QUẢN TRỊ NHÂN LỰC_CHƯƠNG 7 :QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH pot

QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Performance Management Ngơ Q Nhâm, MBA Đại học Ngoại Thương Tel: (04)8356805 – 0904063835 Email: quynham@gmail.com MỤC TIÊU: Mô-đun giúp cho học viên: Nắm cấu trúc hệ thống quản trị thành tích (HTQTTT) doanh nghiệp Hiểu rõ mục đích hệ thống quản trị thành tích Nhận biết hệ thống quản trị thành tích hiệu Có khả thiết kế đánh giá thành tích Biết cách gắn kết kết đánh giá thành tích tạo động lực cho nhân viên Nắm kỹ phản hồi kết đánh giá NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Những vấn đề đánh giá nhân Việt Nam Nội dung đánh giá có liên quan chưa đủ Tiêu thức rõ chưa có mức định Phạm vi kiểm sốt q lớn khơng giám sát khơng có đủ thơng tin Thơng tin khơng tập hợp bảo lưu Tách dời kết đánh giá lương thưởng Người đánh giá có động dễ dãi hệ khơng cơng việc! quan NGƠ Q NHÂM, MBA MƠ HÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Chiến lược: Mục tiêu dài hạn ngắn hạn; giá trị Các đặc điểm cá nhân: - Kiến thức - Kỹ - Khả - Các yếu tố khác Hành vi cá nhân Kết Những Ràng buộc: • Văn hóa tổ chức • Mơi trường bên ngồi NGƠ Q NHÂM, MBA MỤC ĐÍCH CỦA QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Chiến lược Hành • Gắn kết hoạt động nhân viên với mục tiêu doanh nghiệp • Phổ biến văn hóa tổ chức giá trị • Quyết định nhân sự: tăng lương, thưởng, thăng tiến, chấm dứt HĐLĐ, Phát triển nhân • Phát triển nhân viên có thành tích tốt • Chỉ điểm yếu nhân viên NGƠ Q NHÂM, MBA MỤC ĐÍCH CỦA HTĐG: Đãi ngộ xác định sở cho việc tăng lương, thưởng, đề bạt, khuyến khích Động viên nhân khuyến khích sáng tạo, nâng cao tinh thần trách nhiệm Phát triển nhân khai thác hợp lý lực sở cho đào tạo,, chương trình phát triển nhân phát nhân tài Đảm bảo tuân thủ pháp luật đề bạt, thuyên chuyển, khen thưởng, kỷ luật, sa thải nhân viên Hoạch định NNL cung cấp liệu kỹ (skills inventory) NGÔ QUÝ NHÂM, MBA KHẢO SÁT VỀ MỤC ĐÍCH SỬ DỤNG ĐGTT Mục đích sử dụng DN nhỏ Đãi ngộ (lương, thưởng) Cải tiến thành tích Phản hồi Hồ sơ Thăng tiến Đào tạo Thuyên chuyển Miễn nhiệm Giãn thợ Nghiên cứu nhân Hoạch định NNL 80.2 46.3 40.3 29.0 26.1 5.1 8.1 4.9 2.1 1.8 0.7 DN lớn 66.7 53.3 40.6 32.2 22.8 9.4 6.1 6.7 2.8 2.8 2.8 Tổng cộng 74.9 48.4 40.4 30.2 24.8 7.3 7.3 5.6 2.4 2.2 1.5 Nguồn: A H Locher and K S Teel, Assessment: Appraisal Trends Personnel Journal, 67 (9), 1988, p 140 NGÔ QUÝ NHÂM, MBA YÊU CẦU ĐỐI VỚI MỘT HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Gắn kết với chiến lược (Strategic congruence) Cụ thể Phù hợp (Specificity) (Validity) Khả chấp nhận (Acceptability) Tin cậy (Reliability) NGÔ QUÝ NHÂM, MBA CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ So sánh Dựa vào kết Các phương pháp đánh giá Dựa vào phẩm chất cá nhân Dựa vào hành vi quan trọng NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Các phương pháp so sánh Phương pháp xếp hạng (ranking) Phân phối bắt buộc Phương pháp so sánh cặp NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Phương pháp đánh giá dựa vào phẩm chất cá nhân (Personal attributes) = Xuất sắc: vượt mức tất tiêu chuẩn công việc = Tốt: đáp ứng tất tiêu chuẩn công việc,vượt số tiêu chuẩn = Đạt yêu cầu: đáp ứng tất tiêu chuẩn công việc = Cần cải thiện: số mặt 1= Không đạt yêu cầu: không chấp nhận Tiêu chí Đánh giá Kiến thức chun mơn Kỹ giao tiếp Tinh thần làm việc nhóm Kỹ nhân Sáng tạo Chủ động Giải vấn đề NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Đánh giá dựa vào phẩm chất cá nhân: nên hay không nên? Ưu điểm: Hạn chế: Khả ứng dụng cao Chỉ cần mẫu cho tất công việc Khó cung cấp thơng tin phản hồi Khó đánh giá xác Dễ mắc lỗi đánh giá NGƠ Q NHÂM, MBA Phương pháp đánh giá hành vi … đánh giá dựa hành vi mà người thực cơng việc cần thể để hồn thành tốt công việc Thang điểm Quan sát Hành vi - BOS (Behavior Observation Scales) Xác định 5-15 hành vi cần phải có để đạt thành tích cao cho công việc Đánh giá tần suất thể hành vi theo mức (Khơng bao giờ, khi, thỉnh thoảng, thường xuyên, luôn) Điểm số cuối điểm tổng điểm bình qn NGƠ Q NHÂM, MBA Phương pháp Thang điểm Quan sát Hành vi (BOS) Xác định hành vi làm việc hiệu hiệu việc sử dụng Kỹ thuật Sự kiện Quan trọng (CIT) Phân nhóm hành vi theo khía cạnh công việc đặc điểm nhân viên (được gán tên định nghĩa) Người quản lý nhân viên đánh giá lại danh sách hành vi Các hành vi sau sàng lọc nhóm chun gia khác cơng việc đánh giá lại tính hiệu hành vi (đánh giá thang điểm 1-7) Lựa chọn hành vi cách tính độ lệch tiêu chuẩn Người phân tích xây dựng thang điểm cho hành vi, gồm tên định nghĩa NGƠ Q NHÂM, MBA Ví dụ: Đánh giá thành tích Giám sát bán hàng Hãy đánh giá thành tích cách mức độ thường xuyên thể hành vi Hãy ghi điểm số vào phần ô trống bên cạnh: = Luôn = Thường xuyên = Thỉnh thoảng = Ít 1= Khơng Chuẩn bị báo cáo doanh thu chi phí cách xác hạn Chủ động nhận trách nhiệm không chờ yêu cầu, tháo vát Xác định giải pháp cho vấn đề cách xây dựng, có óc sáng tạo Hợp tác với người khác công việc, nhận biết mong muốn người khác Xây dựng lịch trình cơng việc cơng NGƠ Q NHÂM, MBA Đánh giá dựa hành vi: nên hay không nên? Ưu điểm: Hạn chế: Dễ ủng hộ người đánh giá người bị đánh giá Hiệu cao định hướng hành vi Hiệu cao kiểm soát hành vi cung cấp thông tin phản hồi Thời gian phát triển Chi phí cao NGƠ Q NHÂM, MBA PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ DỰA TRÊN KẾT QUẢ Đánh giá dựa mục tiêu tiêu chuẩn/định mức thành tích cần đạt Quy trình Quản trị Mục tiêu (MBO): Thiết lập mục tiêu: Lập kế hoạch triển khai Đánh giá NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Đánh giá dựa kết : nên hay khơng nên? Ưu điểm: Hạn chế: Góp phần cải thiện thành tích Tránh lỗi thơng thường Thực tiễn chi phí thấp Khơng cụ thể hóa hành vi cần thiết để đạt mục tiêu Xu hướng tập trung vào mục tiêu ngắn hạn Khó so sánh nhân viên khác Khó chấp nhận người sử dụng NGÔ QUÝ NHÂM, MBA ĐÁNH GIÁ CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH Phương pháp TIÊU CHÍ Gắn kết chiến lược Tính phù hợp Mức độ tin cậy Khả chấp nhận Tính cụ thể So sánh Kém, Có thể cao đánh giá cẩn thận Phụ thuộc người đánh giá Vừa phải; dễ phát triển sử dụng Rất thấp Thuộc tính/Phẩm chất Tương đối thấp Tương đối thấp; phát triển cẩn thận Tương đối thấp; cải thiện việc định nghĩa cụ thể phẩm chất Cao; dễ phát triển dễ sử dụng Rất thấp Hành vi Cao Tương đối cao Thương đối cao Vừa phải Rất cao Kết Rất cao Tương đối cao Cao Cao Cao liên quan đến kết quả; thấp liên quan đến hành vi cần thiết Thiết kế hệ thống đánh giá Tìm kiếm ủng hộ hệ thống Lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp Lựa chọn người đánh giá Lựa chọn thời gian đánh giá Đảm bảo đánh giá cơng NGƠ Q NHÂM, MBA 10 # 1: Tìm kiếm ủng hộ hệ thống Để triển khai, HTĐG cần ủng hộ của: Các nhà quản lý cấp cao Người thực NGƠ Q NHÂM, MBA # Lựa chọn cơng cụ đánh giá phù hợp Ba để lựa chọn phương pháp