Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Trang 1

Chương III

KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN

NHÂN LỰC

Trang 2

Nội dung

I Khái quát về kế hoạch hóa NNL

II Quá trình hoạch định NNL

III Dự báo nguồn nhân lực

IV Cân đối cung cầu nhân lực

Trang 3

1 Khái niệm và vai trò

1 Khái niệm

Là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về NNL để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó trong tương lai

Trang 4

thực hiện bố trí nhân lực 1 cách tốt nhất để NLD làm việc

có hiệu quả

Trang 5

Trang 6

1 Vai trò (tt)

Điều hòa các hoạt động NNL Thông qua việc lập KHNNL sẽ cho thấy tất cả các bộ phận ăn khớp với nhau nhu thế nào Xác định NNL có phù hợp với chiến lược không Và đặc biệt, NNL có đảm bảo được lợi thế cạnh tranh hay không

KHHNNL Là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển NNL

Trang 7

2 Các loại KHNNL

KHSXKD dài hạn (3-5 năm): xây

dựng triết lý, nhiệm vụ tổng quát,

chiến lược dài hạn

KHNNL trung hạn: dự tính số lượng

NL cần thiết cho mỗi loại công việc

để đạt môi trường SXKD

KHNNL ngắn hạn: dự tính số người theo mỗi loại kỹ năng, trình độ cần thiết để đạt được mục tiêu công việc, xây dựng các giải pháp để đáp ứng nhu cầu nhân lực

Trang 8

3 Các yếu tố ảnh hưởng đến KHHNNL

Loại sp/dịch vụ, chiến lược của tổ chứcTính không ổn định của môi trường/khoảng thời gian KHHLoại chất lượng của thông tin dự báo

– Các thông tin chiến lược (cơ cấu SP, dịch vụ, khách hàng,

đối thủ cạnh tranh)

– Các thông tin chung về tổ chức (mục tiêu, cơ cấu tổ chức,

kế hoạch tác nghiệp, trình độ KH-KT)

– Các thông tin đặc thù kế hoạch hóa (PTCV, DGTHCV)

– Các thông tin về thị trường lao động

Trang 9

Cầu sản phẩm Năng suất LĐ LĐ bên trongThị trường LĐ bên ngoàiThị trường

Cầu Lao Động Cung Lao Động

Cân đối cung cầu, các giải pháp

Trang 10

1 Tổng quan

 Các bước lập kế hoạch NNL

1 Phân tích môi trường

2 Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong DN

3 Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế

hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu,

kế hoạch ngắn hạn)

Trang 11

1 Tổng quan

 Các bước lập kế hoạch NNL

4 Dự báo nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

trung hạn) hoặc xác định nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu

kế hoạch ngắn hạn)

5 Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh, và đề

ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho

DN thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL

6 Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Trang 12

2 Các bước lập kế hoạch NNL

1 Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng

1 Các yếu tố bên ngoài và môi trường

 Khung cảnh kinh tế dân số, LLLĐ, luật lệ của nhà nước, Văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyền/đoàn thể

 DN sẽ đề ra chiến lược và chính sách nhân lực cho toàn

DN (đây là giai đoạn hoạch định nguồn nhân lực strategic planning)

 Các tình hình lạm phát, suy thoái nền kinh tếm thất nghiệp, lãi suất ngân hàng đều ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực trong DN

Trang 13

1 Các yếu tố bên ngoài và môi trường (tt)

 Chính trị, luật pháp (ví dụ, sự thay đổi của bộ luật lao động )

tạp hơn, một số nghề mới xuất hiện, nghề cũ sẽ mất đi

chi phí lao động, tiết kiệm chi phí tiền lương nhằm giảm giá thành sp và tăng sức mạnh cạnh tranh

Trang 14

1 Các yếu tố bên trong và môi trường

 Sứ mạng (Misson) và mục đính của công ty, chính sách

và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông, và sau cùng là công đoàn

 SL nhân sự, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của NNL

 Sự đầu tư về công nghệ và thu hẹp về tài chính

 Chu kỳ sống của DN, của sp

 Sự thay đổi tự nhiên LLLĐ của DN ( ví dụ: nghỉ hưu, thuyên chuyển, kết thúc HĐLĐ )

