LÝ THUYẾT VÀ ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG 6SIGMA TẠI NGÂN HÀNG TECHCOMBANK

LÝ THUYẾT VÀ ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG 6SIGMA TẠI NGÂN HÀNG TECHCOMBANK Môn học: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 6Sigma được hình thành ở tập đoàn Motorola vào năm 1986 và sau đó được phổ biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn Allied Signal, Generala Electric (GE), Honeywell và Ford vào thập niên 90. các tổ chức như American Standard, Citigroup,Motorola,Starwood Hotels,Dopont, Dow Chemical, Kodak, sony, IBM, Ford đã triển khai các chương trình 6Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-Môn học: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

Tiểu luận nhóm

LÝ THUYẾT VÀ ỨNG DỤNG

PHƯƠNG PHÁP CẢI TIẾN CHẤT

LƯỢNG 6-SIGMA TẠI NGÂN HÀNG

Thành phố Hồ Chí Minh

Tháng 7/2012

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ 6-SIGMA 1

1 Giới thiệu về 6-Sigma 1

1.1 Lịch sử hình thành 1

1.2 6-Sigma là gì? 1

1.3 Cấp độ 6-Sigma 2

1.4 Tiết kiệm chi phí khi áp dụng 6-Sigma 2

1.5 Lợi ích của 6-Sigma 3

2 Chu trình DMAIC 6

2.1 DMAIC là gì? 6

2.2 Chu trình DMAIC 6

2.2.1 Define (D) - Xác định 7

2.2.2 Measure (M) - Đo lường 8

2.2.3 Analyze (A) - Phân tích 9

2.2.4 Imrove (I) - Cải tiến 10

2.2.5 Control(C) - Kiểm soát 11

3 DFSS – Design for 6-Sigma 12

3.1 DFSS là gì? 12

3.2 Các phương pháp DFSS: 12

3.2.1 DMADV và DMADOV: 12

3.2.2 DCCDI 13

3.2.3 IDOV 13

3.2.4 DMEDI 13

3.2.5 So sánh giữa DMAIC và DMADV 14

* Những điểm chung: 14

* Những điểm khác biệt: 14

4 Đổi mới hệ thống sản xuất theo mô hình Lean 6-Sigma 14

4.1 Lean 6-Sigma là gì? 14

4.2 Những điều kiện cần thiết để áp dụng Lean 6-Sigma 15

4.3 Khó khăn của các doanh nghiệp khi áp dụng Lean 16

4.4 Hiện trạng áp dụng Lean 6-Sigma tại Việt Nam 16

CHƯƠNG 2 18

THỰC HIỆN CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NGÂN HÀNG TECHCOMBANK BẰNG PHƯƠNG PHÁP 6-SIGMA 18

1 Lịch sử hình thành Techcombank 18

2 Các cột mốc lịch sử 18

3 Tầm nhìn, sứ mệnh & giá trị cốt lõi 24

3.1 Tầm nhìn 24

3.2 Sứ mệnh 25

3.3 Giá trị cốt lõi 25

4 Áp dụng 6-Sigma cho dự án cải tiến Quy trình gửi tiết kiệm 25

4.1 Giai đoạn Define – Xác định 26

4.2 Giai đoạn Measure - Đo lường 28

4.3 Giai đoạn Analyze – Phân tích 31

4.4 Giai đoạn Improve – Cải tiến 32

4.5 Giai đoạn Control – Kiểm soát 33

5 Một số khó khăn và giải pháp vượt qua 36

6 Kết luận 37

TÀI LIỆU THAM KHẢO 38

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ 6-SIGMA

1 Giới thiệu về 6-Sigma

1.1 Lịch sử hình thành

6-Sigma được hình thành ở tập đoàn Motorola vào năm 1986 và sau đó được phổ biếnrộng rãi bởi thành công của tập đoàn Allied Signal, Generala Electric (GE), Honeywell vàFord vào thập niên 90 các tổ chức như American Standard, Citigroup,Motorola,StarwoodHotels,Dopont, Dow Chemical, Kodak, sony, IBM, Ford đã triển khai các chương trình 6-Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đếndịch vụ và các hoạt động tài chính Tuy chưa được phổ biến rộng ở Việt Nam nhưng mộtvài công ty có vốn đầu tư ở nước ngoài như American Standard, Ford và Samsung đã đưachương trình 6-Sigma vào triển khai áp dụng.

