bi u - Ki m ễ ả ụ ủ ệ ụ ờ ể ể tra/giám sát:

B ướ c 1 - Vi n c nh ễ ả

Bước đ u tiên trong quá trình t o l p các m c tiêu cũng nh xác đ nh cácầ ạ ậ ụ ư ị

th t u tiên chínhlà vi c gây d ng vi n c nh tứ ự ư ệ ự ễ ả ương lai c a doanhủ

nghi p, t ch c M t nhà lãnh đ o c p th p, ch ng h n nh nhà giám sátệ ổ ứ ộ ạ ấ ấ ẳ ạ ưhay nhà qu n lý, s ch quan tâm t i các phòng ban, b ph n, hay nh ngả ẽ ỉ ớ ộ ậ ữ nhóm nhân viên nh , trong khi nh ng nhà lãnh đ o c p cao đ t ra vi nỏ ữ ạ ấ ặ ễ

c nh cho toàn b t ch c c a mình Tuy nhiên, c hai d ng vi n c nhả ộ ổ ứ ủ ả ạ ễ ả

đ u ph I c n h tr các m c tiêu c a t ch c ề ả ầ ỗ ợ ụ ủ ổ ứ

Nhi m v c a t ch c s r t quan tr ng trong vi c xác đ nh vi n c nh.ệ ụ ủ ổ ứ ẽ ấ ọ ệ ị ễ ả

Vi n c nh c a b n c n ph i trùng kh p v i b c tranh t ng th c a doanhễ ả ủ ạ ầ ả ớ ớ ứ ổ ể ủnghi p, t ch c Thu t ng “vi n c nh” đ ng nghĩa v i vi c t o ra m tệ ổ ứ ậ ữ ễ ả ồ ớ ệ ạ ộ

b c tranh tinh th n mà trong đó tứ ầ ương lai c a doanh gnh ip, t ch c đủ ệ ổ ứ ượ c

hi n th rõ nét Vi n c nh đó để ị ễ ả ược xác đ nh trong nh ng kho ng th i gianị ữ ả ờkhác nhau, có th trung h n hay dài h n tuỳ theo b n ch t, dao đ ng trongể ạ ạ ả ấ ộkho ng 2 năm rả ưỡi, th m chí là c 10 năm đ i v i nh ng vi n c nh có tácậ ả ố ớ ữ ễ ả

đ ng đ n toàn b t ch c Tuy nhiên, các nhà lãnh đ o c p th p nh nhàộ ế ộ ổ ứ ạ ấ ấ ưgiám sát hay nhà qu n lý, có xu hả ướng đ t ra nh ng vi n c nh ng n h nặ ữ ễ ả ắ ạ

h n, thơ ường t 06 tháng đ n 01 năm ừ ế

Khái ni m vi n c nh cũng đã tr thành m t thu t ng ph bi n trong cácệ ễ ả ở ộ ậ ữ ổ ếcác trường đ i h c, n i các chính ph , c quan qu c phòng và gi i kinhạ ọ ộ ủ ơ ố ớdoanh, và cũng b i v y mà ngở ậ ười ta có th hi u vi n c nh theo nhi uể ể ễ ả ề cách khác nhau Tuy nhiên, vi n c nh mà b n mu n hãy là m t b c tranhễ ả ạ ố ộ ứ

v nh ng gì b n mong đ i t các phòng ban c a mình trong tề ữ ạ ợ ừ ủ ương lai Ví

d , hãy th c g ng v ra m t b c tranh v tụ ử ố ắ ẽ ộ ứ ề ương lai c a phòng ban, bủ ộ

ph n n u nó tr nên th c s hoàn h o, ho c cũng có th đ a ra nh ng dậ ế ở ự ự ả ặ ể ư ữ ự báo v phề ương th c s n xu t hi u qu nh t, cách đ ti p t c có đứ ả ấ ệ ả ấ ể ế ụ ượ c

nh ng s n ph m ch t lữ ả ẩ ấ ượng k c khi ngân sách c a b n b c t gi m… ể ả ủ ạ ị ắ ả

Vilfredo Pareto, m t nhà kinh t c a th k 19, đã phát tri n h c thuy tộ ế ủ ế ỷ ể ọ ế 80/20 khi cho r ng, ph n l n các k t qu đ n t m t vài nguyên nhân cóằ ầ ớ ế ả ế ừ ộliên quan: 80% các k t qu có đế ả ược chính là t 20% các nguyên nhân ti mừ ề tàng Ví d , 20% kho n m c hàng hoá ki m kê trong dây chuy n cung c pụ ả ụ ể ề ấ

c a m t t ch c có th gi i thích cho 80% giá tr hàng hoá ki m kê ủ ộ ổ ứ ể ả ị ể

M t s nhà lãnh đ o đã r i vào cái b y lãng phí th i gian cho vi c tìmộ ố ạ ơ ẫ ờ ệ

ki m 80% các kho n m c ch tế ả ụ ỉ ương đương kho ng 20% t ng giá tr B nả ổ ị ạ

c n v lên m t b c tranh t ng th v 20% kho n m c có tác đ ng l nầ ẽ ộ ứ ổ ể ề ả ụ ộ ớ

nh t đ n t ch c Cũng th t thú v khi th nh tho ng ta l i có m t vài thànhấ ế ổ ứ ậ ị ỉ ả ạ ộcông nh b ng 80% các kho n m c d dàng trên, tuy nhiên, hãy bi t t pỏ ằ ả ụ ễ ế ậ trung ph n l n th i gian c a mình vào m t vài y u t có tác đ ng l nầ ớ ờ ủ ộ ế ố ộ ớ

nh t - đó là nh ng gì mà m t nhà lãnh đ o gi i thấ ữ ộ ạ ỏ ường làm

M t khi b n đã t o ra độ ạ ạ ược vi n c nh cho mình, nó c n đễ ả ầ ược b trí s pố ắ

x p trong t ng th các n i dung chung, v i các gi i h n khó ế ổ ể ộ ớ ớ ạ ướ ượ c l ng

