BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC ppt

BÀI T PẬ QU N TR H CẢ Ị Ọ I.Khái niệm và đặc điểm của quyết định quản trị: 1.Khái niệm : Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị là việc ra các quyết định, bởi vì việc điều hành một tổ chức từ những công việc đơn giản hàng ngày đến những chiến lược lớn, dài hạn cũng đều dựa trên cơ sở những quyết định thích hợp. 2. Đặc điểm: • Các quyết định quản trị trực tiếp hướng vào các tổ chức; chỉ có nhà quản trị mới ra quyết định. • Các quyết định quản trị có thể làm cản trở sự hoạt động bình thường hoặc làm phát triển hoạt động của hệ thống bị quản trị. • Các quyết định quản trị liên quan đến việc sử dụng những thông tin về vấn đề cần phải giải quyết. • Các quyết định quản trị được xây dựng trên cơ sở sự hiểu biết về tính khách quan của sự vận động và phát triển của hệ thống bị quản trị. 3. Các chức năng của các quyết định quản trị : • Chức năng định hướng về mục tiêu của tổ chức. • Chức năng đảm bảo các nguồn lực. • Chức năng hợp tác và phối hợp các bộ phận trong tổ chức. 4. Phân loại các quyết định quản trị : • Phân loại theo tính chất của các quyết định: Quyết định chiến lược, Quyết định chiến thuật, Quyết định tác nghiệp. • Phân loại theo thời gian thực hiện: Quyết định dài hạn, Quyết định trung hạn, Quyết định ngắn hạn. • Phân loại theo phạm vi thực hiên: Quyết định toàn cục, Quyết định bộ phận, Quyết định chuyên đề. • Phân loại theo khía cạnh khác nhau trong hoạt động của tổ chức: Quyết định kỹ thuật, Quyết định tổ chức, Quyết định kinh tế, Quyết định xã hội. 5.Những yêu cầu đối với quyết định quản trị: • Phải có căn cứ khoa học • Phải thống nhất, tuân theo các quy định, thể chế chung • Phải đúng thẩm quyền • Phải thật cụ thể về mặt thời gian • Phải có định hướng • Phải thỏa mãn các yêu cầu kịp thời. II. Quá trình ra quyết định: • Bước 1: biết chắc là có nhu cầu quyết định. • Bước 2: nhận rõ tiêu chuẩn của quyết định • Bước 3: lượng hóa các tiêu chuẩn • Bước 4: phát hiện những khả năng lựa chọn • Bước 5: đánh giá các khả năng • Bước 6: lựa chon khả năng tối ưu nhất III. Yếu tố để đưa ra quyết định: Một khái niệm sai lầm khi đưa ra quyết định là những quyết định được tạo ra trong sự cô lập với nhau bao gồm việc thu thập thông tin, khám phá những hướng quyết định khác, và tiến hành lựa chọn mà không để ý đến bất cứ điều gì đã diễn ra trước đó. Bạn đã bao giờ ở trong tình thế tiến thoái lưỡng nan, lúng túng không biết theo hướng giải pháp nào? Quả thực, lúc này việc đưa ra quyết định là rất khó khăn vì có lẽ bạn sẽ phải mất khá nhiều thời gian để cân nhắc xem liệu quyết định đó có phải tối ưu nhất hay không. Vậy, có những yếu tố nào tác động đến việc đưa ra quyết định. 1.Ho àn cảnh quyết định : Yếu tố tác động đầu tiên chính là hoàn cảnh quyết định. Thực tế, bản chất của việc đưa ra quyết định là một quá trình tập hợp thông tin, các phương án lựa chọn, giá trị và thiên hướng chọn theo một phương án nào đó.Để có được một quyết định đúng đắn đòi hỏi các thông tin thu thập được phải chính xác và mọi phương án đều khả thi. Tuy nhiên, sức ép về thời gian luôn đặt bạn trong tình thế phải có được quyết định tức thời. Do vậy mà sẽ không khỏi tránh được yếu tố thách thức chủ yếu khi đưa ra quyết định chính là sự không chắc chắn, và yếu tố này sẽ bị giảm đi đáng kể nếu như có sự phân tích kỹ càng quyết định đó. Chúng ta gần như không bao giờ có thể có được tất cả các thông tin cần thiết để đưa ra quyết định một cách chắc chắn, vì vậy mà hầu hết các quyết định đều bao hàm cả một sự liều lĩnh không thể tránh khỏi. Trên thực tế, hoàn cảnh quyết định luôn biến đổi không ngừng cùng với thời gian. Ngay cả khi bạn đã đưa ra được quyết định rồi thì hoàn cảnh quyết định vẫn tiếp tục mang lại cho bạn thông