Tên công ty Năm bắt đầu thực hiện 6-Sigma

Mặc dù Six-Sigma thường được áp dụng chủ yếu để giảm thiểu khuyết tật trong quytrình sản xuất, phương pháp tương tự cũng được sử dụng để cải tiến quy trình kinh doanhkhác như:

 Tìm ra biện pháp để gia tăng công suất của thiết bị

 Cải thiện tỷ lệ giao hàng đúng hẹn

 Giảm thời gian quy trình tuyển dụng và huấn luyện nhân viên mới

 Cải thiện khả năng dự báo bán hàng

 Giảm thiểu sai sót về chất lượng và giao nhận với nhà cung cấp

 Cải thiện công tác hậu cần và lập kế hoạch

 Cải thiện chất lượng dịch vụ cho khách hàng

1.4 Tiết kiệm chi phí khi áp dụng 6-Sigma

Dưới đây là bảng thống kê tiết kiệm chi phí của các tập đoàn lớn trong thời gian đầu

áp dụng 6-Sigma

Year Revenue

($B) Invested ($B) % Revenue Invested Savings ($B) % Revenue Savings

Key:$B = $ Billions, United States(e) = Estimated,

Yearly Revenue 1986-1992 Could Not Be FoundND = Not Disclosed

Note: Numbers Are Rounded To The Nearest Tenth

Bảng 2: chi phí và tiết kiệm được sau khi thực hiện 6-Sigma tại một số công ty

1.5 Lợi ích của 6-Sigma

6-Sigma tập trung vào việc loại bỏ lỗi sai, lãng phí và sửa chữa Nó xác định một mụctiêu cần đạt được và phương pháp giải quyết vấn đề để làm tăng mức độ hài lòng củakhách hàng và cải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng.6-Sigma giúp doanh nghiệp tăng lợinhuận

Giúp giảm chi phí sản xuất: giảm khuyết tật giúp công ty có thể loại bỏ những lãngphí về nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật

Điều này sẽ giảm chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm và vì thế gia tăng đơn vị sảnphẩm với giá thấp hơn và mang lại hiệu quả cao hơn nhờ bán được nhiều hơn.

Giúp giảm chi phí quản lý: vì khuyết tật giảm và việc thực hiện các cải tiến qui trìnhtheo đó các khuyết tật tương tự không tái diễn, công ty có thể giảm thời gian bớt lượngthời gian mà ban quản lý trung và cao cấp dành để giải quyết các vấn đề phát sinh do tỷ lệkhuyết tật cao Điều này giúp ban quản lý có nhiều thời gian cho các hoạt động mang lạigiá trị cao hơn

Góp phần làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng: bằng cách làm giảm đáng kể tỷ lệlỗi, công ty có thể luôn cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng đáp ứng hoàn toàn cácthông số kỷ thuật được yêu cầu và làm tăng sự hài lòng của khách hàng

Làm giảm thời gian chu trình: càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu vàthành phẩm trong quy trình sản xuất thì chi phí sản xuất càng cao, một khi hàng tồn chậmbán cần được di dời, lưu giữ, đếm, tìm lại và chịu nhiều rủi ro hơn về hư hỏng hay khôngcòn đáp ứng được các thông số yêu cầu Tuy nhiên, với 6-Sigma, có ít vấn đề nảy sinhhơn trong quá trình sản xuất, có nghĩa là quy trình có thể luôn được hoàn tất nhanh hơn và

vì vậy chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra, sẽthấp hơn Bên cạnh việc giảm chi phí sản xuất, thời gian luân chuyển trong quy trìnhnhanh hơn là một ưu thế bán hàng đối với những khách hàng mong muốn sản phẩm đượcphân phối một cách nhanh chóng

Giúp doanh nghiệp giao hàng đúng hẹn

Giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng hơn: một công ty với sự quan tâm cao

độ về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn gây khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâusắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các vấn đề trong các dự án mở rộng quy mô sảnxuất cũng như những hệ thống thích hợp cho việc đo lường và xác định nguồn gốc củanhững vấn đề này Vì vậy các vấn đề ít có khả năng xảy ra khi công ty mở rộng sản xuất,

và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh chóng được giải quyết

Góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong văn hóa công ty: 6-Sigma cũng vượttrội về yếu tố con người không kém ưu thế của nó về kỹ thuật Nhân viên thường tự hỏibằng cách nào họ có thể giải quyết một vấn đề khó, nhưng khi họ được trang bị nhữngcông cụ để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường đúng đối tượng, liên kết một vấn đề với

một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện, thì họ có thể tìm ra những giải pháp cho vấn đềmột cách dễ dàng hơn Vì vậy, với 6-Sigma, văn hoá tổ chức của công ty chuyển sanghình thức tiếp cận có hệ thống trong việc giải quyết vấn đề và một thái độ chủ động với ýthức trách nhiệm giữa các nhân viên Các chương trình 6-Sigma thành công cũng gópphần làm tăng lòng tự hào chung của nhân viên trong công ty.