đ ng th i ph i đồ ờ ả ược chuy n t i t i các nhân viên và c ng s c a b nể ả ớ ộ ự ủ ạ trogn công ty Phát tri n m c đích, cách th c và phể ụ ứ ương ti n đ đ t đệ ể ạ ượ c

vi n c nh mà b n t o ra – đó chính là ph n vi c còn l i c a c t p thễ ả ạ ạ ầ ệ ạ ủ ả ậ ể trong công ty b n ạ

B ướ c 3 – Ch đích ủ

Nh ng m c tiêu rõ ràng luôn đữ ụ ược xem là cách th c d li u các hànhứ ự ệ

đ ng c n thi t đ đ t độ ầ ế ể ạ ược vi n c nh Đây chính là chi n lễ ả ế ược nh mằ

hi n th c hóa vi n c nh c a doanh nghi p Nó chính là đi m giao nhauệ ự ễ ả ủ ệ ể

gi a d đoán c a b n v tữ ự ủ ạ ề ương lai v i nh ng gì b n mong mu n và hìnhớ ữ ạ ốdung trong đ u Các ch đích đầ ủ ược bi u l m t cách t m đ ng th i cóể ộ ộ ỷ ỉ ồ ờ

th d li u để ự ệ ược, ch ng h n nh “Vào th i đi m cu i c a quý ti p theo,ẳ ạ ư ờ ể ố ủ ế

b ph n v n t i s s d ng d ch v b u ki n cho nh ng kho n v nộ ậ ậ ả ẽ ử ụ ị ụ ư ệ ữ ả ậ chuy n dể ưới 100 b ng, còn đ i v i nh ng kho n t 100 b ng tr lên, bả ố ớ ữ ả ừ ả ở ộ

ph n này s ph i s d ng d ch v c a các hãng v n t i khác” Ch đíchậ ẽ ả ử ụ ị ụ ủ ậ ả ủchính là đi u mà c t p th c a b n có đề ả ậ ể ủ ạ ượ ảc c m giác h đang làm chọ ủ công vi c c a mình m t cách th c s ệ ủ ộ ự ự

B ướ c 4 - Nhi m v ệ ụ

Bước th t là xác đ nh các nhi m v Nhi m v là cách th c hay phứ ư ị ệ ụ ệ ụ ứ ươ ng

ti n đ hoàn thành m c tiêu Nhi m v là nh ng trệ ể ụ ệ ụ ữ ường h p c th , cóợ ụ ể

th lể ường trước được mà ch c ch c nó s xu t hi n Ví d , “Nhân viênắ ắ ẽ ấ ệ ụ

đi u ph i v n t i s thu th p bi u giá v n chuy n chi ti t t ít nh t 10ề ố ậ ả ẽ ậ ể ậ ể ế ừ ấhãng chuyên ch ” ở

B ướ c 5 - Th i gian bi u ờ ể

Bước này thi t l p th t u tiên cho các nhi m v Th i gian là vàngế ậ ứ ự ư ệ ụ ờ

b c, nhi m v này ph i đạ ệ ụ ả ược hoàn thành trước khi m t nhi m v khácộ ệ ụ

b t đ u, và b i v y, vi c thi t l p th t u tiên s giúp các nhân viên,ắ ầ ở ậ ệ ế ậ ứ ự ư ẽ

c ng s c a b n xác đ nh độ ự ủ ạ ị ược th i gian bi u phù h p, c th nh ngờ ể ợ ụ ể ư khoa h c cho h Ví d “Các bi u giá v n chuy n s đọ ọ ụ ể ậ ể ẽ ược thu th p ch mậ ậ

nh t vào ngày 09 tháng năm” ấ

đó m t cách xuyên su t t lúc đ u cho t i khi có độ ố ừ ầ ớ ược k t thúc thànhế

công Cũng nh v y, c n chú ý r ng vi c làm này không đ ng nghĩa v iư ậ ầ ằ ệ ồ ớ chuy n “qu n lý ti u ti t”b i vi c qu n lý ti u ti t không đ t ni m tinệ ả ể ế ở ệ ả ể ế ặ ềvào người khác, trong khi hành đ ng ki m tra/giám sát nhân viên c a nhàộ ể ủlãnh đ o là đ ch c ch n r ng nh ng gì c n th c hi n s đạ ể ắ ắ ằ ữ ầ ự ệ ẽ ược th c hi nự ệ trong th c t ự ế

PH N 6 Ầ

Giám sát

Giám sát là hành đ ng giúp cho nhà lãnh đ o th u hi u tình hình và đ mộ ạ ấ ể ả

b o r ng các k ho ch và chính sách đả ằ ế ạ ược th c hi n đúng đ n Nó baoự ệ ắ

g m vi c đ a ra các hồ ệ ư ướng d n và cũng nh vi c ki m tra m c đ hoànẫ ư ệ ể ứ ộthành các nhi m v ệ ụ