đánh giá: Tính thực tiễn (khả thi) Thời gian triển khai – tiêu chí Chi phí hệ thống CP phát triển – triển khai – sử dụng Bản chất công việc Phương pháp đánh giá phải phù hợp với chất cơng việc NGƠ Q NHÂM, MBA 11 Lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp Chi phí Thực tiễn Định hướng hành vi Kiểm sốt hành vi Quyết định nhân So sánh + + - - +/- ĐG phẩm chất + + - - - ĐG hành vi (BOS) - - + + + ĐG Kết +/- +/- + + +/- NGÔ QUÝ NHÂM, MBA # 3: Lựa chọn người đánh giá Cấp trực tiếp Khách hàng Tự đánh giá Đánh giá nhân viên Cấp Đồng nghiệp NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 12 # 4: Quyết định thời gian (tần suất) đánh giá Các phương án: Đánh Đánh Đánh Đánh giá giá giá giá hàng tuần? hàng tháng hàng quý? tháng lần? Quyết định? Thủ tục hành Chi phí Lợi ích NGƠ Q NHÂM, MBA # 5: Đảm bảo công đánh giá Kiểm tra lãnh đạo cấp cao NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 13 NHỮNG VẤN ĐỀ TIỀM NĂNG CỦA HTQTTT Phản đối việc đánh giá Những vấn đề tiềm HTĐG Thiết kế hệ thống vấn đề tác nghiệp Lỗi chủ quan người đánh giá NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Tại nhân viên phản đối HTĐG? Nguyên nhân: Không hiểu để làm Đánh giá thành tích khơng hướng vào cơng việc Đánh giá thấp kì vọng họ NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 14 Lỗi chủ quan người đánh giá: “Giống tôi” “Tương phản” Nhân từ (leniency) Nghiêm khắc (strictness) Trung bình chủ nghĩa (central tendency) Thiên vị thổi phồng (halo error) Định kiến hạ thấp (horns error) NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Nguyên nhân gây lỗi Lỗi Các nguyên nhân Thủ tuc hành Tiêu chuẩn khơng rõ ràng Trí nhớ Yếu tố trị Nhân từ X X Nghiêm khắc X Thơng tin không đầy đủ Thiếu quan tâm/chu đáo X Trung bình chủ nghĩa Thổi phồng (Halo) X X X X Thiên vị/Định kiến cá nhân Sự kiện gần X X X NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 15 Lý mang tính trị đánh giá Lý đánh giá “nhân từ”: Tối đa hóa mức lương tăng cho cấp Khuyến khích cấp phải chịu khó khăn mặt cá nhân Tránh việc ghi thành tích vào hồ sơ nhân viên Tránh đối đầu với nhân viên có nguy bị thay Khuyến khích người bắt đầu có cải thiện thành tích Người đánh giá tự giải khỏi nhân viên yếu cách giúp nhân viên thăng tiến NGƠ Q NHÂM, MBA Lý mang tính trị đánh giá Lý đánh giá “nghiêm khắc”: Khuyến khích nhân viên làm tốt Cho nhân viên chống đối thấy quyền lực thuộc Khuyến khích cấp sớm dời bỏ tổ chức Phục vụ cho việc chấm dứt hợp đồng có chủ định NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 16 LÀM THẾ NÀO ĐỂ KHẮC PHỤC CÁC LỖI CHỦ QUAN CỦA NGƯỜI ĐÁNH GIÁ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC? Đào tạo người đánh giá: giúp họ hiểu rõ lỗi chủ quan phát triển chiến lược cần thiết để giảm thiểu lỗi chủ quan Đào tạo người đánh giá: Nhấn mạnh đến chất nhiều mặt thành tích giúp người đánh giá hiểu rõ mặt (tiêu chí) thành tích Thảo luận với người đánh giá định nghĩa mức độ khác gắn với tiêu chí NGƠ QUÝ NHÂM, MBA 10 Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến đánh giá hiệu % Tiêu chí đánh giá thành tích khơng rõ ràng/cơng cụ đánh giá khơng hiệu 83 Quan hệ công tác với cấp không tốt 79 Thiếu nghiêm trọng thơng tin thành tích thực tế 75 Thiếu phản hồi liên tục thành tích 67 Đánh giá tiêu cực 63 Việc đánh giá mang tính trị 54 Thiếu gắn kết với hệ thống lương thưởng 50 Thiếu tập trung vào phát triển lực quản trị 42 Thiếu kỹ năng/động đánh giá 33 Quá trình đánh giá thiếu quán 