6-Sigma chuyển biến cách nghĩ và làm của một công ty đối với những vấn đề trọngtâm trong kinh doanh:

 Thiết kế quy trình: Thiết kế các quy trình sản xuất để có được những kết quả ổnđịnh và tốt nhất ngay từ đầu

 Khảo sát biến số: Tiến hành nghiên cứu để xác định những biến số hay tác nhângây nên dao động và cách thức các biến tương tác lẫn nhau

 Phân tích và lý luận: Sử dụng các dữ kiện và số liệu để tìm ra căn nguyên của daođộng thay vì dựa vào những võ đoán hay trực giác

 Tập trung vào cải tiến quy trình: Tập trung vào cải tiến quy trình được xem là địnhhướng then chốt để đạt được sự vượt trội trong chất lượng

 Tinh thần tiên phong: Khuyến khích nhân viên trở nên chủ động và đầy tráchnhiệm trong việc ngăn ngừa những vấn đề tiềm tàng thay vì chờ đợi để đối phóvới các vấn đề đã xảy ra

 Tham gia sâu rộng trong việc giải quyết vấn đề: Thu hút nhiều người hơn tham giavào việc tìm ra các tác nhân và giải pháp cho các vấn đề

 Chia sẻ kiến thức: Học hỏi và chia xẻ kiến thức dưới hình thức những ứng dụngtốt nhất (best practice) đã được kiểm chứng để gia tăng tốc độ cải tiến toàn diện

 Thiết lập mục tiêu: Nhắm đến những mục tiêu vượt bậc, chứ không phải nhữngchỉ tiêu “vừa khả năng”, vì thế công ty không ngừng nổ lực cải tiến

 Các nhà cung cấp: Giá cả không là tiêu chí duy nhất để đánh giá và chọn lựa nhàcung cấp mà năng lực tương đối của họ trong việc cung cấp một cách ổn địnhnguyên vật liệu có chất lượng trong thời gian ngắn nhất cũng được xem xét

 Ra quyết định dựa trên dữ liệu: các quyết định được đưa ra dựa trên phân tích kỹlưỡng các số liệu và thực tế Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là nó tác độngtiêu cực tới khả năng ra các quyết định nhanh của công ty Ngược lại, bằng việc áp

dụng thuần thục các nguyên tắc của qui trình DMAIC, những người ra quyết định

có thể dễ dàng có số liệu mình cần hơn để đưa ra các quyết định chính xác

Nhìn chung, việc áp dụng các chương trình 6-Sigma sẽ giúp giảm chi phí sản xuất,chi phí quản lí, tăng cao sự hài lòng của khách hàng, giảm thiểu thời gian dư thừa trongchu trình, đảm bảo giao hàng đúng hẹn, giúp mở rộng sản xuất

2 Chu trình DMAIC

2.1 DMAIC là gì?

DMAIC (Define - Measure - Analyze - Improve - Control) là các quá trình xác định,

đo lường, phân tích, cải tiến và kiểm soát được sử dụng thường xuyên để cải tiến quátrình trong các dự án 6-Sigma

2.2 Chu trình DMAIC

Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến qui trình 6-Sigma Các bướcsau đây giới thiệu qui trình giải quyết vấn đề mà trong đó các công cụ chuyên biệt đượcvận dụng để chuyển một vấn đề thực tế sang dạng thức thống kê, xây dựng một giải pháptrên mô hình thống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang giải pháp thực tế

Hình : 5 giai đoạnDMAIC

2.2.1 Define (D) - Xác định

Mục tiêu của bước Xác Định là làm rõ vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêucủa dự án Các mục tiêu của một dự án nên tập trung vào những vấn đề then chốt liên kết

với chiến lược kinh doanh của công ty và các yêu cầu của khách hàng Giai đoạn xác địnhthường bao gồm các hoạt động chủ yếu sau:

 Xác định hiện trạng dẫn đến việc phải thực hiện dự án cải tiến

 Xác định khách hàng của dự án

 Xác định mục tiêu và phạm vi của dự án

 Xác định các sản phẩm đầu ra, kết quả của dự án

 Xác định các mốc thời gian quan trọng: thời điểm bắt đầu, thời điểm kiểm tra, thởiđiểm kết thúc

 Xây dựng và phát triển đội dự án thực hiện công việc

 Tính toán và dự trù ngân sách cho quá trình thực hiện dự án

 Định rõ các khó khăn cũng như rủi ro mà dự án có thể gặp phải trong quá trìnhtriển khai

Việc xác định và lựa chọn dự án thường phải qua một qui trình: lựa chọn dự án, xácđịnh dự án, duyệt dự án

Các công cụ chủ yếu được sử dụng trong giai đoạn xác định:

 Bảng Tóm Lược Dự Án (Project Charter)-Là tài liệu mô tả rõ ràng các vấn đề,định nghĩa khuyết tật, các thông tin về thành viên của nhóm dự án, mục tiêu của

dự án sẽ thực hiện và ghi nhận sự cam kết hỗ trợ thực hiện của những người liênquan

 Biểu Đồ Xu Hướng (Trend Chart)- Biểu thị trực quan xu hướng các lỗi, khuyết tậtxuất hiện sau một thời gian

 Biểu Đồ Pareto (80/20)- Biểu thị trực quan mức độ tác động tích cực và tiêu cựcgiữa tác nhân đầu vào tới kết quả đầu ra hoặc mức độ khuyết tật

 Lưu Đồ Quy Trình (Process Flow Chart)- Cho biết cách thức hoạt động và trình tựcác bước thực hiện của qui trình hiện tại

 Các công cụ xác định nhu cầu khách hàng: VOC, VOB,

 Bản đồ quá trình (Process map)

2.2.2 Measure (M) - Đo lường

Mục tiêu của bước Đo Lường nhằm giúp hiểu tường tận mức độ thực hiện trong hiệntại bằng cách xác định cách thức tốt nhất để đánh giá khả năng hiện thời và bắt đầu tiến

hành việc đo lường Các hệ thống đo lường nên hữu dụng, có liên quan đến việc xác định

và đo lường nguồn tạo ra dao động Bước này gồm:

 Xác định các yêu cầu được thực hiện có liên quan đến các đặc tính chất lượngthiết yếu

 Lập các sơ đồ qui trình liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra được xác định

mà trong đó ở mỗi bước của quy trình cần thể hiện mố liên kết của tác nhân đầuvào có thể tác động của yếu tố đầu ra

 Lập danh sách của hệ thống do lường tiềm năng

 Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng lực củaqui trình

 Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy ra

 Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và đầura

 Kiểm chứng sự hiển hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lường

 Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án

Các công cụ chủ yếu được sử dụng trong giai đoạn đo lường:

 Biểu đồ nhân quả - C& F: để định lượng mức tác động của mỗi yếu tố đầu vào dẫnđến sự biến thiên của các kết quả đầu ra

 Biểu đồ quá trình (Process map):để hiểu rõ các qui trình hiện tại và tạo điều kiệncho nhóm dự án có thể xác định được các lãng phí tiềm ẩn

 Phân Tích Trạng Thái Sai Sót và Tác Động (FMEA) sơ khởi: sử dụng công cụ nàytrong bước Đo lường sẽ giúp chúng ta xác định và thực hiện các biện pháp khắcphục tạm thời để giảm thiểu khuyết tật và tiết kiệm chi phí càng sớm càng tốt

 Đánh Giá Độ Tin Cậy Của Hệ Thống Đo Lường (GR&R): được sử dụng để phântích sự biến thiên của các thành phần của hệ thống đo lường theo đó sẽ làm giảmthiểu sự thiếu tin cậy của các hệ thống đo lường

 Sơ đồ xương cá: để thể hiện các mối liên hệ giữa các yếu tố đầu vào và các kếtquả đầu ra

 Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC)

2.2.3 Analyze (A) - Phân tích

Trong bước Phân Tích, các thông số thu thập được trong bước Đo Lường được phântích để các giả thuyết về căn nguyên của dao động trong các thông số được tạo lập và tiếnhành kiểm chứng sau đó

Chính ở bước này, các vấn đề kinh doanh thực tế được chuyển sang các vấn đề trênthống kê, gồm có:

 Lập giả thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên dao động và các yếu tố đầu vàothiết yếu (X);

 xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động rõ rệt nhất; và

 Kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích Đa Biến (Multivariate)

 Các công cụ và kỹ thuật thống kê chủ yếu được áp dụng trong giai đoạn phân tích:

 5 Tại sao (Five Why’s) - sử dụng công cụ này để hiểu được các nguyên nhân sâu

xa của khuyết tật trong một qui trình hay sản phẩm, và để có thể phá vỡ các mặcđịnh sai lầm trước đây về các nguyên nhân

 Đánh giá các đặc tính phân bố (Descriptive Statistics, Histograms) – công cụ nàydùng để xác minh đặc tính của các dữ liệu đã thu thập được là bình thường hay bấtbình thường nhằm giúp ta chọn các công cụ phân tích thống kê thích hợp về sau

 Phân tích tương quan/Hồi qui (Correlation/Regression Analysis)- Nhằm xác địnhmối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào của qui trình và các kết quả đầu ra hoặc mốitương quan giữa hai nhóm dữ liệu biến thiên

 Đồ thị tác nhân chính (Main Effect Plot)- Hiển thị các tác nhân chính trong số cáctác nhân được nghiên cứu

 Phân tích phương sai (ANOVA) – đây là công cụ thống kê suy luận được thiết kế

để kiểm tra sự khác biệt đáng kể giữa giá trị trung bình cộng (mean) giữa hai hoặcnhiều tập hợp mẫu

 Hoàn thành bảng FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) – áp dụng công cụnày trên qui trình hiện tại giúp ta xác định các hành động cải thiện phù hợp đểngăn ngừa khuyết tật tái diễn

 Các phương pháp kiểm chứng giả thuyết (Hypothesis testing methods) – đây là tậphợp các phép kiểm tra nhằm mục đích xác định nguồn gốc của sự dao động bằng

cách sử dụng các số liệu trong quá khứ hoặc hiện tại để cung cấp các câu trả lờikhách quan cho các câu hỏi mà trước đây thường được trả lời một cách chủ quan.

2.2.4 Imrove (I) - Cải tiến

Cải tiến hệ thống Cố gắng tìm tòi sáng tạo để tìm ra cách thực hiện công việc mộtcách tốt hơn, rẽ hơn, nhanh hơn Sử dụng phương pháp quản lý dự án và phương pháphoạch định và quản lý khác để quản lý và triển khai các ý tưởng cải tiến mới Sử dụng kỷthuật thống kê để đánh giá hiệu quả của việc cải tiến Bước này bao gồm:

 Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây giao động

 Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính

 Khám phá các mối quan hệ giữa các

 Đánh giá mức độ đáp ứng của mỗi đặc tính cụ thể

 Tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập cácthông số của quy trình liênquan

Các công cụ chủ yếu được áp dụng trong giai đoạn cải tiến:

 Sơ đồ qui trình (Process Mapping) – công cụ này giúp ta tái hiện lại qui trình mớisau khi đã thực hiện việc cải tiến

 Phân tích năng lực qui trình (CPK) - nhằm kiểm tra năng lực của qui trình sau khithực hiện các hành động cải tiến để bảo đảm rằng chúng ta đã đạt được các cảithiện thật sự trong việc ngăn ngừa khuyết tật

 Thiết kế thử nghiệm (DOE) – đây là tập hợp các thử nghiệm đã được lập kế hoạch

để xác định các chế độ/thông số hoạt động tối ưu nhằm đạt được các kết quả đầu

ra như mong muốn và xác nhận các cải tiến

 Tấn công não (Brainstorming)

 Bản đồ tư duy (Mind map)

2.2.5 Control(C) - Kiểm soát

Kiểm soát hệ thống sau khi cải tiến Thể chế hóa hệ thống sau khi cải tiến bằng cáchthay đổi các vấn đề về lương thưởng, chính sách, các quy trình công việc, việc hoạch địnhdẫn nguồn lực ngân quỹ, hướng công việc và các vấn đề quản lý khác Mục tiêu của bước

Kiểm Soát là thiết lập các thông số đo lường chuẩn để duy trì kết quả và khắc phục cácvấn đề khi cần, bao gồm cả các vấn đề của hệ thống đo lường Ở giai đoạn này chúng tacần giải quyết các vấn đề:

 Hoàn thiện hệ thống đo lường

 Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình

 Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo cácvấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám soát những quy trình có liênquan