Có hai ki u giám sát khác nhau Đó là ể “Giám sát quá m c - over- ứ

supervision” (hay còn được g i là giám sát ti u ti t – micro-management);ọ ể ế

và “Giám sát n a v i - under-supervision” ử ờ Ki u giám sát quá m c s làmể ứ ẽ

d p t t s sáng t o, tri t tiêu các sáng ki n, làm bùng phát nh ng b c b i,ậ ắ ự ạ ệ ế ữ ự ộ khó ch u đ ng th i h th p tinh th n cũng nh đ ng c làm vi c c a nhânị ồ ờ ạ ấ ầ ư ộ ơ ệ ủviên Còn ki u giám sát n a v i s làm gi m kh năng giao ti p cũng nhể ử ờ ẽ ả ả ế ư

kh năng h p tác gi a các nhân viên M t ngả ợ ữ ộ ười lãnh đ o có t m nhìn, cóạ ầ

ki n th c và kinh nghi m qu n lý ch c ch n s đem l i nhi u l i ích choế ứ ệ ả ắ ắ ẽ ạ ề ợ

c p dấ ưới

Đánh giá là m t ph n c a ho t đ ng giám sát Nó xu t hi n khi nhà lãnhộ ầ ủ ạ ộ ấ ệ

đ o phân đ nh giá tr , ch t lạ ị ị ấ ượng hay t m quan tr ng c a m t ngầ ọ ủ ộ ười, m tộ

ý tưởng hay m t công vi c nào đó Nó bao g m c vi c xem xét cách th cộ ệ ồ ả ệ ứ

mà m i ngọ ười hoàn thành nhi m v Đi u này có nghĩa là các nhà lãnhệ ụ ề

đ o s có đạ ẽ ược nh ng thông tin ph n h i v vi c m t công vi c nào đóữ ả ồ ề ệ ộ ệ

được th c hi n nh th nào, ch t lự ệ ư ế ấ ượng ra sao, đ ng th i di n gi i m tồ ờ ễ ả ộ cách chi ti t các thông tin ph n h i đó M i ngế ả ồ ọ ườ ầi c n nh ng thông tinữ

ph n h i đ t đánh giá công vi c c a mình mà n u không có nó, h sả ồ ể ự ệ ủ ế ọ ẽ

ti p t c m c sai l m khi th c hi n nhi m v ho c ng ng th c thi nh ngế ụ ắ ầ ự ệ ệ ụ ặ ừ ự ữ

bước ti p theo giúp h có đế ọ ược thành công l n trong công vi c ớ ệ

Hãy li t kê ra nh ng nhi m v mà b n c n hoàn thành b i trong cu cệ ữ ệ ụ ạ ầ ở ộ

s ng b n b u này, ph n l n chúng ta đ u có trí nh kém S t t h n n uố ậ ị ầ ớ ề ớ ẽ ố ơ ế

b n bi t li t kê nh ng nhi m v theo th t u tiên Ví d , th t u tiênạ ế ệ ữ ệ ụ ứ ự ư ụ ứ ự ư

“A” ph i đả ược làm trong ngày hôm nay, th t u tiên “B” ph i đứ ự ư ả ược làmtrong ngày mai và th t u tiên “C” s đứ ự ư ẽ ược làm sau trong m t vài ngàyộ

t i ớ

Cũng nên rà sóat l i nhi u l n nh ng v n đ quan tr ng c a mình b ngạ ề ầ ữ ấ ề ọ ủ ằ

vi c theo dõi chúng m t cách sát sao b i nh ng s vi c b t thệ ộ ở ữ ự ệ ấ ường có thể

x y ra n u b n không nh n th c đả ế ạ ậ ứ ược nó Đó có th là vi c gi y t làmể ệ ấ ờ

ăn b m t, k ho ch thay đ i hay s lãng quên c a nhân viên N u b n cóị ấ ế ạ ổ ự ủ ế ạ

m t h th ng ki m tra k lộ ệ ố ể ỹ ưỡng, b n s s m phát hi n ra các l i sai sót,ạ ẽ ớ ệ ỗ

có th i gian đ s a ch a chúng đ ng th i làm gi m thi u b t kỳ s cờ ể ử ữ ồ ờ ả ể ấ ự ố nào Vi c theo dõi s vi c t đ u đ n cu i dệ ự ệ ừ ầ ế ố ường nh khi n b n c mư ế ạ ả

th y mình đang lãng phí th i gian và s c l c, tuy nhiên, trong m t th iấ ờ ứ ự ộ ờ gian dài, nó s đem l i cho B n nh ng k t qu nh t đ nh B n s m t ítẽ ạ ạ ữ ế ả ấ ị ạ ẽ ấ

th i gian và s c l c h n đ kh c ph c, s a ch a nh ng sai sót đã t n t iờ ứ ự ơ ể ắ ụ ử ữ ữ ồ ạ

t lâu ừ

Truy n c m h ng t i các nhân viên ề ả ứ ớ

Các nhân viên c a B n s d dàng hoàn thành công vi c c a mình n u hủ ạ ẽ ễ ệ ủ ế ọ

có c m h ng th c s đ làm vi c đó Truy n c m h ng có nghĩa là “th iả ứ ự ự ể ệ ề ả ứ ổ

lu ng sinh khí vào m t ai đó” Và đ th c hi n đi u đó, b n thân chúng taồ ộ ể ự ệ ề ả

ph i có nh ng lu ng sinh khí nh t đ nh Ba hành đ ng chính sau đây sả ữ ồ ấ ị ộ ẽ giúp b n th c hi n đạ ự ệ ược đi u này: ề