Trang 15

1 Phân tích hiện trạng QTNNL

Nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của DN QT NNL nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của DN

Trang 16

2 Các bước lập kế hoạch NNL (tt)

1 Phân tích hiện trạng QTNNL (tt)

1 Đánh giá thực chất NNL trong DN

việc, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép,

số giờ LĐ bình quân )

Nhịp độ tăng năng suất

Trang 17

2 Các bước lập kế hoạch NNL(tt)

1 Phân tích hiện trạng QTNNL (tt)

2 Lập kế hoạch NNL kế kiếp

Số LĐ năm sau theo mỗi loại = Số LĐ của loại đó năm trước

+ Số được thăng tiến– Số ra đi, số thăng iến hay về hưu

Trang 18

2 Lập kế hoạch NNL kế kiếp (tt)

cấp

SL chắc chắn năm tới

Trang 19

3 Phân tích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh

1 Phân tích mức cung nội bộ

 Xác định hiện tại có bao nhiêu người trong mỗi công việc

 Mỗi công việc ước tính có bao nhiêu người ở lại chỗ cũ, bao nhiêu chuyển sang công việc khác, bao nhiêu người

sẽ rời bỏ công việc và tổ chức

2 Phân tích mức cung thị trường LĐ bên ngoài

 Xác định trình độ chuyên môn trên thị trường LĐ hiện nay và so sánh với trình độ chuyên môn của nhân viên mình

Trang 20

3 Ptích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh (tt)

3 Xác định những quá trình phát triển dự kiến

 Thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại lai có khả năng làm biến đổi nhu cầu về NNL hoặc ảnh hưởng tới nội dung công việc và năng lực mà cv đòi hỏi, thậm chí tạo ra những công việc mới hoặc làm mất đi một số cv cũ

4 Xác định nhu cầu tương lai về cv, năng lực và NNL

 Ptích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định

để nghiên cứu tác động của chúng đối với cv và nhu cầu biên chế, từ đó cho phép chỉ rõ nội dung của các cv

trong tương lai, với những năng lực mà những công việc này đòi hỏi cũng như SL biên chế cần thiết cho mỗi cv

Trang 21

5 Ptích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai

 Đánh giá sự khác biệt về lượng và về chất giữa kết quả

dự báo về NNL và việc xác định nhu cầu tương lai đã thực hiện trước đó

 Có thể xác định 7 loại chênh lệch giữa nhu cầu và NL sau

 Thừa/thiếu biên chế trong 1 số cv và nghề nghiệp

 1 số cv và nghề nghiệp trong tương lai đòi hỏi những năng lực cao hơn hiện tại

 1 số cv hoặc nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực mới cùng mức độ như những năng lực cần có hiện tại

 Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới

 Sự mất đi 1 số công việc hoặc nghề nghiệp hiện có

Trang 22

6 Xây dựng chính sách loại bỏ, giảm thiểu chênh lệch dự

kiến

 Xác định những định hướng NNL lớn cho những năm trước mắt để quản lý 1 cách tốt nhất những biến động sẽ xảy đến và đưa ra những điều chỉnh cụ thể

7 Lập hồ sơ thay thế nhân lực

 Dựa trên kết quả phân tích công việc hiện tại, cơ sở đánh giá nhân viên hàng năm cũng như từ các nguyện vọng của họ và những thông tin tin cậy để thực hiện công việc

mà dự báo là cần phải thay thế hoặc thiếu người

Trang 23

8 So sánh cung-cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh

Trang 24

tuyển theo mùa, đặt gia công bên ngoài, cho nghỉ hưu,

sa thải, huy động làm thêm giờ hay giảm giờ làm việc

bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ khoa học hiện đại, có trình độ quản lý cao, hoặc có kế hoạch bồi dưỡng và đề bạt cán bộ