tin và những phương án mới. Qua đó bạn có thể cân nhắc và đưa ra được một quyết định mới có ưu thế hơn hẳn quyết định trước đó. Ngoài ra, sự cập nhật liên tục về thông tin sẽ giúp bạn có thể tiếp cận được với nhiều thông tin, để từ đó bạn sẽ chọn cho mình những thông tin tốt nhất. Vì vậy, việc đưa ra quyết định quá sớm thực sự không phải là một ý kiến thuyết phục. Tuy rằng yếu tố về thời gian và mức độ hiệu lực của quyết định đó ở thời điểm hiện tại luôn là một sức ép đối với bạn, thế nhưng thay vì đưa ra quyết định quá sớm thì bạn hãy trì hoãn nó đến mức có thể. Bạn cứ thử nghĩ xem nếu càng kéo dài thời gian trì hoãn thì số lượng thông tin mà bạn nhận được càng nhiều hơn. Từ đó qua quá trình phân tích và cân nhắc, có thể trong đầu bạn sẽ nảy ra những hướng quyết định khác và vì thế cũng có thể lựa chọn của bạn cũng sẽ khác. 2. Ảnh hưởng của số lượng: Yếu tố tác động tiếp theo là sự ảnh hưởng của số lượng đến việc tạo quyết định. Theo lẽ thường cái gì nhiều quá cũng không tốt, và việc có được quá nhiều thông tin cũng không là ngoại lệ. Khi có quá nhiều thông tin thì sẽ xuất hiện những vấn đề nảy sinh như: việc trì hoãn có thể làm hỏng tính hiệu quả của quyết định; sự quá tải thông tin sẽ làm giảm khả năng đưa ra quyết định và đồng thời nó cũng làm cho nhiều thông tin bị bỏ sót; xuất hiện việc sử dụng thông tin liên quan có chọn lọc; kéo theo đó cũng xuất hiện những dấu hiệu mệt mỏi về mặt tinh thần và sự mệt mỏi khi đưa ra quyết định, điều này sẽ làm cho hoặc là có được quyết định rất nhanh hoặc là không đưa ra được quyết định nào. Như đã biết, trí óc con người không hoàn toàn là siêu việt, nó hữu hạn trong việc xử lý thông tin. Vì thế nếu không chọn lựa tốt thông tin, thì các thông tin sẽ rất dễ bị bỏ qua và làm cho tâm trí con người thêm mệt mỏi. 3. Hướng quyết định: Một khái niệm sai lầm khi đưa ra quyết định là những quyết định được tạo ra trong sự cô lập với nhau bao gồm việc thu thập thông tin, khám phá những hướng quyết định khác, và tiến hành lựa chọn mà không để ý đến bất cứ điều gì đã diễn ra trước đó. Yếu tố tác động cuối cùng chính là hướng quyết định. Trên thực tế, một quyết định được đưa ra đều dựa trên nền tảng các quyết định khác. Điều này có ảnh hưởng vừa tích cực vừa tiêu cực đến quyết định được đưa ra. Xét về mặt bản chất, mọi quyết định đều nối tiếp nhau, chúng mở đường cho nhiều quyết định trong tương lai đồng thời cũng hạn chế những quyết định đó. Hay nói cách khác, việc đưa ra quyết định vừa là sự thúc đẩy vừa là sự kìm hãm. Và ngay cả khi chưa đưa ra được quyết định nào thì chính điều đó cũng là một quá trình dẫn đến quyết định. Điều quan trọng là bạn nên nhận thức rằng mọi quyết định mà bạn đưa ra đều có ảnh hưởng đến hướng quyết định và đến sự tập hợp các phương án quyết định ở mọi thời điểm từ hiện tại đến tương lai. IV. Những chiến lược ra quyết định: Đạt được sự thoả mãn ở đây bao gồm 2 yếu tố thứ nhất là sự hài lòng, thứ hai là sự phù hợp. Đối với những quyết định nhỏ như phải đậu xe ỏ đâu, dùng cái bút nào để viết hay đi đôi tất nào thì chiến lược này thực sự là tối ưu. Như chúng ta đã biết, mỗi một vấn đề thường có rất nhiều cách giải quyết và nhiệm vụ của người ra quyết định là phải chọn một trong số chúng. Việc lựa chọn này có thể rất đơn giản nhưng có thể cũng rất phức tạp tuỳ thuộc vào tầm quan trọng của quyết định đó. Ngoài ra số lượng và độ tin cậy của các lựa chọn khác cũng có thể được điều chỉnh dựa trên tầm quan trọng, thời gian và các yếu tố cấu thành của chúng. Có nhiều chiến lược trong quá trình lựa chọn và bạn có thể tham khảo một vài trong số chúng được trình bày sau đây. Bốn chiến lược ra quyết định 1. Tối ưu hoá: Đây là chiến lược lựa chọn giải pháp tốt nhất có thể cho vấn đề, trong đó người ra quyết định phảI