1 Hãy luôn là m t ng ộ ườ i lãnh đ o sôi n i, n ng nhi t ạ ổ ồ ệ : N i nào cóơ

nh ng ngữ ười lãnh đ o sôi n i, đ y p lòng nhi t tình, n i đó m i ngạ ổ ầ ắ ệ ơ ọ ườ i

s d dàng có đẽ ễ ược hi u qu công vi c B n ph i th c s tâm huy t v iệ ả ệ ạ ả ự ự ế ớ

nh ng công vi c mà b n đang làm, đ ng th i bi t truy n ni m say mêữ ệ ạ ồ ờ ế ề ề

c a mình đ n nh ng c ng s xung quanh b n N u không làm đủ ế ữ ộ ự ạ ế ược đi uề này, b n khó có th mong đ i t p th c a b n cũng nhi t thành v i côngạ ể ợ ậ ể ủ ạ ệ ớ

vi c ệ

2 Bi t t o đi u ki n đ các nhân viên c a mình có c h i ra quy t ế ạ ề ệ ể ủ ơ ộ ế

đ nh ị : Nh ng nhân viên khi tham gia vào quá trình ra quy t đ nh thữ ế ị ườ nghăng hái và nhi t tình h n r t nhi u so v i nh ng ai ch đ n thu n làmệ ơ ấ ề ớ ữ ỉ ơ ầtheo m nh l nh c a s p Hãy giúp h có c h i tham gia vào quá trình nàyệ ệ ủ ế ọ ơ ộ

đ ng th i nói v i h r ng b n r t coi tr ng ý ki n c a h và luôn l ngồ ờ ớ ọ ằ ạ ấ ọ ế ủ ọ ắ nghe, ti p thu m i ý tế ọ ưởng c a h ủ ọ

3 Hi u rõ t ch c c a b n th c s là gì ể ổ ứ ủ ạ ự ự : “Quân đ i không do con ộ

ng ườ ạ i t o ra mà chính là b n thân con ng ả ườ i M i quy t đ nh chúng ta ọ ế ị

đ a ra đ u đ ư ề ượ c coi là v n đ qu n chúng” ấ ề ầ - đó là m t chân lý c b nộ ơ ả

đượ ước t ng Creighton W Abrams nh n m nh vào kho ng gi a th pấ ạ ả ữ ậ niên 70 T ch c c a b n cũng nh v y T ch c này có th s n xu t raổ ứ ủ ạ ư ậ ổ ứ ể ả ấ

s n ph m hay cung c p d ch v , nh ng trả ẩ ấ ị ụ ư ước h t, nó ph i là t p h p c aế ả ậ ợ ủ

nh ng con ngữ ười Trách nhi m hàng đ u c a m t nhà lãnh đ o là phátệ ầ ủ ộ ạtri n con ngể ười và cho phép nhân viên dưới quy n ph n đ u về ấ ấ ươn lên

b ng t t c năng l c s n có Các nhân viên c a b n có th có nhi u ki nằ ấ ả ự ẵ ủ ạ ể ề ế

th c và trình đ c b n khác nhau, nh ng t t c đ u có nh ng m c tiêuứ ộ ơ ả ư ấ ả ề ữ ụ

mà h mong mu n hoàn thành Hãy t o ra m t “môi trọ ố ạ ộ ường qu n chúng”-ầ

n i mà m i ngơ ọ ười có th th c s là chính b n thân h ể ự ự ả ọ

Đào t o và Hu n luy n ạ ấ ệ

V i cớ ương v là nhà lãnh đ o, b n ph i nhìn nh n công vi c hu n luy nị ạ ạ ả ậ ệ ấ ệ

t hai quan đi m khác bi t: ừ ể ệ

1) Hu n luy n đ d n d t ngấ ệ ể ẫ ắ ười khác

2) Được hu n luy n đ t hoàn thi n b n thân mình ấ ệ ể ự ệ ả

Đào t o và hu n luy n là hai công vi c hoàn toàn khác nhau, m c dùạ ấ ệ ệ ặ

nhi u ngề ườ ẫi v n đánh đ ng hai ph m trù này làm m t Đào t o là m t bàiồ ạ ộ ạ ộ

h c có h th ng đọ ệ ố ược thi t k đ cung c p cho nhân viên các ki n th cế ế ể ấ ế ứ cũng nh k năng đ hoàn thành nhi m v Trong khi đó, hu n luy n làư ỹ ể ệ ụ ấ ệ

m t quy trình độ ược thi t k đ giúp nhân viên có đế ế ể ược năng l c làm vi cự ệ

t t h n và vố ơ ượt qua nh ng rào c n nh m c i thi n các ho t đ ng trongữ ả ằ ả ệ ạ ộcông vi c c a h ệ ủ ọ

B n có th hình dung ra đi u này ngay t khi còn ng i trên gh nhàạ ể ề ừ ồ ế

trường B n có còn nh nh ng bài h c ch i bóng chày mà các giáo viênạ ớ ữ ọ ơ

th d c đã d y b n không? Và sau đó, b n ch i cho đ i bóng c a trể ụ ạ ạ ạ ơ ộ ủ ường

B n đã có nh ng ki n th c c b n v môn th thao này cùng các lu tạ ữ ế ứ ơ ả ề ể ậ

ch i c a nó, tuy nhiên, hu n luy n viên c a đ i bóng s là ngơ ủ ấ ệ ủ ộ ẽ ười cho b nạ

C đào t o và hu n luy n đ u nh m m t m c đích là giúp ngả ạ ấ ệ ề ằ ộ ụ ười khác có

đi u ki n đ h c h i và phát tri n b n thân M i ngề ệ ể ọ ỏ ể ả ọ ườ ọi h c b ng cáchằ

l y ngấ ười khác làm gương, b ng vi c thi t l p m t b c tranh trong tâmằ ệ ế ậ ộ ứtrí h v nh ng gì mình c n c g ng đ t đọ ề ữ ầ ố ắ ạ ược, b ng vi c ti p thu vàằ ệ ế

th u hi u nh ng thông tin c n thi t, b ng vi c áp d ng chúng vào côngấ ể ữ ầ ế ằ ệ ụ

vi c th c t hay th c hành ệ ự ế ự

C đào t o và hu n luy n đ u có m t vài đi m chung nh sau: ả ạ ấ ệ ề ộ ể ư

• Đánh giá nh m xác đ nh các m c đ ki n th c, k năng và lòng tin ằ ị ứ ộ ế ứ ỹ

• V ch rõ nh ng m c tiêu có th đạ ữ ụ ể ược đánh giá theo đ nh kỳ Nó s giúpị ẽphân chia m c tiêu thành các hành đ ng theo t ng bụ ộ ừ ước m t ộ