Trang 25

ứng xử và biết tiến hóa

máy quản lý, DN phải nghiên cứu và thiết kế lại tổ chức

Trang 26

Bảng minh họa điều chỉnh đối với cá nhân và tập thể

Không có động cơ

làm việc Yêu cầu của NLĐ không thích ứng với vị trí cv -Sử dụng tiền lương kích thích-Các chính sách đãi ngộ

Trang 27

4 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

 Mục đích là hướng dẫn các hoạt động hoạch định NNL, xác

định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện

 Các sai lệch đó : SL và CL nhân viên, năng suất LĐ, tỷ lệ

thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển, chi phí tuyển dụng đối với 1 số nhân viên, sự hài lòng của nhân viên đối với cv

Trang 28

diện”

Trang 29

III Dự báo NNL

2 Dự đoán cầu nhân lực

Cầu nhân lực là SL và cơ

cấu nhân lực cần thiết để

Trang 30

III Dự báo NNL

1 Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn

Trang 31

III Dự báo NNL

1 Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn (tt)

PP Phân tích nhiệm vụ/Khối lượng cv

Bước 1: Xác định KL cv cần thực hiện trong kỳ kế hoạch;

Trang 32

III Dự báo NNL

PP Phân tích nhiệm vụ/Khối lượng cv (tt)

Bước 3: : Tính số LĐ quản lý các loại:

– Định biên theo LĐ trực tiếp– Xác định trực tiếp bằng định biên cho từng phòng ban (trước hết cần KQ PTCV, cải tiến bộ máy quản lý

Bước 4:

Nhu cầu nhân lực = CNSX & phục vụ (LĐ trực tiếp)

+ LĐ quản lý

Trang 33

III Dự báo NNL

PP tính theo lượng LĐ hao phí

D: Cầu LĐ năm kế hoạch

ti: Lượng LĐ hao phí cần thiết để

sx 1 đơn vị sp (giờ-mức)

Qi: SL SP i sx năm kế hoạch

Tn: Quỹ thời gian làm việc bình

quân một LĐ năm kế hoạch (giờ/người)

Km: Hệ số tăng NSLĐ dự tính

D = Σ tiQi

Trang 34

III Dự báo NNL

PP tính theo NSLĐ

D: Cầu LĐ năm kế hoạchQ: Tổng sản lượng năm kế hoạchW: NSLĐ bình quân một LĐ năm

kế hoạch

D =

Q

w

Trang 35

III Dự báo NNL

PP tính theo tiêu chuẩn định biên

 Tiêu chuẩn định biên là KL cv/nhiệm vụ mà 1 người phải đảm nhận

 Thích hợp để dự báo cầu nhân lực: năm kế hoạch của các tổ chức ngành giáo dục

Trang 36

III Dự báo NNL

2 Dự đoán cầu nhân lực dài hạn

1 Dự đoán cầu nhân lực của tổ

chức dựa vào cầu nhân lực từng đơn vị

2 Ước lượng trung bình

3 Theo tiêu chuẩn hao phí lao

động của 1 đơn vị sản lượng

4 Phân tích hồi quy tuyến tính

5 Ý kiến chuyên gia

Trang 37

III Dự báo NNL

2 Dự đoán cầu nhân lực dài hạn (tt)

1 PP dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào

cầu NL từng đơn vị

 Người quản lý ở từng đơn vị xác định KL cv cần hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch để dự đoán cần bao nhiêu người để hoàn thành KL cv đó, và gửi thông tin đến BP nhân sự để tổng hợp

Trang 38

III Dự báo NNL

2 PP ước lượng trung bình

 Dự đoán cầu NL của tổ chức kỳ kế hoạch dựa vào cầu NL bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước

 Dễ tính, đơn giản, nhưng có thể không chính xác do sự biến động của kỳ kế hoạch

Trang 39

III Dự báo NNL

PP theo tiêu chuẩn hao phí lao động của 1 đơn vị

t:tiêu chuẩn hao ph1i LĐ cho 1 đơn vị sp

năm kế hoạch

t = tcn +tpt + tql

tcn: Lượng hao phí lao động công nghiệp

tpt: Lượng hao phí lao động phụ trợ

tql: Lượng hao phí lao động quản lýT: Tổng số giờ làm việc bình quân của 1

lao động năm kế hoạch

D =

Q × t T

Trang 40

III Dự báo NNL

PP phân tích hồi quy tuyến tính

Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số (doanh số, sản lượng, NSLĐ )để dự đoán cầu nhân lực của tổ chức năm kế hoạch

