Giáo trình hình thành quy trình quản lý chiến lược kinh doanh trong các hoạt động của doanh nghiệp công nghiệp p3 pps

cơng nghệ làm ngắn vịng đời sản phẩm Để tồn phát triển doanh nghiệp phải trọng phát triển sản phẩm đồng nghĩa với trình phát triển công nghệ, cải tiến công nghệ Như cơng nghệ đem lại thuận lợi đe doạ cho doanh nghiệp Việt Nam không muốn bị tụt hậu phải chuyển giao công nghệ đại Nhưng chuyển giao cơng nghệ cịn toán nan giải cho nhà chức trách, doanh nghiệp nhằm kết hợp hài hoà ba nhân tố chuyển giao công nghệ: Thứ vấn đề tài Thứ hai vấn đề người cụ thể khả trình độ Thứ ba vấn đề khả ứng dụng cơng nghệ doanh nghiệp cao với đất nước Môi trường vi mô (môi trường ngành): Michael E Porter, trường đại học quản trị kinh doanh Harvard đưa vấn đề cốt lõi để giúp cho nhà quản lý sử dụng phân tích mơi trường ngành Đó mơ hình năm lực lượng thị trường: _ Mức độ cạnh tranh doanh nghiệp hoạt động ngành _ Khả cạnh tranh đối thủ tiềm ẩn _ Mức độ cạnh tranh sản phẩm thay _ Sức ép giá người mua _ Sức ép nhà cung ứng Cường độ tác động năm lực lượng thường thay đổi lĩnh vực khác nhau, đòi hỏi nhà quản lý phải đưa đối sách phù hợp Sự cạnh tranh doanh nghiệp hoạt động ngành SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang 23 Có thể nói đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt phân tích chiến lược kinh doanh Đối thủ cạnh tranh tác động trực tiếp kế hoạch hoạt động doanh nghiệp Doanh nghiệp phải nắm vững điểm mạnh mặt hạn chế đối thủ cạnh tranh nhằm đưa giảI pháp hữu hiệu cạnh tranh Sự cạnh tranh doanh nghiệp ngành thường chịu ảnh hưởng ba nhân tố: cấu cạnh tranh ngành, mức độ cầu trở ngại khỏi ngành Về cấu cạnh tranh ngành: Đó phân bố quy mơ số lượng doanh nghiệp ngành Các đối thủ cạnh tranh có quy mơ lớn hay nhỏ, phân tán hay tập trung? Về mức độ cầu: Trong ngành mà nhu cầu tăng doanh nghiệp có nhiều hội mở rộng quy mơ đồng thời có khả xuất thêm đối thủ cạnh tranh Về trở ngại khỏi ngành: Nếu doanh nghiệp kinh doanh ngành mà nhu cầu có xu hướng giảm, trở ngại khỏi ngành lớn, doanh nghiệp có nguy bị trói chặt Nếu doanh nghiệp muốn khỏi ngành buộc phảI bỏ toàn tài sản đẩu tư, đồng thời phảI gánh chịu khoản chi phí lớn trả lương cho cơng nhân chưa hết hợp đồng Khả cạnh đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn doanh nghiệp có khả nhảy vào ngành tương lai Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp cạnh tranh ngày gay gắt đối thủ cạnh tranh đưa vào khai thác lực sản xuất Do doanh nghiệp cần trì hàng rào hợp pháp nhằm bảo vệ vị dựa ba yếu tố bản: thứ ưa chuộng sản phm (to mt SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang 24 thương hiệu quen thuộc, ưa dùng với khách hàng), thứ hai ưu chi phí thấp (đây khó khăn cho đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhập vào thị trường ngành, lợi bắt nguồn từ phương pháp sản xuất tốt kết q trình tích luỹ kinh nghiệm lâu dài, hoạt động ổn định doanh nghiệp,các mối quan hệ thị trường ), thứ ba tính hiệu sản xuất lớn doanh nghiệp sản xuất với quy mơ lớn, góp phần giảm chi phí đơn vị sản phẩm Mức độ cạnh tranh sản phẩm thay thế: Sự biến động giá sản phẩm doanh nghiệp cho thấy biến động cầu sản phẩm thay Khi doanh nghiệp tăng giá người tiêu dùng có khuynh hướng mua sản phẩm thay Như sản phẩm thay hạn chế mức giá sản phẩm doanh nghiệp Do gián tiếp hạn chế mức lợi nhuận doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tạo khác biệt lớn, tạo đặc tính mà sản phẩm thay khơng có có hội nâng giá tăng lợi nhuận Doanh nghiệp không xem xét đến khả cạnh tranh tiềm ẩn sản phẩm thay Ví dụ đời đầu DVD tạo biến động mạnh mẽ cầu thị trường đầu CD VCD Sức ép giá người mua: Sự thành bại doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào nhu cầu