• Làm sáng t các đ nh hỏ ị ướng, m c tiêu cũng nh trách nhi m gi i trình.ụ ư ệ ả

Đ t o d ng trách nhi m gi i trình rõ ràng, hãy đ nhân viên hay t p thể ạ ự ệ ả ể ậ ể tham gia vào quá trình ra quy t đ nh ế ị

• Đ ng viên công vi c hu n luy n c a các đ ng nghi p b ng vi c nh cộ ệ ấ ệ ủ ồ ệ ằ ệ ắ

nh h r ng m i ngở ọ ằ ọ ườ ềi đ u có ph n đóng góp c a mình trong m i thànhầ ủ ỗcông c a ngủ ười khác

• Hu n luy n là công vi c có ý nghĩa nhi u h n so v i vi c ch đ n thu nấ ệ ệ ề ơ ớ ệ ỉ ơ ầ nói cho các nhân viên bi t h ph i làm nh th nào Nó bao g m vi c đ aế ọ ả ư ế ồ ệ ư

ra l i khuyên, xây d ng k năng, t o ra thách th c, lo i b nh ng rào c nờ ự ỹ ạ ứ ạ ỏ ữ ả trong công vi c, hình thành nh ng quy trình hi u qu h n, h c h i thôngệ ữ ệ ả ơ ọ ỏqua nh ng khám phá,… ữ

• Gi i quy t nh ng rào c n tâm lý qua s thay đ i, xem xét l i và ch raả ế ữ ả ự ổ ạ ỉ cách mà h đang kìm nén b n thân, khuyên gi i khi h lúng túng ch a gi iọ ả ả ọ ư ả quy t đế ược khó khăn

• Đ a ra nh ng ý ki n ph n h i b ng vi c v ch rõ và g i ý v nh ng gi iư ữ ế ả ồ ằ ệ ạ ợ ề ữ ả pháp; c g ng không m c ph i nh ng l i phê bình ố ắ ắ ả ữ ỗ

• Làm gương cho các nhân viên b ng chính b n thân mình ằ ả

H c t p ọ ậ

Đi u ki n đ u tiên c a vi c h c t p là cá nhân ph i có đ ng c th c s ề ệ ầ ủ ệ ọ ậ ả ộ ơ ự ự

B n không th truy n đ t ki n th c và k năng cho m t ai đó không cóạ ể ề ạ ế ứ ỹ ộ

đ ng c h c t p Cá nhân đó ph i c m th y h c n thi t ph i h c nh ngộ ơ ọ ậ ả ả ấ ọ ầ ế ả ọ ữ

gì b n đang d y Ph n l n các nhân viên đ u có đ ng c và mong mu nạ ạ ầ ớ ề ộ ơ ố làm m t công vi c t t H mu n có th hoàn thành nhi m v m t cáchộ ệ ố ọ ố ể ệ ụ ộchính xác Đ ng c c a h là th c hi n công vi c theo đúng yêu c u vàộ ơ ủ ọ ự ệ ệ ầtiêu chu n nh t đ nh đ đ i l i có đẩ ấ ị ể ổ ạ ược ti n công, l i ích, thách th c vàề ợ ứ

s chú ý m i ngự ọ ườ ằi b ng nh ng bài h c quá dài Thông thữ ọ ường, m iọ

người thường t p trung chú ý trong m t th i gian ng n và thậ ộ ờ ắ ường là dướ i

30 phút Và h c n ph i s d ng ngay nh ng gì b n truy n đ t cho h ,ọ ầ ả ử ụ ữ ạ ề ạ ọ

n u không, h s r t d dàng quên ngay N u b n thao thao b t tuy tế ọ ẽ ấ ễ ế ạ ấ ệ trong th i gian kho ng m t ti ng, n i dung bài gi ng c a b n s có nguyờ ả ộ ế ộ ả ủ ạ ẽ

c b lãng quên nhanh Kh quan nh t, nên đ a ra nh ng bài h c ng n g nơ ị ả ấ ư ữ ọ ắ ọ

v i th i lớ ờ ượng trên dưới 10 phút, có kèm gi i thích và sau đó đ h th cả ể ọ ự hành N u đó là m t bài gi ng l n và ph c t p, b n hãy phân ra thànhế ộ ả ớ ứ ạ ạnhi u bài gi ng ng n g n h n ề ả ắ ọ ơ

Quy n l c và Năng l c lãnh đ o ề ự ự ạ

Al Capone đã t ng nói r ng ừ ằ “L i nói t t kèm theo kh u súng trong tay ờ ử ế ẩ

s giúp b n thu đ ẽ ạ ượ c nhi u th h n so v i vi c ch đ n thu n ch có l i ề ứ ơ ớ ệ ỉ ơ ầ ỉ ờ nói t t suông” ử ế H u nh b t kỳ ai cũng có th s d ng quy n l c,ầ ư ấ ể ử ụ ề ự

nh ng v i công vi c lãnh đ o, b n c n ph i có nh ng k năng nh t đ như ớ ệ ạ ạ ầ ả ữ ỹ ấ ị khi s d ng quy n l c này Quy n l c lãnh đ o khác nhi u so v i vi c sử ụ ề ự ề ự ạ ề ớ ệ ử

d ng s c ép và nó tác đ ng lên nh ng ai th c s ụ ứ ộ ữ ự ự MU N Ố hoàn thành m cụ

tiêu Quy n l c thông thề ự ường ch đ n thu n là vi c ép ngỉ ơ ầ ệ ười khác hoànthành m c tiêu đ ra ụ ề