Các công cụ chủ yếu được áp dụng trong giai đoạn kiểm soát:

 Bảng tóm lược kế hoạch kiểm soát (Control plan summary): Đây là một hoặc tậphợp các tài liệu ghi rõ các hành động, bao gồm cả lịch thực hiện và trách nhiệmcần thiết để kiểm soát các tác nhân biến thiên đầu vào chính yếu với các chế độhoạt động tối ưu

 Lưu đồ qui trình với các mốc kiểm soát - Bao gồm một sơ đồ đơn lẻ hoặc tập hợpcác sơ đồ biểu thị trực quan các qui trình mới

 Các biểu đồ kiểm soát qui trình bằng thống kê (SPC) - Tập hợp các biểu đồ giúptheo dõi các qui trình bằng cách hiển thị các dữ liệu theo thời gian giữa giới hạntiêu chuẩn cận trên (USL) và giới hạn tiêu chuẩn cận dưới (LSL) cùng với mộtđường trung tâm (CL)

 Các phiếu kiểm tra (Check Sheets) – công cụ này cho phép chúng ta lưu giữ vàthu thập một cách có hệ thống các dữ liệu từ các nguồn trong quá khứ, hoặc qua

sự kiện phát sinh Theo đó, các mẫu thức lặp lại và các xu hướng có thể được nhậndạng và trình bày một cách rõ ràng

Nhìn chung, phương pháp DMAIC là quá trình làm dự án 6-Sigma là quá trình sànlọc các biến số, cải tiến các biến số đầu vào để đạt được kết quả đầu ra Hay còn gọi làquá trình cải tiến 6-Sigma là quá trình tối ưu hóa

3 DFSS – Design for 6-Sigma

3.1 DFSS là gì?

DFSS là viết tắt của Design For 6-Sigma Không giống như phương pháp DMAIC,những giai đoạn trong DFSS không chỉ hoàn toàn là những định nghĩa được công nhận

Hầu như mỗi công ty hay tổ chức sẽ định nghĩa DFSS theo những cách riêng của mình.Đôi khi một công ty sẽ áp dụng DFSS để phù hợp với công việc của họ, cũng có khi họ ápdụng những phương pháp DFSS của một công ty tư vấn.

DFSS được dùng để thiết kế hay thiết kế lại một qui trình từ đầu Một sản phẩm haydịch vụ DFSS được chờ đợi sẽ đạt mức ít nhất là 4,5 Sigma (có nghĩa là không quá 1 sảnphẩm hư trong 1000 sản phẩm), thậm chí có thể là 6-Sigma hoặc cao hơn tuỳ thuộc vàoloại sản phẩm Để có thể thực hiện được việc này thì những yêu cầu của khách hàng phảiđược nghiên cứu và hiểu một cách thấu đáo trước khi việc thiết kế được hoàn thành vàthực hiện

3.2 Các phương pháp DFSS:

3.2.1 DMADV và DMADOV:

Một phương pháp DFSS phổ biến là DMADV Giống như DMAIC, DMADV cũnggồm 5 giai đoạn là :

 Define: định nghĩa mục tiêu của dự án và những yêu cầu của khách hàng

 Measure : đo lường và quyết định những yêu cầu của khách hàng, những tiêuchuẩn dùng để đo lường

 Analyze : phân tích những tuỳ chọn của qui trình

 Design : thiết kế chi tiết qui trình để có thể đáp ứng được các yêu cầu của kháchhàng

 Verify : xác nhận hiệu quả làm việc của qui trình và khả năng đáp ứng yêu cầu củakhách hàng

Một biến cách nho nhỏ của phương pháp DMADV là DMADOV : Define (địnhnghĩa), Measure (đo lường), Analyze (phân tích), Design (thiết kế), Optimize (tối ưu) vàVerify (xác nhận)

Ngoài ra còn có nhiều phương pháp khác như DCCDI, IDOV và DMEDI

3.2.2 DCCDI

DCCDI được phổ biến bởi Geoff Tennant DCCDI là viết tắt của Define (định nghĩa),Customer (khách hàng), Concept (khái niệm), Design (thiết kế) và Implement (thực hiện).Các giai đoạn của DCCDI có nhiều điểm giống với các giai đoạn của DMADV

 Define : định nghĩa mục tiêu của dự án

 Customer : hoàn thành việc phân tích khách hàng

 Concept : phát triển, xem xét và chọn lựa những khái niệm liên quan

 Design : việc thiết kế được thực hiện sao cho đáp ứng được yêu cầu của kháchhàng và mục tiêu của công việc

