hãy liệt kê và giải thích các thành kiến, thiên vị hay sai lầm có thể có trong quá trình ra quyết định

Mục Lục Mục lục 1 LÝ THUYẾT VỀ QUYẾT ĐỊNH CỦA NHÀ QUẢN TRỊ 3 1. Khái Niệm 3 2. Phân Loại 3 3. Chức năng quyết định quản trị 5 4. Yêu cầu của quyết định quản trị 6 5. Quá trình ra quyết định 7 6. Các mô hình ra quyết định 9 7. Các công cụ hỗ trợ ra quyết định 10 Câu 1: Hãy liệt kê và giải thích các thành kiến, thiên vị hay sai lầm có thể có trong quá trình ra quyết định 10 A. Thành kiến 10 1. Khái niệm 10 2. Các tác động trong quá trình ra quyết định của thành kiến 11 B. Thiên vị 16 1. Khái niệm 16 2. Các tác động trong quá trình ra quyết định của thiên vị 16 C. Sai lầm 19 1. Khái niệm 19 2. Các tác động trong quá trình ra quyết định của sai lầm 21 1 LÝ THUYẾT VỀ QUYẾT ĐỊNH CỦA NHÀ QUẢN TRỊ 1. Khái niệm Có thể nói, phần lớn thời gian của nhà quản trị dành cho việc ra quyết định. Hay nói cách khác, công việc quan trọng và đặc trưng của nhà quản trị, để phân biệt nhà quản trị và các nhân viên khác trong công ty, tổ chức chính là việc ra quyết định. Vậy, quyết định là gì? Quyết định trong quản trị có khác gì so với quyết định thông thường? Trong từ điển tiếng Việt, quyết định có nghĩa là có ý kiến dứt khoát về việc làm cụ thể nào đó, chọn một trong các khả năng sau khi có sự cân nhắc cẩn thận. Tức là, khi có nhiều phương án lựa chọn để giải quyết vấn đề, sau quá trình suy nghĩ, so sánh ta chọn ra một phương án tối ưu và đó là ý kiến cuối cùng. Dựa vào định nghĩa trên, ta có thể hiểu quyết định quản trị là việc làm của nhà quản trị, sau quá trình tìm hiểu, nghiên cứu, phân tích vấn đề và các phương án lựa chọn, nhà quản trị đưa ra một phương án mà trong đó vấn đề phát sinh trong tổ chức được giải quyết tốt nhất. Hay nói cụ thể hơn, quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra những đường lối và tính chất hoạt động cỉa một đối tượng (tổ chức) nhằm giải quyết những vấn đề nảy sinh và đã chín muồi, trên cơ sở phân tích các quy luật khách quan đang vận động, chi phối đối tượng và trên khả năng thực hiện của đối tượng đó. (Giáo trình Quản trị học – ĐH Kinh tế TpHCM). 2. Phân loại 2 Tùy thuộc vào nhiều yếu tố như cấp ra quyết định, mô hình thực hiện, thời gian thực hiện, tính chất của vấn đề, … mà ta có thể phân quyết định quản trị thành nhiều loại khác nhau. Giả sử như dựa vào tính chất của vấn đề cần giải quyết, ta có phân ra bao gồm quyết định chiến lược, quyết định chiến thuật hay quyết định tác nghiệp. Trong đó, quyết định chiếu lược là những quyết định có tầm quan trọng cao, xác định phương hướng và đường lối hoạt động của một tổ chức như quyết định có mở rộng thị trường sang Việt Nam hay không của nhãn hiệu cà phê nổi tiếng thế giới của Brazil – Starbucks, thức ăn nhanh của Mỹ - Macdonald,… Quyết định chiến lược sẽ có khả năng chi phối được khả năng tồn tại và phát triển của một tổ chức, doanh nghiệp. Chính vì vậy, nó trở nên quan trọng nhất và do những nhà quản trị cấp cao thực hiện. Quyết định chiến thuật là quyết định được thực hiện nhằm giải quyết những vấn đề lớn lao bao quát của một lĩnh vực hoạt động như chiến dịch quảng cáo của một nhãn hàng, kế hoạch cho một mặt hàng mới,… Tuy không mang vai trò quan trọng như quyết định chiến lược, nhưng quyết định chiến thuật cũng có ý nghĩa, ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong các vấn đề liên quan đến lợi nhuận,… nên thường được thực hiện bởi các nhà