thị trường - khách hàng Khách hàng chấp nhận sản phẩm doanh nghiệp doanh nghiệp thành công bước đầu Ngày nay, lĩnh vực vậy, có nhiều doanh nghiệp cung cấp sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng Do khách hàng có hội lựa chọn hơn, đồng thời doanh nghiệp phải có khả cạnh tranh cao có khả thu hỳt khỏch hng Doanh SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang 25 nghiệp phải trọng đến chất lượng, mẫu mã sản phẩm, dịch vụ hậu nhằm làm tăng uy tín khách hàng, tạo cho khách hàng cảm giác tăng giá chậm tăng lên chất lượng Từ khách hàng coi giá tăng nằm khả chấp nhận tâm lý coi giá thể chất lượng Sức ép từ phía người cung cấp: Người cung cấp ngược lại với khách hàng, lợi nhuận, có xu hướng tăng giá đầu vào doanh nghiệp làm chi phí doanh nghiệp tăng lên Doanh nghiệp phải tránh tình trạng có nhà cung cấp, dễ dẫn đến độc quyền, mà phải quan hệ với nhiều nhà cung cấp Thường xuyên cập nhật thông tin số lượng, chất lượng, khả cung cấp nhằm lựa chọn nhà cung cấp hợp lý nhất, giảm thiểu chi phí cho doanh nghiệp Sức ép gia tăng trường hợp sau: Một số doanh nghiệp độc quyền cung cấp Không có đầu vào thay Nguồn cung ứng trở nên khó khăn 4.2.2 Phân tích nội doanh nghiệp: Mục đích phân tích doanh nghiệp nhăm tìm đIểm yếu đIểm mạnh Điểm mạnh lợi mà doanh nghiệp có Điểm yếu khó khăn hạn chế doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp phải xây dựng sở tận dụng điểm mạnh khắc phục điểm yếu Khi phân tích doanh nghiệp cần ý điểm sau: phân tích nguồn lực (tài nguồn nhân lực), khả quản lý doanh nghiệp, hệ thống marketing doanh nghiệp, khả sản xuất, khả nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang 26 Phân tích nguồn lực doanh nghiệp: Nguồn lực doanh nghiệp bao gồm hai nhân tố nguồn lực tài nguồn lực người Vốn yếu tố cần cho hoạt động doanh nghiệp Vấn đề phân tích hệ thống xem xét đến khả tài doanh nghiệp Tiềm lực tài mạnh giúp doanh nghiệp thực nhiều ý tưởng táo bạo mạo hiểm, có nhiều hội thu lợi nhuận cao Tiềm lực tài gắn bó mật thiết với công tác hoạch định thực chiến lược kinh doanh Có tiềm lực tài mạnh doanh nghiệp tiến hành nhiều chiến lược lúc, tiến hành giảm giá dành thị phần, đầu tư tái đầu tư vào lĩnh vực hay mở rộng sản xuât kinh doanh, thực chiến lược quy mô lớn, đẩy nhanh hoạt động nghiên cứu phát triển dẫn đầu đổi sản phẩm Nguồn lực tài quan trọng doanh nghiệp Nguồn lực thứ hai không phần quan trọng nguồn nhân lực Doanh nghiệp có vốn để đồng vốn có hiệu lại phụ thuộc vào nguồn nhân lực, người sử dụng đồng vốn doanh nghiệp Nguồn nhân lực có vai trị định đến thành bại doanh nghiệp đặc biệt giai đoạn - thời đại kinh tế tri thức Một chiến lược hoạch định cách kỹ lưỡng đội ngũ thực kinh nghiệm khơng phù hợp với khả trình độ chiến lược coi thất bại hoàn toàn Việc đánh giá phân tích nguồn nhân lực phải xem xét mặt: trình độ, kinh nghiệm, tinh thần thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm, đặc biệt ngày người ta quan tâm đến khả hợp tác hoà đồng môi trường làm việc Khả tổ chức quản lý ca doanh nghip: SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang 27 Doanh nghiệp có cấu tổ chức phù hợp tối thiểu hoá chi phí nguồn lực, đặc biệt tương đồng với yêu cầu cấu thực chiến lược Khả quản lý tốt triển khai chiến lược cách dễ dàng, thu lại kết cao Quản lý ngày cần phải có cơng nghệ quản lý, quản lý địi hỏi phải có nghệ thuật quản lý Cùng doanh nghiệp, cấu nhà quản lý biết tận dụng, khai thác tối đa mặt mạnh hệ thống giành thắng lợi Hệ thống marketing doanh nghiệp: Hệ thống marketing có vai trị cầu nối khách hàng sản phẩm doanh nghiệp, hệ thống phải đưa đầy đủ thông tin ưu việt sản phẩm đến với khách hàng, làm hài lòng khách hàng Hệ thống phải liên tục thu thập thơng tin phản hồi từ khách hàng