 Implementation : việc thực hiện được hoàn tất để sản xuất và bán sản phẩm

3.2.3 IDOV

IDOV là một phương pháp nổi tiếng khác trong thế giới sản xuất IDOV gồm 4 bước

là Identify (nhận diện), Design (thiết kế), Optimize (tối ưu), và Validate (phê chuẩn)

 Identify : nhận diện khách hàng và các yêu cầu của họ

 Design : chuyển đổi những yêu cầu của khách hàng sang những chức năng cầnthiết và thiết kế những giải pháp Sau đó ta sẽ chọn ra giải pháp tốt nhất trongnhững giải pháp đó

 Optimize : sử dụng những công cụ thống kê hiện đại để dự đoán và tối ưu hiệuquả của qui trình

 Validate : đảm bảm rằng qui trình mình thiết kế đáp ứng được yêu cầu của kháchhàng

3.2.4 DMEDI

DMEDI đang được giảng dạy bởi PricewaterhouseCoopers và là viết tắt của Define(định nghĩa), Measure (đo lường), Explore (khảo sát), Develop (phát triển) và Implement(thực hiện)

3.2.5 So sánh giữa DMAIC và DMADV

* Những điểm chung:

 Cả 2 phương pháp đều hướng đến mục tiêu là có ít hơn 3,4 sản phẩm bị hư trong 1triệu sản phẩm

 Hướng tiếp cận của 2 phương pháp này đều tập trung vào dữ liệu Người ta không

sử dụng trực giác vào 2 phương pháp này, tất cả là những con số, sự kiện

 Được thực hiện bởi Green Belt, Black Belt và Master Black Belt

 Là những cách thức giúp đạt được mục tiêu đề ra

 Được thực hiện với sự giúp đỡ của các Process Owner

Lean 6-Sigma là kết hợp của 2 phương pháp cải tiến chất lượng của Nhật (Lean) và

Mỹ (6-Sigma) Kết hợp Lean với mô hình 6-Sigma có thể giúp cung cấp cho doanhnghiệp một phương thức kiểm soát quá trình chặt chẽ, nhờ đó ổn định và giảm được sựbiến động về chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung cấp

Hai cách tiếp cận theo Lean và 6-Sigma kết hợp cùng nhau tạo thành một chiến lượcquản lý rất hiệu quả Một phương pháp quản lý nhằm giảm thiểu chi phí, một phươngpháp nâng cao chất lượng các quá trình và giảm sự biến đổi sản phẩm/dịch vụ cung cấp

Với mỗi mô hình, các công cụ, các phương pháp kỹ thuật cụ thể cần được lựa chọn để kếthợp với nhau, cũng như lựa chọn phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp Mụcđích cuối cùng là giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu của doanh nghiệp một cách tốtnhất và hiệu quả nhất Lean 6-Sigma có thể áp dụng cho tất cả các quá trình kinh doanh,tài chính, sản xuất và dịch vụ.

Các công cụ và phương pháp áp dụng trong Lean 6-Sigma: Chuẩn hóa quy trình, chấtlượng từ gốc (hay "Làm đúng ngay từ đầu"), sơ đồ chuỗi giá trị, phương pháp 5S, Kaizen,bảo trì ngăn ngừa, bảo trì sản xuất tổng thể, giảm thiểu quy mô lô sản xuất, quy hoạch mặtbằng xưởng và vật tư tại nơi sử dụng, cân bằng sản xuất, người giữ nhịp, mức hữu dụngthiết bị toàn phần, DMAIC (Xác định – Đo lường – Phân tích – Cải tiến – Kiểm soát),nhóm dự án, giảm thiểu biến đổi, phân hạng đai, giải thưởng,…

Các bước triển khai áp dụng

 Bước 1: Khảo sát, đánh giá tổng thể về hiện trạng doanh nghiệp và thực hiện

chương trình đào tạo Lean 6-Sigma cho lãnh đạo

 Bước 2: Đào tạo, tư vấn tại hiện trường và triển khai các dự án cải tiến đã được

nhận diện

 Bước 3: Điều chỉnh và tiêu chuẩn hóa, xây dựng cơ chế quản lý và tiêu chuẩn hóa

các hoạt động cải tiến, đánh giá quá trình thực hiện Lean 6-Sigma nhằm duy trì vàliên tục cải tiến, đưa ra các khuyến nghị và các dự án cải tiến cần được thực hiệntiếp theo