quản trị cấp giữa. Quyết định tác nghiệp là quyết định giải quyết những vấn đề mang tính chuyên môn, nghiệp vụ của các bộ phận như quyết định ngừng thi công do xảy ra sự cố, quyết định ngừng cung cấp hàng cho một cửa hàng do kết quả kinh doanh,… Đây là quyết định do nhà quản trị cấp thấp thực hiện. Về phương thức soạn thảo, ta có 2 loại quyết định đó là quyết định được lập trình trước và quyết định không lập trình trước. Quyết định được lập trình trước là những quyết định trong những tình huống thường gặp, những quyết định liên quan đến thể lệ và thủ tục được triển khai, áp dụng. Đó là những quyết định như việc khen thưởng nhân viên, bổ nhiệm hoặc chỉ định các vị trí trong công ty, quyết định mở chi nhánh bán hàng, … Quyết định không lập trình trước là quyết định dùng trog các tình huống bất thường, mới mẻ, khác hẳn những điều thường gặp. Đây là những quyết định thể hiện sự sáng tạo, trình độ cũng như khả năng xử lý tình huống bởi nhà quản trị phải phán đoán, dùng trực giác và kinh nghiệm để giải quyết vấn đề. Quyết định không lập trình trước thường có ý nghĩa rất lớn đối với 3 các tổ chức, vì nó giúp phân tầng tổ chức cũng như chính người ra quyết định – nhà quản trị. Dựa vào thời gian thực hiện, ta có quyết định dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Nếu phân loại theo phạm vi thực hiện, ta có quyết định toàn cục và quyết định bộ phận. Quyết định kế hoạch, quyết định về tổ chức, quyết định điều hành hay quyết định về kiểm tra là những quyết định được phân biệt dựa vào chức năng quản trị. Phân loại quyết định quản trị nhằm cho thấy được vai trò, khả năng ảnh hưởng của từng loại quyết định, qua đó cũng chỉ ra được chủ thể thực hiện nó. Các nhà quản trị phải cùng nhau chia sẻ trong việc làm các quyết định trong một tổ chức, tuy nhiên, mức độ còn phụ thuộc vào ngành kinh doanh, bản chất vấn đề và đặc biệt là văn hóa của từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong thời kỳ môi trường ngày càng biến động, kỹ thuật thay đổi ngày càng nhanh, để tồn tại được, thì các tổ chức phải tạo cho mình những nét riêng, khác biệt, điều đó phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, khả năng và chuyên môn của các nhà quản trị. 3. Chức năng quyết định quản trị Mỗi quyết định quản trị tùy thuộc vào vấn đề phát sinh, cấp thực hiện,… mà có những chức năng khác nhau. Tuy nhiên, nó cũng phải đáp ứng được những chức năng chung bao gồm chức năng định hướng, chức năng bảo đảm, chức năng phối hợp, chức năng cưỡng bức. Chức năng định hướng là khả năng xác định phương hướng và tính chất hoạt động cho đối tượng. Ví dụ như quyết định mở rộng sản xuất sẽ xác định việc nâng cao quy mô của phân xưởng, định hướng sự phát triển của công ty trong thời gian dài,… Nếu như một quyết định quản trị mà không đảm bảo được chức năng định hướng thì khả năng thực thi quyết định sẽ không được đảm bảo. Chức năng bảo đảm yêu cầu khi ra quyết định phải chỉ ra và bảo đảm những điều kiện cần thiết để vậu hành theo những phương hướng đã vạch ra, bảo đảm tính khả thi của quyết định. Hay nói cách khác, khi ra quyết định, nhà quản trị phải xem xét các điều kiện cụ thể trên thực tế và đưa ra phương án khả thi nhất nhằm giải quyết vấn đề tốt nhất. Nếu như đưa ra phương án giải quyết được 100% vấn đề nhưng lại không thể thực hiện trên thực tế, thì không được quyết định phương án đó. Chính vì thế 4 mà ta sẽ chọn phương án chỉ cần giải quyết được 