Quy n l c đ c p đ n kh năng c a m t cá nhân A tác đ ng đ n thái đề ự ề ậ ế ả ủ ộ ộ ế ộ

và hành vi c a m t ngủ ộ ười khác (cá nhân B), đ anh ta hay cô ta (cá nhân B)ểhành đ ng theo mong mu n c a cá nhân A Quy n l c này là nh ng khộ ố ủ ề ự ữ ả năng hay ti m năng s n có, t b n thân nó đã có nh hề ẵ ự ả ả ưởng t i ngớ ườ ikhác mà không c n đ n hành đ ng nào đó đ tr nên có hi u l c Quy nầ ế ộ ể ở ệ ự ề

l c t n t i khách quan, nh ng nó không nh t thi t ph i đự ồ ạ ư ấ ế ả ược dùng để

được th c thi Ví d , m t s quan trong quân đ i có nh ng quy n l cự ụ ộ ỹ ộ ữ ề ự

nh t đ nh đ i v i lính nh p ngũ, quy n l c này là s n có, nh ng s quanấ ị ố ớ ậ ề ự ẵ ư ỹkhông c n s d ng quy n l c đó đ tác đ ng t i ngầ ử ụ ề ự ể ộ ớ ười khác Nh ngữ

nh n th c s qua v quy n h n c a ngậ ứ ơ ề ề ạ ủ ườ ỹi s quan t phía lính nh p ngũừ ậcũng đã có m t vài nh hộ ả ưởng lên anh ta hay cô ta

Năm ki u quy n l c ể ề ự

Theo French & Raven, m t cá nhân luôn có ti m năng đ tác đ ng lênộ ề ể ộ

người khác theo năm ki u quy n l c sau: ể ề ự

• Quy n l c ép bu c ề ự ộ - Quy n l c d a trên s lo s M t cá nhân cóề ự ự ự ợ ộ

quy n l c ép bu c có th khi n m i th tr nên khó khăn h n v i m iề ự ộ ể ế ọ ứ ở ơ ớ ọ

người Có nh ng ngữ ười mà b n mu n tránh xa n u không mu n b n thânạ ố ế ố ảluôn b c b i, khó ch u vì h Các nhân viên làm vi c dự ộ ị ọ ệ ưới quy n m t nhàề ộ

qu n lý có quy n l c ép bu c không ch c đã toàn tâm toàn ý, và h có xuả ề ự ộ ắ ọ

hướng ch ng đ i l i nhà qu n lý nhi u h n ố ố ạ ả ề ơ

• Quy n l c th ề ự ưở ng công – Đây là quy n l c khi n ngề ự ế ười khác tuân theomình d a trên vi c đ a ra nh ng ph n thự ệ ư ữ ầ ưởng mà người khác xem nh cóưgiá tr N u bi t đ a ra nh ng ph n thị ế ế ư ữ ầ ưởng hay l i ích đ c bi t cho m iợ ặ ệ ọ

người, b n s th y nó r t có ích nh m “trao đ i” ân hu v i m t ai đó ạ ẽ ấ ấ ằ ổ ệ ớ ộ

• Quy n l c xác th c ề ự ự – Đây là quy n l c c a m t cá nhân có đề ự ủ ộ ượ ừ ị c t vtrí c a mình trong c p b c ch c v c a t ch c V i vi c xem xét đ n vủ ấ ậ ứ ụ ủ ổ ứ ớ ệ ế ị trí c a anh ta hay cô ta cũng nh trách nhi m c a b n, h có quy n mongủ ư ệ ủ ạ ọ ề

đ i quy n l c chính đáng c a mình ợ ề ự ủ

• Quy n l c chuyên môn ề ự – Đây là l ai nh họ ả ưởng d a trên nh ng ki nự ữ ế

th c và k năng chuyên môn riêng bi t Quy n l c chuyên môn có m iứ ỹ ệ ề ự ố liên h ch t ch và m nh m v i tính hi u qu trong công vi c c a cácệ ặ ẽ ạ ẽ ớ ệ ả ệ ủnhân viên

• Quy n l c thu hút ề ự – Đây là l ai nh họ ả ưởng d a trên s kh ng ch b iự ự ố ế ở tính cách, s c h p d n riêng hay m t đ c đi m cá nhân nào đó Ví d nhứ ấ ẫ ộ ặ ể ụ ư

b n thích m t cá nhân nào đó và s n lòng làm đi u gì đó cho cô ta hay anhạ ộ ẵ ề

ta

Chính tr và Quy n l c ị ề ự

Trong m t t ch c, y u t chính tr càng nhi u bao nhiêu thì s tho mãnộ ổ ứ ế ố ị ề ự ả

c a nhân viên càng ít b y nhiêu b i h s có c m giác b t l c v nh ngủ ấ ở ọ ẽ ả ấ ự ề ữ

v n đ c b n M c khác, s s c bén mang tính chính tr , có khuynhấ ề ơ ả ặ ự ắ ị

hướng nhìn v n đ m t cách khác bi t: ấ ề ộ ệ

Đ ngăn ng a s phát tri n c a các “Bi u hi n b t l c”, b n c n sể ừ ự ể ủ ể ệ ấ ự ạ ầ ử

d ng các k năng lãnh đ o hi u qu : ụ ỹ ạ ệ ả

• Quy n l c không đòi h i s tề ự ỏ ự ương thích v i các m c tiêu, thay vì đó, nóớ ụ

