Câu hỏi ôn tập kỹ thuật đàm phán

PHẦN I: LÝ THUYẾT (5Điểm) Câu số 1: (5 điểm) Trình bày những đặc điểm chung của đàm phán? Tại sao phải đàm phán? Sự phụ thuộc lẫn nhau trong đàm phán thể hiện trong những cấu trúc tình huống như thế nào? Trả lời: • Đặc điểm chung của đàm phám  Đàm phán dẫn đến việc hình thành một phương thức giải quyết xung đột  Đàm phán có kết quả là sự thỏa thuận hoặc sự chấp nhận giữa các bên tham gia  Các bên tham gia có kỳ vọng đạt được kết quả tốt hơn nếu không đàm phán  Đàm phán xuất hiện quá trình “cho và nhận” giữa các bên tham gia đàm phán • Điều kiện để có đàm phán Đàm phán diễn ra khi xảy ra những tình huống như sau: Sự xung đột giữa hai hay nhiều bên: cá nhân với cá nhân; nhóm với nhóm hoặc nhóm với cá nhân…Khi đó, xuất hiện những nhu cầu khác biệt giữa các bên dẫn đến việc phải tiến hành đàm phán. − Có bất đồng gây tranh chấp − Tranh chấp gây thiệt hại − Các bên phụ thuộc nhau vào kết quả − Có cơ hội tiềm ẩn để giải quyết − Có ý chí (chủ quan/ khách quan) • Sự phụ thuộc lẫn nhau trong đàm phán thể hiện trong những cấu trúc tình huống như sau: • Tổng số bằng không (Zero – Sum): chỉ có một bên giành chiến thắng, phía còn lại thất bại • Tổng số không bằng không (Non – Zero – Sum): còn gọi là tình huống lợi ích chung (Mutual gains) hay hai bên cùng thắng (Win – Win). Kết quả chung đem đến lợi ích cho cả hai phía do sự chia sẻ quyền lợi hay thành quả nỗ lực sáng tạo ra những giá trị mới được cả hai bên cùng chấp nhận. Câu 2: (5 điểm) BATNA trong đàm phán có ý nghĩa và tác động như thế nào đối với các bên tham gia đàm phán? BATNA có thể tạo ra các tình huống nào? Hãy cho ví dụ minh họa và giải thích. Trả lời:  BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) là phương án thay thế tốt nhất để nhằm đạt được thỏa thuận trong thương lượng. Trong đó, mỗi bên tham gia đàm phán, nếu muốn đạt được mục tiêu thì cần phải chuẩn bị nhiều phương án thay thế nếu phương án trước đó không thuyết phục đối phương. Phương án tốt nhất (BATNA) sẽ khiến chúng ta đạt được mục tiêu mong đợi với một sự đánh đổi ít nhất. BATNA bên nào mạnh sẽ giúp cho bên đó chiếm lĩnh được vị thế chủ động hơn trong đàm phán.  BATNA – Cải thiện vị trí trong đàm phán Một BATNA yếu không phải là dấu chấm hết. Có 3 phương pháp tiếp cận tiềm năng giúp củng cố vị trí: − Cải thiện BATNA của bạn − Xác định BATNA của đối phương − Làm suy yếu BATNA của đối phương  BATNA có thể tạo ra các tình huống trong quá trình đàm phán như sau: • Tình huống độc lập: Cả hai bên không lệ thuộc vào nhau, cùng có vị thế ngang nhau trong việc đưa ra những yêu cầu về mặt giá trị. VD: Một SV giỏi càng có nhiều DN mời gọi đến ký HĐ làm việc dài hạn thì càng ít phụ thuộc vào nơi làm việc. Người SV này hoàn toàn độc lập trong việc quyết định đầu quân cho DN nào để có chỗ làm ưng ý nhất. Cũng như vậy, khi bạn có nhiều người mua hàng, bạn càng ít phụ thuộc vào KH. • Phụ thuộc: Một phía hoàn toàn bị lệ thuộc vào phía bên kia. VD: Khi một người đang trong tình trạng thất nghiệp kéo dài, họ trở thành người lệ thuộc vào nhà tuyển dụng: mức lương, thời gian làm việc, tính chất công việc được giao… đều phụ thuộc hoàn toàn vào nhà tuyển dụng. Cũng như một người mua một nhóm hàng của một người bán độc quyền ( ngành điện, xăng, dầu tại Việt Nam hiện nay) thì sự lệ thuộc là rất lớn, người bán có đặc quyền đặt giá, người mua có rất ít cơ hội