tìm ra càng nhiều càng tốt những khả năng khác cho vấn đề và lựa chọn khả năng tốt nhất. Sự triệt để của chiến lược này dựa trên những yếu tố sau đây: A. Tầm quan trọng của vấn đề B. Thời hạn để giải quyết vấn đề C. Chi phí liên quan đến những khả năng khác. D. Sự sẵn sàng của các yếu tố cấu thành. E. Tâm lý cá nhân và các giá trị khác. Phải luôn chú ý rằng tập hợp của những thông tin hoàn thiện và sự cân nhắc đến những lựa chọn khác hiếm khi có sẵn đối với những quyết định quan trọng nên bạn phải giới hạn được những lựa chọn có thể khác. 2. Đạt được sự thoả mãn: Trong chiến lược này người ta lựa chọn khả năng mang lại sự thoả mãn cao nhất chứ không phải là khả năng tốt nhất. Có thể thấy điều này rất rõ trong trường hợp bạn đang rất đói, bạn sẽ dừng ngay trước tiệm ăn đầu tiên mà bạn cảm thấy ưng ý chứ không cần phải tìm đến tiệm tốt nhất ( theo như quan điểm của chiến lược tối ưu ). Đạt được sự thoả mãn ở đây bao gồm 2 yếu tố thứ nhất là sự hài lòng, thứ hai là sự phù hợp. Đối với những quyết định nhỏ như phải đậu xe ỏ đâu, dùng cái bút nào để viết hay đi đôi tất nào thì chiến lược này thực sự là tối ưu. 3. Tối đa hoá: Chiến lược này tập trung đánh giá và sau đó đưa ra quyết định lựa chọn đối với khả năng có nhiều đầu ra nhất. Nó đôi khi được miêu tả như là chiến lược của những người lạc quan vì nó chỉ cần quan tâm đến những lợi ích đầu ra được tìm kiếm và khả năng hiện thực cao là đủ. Chiến lược này thường được sử dụng trong trường hợp người ra quyết định chấp nhận mạo hiểm và cũng sẵn sàng chấp nhận rủi ro. 4. Tối thiểu hoá: Chiến lược này có vẻ là dành cho những nguời hơi bi quan, khi mà họ quan tâm đến cả những khả năng xấu dù là nhỏ nhất có thể xảy ra hay khi chỉ có một lượng tối thiểu các chọn lưa. Chiến lược tối thiểu hoá tuy nhiên vẫn rất hữu dụng trong trường hợp chỉ một sai lầm dù rất nhỏ trong quyết định cũng có thể ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình. Chiến lược này tập chung vào những giá trị tận dụng (hay giá trị còn lại) của một quyết định hoặc của những phản hồi được tính toán trước khi ra quyết định. Nó dựa trên phương châm : Một con chim trong tay thì vẫn hơn 2 con chim con trên cây. Hai chiến lược này thường được sử dụng trong các chương trình trò chơi, trong đó người ta rất hay dựa vào sự không chắc chắn của người chơi trong việc đưa ra quyết định dưạ trên chiến lược tối đa hoá hay tối thiểu hoá. Khi đó họ sẽ yêu cầu người chơi hoặc là ra về với những gì đã thắng được hoặc chấp nhận một thử thách cuối cùng để hoặc là mất tất cả, hoặc sẽ được một phần thưởng đặc biệt có giá trị gấp nhiều lần. Nào bạn hãy thử đưa ra quyết định của mình dựa trên những chiến lược đã đựoc trình bày bằng với tình huống sau đây: Bạn có 2 khả năng. Thứ nhất là đầu tư vào một công ty nghiên cứu về gen, nếu công ty này nghiên cứu thành công một loại vi khuẩn có khả năng giúp cây trông chống lại đựơc sương muối tôi có thể có đuợc $50,000 .Những bạn cũng có thể mất trắng khoản đầu tư này. Lựa chọn thứ hai là đầu tư vào một công ty xà phòng, nếu công ty đó hoạt động hiệu quả, bạn có thể thu về $20,000. Nhưng nếu nó thua lỗ bạn vẫn có thể lấy lại $7,000. V. Quyết định quản trị và Kỹ năng ra quyết định: Quyết định quản trị là phương cách hành động mang tính sáng tạo của chủ doanh nghiệp (Giám đốc) nhằm xử lý một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin về hiện trạng của hệ thống. Từ khái niệm này có thể xác định nội dung của một quyết định là nhằm để trả lời được các câu hỏi sau đây: Làm gì? Ai làm? Khi nào làm? Làm ở đâu? Điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Làm như thế nào? Bao giờ kết thúc? Kết quả tối thiểu phải đạt là gì? Tổ chức kiểm tra và tổng kết báo cáo như thế nào? 1 - Các nguyên tắc cơ bản ra quyết định