t p trung vào s hăm do , trong khi năng l c lãnh đ o yêu c u s thíchậ ự ạ ự ạ ầ ự

h p và tợ ương đ ng v i m c tiêu đ ra ồ ớ ụ ề

• Quy n l c làm gia tăng t m quan tr ng c a t m nh hề ự ầ ọ ủ ầ ả ưởng m t chi uộ ề

và theo hướng đi lên, trong khi năng l c lãnh đ o t p trung đ n nh ng nhự ạ ậ ế ữ ả

hưởng v lâu dài ề

• Quy n l c t p trung vào các sách lề ự ậ ược nh m có đằ ượ ực s ph c tùng,ụtrong khi năng l c lãnh đ o t p trung vào vi c tìm ki m các câu tr l i vàự ạ ậ ệ ế ả ờ

gi i pháp.ả

PH N 8 Ầ

Giao ti p & Năng l c lãnh đ o ế ự ạ

“S không có ai trò chuy n nhi u trong xã h i n u h bi t r ng mình ẽ ệ ề ộ ế ọ ế ằ

th ườ ng hi u sai v ng ể ề ườ i khác” - Johann Wolfgang Von Goethe

Trong t ch c, có khá nhi u v n đ r c r i phát sinh t ho t đ ng giaoổ ứ ề ấ ề ắ ố ừ ạ ộ

ti p gi a con ngế ữ ườ ới v i nhau Thái đ giao ti p không đúng đã gây raộ ế

ph n l n các r c r i K t qu c a nó là s m p m , khó hi u và có thầ ớ ắ ố ế ả ủ ự ậ ờ ể ể khi n m t k ho ch t t g p th t b i Giao ti p là vi c trao đ i và truy nế ộ ế ạ ố ặ ấ ạ ế ệ ổ ề

đ t thông tin hay ý tạ ưởng t ngừ ười này t i ngớ ười khác Giao ti p liên quanế

đ n kh năng truy n đ t m t ý tế ả ề ạ ộ ưởng t ngừ ườ ử ếi g i đ n người nh n Giaoậ

ti p có hi u qu ch xu t hi n khi ngế ệ ả ỉ ấ ệ ười nh n hi u đậ ể ược chính xác thôngtin hay ý tưởng mà ngườ ử ự ịi g i d đ nh truy n đ t ề ạ

Vi c nghiên c u quá trình giao ti p cũng r t quan tr ng b i vì b n hu nệ ứ ế ấ ọ ở ạ ấ luy n, h p tác, khuyên b o, đánh giá và giám sát các nhân viên trong tệ ợ ả ổ

ch c thông qua quá trình này Nó là m t chu i các đi u ki n giúp m tứ ộ ỗ ề ệ ộ thành viên trong t ch c có th hoà nh p m t cách toàn di n vào t ch c ổ ứ ể ậ ộ ệ ổ ứ

dung và văn c nh N i dung ả ộ (content) là nh ng t ng hay bi u tữ ừ ữ ể ượng cótrong thông đi p, nó còn đệ ược bi t đ n nh là ngôn ng ế ế ư ữ (language) - văn

nói và văn vi t s k t h p v i nhau thành m t c m t đúng ng pháp vàế ẽ ế ợ ớ ộ ụ ừ ữ

ng nghĩa T t c chúng ta đ u s d ng và gi i thích nghĩa c a t theoữ ấ ả ề ử ụ ả ủ ừ

nh ng cách khác bi t, vì th th m chí ngay c nh ng thông đi p đ n gi nữ ệ ế ậ ả ữ ệ ơ ả cũng có th b hi u sai Ngoài ra còn có r t nhi u t “đ ng âm khác nghĩa”ể ị ể ấ ề ừ ồ

s gây nh m l n đ i v i nh ng thông tin mà b n c n truy n đ t ẽ ầ ẫ ố ớ ữ ạ ầ ề ạ

Văn phong (context) là cách mà thông đi p đệ ược g i đi, nó còn đử ược g i làọ

“ng c nh” ữ ả (paralanguage) – bao g m âm gi ng, ánh m t, c ch , và c mồ ọ ắ ử ỉ ả xúc (gi n d , s hãi, lo l ng, t tin,…) có th d dàng đậ ữ ợ ắ ự ể ễ ược nh n th y.ậ ấ

M c dù văn phong thặ ường khi n thông đi p g i đi b hi u nh m khiế ệ ử ị ể ầ

chúng ta tin vào nh ng gì mình nhìn th y h n là nh ng gì chúng ta ngheữ ấ ơ ữ

th y, chúng v n là phấ ẫ ương ti n giao ti p hi u qu giúp chúng ta hi uệ ế ệ ả ể nhau h n Qu th t, chúng ta thơ ả ậ ường tin vào tính chính xác c a s bi uủ ự ể

đ t không b ng l i nói (c ch ) h n là bi u đ t b ng l i nói ạ ằ ờ ử ỉ ơ ể ạ ằ ờ

Nhi u nhà lãnh đ o nghĩ r ng h đã th c hi n vi c giao ti p khi h nóiề ạ ằ ọ ự ệ ệ ế ọ

v i ai đó r ng anh ta (hay cô ta) ph i làm m t vi c gì đó ớ ằ ả ộ ệ “Tôi không bi t ế

t i sao vi c đó ch a đ ạ ệ ư ượ c hoàn thành … Tôi đã nói v i Jim làm vi c đó” ớ ệ

R t có th , Jim đã ch a hi u chính xác thông đi p này M t thông đi p sấ ể ư ể ệ ộ ệ ẽ