thương lượng. • Phụ thuộc lẫn nhau: Cả hai bên đều phụ thuộc vào phía bên kia trong việc tìm kiếm giá trị. VD: Các TV trong một Ban Quản lý Dự án đầu tư lớn cấp Quốc gia đòi hỏi rất nhiều chuyên gia đến từ nhiều ngành Kinh tế - Kỹ thuật và không có một chuyên gia nào có đầy đủ kỹ năng, kinh nghiệm và quyền lực thực thi nhiệm vụ một cách độc lập. Họ hoàn toàn phụ thuộc lẫn nhau, thành công của người này luôn có sự đóng gió của người kia và ngược lại. Câu 3: (5 điểm) Trình bày khái niệm Thoả thuận chung trong đàm phán? Khái niệm hiện tượng khó xử trung thực và khó xử về lòng tin? Trả lời: • Thỏa thuận chung trong đàm phán Thỏa thuận chung không hoàn toàn chứa sự công bằng, trong thỏa thuận chung vẫn có thể tồn tại một bên có lợi thế hơn và giành được nhiều lợi ích hơn, phụ thuộc vào việc bên nào có BATNA mạnh hơn, nắm được thông tin nhiều hơn từ phía bên kia. Như vậy thỏa thuận chung cũng bao gồm sự nhượng bộ nhất định của hai bên hay một bên. • Các tình huống khó xử trong đàm phán • Tình huống khó xử trung thực: nếu tỏ ra quá trung thực với đối phương trong việc bộc lộ hoàn toàn mục tiêu và hoàn cảnh của mình ngay từ đầu thì chúng ta dễ bị phía bên kia lợi dụng, đẩy chúng ta vào thế bị động để tấn công vào những điểm yếu của chúng ta. • Tình huống khó xử lòng tin: ngược lại với tình huống khó xử trung thực là sự mất lòng tin vào nhau, cả hai bên đề cố ý giữ kín mục tiêu và hoàn cảnh thật của mình để khai thác bí mật của phía bên kia. Sự mất tin cậy kéo dài có thể làm cho quá trình đàm phán bị bế tắc. Để giải quyết tốt các tình huống này cần tỏ ra thiện chí, chủ động từng bước nêu ra mục tiêu, điều kiện, hoàn cảnh của bên mình đồng thời kiên quyết yêu cầu phía bên kia cũng phải làm như vậy (theo nguyên tắc “có đi có lại”) Câu 4: (5 điểm) Trình bày khái niệm và cấp độ xung đột? Cấp độ nào là cấp độ xung đột nguy hiểm nhất? Trả lời: • Khái niệm: Xung đột là sự bất đồng đạt đến đỉnh cao đưa đến sự chống đối mà nguyên nhân của nó là sự khác biệt về nhu cầu, quyền lợi, giá trị, niềm tin…giữa hai hay nhiều bên khiến cho các bên không thể đạt được nguyện vọng cùng một lúc và với mức độ ngang nhau. Các cấp độ xung đột: có 4 cấp độ • Xung đột bên trong (còn gọi là xung đột tâm lý): nguồn gốc xung đột có thể do ý tưởng, cảm xúc, ước muốn về giá trị, khuynh hướng, … chưa tìm ra được phương án nào khả dĩ để giải quyết được thỏa đáng. • Xung đột giữa cá nhân với cá nhân: có nhiều nguyên nhân xuất phát từ ý thức hệ, quan điểm… và cả những thói quen, nề nếp sinh hoạt, quyền lợi, địa vị, ghen tuông, đố kỵ… • Xung đột trong nhóm: là những xung đột giữa các cá nhân trong cùng một nhóm có thể dẫn đến sự chia rẽ, bè phái… làm suy yếu, sụp đổ tổ chức (nhóm): gia đình, lớp học, bộ tộc, dân tộc, tôn giáo… • Xung đột giữa nhóm với nhóm: xung đột giữa các đơn vị có tổ chức với nhau: giữa gia đình, dòng họ này với gia đình, dòng họ khác; xung đột giữa các băng, nhóm; xung đột giữa các quốc gia, dân tộc… • Trong 4 cấp độ xung đột trên đây thì xung đột giữa các nhóm là nguy hiểm nhất (cấp độ cao nhất) và có nhiều nguyên nhân xã hội phức tạp đan xen, chằng chịt lẫn nhau có thể leo thang, bùng nổ chiến tranh. VD: − Cuộc chiến kéo dài giữa người Israel và Palestin vừa là cuộc xung đột sắc tộc (giữa hai dân tộc), vừa mang tính xung đột tín ngưỡng (đạo Hồi và đạo Do Thái). Cuộc chiến giữa người Việt Nam với người Pháp