80% vấn đề nhưng đảm bảo khả năng thực thi. Đó là nội dung của chức năng bảo đảm. Chức năng phối hợp chỉ ra việc xác định mối quan hệ, vai trò và vị trí của các bộ phận tham gia vào giải quyết vấn đề. Một quyết định không thể được chấp nhận nếu không biết được ai sẽ là người đủ khả năng, thẩm quyền để thực hiện quyết định đó. Chính vì vậy, chức năng phối hợp cũng phải được cân nhắc trước khi nhà quản trị ra quyết định. Chức năng cưỡng bức thể hiện tính mệnh lệnh, bắt buộc đối với các đối tượng phải thi hành. Đồng thời, nó cũng phải đảm bảo tính động viên và khuyến khích đối tượng tham gia với một tinh thần tự giác cao nhất. Khi ra một quyết định, nhà quản trị cần phải cân nhắc những chức năng trên cũng như mục tiêu mà mình cần giải quyết để đưa ra được những quyết định có tính chính xác và khả năng thực thi cao nhất. Nếu không đảm bảo được đầy đủ các chức năng cơ bản trên thì không thể gọi là một quyết định quản trị. 4. Yêu cầu của quyết định quản trị Việc đề ra các quyết định có ý nghĩa rất lớn, nó đảm bảo sự vận hành của một tổ chức. Nó là nội dung cơ bản của công việc quản trị, vì ngay những công việc điều hành hàng ngày hay những vấn đề lớn của công ty như chiến lược, phương hướng hoạt động đều được tiến hành dựa trên các quyết định hợp lý. Một quyết định sai sẽ ảnh hưởng rất lớn đến công ty như thương hiệu, sản phẩm, tài chính, … gây khó khăn trong quá trình hoạt động sau đó. Hay những quyết định thiếu suy nghĩ là hoạt động của quá trình thiếu trách nhiệm, bệnh quan liêu,… tạo nên những lãng phí về thời gian cũng như tài chính của tổ chức. Chính vì vai trò quan trọng của mình, mà quyết định quản trị phải đảm bảo những yêu cầu sau: Thứ nhất, đó là tính khoa học, quyết định quản trị phải tuân thủ các quy luật khách quan đang vận động và chi phối đối tượng. Thứ hai, quyết định quản trị phải đảm bảo tính thống nhất giữa các bộ phận, các mục tiêu chung và riêng của đối tượng. Tránh những mâu thuẫn và triệt tiêu lẫn nhau trong quá trình thực hiện. Thứ ba, các quyết định quản trị khi ban hành phải đúng thẳm quyền của các nhà quản trị. 5 Thứ tư, phải có địa chỉ rõ ràng, quy định và ràng buộc phạm vi thực hiện cho các đối tượng cụ thể. Thứ năm, nói về tính thời gian: quyết định phải kịp thời, đúng lúc, có thời gian và hạn mức thực hiện, bảo đảm khai thác kịp thời những cơ hội nảy sinh trong quản trị Cuối cùng, quyết định quản trị phải có hình thức rõ ràng, dễ hiểu, chính xác và đơn nghĩa. Tránh tình trạng hiểu nhầm, thực hiện sai, dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng đối với quá trình hoạt động của tổ chức. 5. Quá trình ra quyết định Để có thể đưa ra được một quyết định mang tính chính xác và khả thi cao, nhà quản trị không chỉ dựa vào kinh nghiệm, tính sáng tạo và khả năng phán đoán của mình là có thể thực hiện được, mà còn phải thông qua các bước cơ bản sau: Bước 1: Nhận ra và xác định tình huống Đây là bước khởi đầu cho việc làm quyết định của nhà quản trị, nó yêu cầu nhà quản trị phải có đủ kinh nghiệm để nhận thấy rằng đang có vấn đề bất thường xảy ra so với những điều mình mong muốn, từ đó quyết định có làm quyết định hay không. Trong bước này, nhà quản trị phải đủ bình tĩnh để trả lời những câu hỏi liên quan đến những việc bất trắc đang xảy ra như nguồn gốc, nguyên nhân và tình trạng của vấn đề. Nhà quản trị phải trả lời 3 câu hỏi: Vấn đề có dễ đối phó không? Có tự kết thúc không? Có cần phải tác động