CH A Ư được truy n đ t tr khi nó đã đề ạ ừ ược người nh n hi u m t cáchậ ể ộchính xác (được gi i mã) Làm th nào đ b n có th bi t đả ế ể ạ ể ế ược thông

đi p mình g i đi đã đệ ử ược thu nh n m t cách chính xác? Câu tr l i làậ ộ ả ờ

b ng giao ti p hai chi u hay thông tin ph n h i Vi c này s giúp ngằ ế ề ả ồ ệ ẽ ườ i

g i bi t r ng ngử ế ằ ười nh n có th c s hi u thông đi p đậ ự ự ể ệ ược truy n đ t hayề ạkhông, hi u để ượ ầc t m quan tr ng c a thông đi p, và ph i đọ ủ ệ ả ược th c hi nự ệ

nh th nào Giao ti p là m t s trao đ i, không ch có đ a ra mà còn ph iư ế ế ộ ự ổ ỉ ư ả

nh n l i, v i vi c t t c các bên đ u ph i tham gia nh m hoàn thành quáậ ạ ớ ệ ấ ả ề ả ằtrình trao đ i thông tin ổ

Rào c n trong giao ti p ả ế

Không có gì đ n gi n đ n n i nó không th b hi u sai ơ ả ế ỗ ể ị ể - Freeman

Teague, Jr

T t c nh ng gì ngăn c n vi c hi u thông đi p m t cách chính xác đ uẩ ả ữ ả ệ ể ệ ộ ề

được g i là rào c n trong giao ti p Có r t nhi u rào c n khách quan vàọ ả ế ấ ề ả

ch quan t n t i hi n h u: ủ ồ ạ ệ ữ

• Văn hoá, ki n th c, và thành ki n (Culture, background, and bias) ế ứ ế – Chúng ta thường đ cho nh ng tr i nghi m trong quá kh làm thay đ i ýể ữ ả ệ ứ ổ nghĩa c a thông đi p Văn hoá, ki n th c và khuynh hủ ệ ế ứ ướng c a chúng taủ

s tr nên có ích khi chúng giúp chúng ta t n d ng nh ng tr i nghi mẽ ở ậ ụ ữ ả ệ trong quá kh đ hi u m t v n đ gì m i m , nh ng chúng cũng có thứ ể ể ộ ấ ề ớ ẻ ư ể thay đ i nghĩa c a thông đi p và sau đó gây tr ng i cho quá trình giaoổ ủ ệ ở ạ

ti p ế

• Ti ng n (Noise) ế ồ - Ti ng n phát ra t các thi t b máy móc hay môiế ồ ừ ế ị

trường xung quanh s c n tr quá trình giao ti p thông su t và rõ ràng.ẽ ả ở ế ố

Ngườ ửi g i và người nh n đ u ph i có kh năng t p trung cao đ vàoậ ề ả ả ậ ộ

nh ng thông đi p đữ ệ ược g i đi ử

• B n thân chúng ta (Ourselves) ả - S quá t p trung vào b n thân mình màự ậ ảkhông chú ý t i ngớ ười khác có th d n t i nh ng nh m l n và xung đ tể ẫ ớ ữ ầ ẫ ộ trong giao ti p “Th h cái tôi cá nhân” (Me Generation) đã không còn t nế ế ệ ồ

t i trong các ho t đ ng giao ti p có hi u qu M t vài nguyên nhân gây raạ ạ ộ ế ệ ả ộ

v n đ này là: b n năng phòng v (chúng ta c m th y ai đó đang t n côngấ ề ả ệ ả ấ ấmình), s u tiên (chúng ta c m th y mình hi u bi t nhi u h n ngự ư ả ấ ể ế ề ơ ườ ikhác) và cái tôi (chúng ta c m th y mình là trung tâm c a m i ho t đ ng) ả ấ ủ ọ ạ ộ

• Nh n th c (Perception) ậ ứ - N u chúng ta c m th y m t ai đó đang nói quáế ả ấ ộnhanh, không trôi ch y, không rõ ràng và chính xác,… chúng ta có thả ể không quan tâm đ n ngế ười đó Cũng nh v y, thái đ đ nh ki n s như ậ ộ ị ế ẽ ả

hưởng đ n kh năng nghe c a chính chúng ta Chúng ta thế ả ủ ường răm r pắ nghe theo nh ng ngữ ười có đ a v cao và b qua nh ng ngị ị ỏ ữ ười có đ a vị ị

th p ấ

• Thông đi p (Message) ệ - S xao lãng thự ường xu t hi n khi chúng ta t pấ ệ ậ trung vào s th t nhi u h n là các ý ki n nh n đ nh Khoa h c đã ch ngự ậ ề ơ ế ậ ị ọ ứ minh quan ni m này b ng các cu c th nghi m và đi u tra S xao lãngệ ằ ộ ử ệ ề ự

v ng nghĩa trong giao ti p s phát sinh khi m t t đề ữ ế ẽ ộ ừ ượ ử ục s d ng m tộ cách khác bi t theo s thích c a b n Ví d , t ch to ệ ở ủ ạ ụ ừ ủ ạ (chairperson) thay

th cho t ch t ch ế ừ ủ ị (chairman), có th khi n b n chú ý nhi u h n đ n tể ế ạ ề ơ ế ừ

ng mà b qua thông đi p c n truy n đ t ữ ỏ ệ ầ ề ạ

• Môi tr ườ ng, hoàn c nh (Environmental) ả – Ánh sáng chói m t, m t aiắ ộ

đó r t h p d n, t m nhìn không bình thấ ấ ẫ ầ ường, hay b t c y u t kích thíchấ ứ ế ốnào khác đ u có th d n đ n s xao lãng trong giao ti p ề ể ẫ ế ự ế