29 Nguồn: Clinton O Longenecker, Why managerial performace appraisals are ineffective: causes and lessons, Career Development, 1997, p.212-218 NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 17 Quy trình đánh giá Nhân viên điền vào tự đánh giá Người quản lý đánh giá hoàn thiện đánh giá Điều chỉnh mức đánh giá điểm thưởng (Người quản lý, giám đốc nhân sự, tổng giám đốc) Họp thông báo kết đánh giá NGƠ Q NHÂM, MBA QUY TRÌNH THƠNG TIN PHẢN HỒI CHO NHÂN VIÊN Bắt đầu với bảng tóm tắt thành tích hội cá nhân (2-3 phút) Theo sát bước Chỉ số lực KPI kết chi tiết (tối đa 10 phút) Giải thích thang bậc xếp hạng đảm bảo tồn nhân viên hiểu rõ ý nghĩa/cách thức đánh giá thứ hạng Thông tin xếp hạng cá nhân (xem Thang điểm đánh giá lực) Giải thích kết xếp hạng người dựa kết HĐKD tổng thể, kết họat động phận đóng góp cá nhân Kết thúc với trọng tâm phạm vi phát triển cho năm tiếp Lưu ý: Khi cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, nhấn mạnh đến việc hoạt động họ giúp cho tôt chức đạt mục tiêu sứ mệnh NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 18 Làm để phản hồi có hiệu NÊN: KHÔNG NÊN: Cung cấp phản hồi cách cân bằng, “tin tốt” tin xấu Luôn bắt đầu “tin tốt” trước Nên cụ thể, dựa thực tế với ví dụ liên quan Ngơn ngữ phản hồi phù hợp với đánh giá Tập trung vào kết quả/thành tích, khơng tập trung vào cá nhân Bắt đầu họp vài chủ đề khác Không so sánh nhân viên với người khác Đừng chuyền trách nhiệm sang người khác cách nói: “tơi cho bạn điểm đánh giá cao nhưng…” NGÔ QUÝ NHÂM, MBA CUNG CẤP THƠNG TIN PHẢN HỒI VỀ THÀNH TÍCH Cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên năm lần Thảo luận môi trường phù hợp Đề nghị nhân viên tự đánh giá thành tích họ trước bắt đầu thảo luận Khuyến khích cấp tham gia vào trình thảo luận Ghi nhận thành tích tốt nhân viên việc khen ngợi Tập trung vào giải vấn đề Thông tin phản hồi nên tập trung vào hành vi kết quả, không tập trung vào cá nhân họ Giảm thiểu việc phê phán Thỏa thuận mục tiêu cụ thể thời điểm đánh giá NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 19 CÁC QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ SAU ĐÁNH GIÁ Thấp ĐỘNG CƠ Cao Cao NĂNG LỰC Nhân viên xuất sắc • Thưởng cho thành tích cao • Tạo hội phát triển • Cung cấp thơng tin phản hồi trung thực, trực tiếp Chưa trọng dụng • Phản hồi trực tiếp trung thực • Tư vấn • Giái pháp xây dựng nhóm giải xung đột • Gắn thưởng với kết • Tạo hội đào tạo kỹ cần thiết • Quản lý ức chế (stress) Thấp Nỗ lực khơng thành • Thơng tin phản hồi kết thường xuyên • Thiết lập mục tiêu • Huấn luyện yêu cầu phát triểnkỹ • Tái thiết kế lại công việc giao Người vơ dụng • Phản hồi trực tiếp, cụ thể vấn đề liên quan đến kquả • Khơng tăng lương • Giáng chức • Thay thế/thuyên chuyển • Sa thải NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 20 ... đánh giá thành tích khơng rõ ràng/cơng cụ đánh giá khơng hiệu 83 Quan hệ công tác với cấp không tốt 79 Thiếu nghiêm trọng thơng tin thành tích thực tế 75 Thiếu phản hồi liên tục thành tích 67 Đánh... Q NHÂM, MBA MỤC ĐÍCH CỦA QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Chiến lược Hành • Gắn kết hoạt động nhân viên với mục tiêu doanh nghiệp • Phổ biến văn hóa tổ chức giá trị • Quyết định nhân sự: tăng lương, thưởng,... ghi thành tích vào hồ sơ nhân viên Tránh đối đầu với nhân viên có nguy bị thay Khuyến khích người bắt đầu có cải thiện thành tích Người đánh giá tự giải khỏi nhân viên yếu cách giúp nhân viên