 Bước 4: Đánh giá hiện trạng và xúc tiến các hoạt động tiếp theo nhằm duy trì kết

quả cải tiến và nâng cao năng lực sản xuất/kinh doanh Lên kế hoạch cải tiến tiếptheo

4.2 Những điều kiện cần thiết để áp dụng Lean 6-Sigma

 Lương của công nhân phải đảm bảo ở mức tối thiểu đủ sống

 Lãnh đạo quyết tâm thực hiện và cam kết cung cấp đầy đủ nguồn lực để thực hiện

 Được quản lý cấp phòng ban ủng hộ

 Có điều phối viên được đào tạo nhiệt tình và kiên trì

 Tìm được chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm

 Nếu đã áp dụng được một hệ thống quản lý nào trước đó thì càng thuận lợi hơn.

 Công nhân và các cán bộ quản lý được đào tạo và nhận thức rõ về các công cụLean 6-Sigma, mục đích áp dụng và lợi ích mà họ nhận được khi áp dụng

4.3 Khó khăn của các doanh nghiệp khi áp dụng Lean

Doanh nghiệp đang từ một hệ thống cũ muốn chuyển sang hệ thống Lean 6-Sigmamới, nếu xây lại nhà xưởng mới thì khá tốn kém, nên phải có kế hoạch chuyển đổi trong

hệ thống quản lý và mặt bằng Thường lãnh đạo cần có quyết tâm cao và cố gắng rấtnhiều, quản lý đặc biệt giỏi, đặc biệt là khi nguồn nhân lực đã qua nhiều năm sản xuất vàkinh doanh theo lề lối cũ và văn hóa công ty đã ăn sâu lâu ngày, rất dễ xảy ra tình trạngchống đối sự thay đổi từ phía cán bộ nhân viên

Một số doanh nghiệp vẫn còn chật vật với hệ thống ISO, hệ thống và phương thứcquản lý còn tùy tiện, thiếu chuyên nghiệp, năng lực nhân sự quản lý còn yếu kém

Doanh nghiệp vội vã áp dụng mà chưa chuẩn bị đầy đủ, thiếu suy nghĩ và hoạch địnhchưa đúng mức nên không duy trì được lâu dài

Lãnh đạo doanh nghiệp thiếu một cam kết quyết tâm đi đến cùng, trong khi đó chi phí

tư vấn khá cao, rất khó để tự mày mò áp dụng

4.4 Hiện trạng áp dụng Lean 6-Sigma tại Việt Nam

Khái niệm Lean, 6-Sigma và Lean 6-Sigma đã được giới thiệu khá nhiều trong thờigian qua thông qua các chương trình đào tạo, hội thảo,… tại các tỉnh/thành của Việt Nam.Tuy nhiên hoạt động này chưa được phổ biến và thiếu tính đồng bộ do lượng chuyên gia

tư vấn có đủ năng lực chưa nhiều, doanh nghiệp chưa quan tâm, ngoại trừ những doanhnghiệp lớn đã áp dụng và mang lại hiệu quả cao như Ngân hàng Techcombank, Công tyCông nghiệp In - Bao bì Liksin, Công ty cổ phần Cáp nhựa Vĩnh Khánh, Việt Tiến, MinhPhú, Thiên Long, Bitis, Công ty TNHH Bao bì Đông Nam Việt, Adidas, Nike, Toyota,…Việc áp dụng đã giúp cho các công ty này cải tiến chất lượng, giúp nhận diện và loại bỏcác lãng phí và giảm thiểu chi phí trên một đơn vị sản phẩm, chi phí tồn kho lưu trữ, rútngắn thời gian xử lý các công đoạn, tiết kiệm mặt bằng, tạo nên văn hóa cải tiến liên tụctrong toàn công ty

Để hoạt động này thực sự mang lại hiệu quả và nâng cao năng suất chất lượng chodoanh nghiệp, các cơ quan quản lý có liên quan cần tăng cường các hoạt động thông tin,tuyên truyền, đào tạo, tập huấn rộng rãi, tham mưu các chính sách hỗ trợ cho doanhnghiệp áp dụng (cả về kinh phí lẫn hướng dẫn kỹ thuật) Đồng thời doanh nghiệp cũngcần chủ động tìm hiểu và áp dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế của mìnhtrong thị trường tiêu thụ nội địa và trên thị trường thế giới.