Trên thực tế, nhiều tổ chức vẫn xem doanh số tăng lên như là con đường cho khả năng sinh lợi tăng thêm. Trong ngắn hạn điều này có thế có, nhưng ngược lại khuynh hướng căn bản là cạnh tranh tăng lên và việc giảm lợi nhuận bên nó có thể không phải là giải pháp lâu dài chấp nhận được. Do đó, cần thận trọng phân tích tình thế thực sự, trước khi quyết định theo đuổi t ăng trưởng như là điều cần thiết làm tăng hiệu suất. Trong phạm vi danh mục các sản phẩm và dịch vụ, đối với từng lợi sản phẩm khác khau sẽ có các khuynh hướng giá và chi phí khác nhau. Hơn nữa, khả năng marketing cho giá trị khách hàng tăng thêm sẽ khác nhau giữa các loại sản phẩm và nó sẽ không phải luôn luôn có khả năng cứu khỏi các thất bại chắc chắn. Trên thực tế, cầ n có một cách tiếp cận khách quan hơn trong đó các triển vọng tăng trưởng được đánh giá đầy đủ trong bối cảnh khách hàng và sức ép cạnh tranh. Điều này dường như dẫn đến tính hợp lý của một số sản phẩm và dịch vụ, và tập trung hơn các nguồn lực, kể cả tài chính và phi tài chính vào các sản phẩm và dịch vụ có tiềm năng thực sự đối với sự t ăng trưởng có khả năng sinh lợi. C B A Trường hợp xấu nhất Tăng trưởng thêm Hiệu suất mong muốn Độ lệch tăng trưởng Hiệu suất kém so với cải tiến của đối thủ Thời gian Đóng góp Hình 8-2. Độ lệch đóng góp Cần phải thấy rằng nếu tiếp tục cách tiếp cận marketing chiến lược hiện tại và kết cục cải thiện hơn đối với giá trị tăng thêm cho tổ chức có thể đủ cho hiệu suất mong muốn hay có cần đến một các tiếp cần khác sáng tạo hơn. Trong hình 8-2 ٣ đường A dựa trên tăng trưởng từ hoạt động hiện tại và đạt được một mức độ lớn nhờ sử dụng các tài sản hữu hình của tổ chức. Đường B cần thiét để đạt được các mục tiêu mong muốn chẳng hạn như về thu nhập trên vốn đầu tư. Nó yêu cầu một sự thay đổi căn bản cách tiếp cận marketing và tùy thuộc vào một vài tài sản củ a tổ chức chưa được khai thác đầy đủ để đáp ứng độ lệch tăng trưởng. Trong một kịch bản có thể xảy ra ở tương lai độ lệch có thể lớn hơn nhiều nếu tổ chức chỉ có khả năng đạt đường đóng góp C vì các đối thủ cạnh tranh tăng sản lượng nhờ tính giá thấp hơn, giá cao hơn nhờ cải tiến và đạt được tốt hơn so với năng suất kỳ vọng. Chỉ có thể đáp ứng bằng cách tái cấu trúc tận gốc rễ tổ chức để tiết kiệm chi phí tập trung nguồn lực vào các sản phẩm và dịch vụ với tiềm năng tăng trưởng và nhờ đó giữ lại các khách hàng hiện tại. Các hoạt động có thể thực hiện để dạt tăng trưở ng được mô tả trong hình 8-3, và tổ chức phải quyết định về những ưu tiên cho việc cạnh tranh phân bổ vốn. ٣ Doyle, P. (2000) Value-based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, Chicester: John Wiley. Tăng sự ghi nhớ của khác hàng Tăng sự chia sẻ trong tổng mua sắm của khách hàng Giành khách hàng mới Phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới Thâm nhập các thị trường hay lĩnh vực kinh doanh mới Tìm con đường mới, hạ thấp chi phí hay tăng giá trị cho thị trường Tăng cường sự tăng trưởng thị trường quốc tế Tăng trưởng vào các lĩnh vực mới Mau lại hay thiết lập các liên minh và liên doanh Hình 8-3. Các hành động để đạt được tăng trưởng Một tổ chức sẽ cần phải quyết định lựa chọn nào trong số này sẽ cho thu nhập tốt nhất bằng việc phân tích yêu cầu đầu tư về tài chính, nguồn nhân lực và những cải thiện hiệu suất dự kiến (Giá trị tăng thêm cho cổ đông), kể cả các đánh giá rủi ro về khả năng thành công và các kết cục thất bại có thể có. Điều then chố t cho thành công là tập trung vào các chiến lược tăng trưởng trên các thị trường đang hấp dẫn và tổ chức có khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh thông qua định vị khác biệt trong các thị trường đó. Do đó, cặp mục tiêu cho kinh doanh được sử dụng phổ biến là tăng khối lượng và tăng năng suất. Các hành động có thể thực hiện để đạt được những