nhằm hồn thiện sản phẩm đưa loại sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu mới, nhu cầu tiềm ẩn Hệ thống marketing tham gia vào trình định giá sản phẩm, lập kế hoạch, chương trình mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng Khi phân tích hệ thống doanh nghiệp phải ý đến khả thông tin thị trường, kênh phân phối, dịch vụ sau sản phẩm, xúc tiến bán hàng doanh nghiệp Nghiên cứu phát triển: Khi xét đến vấn đề doanh nghiệp phải tự đánh giá khả tài nhân lực cho lĩnh vực nghiên cứu phát triển Chức thường có doanh nghiệp tương đối lớn kinh phí cho hoạt động cao, kết thu phải qua nhiều lần thử nghiệm Nhưng chất lượng nghiên cứu phát triển giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành, ngược lại làm doanh nghiệp bị tụt hậu lĩnh vực phát triển sản phẩm mới, chất lng sn phm, SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang 28 kiểu dáng đặc biệt công nghệ sản xuất Sự trao đổi thị trường phận chức doanh nghiệp với nghiên cứu phát triển quan trọng Khả sản xuất doanh nghiệp: Khi hoạch định chiến lược phải xét đến khả hoạt động tối đa dây chuyền sản xuất Không thể đặt mục tiêu vượt khả doanh nghiệp Phân tích khả sản xuất doanh nghiệp phải ý đến bố trí dây chuyền, vị trí người cho cung đoạn, khâu sản xuất, hoạt động cung cấp đầu vào, đặc biệt kiểm tra chất lượng sản phẩm hiệu sản xuất Để thực chiến lược doanh nghiệp cần phải có thay đổi cho phù hợp? Thơng tin Hệ thống thơng tin nhằm liên kết hoạt động doanh nghiệp, giúp nhà quản lý định cách nhanh chóng kịp thời Khi thực chiến lược đòi hỏi số yếu tố kỹ thuật từ hệ thống thơng tin Doanh nghiệp có dáp ứng u cầu không? Nếu khắc phục nao? Ngồi sáu yếu tố chủ yếu doanh nghiệp cịn phải trọng đến mối quan hệ với doanh nghiệp khác, ngân hàng 4.3 Xác định mục tiêu cho doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược kinh doanh kết mà doanh nghiệp cần đạt khoảng thời gian định 4.3.1 Tầm quan trọng mục tiêu Xác định mục tiêu bước quan trọng trình hoạch định chiến lược Việc xác định mục tiêu chiến lược định hướng đạo cho bước tồn q trình hoạch định Mục tiêu q cao khơng thể đạt gây tình trng mt lũng tin, SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang 29 chán nản công nhân viên vào đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp Ngược lại mục tiêu thấp không tạo động lực mạnh mẽ làm lãng phí nguồn lực doanh nghiệp Để xác định mục tiêu hợp lý nhà hoạch định phải vào chức năng, nhiệm vụ doanh nghiệp Đặc biệt phải dựa kết q trình phân tích mơi trường phân tích nội doanh nghiệp 4.3.2 Hệ thống mục tiêu doanh nghiệp Doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục tiêu, mục tiêu thường là:  Lợi nhuận: Lợi nhuận coi mục tiêu nhất, điều kiện khơng thể thiếu để đạt tới mục tiêu khác Mục tiêu lợi nhuận xác định theo tiêu tuyệt đối tổng lợi nhuận, theo tiêu tương đối tốc độ tăng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận Mục tiêu thường phản ánh rõ thành đạt doanh nghiệp  Mục tiêu tăng trưởng: Tăng trưởng coi mục tiêu phản ánh cách tổng hợp, toàn diện hoạt động doanh nghiệp Mục tiêu tăng trưởng là: Tăng trưởng thị trường Tăng trưởng thị phần Tăng trưởng tổng sản lượng Tăng trưởng quy mô doanh nghiệp  Mục tiêu thoả mãn ngày cao nhu cầu khách hàng: Đây coi mục tiêu chủ yếu điều kiện để thực hai mục tiêu Khách hàng phải thoả mãn mức cao nhất, khả thắng lợi cạnh tranh doanh nghiệp cao Vị doanh nghiệp ngày củng cố doanh nghiệp ỏp ng c nhu SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang 30 cầu đích thực họ Để thoả mãn nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm tới chất lượng sản phẩm, lắng nghe ý kiến từ khách hàng để hoàn thiện sản phẩm, phát triển sản phẩm Không sản phẩm, doanh nghiệp cịn phải làm tốt cơng