và người Mỹ là một dạng thức xung đột nhóm. Hoặc xung đột giữa những người da đỏ châu Mỹ với những người da trắng đến từ châu Âu trong những thế kỷ trước. Câu 5: (5 điểm) Trong một nhóm - tổ chức, khi có hiện tượng xung đột thì nhà quản trị phải có nhận thức như thế nào? Những ưu / khuyết điểm của xung đột trong tổ chức? Trả lời: Xung đột trong nhóm – tổ chức:  Nhận thức của nhà quản trị: Trong một nhóm, khi phát sinh hiện tượng xung đột thì nhà quản trị phải nhận thức được rằng: đó là hiện tượng khách quan, không một tổ chức nào, một cộng đồng nào lại không có xung đột và xung đột bị chi phối với quy luật thống nhất và đấu tranh giữa các mặt đối lập (Quy luật mâu thuẫn). Do đó, chúng ta không thể né tránh hay dập tắt hoàn toàn sự xung đột nhằm phát huy tính tích cực và hạn chế sự tiêu cực của xung đột.  Ưu điểm: − Nếu được thảo luận nghiêm túc và thiện chí sẽ tạo điều kiện cho các bên nhận thức được vấn đề rõ ràng hơn, hiểu nhau hơn và tạo ra động lực cho quá trình thay đổi một cách tích cực. − Xung đột dẫn đến sự thích nghi và thay đổi − Củng cố mối quan hệ bên trong, thay đổi theo hướng làm mới những mối quan hệ bên ngoài. − Nâng cao nhận thức bên trong (tự nhận thức về bản thân cá nhân, nhóm) và nhận thức bên ngoài (đối phương, đối tác) − Xung đột giúp nâng cao sự phát triển về mặt tâm lý giúp con người công tâm hơn về bản thân và đối phương trong nhận xét, đánh giá − Xung đột kiến tạo sự phấn khích, sáng tạo và sinh động hơn trong thiết lập, phát triển các mối quan hệ. VD: Một cuộc thi đua nhằm cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động giành cho những cá nhân và tập thể xuất sắc nhất với những phần thưởng có ý nghĩa lớn: được tôn vinh trên các phương tiện truyền thông, được nâng lương trước thời hạn, được cử đi học ở nước ngoài …sẽ châm ngòi cho một cuộc tranh đua quyết liệt – một hiện tượng xung đột – giữa cá nhân với cá nhân, giữa nhóm với nhóm (tổ, độ, phòng ban, nhóm nghiên cứu) hết sức sôi động và hứa hẹn sẽ đem lại hiệu quả không nhỏ cho tổ chức. Cuộc đua tranh trong các cuộc thi đấu thể thao trên đấu trường khu vực và thế giới giúp cho thể thao Việt Nam phát triển vượt bậc trong những năm gần đây đã mang lại niềm vinh quang cho Tổ quốc, tạo ra bầu không khí đoàn kết, hướng về đất nước của hàng triệu trái tim Việt Nam trên thế giới. Phát động thi đua chính là một cách tạo ra xung đột tích cực.  Khuyết điểm: • Có thể xảy ra hành vi cạnh tranh không lành mạnh, phát sinh những định kiến sai lệch hoặc sự kích động dẫn đến sự leo thang phá vỡ thương lượng • Thông tin hai chiều giảm sút, thiên lệch theo chiều hướng ưu tiên đối với những bên đồng chính kiến và ngược lại • Trung tâm của sự kiện – nội dung cơ bản của vấn đề tranh luận bị lu mờ, chệch hướng • Lập trường quan điểm cứng nhắc, bảo thủ, thiên lệch, phóng đại sự khác biệt, đối đầu. Câu 6: (5 điểm) Phạm vi và mức độ giải quyết xung đột? Cho ví dụ về những xung đột bị chi phối bởi tính liên tục của mối quan hệ dẫn đến tình trạng khó / dễ giải quyết (phạm vi, mức độ khó / dễ giải quyết) Trả lời: Phạm vi và mức độ giải quyết xung đột Phạm vi Khó giải quyết Dễ giải quyết 1. Nội dung tranh luận Những vấn đề mang tính nguyên tắc: giá trị, niềm tin, đạo đức, truyền thống Vấn đề có thể phân chia được 2. Mức độ nguy hiểm, tầm quan trọng của sự việc Rộng lớn, hệ quả lớn Nhỏ, hệ quả không quan trọng 3. Tính chất lệ thuộc