Y = f(x1,x2,x3 )

Trang 41

III Dự báo NNL

PP sử dụng ý kiến chuyên gia

Cách 1: Tính bình quân: yêu cầu các chuyên gia cho ý kiến đánh giá về dự đoán nhu cầu nhân lực tương lai và tính bình quân

Cách 2: Thảo luận nhóm: Một nhóm có từ 5 đến 15 chuyên gia thảo luận trực tiếp với nhau theo 1 trình

tự được quy định để đi đến 1 đánh giá nhất trí về nhu cầu nhân lực trong tương lai của tổ chức

Trang 42

III Dự báo NNL

PP sử dụng ý kiến chuyên gia (tt)

Cách 3: Kỹ thuật Delphi: nghiên cứu ý kiến của 1 nhóm chuyên gia thông qua 1 loạt mẫu điều tra hoặc phỏng vấn để xác định nhu cầu nhân lực cho tương lai

Xin ý kiến qua mẫu điều tra hoặc phỏng vấnTập hợp các ý kiến thành báo cáo

Gửi báo cáo lại cho các chuyên gia để xin ý kiếnTập hợp lại ý kiến bổ sung và gửi báo cáo đến họ (quá trình lặp lại 4 đến 5 lần)

Trang 44

III Dự báo NNL

3 Dự đoán cung nhân lực

1 Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ

Dự tính khả năng đáp ứng nhu cầu

NL dựa trên phát triển NNL hiện có

của tổ chức

Có bao nhiêu người hiện đang làm

việc tại tổ chức?

Thực hiện những công việc nào?

Số người đang làm trong từng cv?

Kỹ năng, trình độ hiện tại?

Khả năng SXKD của tổ chức trong

Trang 45

III Dự báo NNL

1 Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ

1 Phân loại công việc

Dựa vào bản chất của công việcDựa vào mức độ trách nhiệm, vị trí công việc, trong hệ thống công việc của tổ chức

Dựa vào đòi hỏi về kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

Trang 46

III Dự báo NNL

1 Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ (tt)

2 Xác định cung NL ở từng loại công việc

Số LĐ làm trong từng công việc phụ thuộc vào số LĐ tăng thêm và số LĐ giảm đi trong từng loại công việc đó

Nguồn cung

LĐ bên trong =

Số nhân lực hiện tại

Nguồn LĐ giảm đi

- + Nguồn LĐ tăng thêm

Trang 47

III Dự báo NNL

2 Xác định cung NL ở từng loại công việc (tt)

Xác định mức độ biến động lao động

– Dựa vào tủ lệ biến động thời lỳ trước

– Kết hợp tỷ lệ biến động LĐ thời kỳ trước với ý kiến chuyên

gia

Tỷ lệ biến động LĐ =

Số người ra khỏi tổ chứcTổng số công nhân viên

Trang 48

III Dự báo NNL

3 Sử dụng hệ thống thông tin NNL

Hệ thống thông tin NNL là 1 danh mục tổng thể các thông tin

về tất cả những người đang làm việc trong tổ chứcBao gồm:

– Danh mục quản lý

Trang 49

III Dự báo NNL

3 Sử dụng hệ thống thông tin NNL (tt)

Nội dung

– Tiểu sử cá nhân– Trình độ giáo dục và đào tạo– Đánh giá điểm mạnh/điểm yếu– Các kỹ năng và các lĩnh vực kiến thức– Vị trí và loại CV hiện đang làm

– Thâm niên làm việc trong tổ chức và tại vị trí hiện tại– Nguyện vọng về công việc, địa điểm làm việc

– Tiềm năng phát triển, khả năng đề bạt– Thông tin về kết quả ĐGTHCV

– Lịch sử về thù lao, khen thưởng, kỷ luật– Ngày dự định nghỉ hưu

Định dạng
Số trang	59
Dung lượng	275 KB