đến nó hay không? Trả lời được các câu hỏi trên, nhà quản trị đã nắm được tình hình và bắt đầu cho quá trình làm quyết định. Bước 2: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá Sau khi xác định rõ vấn đề cần giải quyết, nhà quản trị phải tự xây dựng cho mình một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá quyết định của mình sau khi hoàn thành. Điều này giúp xem xét được tính hiệu quả của quyết định trên thức tế. Lưu ý là tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, dễ hiểu, dễ đánh giá, thực tế và có tính định lượng cao. Bước 3: Tìm kiếm các phương án Công việc tiếp theo, nhà quản trị phải dựa vào nguyên nhân và tình trạng của vấn đề, cùng với những nguồn lực sẵn có, đưa ra tất cả những phương án để có thể khắc phục vấn đề. Tuy nhiên, trong bước này, nhà 6 quản trị cần phải quan tâm đến thời gian để ra quyết định, không thể ngồi suy nghĩ ra thật nhiều phương án khi thời gian để quyết định được cụ thể hóa là cực kỳ gấp rút. Bước này sẽ đánh giá được kinh nghiệm và trình độ của nhà quản trị. Bước 4: Đánh giá các phương án Sau khi đã đưa ra các phương án giải quyết vấn đề, bước tiếp theo cần phải thực hiện đó là đưa ra được bảng so sánh các phương án đã có. Những tiêu chí mà nhà quản trị cần quan tâm đó là tính khả thi, tính bảo đảm và tính phối hợp của các phương án, những điều kiện khác như hệ quả, tài chính, Nếu như không các phương án không phù hợp, ta có thể quay lại thực hiện bước ba. Bước 5: Chọn phương án tối ưu Những phương án vượt qua bước 4 sẽ được chọn lọc và đưa phương án tốt nhất cho vấn đề cần phải giải quyết. Bước 6: Quyết định Ra quyết định và tiến hành quyết định trên thực tế. Sự thành công của một quyết định dựa vào khả năng biến quyết định thành hành động. Chính vì vậy, trong quá trình thực hiện quyết định, ta phải có quá trình kiểm tra, giám sát và đôn đốc để có được kết quả và hiệu quả tốt nhất. 6. Các mô hình ra quyết định Ở mỗi tổ chức, mỗi tình huống khác nhau, nhà quản trị sẽ tiến hành ra quyết định theo những cách khác nhau. Đó có thể là tự thực hiện hay có thể tham vấn những người khác nhau để có quyết định tốt nhất. Nhìn chung, sẽ có 3 mô hình ra quyết định chính, đó là quyết định cá nhân, quyết định có tham vấn và quyết định tập thể. - Quyết định cá nhân là nhà quản trị tự tiếp nhận và tìm kiếm thông tin, sau đó chủ động trong việc thực hiện quyết định. Điều này đồng nghĩa, chủ thể ra quyết định phải có đầy đủ thẩm quyền, uy tín để tự chịu trách nhiệm đối với những quyết định của mình. Mô hình quyết định này đòi hỏi nhà quản trị thực sự là một người có kinh nghiệm, trình độ và tinh thần trách nhiệm. 7 - Quyết định có tham vấn vẫn là quyết định do nhà quản trị chủ động thực hiện. Tuy nhiên, ở mô hình này, nhà quản trị chia sẻ với một người hoặc một nhóm người trong việc tìm kiếm thông tin để có được các phương án khác nhau. Nhà quản trị chỉ thực hiện bước cuối cùng là ra quyết định. Mô hình này sẽ giúp nhà quản trị trong các quyết định có liên quan đến kiến thức chuyên môn mà chính họ không nắm rõ, nó giúp cho những quyết định trở nên khả thi và mức độ thực thi cao hơn. Tuy nhiên, mô hình này đòi hỏi nhà quản trị phải thực sự tỉnh táo để không trở nên bị động trong việc ra quyết định. - Quyết định tập thể là mô hình làm việc tập thể, trong đó, nhà quản trị tranh thủ được thông tin từ tập thể, vận động mọi người tham gia vào việc ra quyết định. Đây là mô hình chỉ phát huy