giữa các bên Zero – Sum (Lose – Win) Non – Zero – Sum (Win – Win) 4. Tính liên tục của mối quan hệ Đơn phương, tạm thời Hướng tới mối quan hệ lâu dài, bền vững 5. Cấu trúc tổ chức tham gia đàm phán Kết cấu không vững chắc, lãnh đạo kém Cấu trúc tổ chức chặt chẽ, lãnh đạo giỏi 6. Nhân vật thứ 3 Không có hoặc có nhưng thiếu công tâm Có bên thứ 3, tin cậy và trung lập 7. Nhận thức về xung đột và sự công bằng Thiếu cân bằng trong nhận thức khi một bên luôn cảm thấy bị thiệt thòi Cân bằng, thiện chí, sẵn sàng chia sẻ quyền lợi VD: Người bán hàng cho KH vãng lai tại bến xe, bến tàu thường không có suy nghĩ đến việc phải giữ chân KH hoặc những phi vụ bán xe, bán nhà để đổi chỗ ở hay chuyển nơi làm việc…Những thỏa thuận mua bán này đôi khi chỉ diễn ra duy nhất một lần và không có cơ hội tái diễn với cùng một KH…dẫn đến việc thương thảo diễn ra hết sức khó khăn theo hướng kết quả được/mất ngang nhau (Zero – Sum), thậm chí có tình huống xảy ra sự lừa dối lẫn nhau để tranh giành quyền lợi. Trong đó trường hợp xảy ra giữa các bên nhưng họ nhận thức được rằng: Duy trì mối quan hệ lâu dài là cần thiết thì việc phải giải quyết những xung đột này diễn ra theo chiều hướng tích cực, thuận lợi hơn. VD: Bạn đang thương thảo để tiến hành ký kết một hợp đồng mua bán lô hàng có giá trị lớn với một khác hàng lâu năm (khách hàng chiến lược). Cả hai bên đều cần có nhau nếu muốn đạt được lợi ích lâu dài và ổn định. Trong trường hợp này nếu có xảy ra xung đột về lợi ích thì thông thường mỗi bên đều tìm đến một giải pháp nhượng bộ và chia sẻ với phía bên kia vì quyền lợi của mỗi bên bị ràng buộc, lệ thuộc vào lợi ích và quyền lợi của bên còn lại, do đó lối thoát cho sự thỏa thuận sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn so với xung đột giữa các bên chỉ có mối quan hệ tạm thời. Câu 7: (5 điểm) (Đề thi Lạc Hồng) Trình bày (vẽ mô hình) và phân tích mô hình quan tâm hai chiều – quan tâm đến kết quả của hai bên trong quá trình thương lượng? Trả lời: Mô hình quan tâm hai chiều Có 5 chiến lược thương lượng trong mô hình quan tâm hai chiều:  Đấu tranh: Còn gọi là chiến lược canh tranh hay chế ngự, là chiến lược theo đuổi đến cùng kết quả của riêng mình, bất chấp kết quả của phía bên kia.  Đầu hàng: Ít quan tâm đến kết quả của tổ chức/ cá nhân mình, ngược lại rất quan tâm đến kết quả của đối phương với kỳ vọng đem lại một lợi ích nhất định khi đối phương giành phần thắng (trong một số tình huống nhất định)  Không hành động: Là một hành động né tránh, không quan tâm đến kết quả của cả hai bên, có thể là người tham gia đàm phán chưa được thông tin cần thiết để có thể đưa ra một yêu cầu nào đó hoặc cũng có thể họ cần thêm thời gian để nhận thưc về tình huống và những động thái phát triển của vấn đề.  Giải quyết vấn đề: Là sự hợp tác ở mức cao. Quan tâm đến việc gặt hái được kết quả cao cho mình và cho cả phía đối phương theo kiểm sáng tạo giá trị nhằm tối đa hóa kết quả hai bên.  Thỏa hiệp: (ôn hòa) Theo đuổi kết quả riêng trên cơ sở giúp cho phía bên kia đạt được kết quả theo phương pháp chia sẻ lợi ích. Việc áp dụng chiến lược nào trong 5 chiến lược trên đây phải căn cứ vào tương quan lực lượng và tình huống thực tế trong quá trình đàm phán. Câu 8: (5 điểm) Phân biệt quan điểm yêu cầu giá trị và sáng tạo giá trị trong đàm phán? Theo Anh (Chị), phần lớn các cuộc đàm phán dẫn đến việc ký kết hợp đồng kinh tế diễn ra theo quan điểm nào? Tại sao? Trả lời:  Quan điểm yêu cầu giá trị và sáng tạo giá trị trong đàm phán Yêu cầu giá trị: là quan điểm đàm phán dựa trên lập trường theo đuổi đến cùng giá trị - lợi ích của phía bên mình, kiên quyết giành cho được quyền lợi lớn nhất bất chấp quyền lợi của phía bên kia. Để giành được phần thắng, người ta có thể sử dụng mọi công cụ, thủ đoạn để đạt được mục tiêu. Sáng tạo giá trị: theo quan điểm này, người đàm phán luôn tìm mọi cách để giúp cho tất cả các bên tham gia đàm phán cùng đạt được mục tiêu – giá trị. Mọi người sẵn sàng sẻ chia hoặc cùng tìm cách sáng tạo giá trị.  Phần lớn các cuộc đàm phán dẫn đến việc ký kết hợp đồng kinh tế diễn ra theo quan điểm sáng tạo giá trị. Câu 9: (5 điểm) Trình bày các bước chuẩn bị cho một cuộc đàm phán? Các động thái làm mạnh hơn BATNA của mình trước đối phương trên bàn đàm phán? Trả lời:  Các bước chuẩn bị cho một cuộc đàm phán: Bước 1: Xây dựng phương án Bước 2: Xác định những cơ hội tiềm năng tạo giá trị Bước 3: Xem xét BATNA của các bên Bước 4: Làm mạnh hơn BATNA Bước 5: Thẩm quyền quyết định của đối phương Bước 6: Năng lực, mục tiêu, văn hóa và cách thức đàm phán của đối phương Bước 7: Sẵn sàng thay đổi Bước 8: Thông tin bên ngoài – Sự công bằng bên trong cuộc thương lượng Bước 9: Thay đổi chương trình đàm phán  Quá trình củng cố, làm mạnh hơn BATNA, bao gồm: − Chuẩn bị được nhiều phương án thay thế tốt nhất trong mỗi tình huống − Tìm hiểu, tham dò để nắm bắt được BATNA của đối phương để tìm cách xử lý kịp thời − Củng cố nhiều BATNA càng tạo ra lợi thế trên bàn đàm phán do luôn luôn giành được quyền chủ động đã đưa ra các yêu cầu giá trị trước các chiến thuật của phía bên kia. Câu 10: (5 điểm) Tại sao trong một số trường hợp, người ta phải kéo đối phương đến bàn thương lượng bằng cách cung cấp động cơ đàm phán cho họ? Trả lời: • Trong một số trường hợp, người ta phải kéo đối phương đến bàn thương lượng đàm phán bằng cách cung cấp động cơ đàm phán cho họ, vì: [...]... trong quá trình đàm phán? Trả lời: Các trường hợp sử dụng chiến thuật vận động hành lang trong quá trình đàm phán: − Người tham gia đàm phán không có đủ quyền lực để đưa ra quyết định trong quá trình thương lượng − Nhân vật tha gia đàm phán không có đủ uy tín hoặc quyền lực tác động đến kết quả đàm phán − Những người tham gia đàm phán của các bên không có đủ lòng tin vào phía bên kia Câu 13: (5 điểm)... trình đàm phán? Trả lời:  Vận động hành lang (Lobby) Vận động hành lang là chiến thuật đàm phán thông qua sự vận động thuyết phục những thế lực đứng sau người đàm phán với mục đích dựa vào sự tác động của những lực lượng này sẽ đưa đến kết quả tốt hơn cho cuộc đàm phán, đang hoặc sẽ diễn ra Vận động hành hang là một hình thức tác động đến đối phương (người trực tiếp đàm phán một cách gián tiếp thông... lợi nhuận cao + Giá trung bình  Kỹ thuật thuyết phục trong đàm phán giá: Các bước thuyết phục đàm phán giá: Bước 1: Thu thập thông tin về chi phí của sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh mà khách hàng đàm phán cho là giải pháp thay thế tốt nhất Bước 2: Trình bày các yếu tố chênh lệch giữa sản phẩm, dịch vụ đang đàm phán với các sản phẩm cạnh tranh (về tính năng, đặc điểm kỹ thuật, độ tin cậy, chi phí vận hành…)... địch… Trong trường hợp này, việc đàm phán diễn ra hết sức căng thẳng dễ dẫn đến sự đổ vỡ Đàm phán trong tình huống này là