tác bán hàng, tăng cường dịch vụ sau sản phẩm v v 4.3.3 Những để xác định mục tiêu chiến lược Khi xác định mục tiêu doanh nghiệp cần phải dựa sau: Căn vào tiềm lực tài chính, người doanh nghiệp Căn vào cấu trúc, sở vật chất doanh nghiệp Căn vào đối tượng hữu quan doanh nghiệp: chủ sở hữu, khách hàng, lãnh đạo công ty, nhà nước, cán công nhân viên v v Căn vào đặc điểm sản xuất kinh doanh doanh nghiệp 4.3.4 Các nguyên tắc xác định mục tiêu:  Mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi: Mục tiêu khơng mong muốn, mà cịn phảI có khả thực được, khơng trở thành phiêu lưu, hão huyền Một nhà quản lý giỏi đặt mục tiêu mà doanh nghiệp nỗ lực đạt Mục tiêu vượt khả phản tác dụng, tạo lo âu, nản chí đội ngũ cán công nhân viên doanh nghiệp  Mục tiêu phải có tính cụ thể: Mục tiêu phải xác định rõ ràng thời kỳ, phải đưa mục tiêu cụ thể lượng hố Khơng thể đưa mục tiêu tăng trưởng Ęmột bướcę  Mục tiêu phải đảm bảo tính thống nhất: Thơng thường doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu doanh nghiệp phải có hệ thống mục tiêu thống nhất, bổ trợ cho nhau, tránh tình trạng mục tiêu làm SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang 31 cản trở việc thực mục tiêu khác Mục tiêu nhỏ phải nhằm thực mục tiêu lớn, mục tiêu ngắn hạn phải nhằm đạt mục tiêu dài hạn  Mục tiêu phải đảm bảo tính linh hoạt: Mơi trường ln biến động đem lại thuận lợi khó khăn Do hệ thống mục tiêu cần xem xét thường xuyên Trong điều kiện cụ thể phải điều chỉnh cho phù hợp, đảm bảo tính khả thi cho mục tiêu Khơng thể giữ mục tiêu giai đoạn phát triển cho giai đoạn suy thoái 4.4 Xây dựng phương án chiến lược Để hồn thành tốn có nhiều cách giải khác nhau, xây dựng phương án chiến lược giống việc tìm kiếm cách để thực mục tiêu doanh nghiệp Căn vào giai đoạn nghiên cứu dự báo bên bên ngồi, doanh nghiệp tìm đIểm mạnh điểm yếu, hội đe doạ Từ xây dựng nên phương án chiến lược thích hợp Có nhiều phương án khả lựa chọn cao trường hợp cụ thể nên xây dựng số phương án khả quan nhằm giảm chi phí cho doanh nghiệp Mỗi phương án chiến lược phải đảm bảo hai yếu tố là: Các giải pháp: phảI làm làm để đạt mục tiêu?: Các công cụ: sử dụng công cụ để đạt mục tiêu? Xây dựng hệ thống phương án thực chất việc xây dựng hệ thống giải pháp công cụ 4.4.1 Cơ sở xây dựng phương án chiến lược  Cơ sở để xây dựng phương án chiến lược l mc tiờu ca chin lc SV - Mai Văn C«ng- QLKT - 40B Trang 32  Khả nguồn lực doanh nghiệp (tài chính, người, sở vật chất, thời gian v v )  Sử dụng mơ hình lý thuyết ma trận BCG, SWOT v v  Kinh nghiệm xây dựng chiến lược đối thủ cạnh tranh, lần trước, đối tác khác v v 4.4.2 Nguyên tắc xác định giải pháp công cụ  Các giải pháp công cụ phải bám sát theo mục tiêu Mọi công cụ giải pháp nhằm mục đích thực mục tiêu  Giải pháp cơng cụ phải đảm bảo tính thực tiễn: hợp lý thực: đưa giải pháp mà điều kiện doanh nghiệp không thực không đưa công cụ mà doanh nghiệp khơng thể có  Giải pháp cơng cụ phải mang tính hệ thống Khơng phép đưa giải pháp cơng cụ có tác động hạn chế lẫn nhau, ngược chiều SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang 33 ... Khả quản lý tốt triển khai chiến lược cách dễ dàng, thu lại kết cao Quản lý ngày cần phải có cơng nghệ quản lý, quản lý địi hỏi phải có nghệ thuật quản lý Cùng doanh nghiệp, cấu nhà quản lý biết... tích nội doanh nghiệp: Mục đích phân tích doanh nghiệp nhăm tìm đIểm yếu đIểm mạnh Điểm mạnh lợi mà doanh nghiệp có Điểm yếu khó khăn hạn chế doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp phải... yếu tố chủ yếu doanh nghiệp cịn phải trọng đến mối quan hệ với doanh nghiệp khác, ngân hàng 4.3 Xác định mục tiêu cho doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược kinh doanh kết mà doanh nghiệp cần đạt khoảng