cải thiện nh ư vậy trình bày trong bảng 8-1 Bảng 8-1 Cải thiện khối lượng và năng suất Các mục tiêu chiến lược Các mục tiêu chiến lược marketing Các nhiệm vụ marketing Tăng giá o Định giá phân đoạn tốt hơn Cắt giảm chi phí o Chi phí biến đổi o Chi phí cố định Cải thiện năng suất Cải thiện hỗn hợp bán o Nhấn mạnh vào sản phẩm có lợi hơn Mở rộng thị trường o Chuyển đổi những người không sử dụng o Thâm nhậ p thị trường mới o Tăng mức sử dụng Tăng khối lượng Thâm nhập thị trường o Khách hàng của các đối thủ thắng cuộc TĂNG GIÁ TRỊ QUA CÁC TÀI SẢN VÔ HÌNH Chúng ta đã thảo luận về các quan niệm truyền thống để đạt được tăng trưởng trên thị trường. Nhiều tổ chức xây dựng chiến lược tăng trưởng củ a họ theo cách tiếp cận như vậy và các tài sản hữu hình dễ nhận thấy trong đơn vị kinh doanh của họ. Thực vậy, các doanh nghiệp chủ yếu được đánh giá qua các nguồn lực và tài sản hữu hình của họ. Tuy nhiên, kỷ nguyên thông tin cho thấy các tài sản hữu hình chỉ chiếm một tỷ lệ tăng thêm nhỏ trong tổng giá trị thị trường của tổ chức. Ví dụ, Doyle quan sát thấy rằng t ỷ lệ giá trị thị trường với giá trị sổ sách của 500 công ty trong tạp chí Fortune bình quân là 8, hàm ý rằng chỉ có 12% trong tổng tài sản của tổ chức. Các tổ chức nhỏ hơn 500 công ty của Fortune có thể học được các bài học và tập trung đặc biệt và các tài sản vô hình của họ như một ccáh thức tăng trưởng và tăng giá trị cho cổ đông. Trong khi giải quyết câu hỏi điều gì tạo nên tài sản vô hình mà có thể sử dụng cho phép tổ chức tăng trưởng nhanh hơn, điều hữu ích là xem xét các hàm ý cho tổ chức về lý thuyết dựa trên nguồn lực diễn tả trong hình 8-1. Trên quan điểm dựa vào nguồn lực có năm loại tài sản và các đặc tính được thể hiện chi tiết trong bảng 8-2. ٤ ở phần sau chúng ta sẽ nói đến cách sử dụng các tài sản thương hiệu. Phần này chúng ta sẽ xem xét về cách thức sử dụng các tài sản công nghệ để tạo giá trị và vai trò của các quyết định chiến lược marketing liên quan đến quản trị và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ. ٤ P’eterlaf, M.A. (1993) ‘The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view’, Strategic Management Journal, 14. Bảng 8-2 Các loại tài sản và đặc tính của nó trng các doanh nghiệp dựa trên nguồn lực Các loại tài sản Các đặc tính Các tài sản danh tiếng − Tên của công ty, và các thương hiệu mà truyền đạt danh tiếng về các sản phẩm, dịch vụ của nó, và sự đáp ứng một cách trung thực với các bên hữu quan Các tài sản chiến lược − Cấp phép, độc quyền tự nhiên hay các đặc quyền khác mà có thể hạn chế cạnh tranh. Các tài sản công nghệ − Sở hữu công nghệ dưới dạng bản quyền, bằng sáng chế, và các bí mật thương mại hay bí quyết đặc biệt trong ứng dụng công nghệ Nguồn nhân lực − Các kỹ năng và khả năng thích ứng của nhân viên Văn hóa và tổ chức − Các giá trị và chuẩn mực xã hội định dạng sự gán bó và trung thành của nhân viên Trước khi thảo luận về những điều này, tốt hơn chúng ta nên xem xét sơ qua các tài sản còn lại. Các tài sản chẳng hạn như các độc quyền, cấp phép đại loại những điều giúp hạn chế cạnh tranh để doanh nghiệp có thể cực đại hóa khả năng sinh lợi của họ và nhờ vậy làm tăng đáng kể giá trị cho cổ đông. Nếu các doanh nghiệp vận hành tố t nó cũng sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng, nhưng trên thực tế nhiều nhà độc quyền dường như lại coi trọng hơn các thứ như bảo đảm công việc cho nhân viên, và đáp ứng các tham vọng chính trị của chính phủ chứu không phải là việc cung cấp các dịch vụ được quản trị tốt hơn. Các vấn đề phát sinh khi các lĩnh vực như công ích và truyền thông được mở ra với những đi ều kiện cạnh tranh mới. Không chỉ có việc các nhà độc quyền hiện hữu bị thúc ép phải cạnh tranh với những người mới nhập cuộc cạnh tranh hăng hái mà họ còn phải xoay xở với sự suy giảm thu nhập