cuộc chiến tâm lý phức tạp, đòi hỏi lòng kiên trì, khả năng chịu đựng áp lực rất cao thể hiện ý chí, nghị lực của người đàm phán Để giành thắng lợi theo chiến thuật này, người đàm phán phải: − Tạo ra một điểm tựa mang tính nguyên tắc: Không được chệch ra khỏi điểm tựa đó trong một phạm... tham gia đàm phán theo chiều hướng có lợi cho kết quả quá trình thương lượng giữa hai bên  Tại sao phải “Vận động hàng lang” trong quá trình đàm phán Trong thực tế, có nhiều trường hợp người đại diện trực tiếp tham gia đàm phán không có đủ thẩm quyền đưa ra những quyết định quan trọng nhất có liên quan đến nội dung đàm phán, vì họ bị lệ thuộc vào một lực lượng nào đó ở phía sau Do đó, muốn đàm phán đạt... nghị  Một số kỹ thuật thuyết phục giá • Kỹ thuật đề nghị trọn gói • Kỹ thuật số lẻ • Kỹ thuật đối phó với sự phản kháng của đối tác  Khi đối phương đề xuất một mức giá (mua hay bán) quá bất hợp lý, chúng ta nên xử lý thế nào? Thông thường, mức giá chỉ được đưa ra vào giai đoạn cuối của quá trình thương lượng Khi chưa hiểu được mức giá chấp nhân thực sự của đối phương thì chúng ta không nên vội vàng... (cả bên mua và bên bán) trogn khoảng thời gian cuối cùng của đàm phán (gia đoạn sau 80% toàn bộ thời gian dự kiến cho cuộc đàm phán) khi cả hai bên đã hiểu kỹ về nhau và nhận thấy đã đến giai đoạn kết thúc đàm phán • Khi cả hai bên thiếu tin cậy đối với người đàm phán của bên kia, ví dụ: bạn nhận thấy đối phương có biểu hiện lừa dối, không chịu đưa ra những cam kết chắc chắn: ngày, giờ giao hàng hay... tín, quyền lực …Bạn xử lý ra sao khi gặp tình huống này? Trả lời: • Người tham gia đàm phán không có đủ trình độ chuyên môn thì không thể thỏa thuận hoặc cam kết những vấn đề liên quan đến chuyên môn (kinh tế, tài chính, kỹ thuật ) • Người không có đủ thầm quyền (uy tín, địa vị, quyền lực) để đưa ra các cam kết thì không thể dẫn đến những thỏa thuận về phân chia lợi ích giữa các bên Trong những tình... sau, ngoài lệ cuộc đàm phán Bạn phải ứng xử như thế nào? Trả lời: Trong trường hợp này, rõ ràng sự quyết định của đối phương đang bị ảnh hưởng rất lớn bởi những thế lực phía sau: tập thể tổ chức hoặc cấp trên, hoặc áp lực từ dư luận công chúng…Do đó chúng ta cần áp dụng chiến thuật “vận động hành lang” nhằm tác động một cách tích cực vào các thế lực đứng sau cuộc đàm phán Trong cuộc đàm phán giữa Việt... đó mà thôi − Tấn công vào điểm yếu của đối phương: Sự phi lý, thiếu tính chân lý, thiếu cơ sở khoa học, sự bất công, thiếu công bằng, kéo chất lượng, không phù hợp… của đối phương − Chỉ nhượng bộ trong phạm vi đã định trước (độ lệch chuẩn) − Làm mềm hóa các nguyên tắc bằng việc thay đổi cách thức, ngôn từ, hình ảnh, …trong đàm phán Câu 12: (5 điểm) Khi nào người ta phải sử dụng chiến thuật vận động hành . vọng đạt được kết quả tốt hơn nếu không đàm phán  Đàm phán xuất hiện quá trình “cho và nhận” giữa các bên tham gia đàm phán • Điều kiện để có đàm phán Đàm phán diễn ra khi xảy ra những tình huống. tới thành công trong đàm phán • Tránh công kích cá nhân, xúc phạm nhân phẩm đối với người đàm phán phía đối phương. Nếu họ tỏ ra quá khích, cần phê phán thì chỉ nên tập trung vào công việc, hành. trung bình  Kỹ thuật thuyết phục trong đàm phán giá: Các bước thuyết phục đàm phán giá: Bước 1: Thu thập thông tin về chi phí của sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh mà khách hàng đàm phán cho là giải