a. Nguyên tắc về định nghĩa Người ta chỉ có thể đạt được một quyết định lôgic khi vấn đề đã được định nghĩa. Muốn giải quyết có hiệu lực một vấn đề, đầu tiên phải hiểu rõ vấn đề đó. Thời gian dùng để tìm ra giải pháp cho một vấn đề thường là vô ích, bởi vì người ta hay tự thỏa mãn trong việc xử lý các diễn biến của nó mà quên không bàn tới nội dung sâu sắc của nó. b. Nguyên tắc về sự xác minh đầy đủ Một quyết định lôgic phải được bảo vệ bằng các lý do xác minh đúng đắn. Tất cả mọi quyết định lôgic phải được dựa trệ những cơ sở vững chắc. Người ta phải bảo vệ được quyết định đã đề ra bằng cả một tổng thể những sự việc hiển nhiên và có thể kiểm tra lại để chứng tỏ quyết địn khác nếu quan sát tình hình cũng dưới góc độ đó và trong hoàn cảnh đó, thì dù họ có thể có những ý kiến bất đồng hay những định kiến và lợi ích khác thì họ cũng buộc phải đi tới cùng kết luận đó. c. Nguyên tắc về sự đồng nhất Thực tế thường xảy ra tình trạng cùng một sự việc, có thể có nhiều quan điểm, nhiều cách nhìn nhận khác nhau tùy thuộc vào người quan sát và không gian, thời gian diễn ra sự việc đó. Chẳng hạn, cạnh tranh dưới cơ chế quản lý bao cấp của các nước XHCN bị coi là một hiện tượng xấu, thì ngày nay tất cả các nước thực hành nền kinh tế thị trường đều coi là một hiện tượng tất yếu và lành mạnh. Cho nên ta cần phải xác định một cách rõ ràng những sự việc và để làm việc đó, cần phải tin chắc rằng ta đã nghĩ tới những sự khác nhau có thể có do các sự thay đổi về địa điểm hay về thời đại gây ra. 2 - Yêu cầu với các quyết định a. Tính khách quan và khoa học Các quyết định là cơ sở quan trọng đảm bảo cho tính hiện thực và hiệu quả của việc thực hiện chúng, cho nên nó không được chủ quan tùy tiện, thoát ly thực tế. Vì quyết định là sản phẩm chủ quan sáng tạo của con người, do đó đảm bảo tính khách quan không phải là việc đơn giản, nhất là trong những trường hợp việc thực hiện các quyết định có liên quan đến lợi ích của người ra quyết định. Tính khoa học của các quyết định là sự thể hiện của những cơ sở, căn cứ, thông tin, nhận thức, kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc xử lý, giải quyết những tình huống cụ thể xuất hiện đòi hỏi có sự can thiệp bằng các quyết định của họ, nó phải tuân thủ đòi hỏi của các quy luật khách quan. b. Tính có định hướng Một quyết định quản trị bao giờ cũng phải nhằm vào các đối tượng nhất định, có mục đích, mục tiêu, tiêu chuẩn xác định. Việc định hướng của quyết định nhằm để người thực hiện thấy được phương hướng công việc cần làm, các mục tiêu phải đạt. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các quyết định có tính lựa chọn mà người thực hiện được phép linh hoạt hơn, sáng tạo hơn trong quá trình thực hiện quyết định. c. Tính hệ thống Yêu cầu tính hệ thống đối với các quyết định trong quản trị kinh doanh đòi hỏi mỗi một quyết định đưa ra phải nhằm đạt được một nhiệm vụ nhất định, nằm trong một tổng thể các quyết định đã có và sẽ có nhằm đạt tới mục đích chung. d. Tính tối ưu Trước mỗi vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp thường có thể xây dựng được nhiều phương án khác nhau cùng nhằm đạt tới mục tiêu. Yêu cầu phải đảm bảo tính tối ưu có nghĩa là quyết định sẽ đưa ra để thực hiện phải là quyết định có phương án tốt hơn những phương án quản trị khác và trong trường hợp có thể được thì nó phải là phương án quyết định tốt nhất. e. Tính cô đọng dễ hiểu Dù được biểu hiện dưới hình thức nào các quyết định đều phải ngắn gọn, dễ hiểu, để một mặt tiết kiệm được thông tin tiện lợi cho việc bảo mật và di chuyển, mặt khác làm cho chúng đỡ phức tạp giúp cho người thực hiện tránh việc hiểu sai lệch về mục tiêu, phương tiện và cách thức thực hiện. f. Tính pháp lý Đòi hỏi các quyết định đưa ra phải hợp pháp và các cấp