không thể tránh khỏi và suy giảm về tinh thần liên quan đến mất việc làm kết cục tất yếu của tư nhân hóa. Không chỉ là ở tầm mức địa bàn hoạt độ ng, mà một số người có quyền điều chỉnh quá háng say với việc tạo ra cạnh tranh bình đẳng đã từng bị hạn chế trong môi trường độc quyền cũ và đưa ra những khuyến khích không cân xứng cho các doanh nghiệp mới. SỬ DỤNG CÁC TÀI SẢN NHÃN HIỆU Thuộc về các tài sản vô hình của doanh nghiệp, thương hiệu ảnh hưởng cơ bản nhất đến các quyết định marketing chiến lược. T ất nhiên, với những lĩnh vực khác nhau tầm quan trọng của thương hiệu cũng sẽ khác nhau. Hơn nữa, tầm quan trọng tương đối của thương hiệu còn tùy thuộc vào tổ chức quan niệm về thương hiệu khác nhau. Nhà bán lẻ Nhật bản Muji thậm chí không quan tâm nhãn hiệu, nhưng có lẽ điệu này lại củng cố một cách đơn giản thương hiệu Muji. Trong nhiều năm Marks & Spencer tránh sử dụ ng bất kỳ thương hiệu nào trong các cửa hàng của nó ngoại trừ nhãn St Michael của nó, ít nhiều như một thương hiệu chất lượng. Dưới sức ép của thị trường, và các thế lực tài chính các doanh nghiệp đã phải làm một số hoạt động thương hiệu trong các cử hàng của mình. Tuy nhiên, mùa hè năm 2004 doanh số bán quần áo vẫn giảm, đe dọa mua lại đã lại ẩn hiện. Các thương hiệ u như là các tài sản vầ đầu tư và khai thác Vấn đề cơ bản với một tổ chức là nó có nên ra quyết định marketing chiến lược đầu tư hỗ trợ và tạo dựng thương hiệu hay không. Trong việc ra quyết định tổ chức phải trả lời các câu hỏi sau: − Có nhất thiết có thương hiệu không − Tổ chức có xem thương hiệu như tài sản hay chỉ đơn giản cái tên đặt cho các sản phẩm hay dịch vụ? − Thương hiệu của tổ chức hiện nay đóng góp giá trị cho kinh doanh như thế nào? − Với sự hỗ trợ, thương hiệu có thể tăng giá trị như thế nào cho doanh nghiệp trong tương lai? Nhiều thương hiệu có giá trị nhất trên thế giới đ ã nhận được khoản đầu tư lớn và được duy trì hàng thập kỷ trên từng khía cạnh chiến lược marketing của họ, từ nghiên cứu khách hàng, phân đoạn, định vị thông qua từng khía cạnh của hoạt động marketing mix. Thông thường đầu tư bao gồm phần lớn gắn với quảng cáo những các yếu tố khác chất lượng hoàn toàn nhất quán, tin cậy, cải tiến liên tục và cam kết của nhân viên cũng không kém quan tr ọng để đạt được sự trung thành và tiến cử rộng rãi của khách hàng. Nên xem xét một cách cẩn trọng các sản phẩm mới, hay sản phẩm cải tiến, mở rộng hay sửa đổi tuyến sản phẩm có làm tăng cường thương hiệu về tổng thể cũng như giúp làm tăng luợng bán của sản phẩm hay không. Điều đó nói lên rằng các thương hiệu mạnh nhất truyền đạ t một giá trị cốt lõi tới cho tất cả các khách hàng của họ bằng những sự liên tưởng gắn với cái tên của chúng. Nhờ thêm “-ness” vào các tên thương hiệu khách hàng ngay lập tức liên tưởng tới giá trị được nhận thức toàn cầu. Levi’s đưa ra một loạt quần áo bình thường theo mốt dưới thương hiệu Levi’s nhưng các sản phẩm không được làm từ vải bông chéo. Các sản phẩm không bán được, có lẽ bởi vì loạ i sản phẩm này không hỗ trợ và tăng thêm cho thương hiệu điều gì đó liên quan đến vải bông chéo. Vấn đề là các sản phẩm có ‘Levi-ness’ hay không. Vài năm sau Levi’s đưa lại các sản phẩm dướia thương hiệu Dockers. . khách hàng và sức ép cạnh tranh. Điều này dường như dẫn đến tính hợp lý của một số sản phẩm và dịch vụ, và tập trung hơn các nguồn lực, kể cả tài chính và phi tài chính vào các sản phẩm và dịch. cách tiếp cận như vậy và các tài sản hữu hình dễ nhận thấy trong đơn vị kinh doanh của họ. Thực vậy, các doanh nghiệp chủ yếu được đánh giá qua các nguồn lực và tài sản hữu hình của họ. Tuy nhiên,. 8, hàm ý rằng chỉ có 12% trong tổng tài sản của tổ chức. Các tổ chức nhỏ hơn 500 công ty của Fortune có thể học được các bài học và tập trung đặc biệt và các tài sản vô hình của họ như một ccáh