tác dụng trong khâu mục tiêu và giải pháp, vì nhiều người sẽ có nhiều góc nhìn khác nhau, từ đó phương án sẽ trở nên phong phú. Tuy nhiên, đây là mô hình khá nguy hiểm nếu như nhà quản trị không thể làm chủ được ý kiến của tập thể, đôi khi những quyết định có được từ tập thể chưa hẳn là quyết định tốt nhất vì các cá nhân trong tập thể có khả năng chi phối nhau. Mỗi mô hình sẽ có những ưu và khuyết điểm riêng, nhà quản trị phải biết được mô hình nào sẽ thực sự thích hợp với vấn đề mà mình đang cần giải quyết để lựa chọn phù hợp. Việc sử dụng mô hình sai cũng có thể dẫn đến những hậu quả không hay mà nhà quản trị chắc chắn không hướng tới. 7. Các công cụ hỗ trợ quá trình ra quyết định Thời đại công nghệ thông tin phát triển, cùng với nhu cầu đưa ra được những quyết định hợp lý, mang tính chính xác cao, đã đẩy mạnh sự ra đời của các công cụ hỗ trợ quá trình ra quyết định của các nhà quản trị. Những phần mềm tin học, công cụ tính toán đã được sử dụng và khai thác tối đa, hỗ trợ các nhà quản trị thực hiện chức năng, công việc của mình. Có thể kể đến các công cụ mang tính định lượng như ma trận kết quả kinh doanh, cây quyết định,… Những công cụ này dựa trên những phép tính xác suất thống kê để đưa ra những con số mang ý nghĩa về kết quả, hiệu quả của các phương án dự tính ban đầu. Những công cụ bán định lượng 8 bao gồm kỹ thuật Delphi, kỹ thuật tập thể quyết định,… Đây là những kỹ thuật giúp nhà quản trị trong mô hình quyết định tập thể. Câu 1: Hãy liệt kê và giải thích các thành kiến, thiên vị hay sai lầm có thể có trong quá trình ra quyết định. A. THÀNH KIẾN 1. Khái niệm Thành kiến (prejudice): chỉ đơn thuần là thái độ bám víu vào kinh nghiệm cũ để áp đặt lên thực tại, nên có thành kiến tốt và thành kiến xấu. Nói dễ hiểu là ta thường đeo mắt kính màu hồng và mắt kính màu đen khi nhìn người, nhìn đời. Nếu ta đã từng biết người kia rất dễ thương, bằng kinh nghiệm trực tiếp hay thông qua kinh nghiệm của người khác, thì khi gặp họ ta sẽ có thiện cảm và hết lòng với họ ngay mà không cần phải quan sát hay khám phá gì thêm nữa. Đó là ta đang đeo mắt kính màu hồng, thấy họ nói cái gì cũng hay, làm cái gì cũng tuyệt. Bây giờ phương tiện truyền thông và quảng cáo rất mạnh mẽ, chỉ cần một vài bài báo ca ngợi hết lời về nhân vật đó thì lập tức trong ta nảy sinh ngay cảm tình, sau này có cơ hội tiếp xúc ta sẽ dễ dàng bỏ qua bước quan sát và thận trọng căn bản. 2. Các tác động trong quá trình ra quyết định của thành kiến Thành kiến gây ra những khó khăn nhất định trong quá trình xác định vấn đề ảnh hưởng kĩ năng ra quyết định. Thành kiến thiên lệch do nhận thức : • Bảo thủ • Ảnh hưởng chính trị bởi người khác • Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau. Ta hay có thói quen nhìn vào bất kỳ đối tượng hay tình huống nào đang xảy ra trong thực tại bằng kinh nghiệm mà mình đã tích lũy được trong quá khứ. Có thể do một số kinh nghiệm cũ thích ứng phần nào với tình trạng thực tại, nên ta thường rất tin tưởng và tự hào về sự thông minh và nhạy bén của mình, mà không chịu khám phá hay xét nét cẩn thận. Nếu quan sát kỹ và công tâm nhìn nhận ta sẽ thấy cũng không ít lần mình đã tiên đoán sai và có những bước trượt rất đáng tiếc trong quyết định. Bởi vì 9 mọi sự vật sự việc trong vũ trụ này vốn không ngừng vận động, có khi nó biến chuyển nội dung bên trong nhưng cũng có khi thay đổi cả hình dáng bên ngoài. Nó có thể hay hơn hoặc tệ hơn, chứ không bao giờ giữ nguyên một trạng thái. Nhưng cuộc sống quá bận rộn nên ta thường không có nhiều thiện chí để nhìn bất cứ đối tượng nào cũng bằng tâm thức mới, sử dụng kinh nghiệm cũ có vẻ như khỏe và mau chóng giải quyết được vấn đề, và kết quả như thế nào thì may nhờ rủi chịu. Một phần cũng do bản năng tự vệ của con người chưa thuần hóa còn nhiều vụng về thô thiển, nên khi phát hiện ra cái gì có tính cách ảnh hưởng đến quyền lợi của mình là phản ứng bảo vệ ngay lập tức, bằng những tâm lý như: nổi giận, phán xét, nghi ngờ, độc tài, kỳ thị… mà không chịu bình tâm để kiên trì quan sát và tìm hiểu rõ sự thể. Cho nên hầu hết mọi người đều không có thói quen tách rời kinh nghiệm cũ của mình khi quan sát thực tại, chính vì thế mà họ vẫn thường rơi vào nhận thức sai lầm và đánh mất đối tượng. Trong kinh doanh, thành kiến có thể dẫn đến một quyết định sai lầm. Phần lớn ai cũng sợ buông bỏ xuống những kinh nghiệm của mình, vì nó được tích lũy trong một quá trình lâu dài gian khó, nên người ta thường xem nó như sinh mệnh của mình, nếu ai coi thường nó là coi thường chính mình, nếu không sử dụng nó thì ta sẽ không còn gì nữa cả. Lẽ dĩ nhiên có những kinh nghiệm rất hữu dụng, nhưng cái khó là ta không biết nên dùng vào lúc nào và liều lượng bao nhiêu. Vì trong khi sử dụng kinh nghiệm cũ thì ta thường không còn thiện chí để tìm hiểu khám phá thêm, mà kinh nghiệm cũ dù hay ho tới đâu cũng không bao giờ diễn đạt hết về thực tại. Cho nên giới hạn lối dùng kinh nghiệm cũ một cách máy móc là để ta không bị nó khống chế và cũng để ta trau dồi kỹ năng khám phá, sáng tạo. Bởi bản chất của con người và vũ trụ này luôn kỳ bí, ta phải có một con mắt trong suốt, vững vàng thì mới hy vọng tìm ra đáp số đúng. Những nhà quản trị nếu quá tin tưởng vào những kinh nghiệm vốn có mà không quan tâm đến thực tế thì ảnh hưởng của nó là không nhỏ đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Sự tin tưởng thái quá vào cái cũ mà bỏ qua sự có mặt của cái mới làm mất đi một cơ hội phát triển chiến lược kinh doanh mới và đặt ra thử thách cho quá trình đổi mới cho một doanh nghiệp đang trên con đường 10 [...]... sai lầm Vậy sai lầm thật ra là gì? Trong từ điển tiếng việt không có định nghĩa chính xác về sai lầm( mistakes) .Có thể hiểu đơn giản là cách làm sai hay suy nghĩ sai lệch dẫn đến những quyết định thiếu chính xác và hậu quả của nó là không nhỏ.Tuy nhiên ta có thể nhắc đến một số loại sai lầm cơ bản sau: 17 a Sai lầm của kẻ đánh bạc Người mắc sai lầm này thường lầm tưởng rằng qui luật xác suất sẽ xảy ra. .. ánh các sở thích của người ra quyết định Điều quan trọng cần nắm ở đây là hiệu quả của quyết định không liên quan tới tác động của nó Một quyết định tốt đều có thể mang cả hậu quả tốt lẫn xấu Tương tự như vậy, một quyết định tồi ( quyết định do thiếu thông tin hoặc không phản ánh sở thích của người ra quyết định ) có thể mang đến một kết quả khả quan Ví dụ như khi bạn phải đưa ra quyết định có phân... do cuồng tín Người mắc sai lầm này thường tự động loại bỏ các chứng cứ trái ngược với niềm tin mà họ đã có h Sai lầm do nhầm lẫn giữa thành tố và tổng thể Sai lầm này mắc phải khi lấy một đặc tính chung của các bộ phận để làm thành đặc tính chung của tổng thể và ngược lại i Sai lầm do quá tự tin (hoặc quá kiêu ngạo) Người mắc sai lầm này thường quá tin vào những dự đoán, số liệu hay hiểu biết của bản... đó là một quyết định ngu ngốc Quyết định phải đạt