thực hiện phải thực hiện nghiêm chỉnh. g. Tính góc độ đa dạng hợp lý Trong nhiều trường hợp các quyết định có thể phải điều chỉnh trong quá trình thực hiện. Những quyết định quá cứng nhắc sẽ khó thực hiện và khi có biến động của môi trường sẽ khó điều chỉnh được. h. Tính cụ thể về thời gian thực hiện Trong mỗi quyết định cần bảo đảm những quy định về mặt thời gian triển khai, thực hiện và hoàn thành để cấp thực hiện không được kéo dài thời gian thực hiện. VI. Các bước ra quyết định: Quá trình đề ra quyết định bao gồm các bước sau: 1. Sơ bộ đề ra nhiệm vụ Quá trình ra quyết định phải bắt đầu từ việc đề ra nhiệm vụ, nhưng không phải bao giờ cũng đề ra được ngay nhiệm vụ môt cách chính xác. Tùy theo mức độ nghiên cứu những vấn đề mới xuất hiện, giải quyết những vấn đề này có ảnh hưởng nhiều hay ít đến kết quả của quyết định. Vì thế, trong quá trình đề ra quyết định, phải làm rõ thêm nhiệm vụ đã đề ra và đôi khi phải thay đổi nhiệm vụ. Khi đề ra nhiệm vụ, nếu tương tự như những nhiệm vụ đã được quyết định trước đây, có thể sử dụng kinh nghiệm đã có và đạt ngay được mức độ chính xác cao. Khi quyết định những nhiệm vụ có nội mới ở bước đầu phải sơ bộ đề ra nhiệm vụ và là rõ dần nó trong quá trình quyết định nhiệm vụ. Muốn đề ra nhiệm vụ, trước hết cần phải xác định: - Vì sao phải đề ra nhiệm vụ, nhiệm vụ đó thuộc loại nào, tính cấp bách của nó. - Tình huống nào trong sản xuất có liên quan đến nhiệm vụ đề ra, những nhân tố ảnh hưởng đến nhiệm vụ. - Khối lượng thông tin cần thiết đã có để đề ra nhiệm vụ, cách thu thập những thông tin còn thiếu. 2. Chọn tiêu chuẩn đánh giá các phương án và các mô hình xử lý Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn phương án tốt nhất cũng như thấy rõ khả năng thực hiện mục đích đề ra cần phải có tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả. Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả phải thể hiện được bằng số lượng, cố gắng phản ánh đầy đủ nhất những kết quả dự tính sẽ đạt, phải cụ thể, dễ hiểu và đơn giản. Thường các tiêu chuẩn được chọn từ các chỉ tiêu: chi phí nhỏ nhất, năng suất cao nhất, sử dụng thiết bị nhiều nhất, sử dụng vốn sản xuất tốt nhất v.v Tùy theo mục đích chính của nhiệm vụ được đề ra. Ngoài ra còn có nhiều chỉ tiêu: chất lượng sản phẩm làm ra, sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường v.v Việc chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả là quá trình quan trọng và phức tạp. Nếu không chú ý đến điều này, khi đề ra nhiệm vụ dễ nêu những mục đích chung chung, do đó dẫn tới những khó khăn lớn khi chọn quyết định. Các phương án của những quyết định phức tạp được nghiên cứu bằng mô hình toán học. Mô hình phản ánh hoặc tái tạo đối tượng, thay thế đối tượng để sau khi nghiên cứu mô hình thu được những thông tin về đối tượng đó. Mô hình của đối tượng đơn giản hơn và chỉ phản ánh những mặt cơ bản để đạt mục tiêu. Các mô hình cho phép nghiên cứu các phương án của quyết định với hao phí về sức lực, phương tiện và thời gian. Nhờ mô hình và máy vi tính người ta xác định nhanh chóng hiệu quả các phương án theo tiêu chuẩn đánh giá đã chọn. Trên cơ sở đó, có thể chọn được phương án quyết định tối ưu. 3. Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu như có thông tin đầy đủ và chính xác. Lượng thông tin cần thiết phụ thuộc vào tính phức tạp của nhiệm vụ được xét và phụ thuộc vào trình độ thành thạo, kinh nghiệm của người ra quyết định. Người lãnh đạo lành nghề có kinh nghiệm khi giải quyết những vấn đề thường gặp, có thể bổ sung những tin đã nhận được, xuất phát từ kinh nghiệm của mình trong các trường hợp tương tự. Nhưng cần thiết phải thu thập mọi thông tin, nếu điều kiện cho phép, về tình huống nhất định. Nếu thông tin chưa đủ để quyết định vấn đề một cách chắc chắn, phải có biện pháp bổ sung tin. Đôi khi cần giải quyết những vấn đề cấp bách và quan trọng, người lãnh đạo có thể trực [...]... trọng trong công tác quản lý quyết định doanh nghiệp Trong mọi trường hợp, không kể là quyết định có được thực hiện đầy đủ và đúng hạn hay không, đều cần đúc kết các kết quả thực hiện quyết định Qua việc đúc kết các kết quả, các tập thể biết được họ có tầm quan trọng xã hội như thế nào Đó cũng là sự học tập thực tiễn ngay trên kinh nghiệm của mình, làm phong phú kho tàng kinh nghiệm quản lý, kiểm tra... từ những “hạt giống” như thế • Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng” Chấp nhận rủi ro • Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác • Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu những đề nghị của nhân viên Điều này ngăn... Phương pháp phát biểu cuối cùng • • • Trong phương pháp phát biểu cuối cùng bạn cho phép nhân viên thảo luận và đề nghị giải pháp cho vấn đề Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghị này khi ra quyết định Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận bạn tự ra quyết định Ưu điểm • Sử dụng một số nguồn lực của nhóm Cho phép một số sáng kiến • Nhược... người khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác • Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết định cho số nhân viên còn lại Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết định của bạn trước các nhân • viên Ưu điểm • Tiết kiệm thời gian • Thảo luận cởi mở • Phát triển nhiều ý tưởng Nhược điểm • Nhân viên ít quyết tâm • Xung đột vẫn duy... viên Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến • Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm • Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn Kêu gọi người khác tham gia • • Người khác có thể đưa ra một các... cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho tổ chức này Ấy vậy mà ông ta luôn là người đến cuối cùng và là người... hưởng chính trị bởi người khác • Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau Kỷ năng phân tích kém : • Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó • Thiếu thời gian • Tình huống phức tạp • Coi giải pháp là vấn đề 1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả • Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức • Xem xét các mối quan hệ nhân quả • Thảo luận tình huống... bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn phải làm Nếu không là như vậy thì bạn hãy để mặc vấn đề Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy! 1.1 Nhận biết vấn đề • • • • • • Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực... người cố vấn Bạn có thể đưa ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo luận và thu thập dữ liệu Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi ra quyết định • Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trước nhóm để thảo luận Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chính bạn thay đổi do những lý lẽ mà nhân viên đưa ra Bạn cũng cho... của bạn Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi nhận Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới hình thức nào • Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và . định thích hợp. 2. Đặc điểm: • Các quyết định quản trị trực tiếp hướng vào các tổ chức; chỉ có nhà quản trị mới ra quyết định. • Các quyết định quản trị có thể làm cản trở sự hoạt động bình thường. triển hoạt động của hệ thống bị quản trị. • Các quyết định quản trị liên quan đến việc sử dụng những thông tin về vấn đề cần phải giải quyết. • Các quyết định quản trị được xây dựng trên cơ sở. BÀI T PẬ QU N TR H CẢ Ị Ọ I.Khái niệm và đặc điểm của quyết định quản trị: 1.Khái niệm : Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị là việc ra các quyết định, bởi