được các mục tiêu đề ra một cách hiệu quả với các cân nhắc về phí tổn, sức lực và các hậu quả có liên quan Liệu các 25 biện pháp thay thế có đem tới hậu quả tiêu cực làm cho chọn lựa trở nên ít được mong chờ hơn không? Quyết định cũng phải lưu ý đến các tác dụng phụ hoặc các lợi thế gián tiếp Một ứng cử viên cho vị trí nhân viên có thể có các khả năng... người thích từ sôi nổi cho đến yên tĩnh , chắn chắn cho tới mạo hiểm, trong khi đó có người lại thích chất lượng cho tới số lượng … Do đó tuy các cá nhân có chọn lựa khác nhau nhưng điều này là có lợi dựa trên sở thích riêng của họ - Hiệu quả của quyết định : đây là việc xếp loại xem một quyết định là có hiệu quả hay không Một quyết định hiệu quả là quyết định có logic dựa trên các thông tin sẵn có và. .. của quyết định - Các biện pháp thay thế: Có một số biện pháp thay thế để chọn lựa Chúng có thể được nhận dạng ( có nghĩa là tìm kiếm hoặc định vị ) hay thậm chí là phát triển (tạo ra chúng ở nơi mà trước đây chúng chưa từng xuất hiện) Chỉ đơn thuần tìm kiếm những khả năng thay thế đã tồn tại sẵn sẽ không đem lại hiệu quả cao trong quá trình ra quyết định - Các phân tích : Đây là những đặc điểm và yêu... của các khả năng thay thế dù có tính theo USD, cảm giác hài lòng hay các giá trị khác - Sở thích: Điều này phản ánh thứ bậc triết lí và đạo đức của các nhà quyết định Chúng ta có thể gọi đây là các “ giá trị “ của họ 24 nhưng điều này cũng khá rắc rối với cách sử dụng khác của những từ trên Nếu như chúng ta có thể sử dụng một trong những từ trên chúng ta có thể nói rằng các giá trị cá nhân tạo ra sở thích. .. hoạch - Quá nóng nảy Là những người lãnh đạo bạn càng cần phải có những quyết định đúng đắn Nhiều vị sếp mới còn quá nóng vội khi đưa ra quyết 19 định của mình Doanh nghiệp của bạn có đi lên được hay không chính là nhờ vào những quyết định của lãnh đạo Điều để có được những thành công chính là sự biết lắng nghe những lời góp ý chân thành của mọi người, sau đó bạn sẽ có những quyết định sáng suốt - Quá. .. định một việc gì đó Hãy tò mò một chút và bạn sẽ không bao giờ thấy buồn chán nữa Bạn hoàn toàn có thể thay đổi quan niệm của mình và trở nên yêu nghề bán hàng 12 Sự thay đổi nhìn nhận sự việc chính là gạt bỏ thành kiến vốn có của bản thân để tìm kiếm cái mới và đưa ra quyết định đúng đắn hơn và khách quan hơn Thay đổi thành kiến là một kĩ năng quan trọng để ra quyết định chính xác hơn Trước hết, hãy. .. biến và được các bà nội trợ rất ưa thích Do đó các phương pháp đơn giản có thể đem lại kết quả khả quan hơn nếu như nó có sự ủng hộ rộng rãi Một trong những yếu tố quan trọng cần cân nhắc trong quá trình ra quyết định đó là nhân tố con người Bạn nên đặt mọi quyết định trong nhu cầu của số đông Một quyết định nếu như chỉ hoàn hảo về mặt kĩ thuật mà lại không có tính xã hộI thì sẽ không hiệu quả Chỉ có . thích các thành kiến, thiên vị hay sai lầm có thể có trong quá trình ra quyết định 10 A. Thành kiến 10 1. Khái niệm 10 2. Các tác động trong quá trình ra quyết định của thành kiến 11 B. Thiên vị. quyết định tập thể. Câu 1: Hãy liệt kê và giải thích các thành kiến, thiên vị hay sai lầm có thể có trong quá trình ra quyết định. A. THÀNH KIẾN 1. Khái niệm Thành kiến (prejudice): chỉ. năng quyết định quản trị 5 4. Yêu cầu của quyết định quản trị 6 5. Quá trình ra quyết định 7 6. Các mô hình ra quyết định 9 7. Các công cụ hỗ trợ ra quyết định 10 Câu 1: Hãy liệt kê và giải thích