Câu hỏi ôn tập kỹ thuật đàm phán

Trả lời: Đặc điểm chung của đàm phám Đàm phán dẫn đến việc hình thành một phương thức giải quyết xung đột Đàm phán có kết quả là sự thỏa thuận hoặc sự chấp nhận giữa các bên tham gia 

PHẦN I: LÝ THUYẾT (5Điểm)

Câu số 1: (5 điểm)

Trình bày những đặc điểm chung của đàm phán? Tại sao phải đàm phán? Sựphụ thuộc lẫn nhau trong đàm phán thể hiện trong những cấu trúc tình huống như thếnào?

Trả lời:

Đặc điểm chung của đàm phám

Đàm phán dẫn đến việc hình thành một phương thức giải quyết xung đột

Đàm phán có kết quả là sự thỏa thuận hoặc sự chấp nhận giữa các bên tham gia

Các bên tham gia có kỳ vọng đạt được kết quả tốt hơn nếu không đàm phán

Đàm phán xuất hiện quá trình “cho và nhận” giữa các bên tham gia đàm phán

Điều kiện để có đàm phán

Đàm phán diễn ra khi xảy ra những tình huống như sau:

Sự xung đột giữa hai hay nhiều bên: cá nhân với cá nhân; nhóm với nhóm hoặcnhóm với cá nhân…Khi đó, xuất hiện những nhu cầu khác biệt giữa các bên dẫn đếnviệc phải tiến hành đàm phán

− Có bất đồng gây tranh chấp

− Tranh chấp gây thiệt hại

− Các bên phụ thuộc nhau vào kết quả

− Có cơ hội tiềm ẩn để giải quyết

 Tổng số không bằng không (Non – Zero – Sum): còn gọi là tình huống lợi

ích chung (Mutual gains) hay hai bên cùng thắng (Win – Win) Kết quả chung đem

đến lợi ích cho cả hai phía do sự chia sẻ quyền lợi hay thành quả nỗ lực sáng tạo ra

những giá trị mới được cả hai bên cùng chấp nhận.

Câu 2: (5 điểm)

BATNA trong đàm phán có ý nghĩa và tác động như thế nào đối với các bên thamgia đàm phán? BATNA có thể tạo ra các tình huống nào? Hãy cho ví dụ minh họa vàgiải thích

Trả lời:

 BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) là phương án thay thế

tốt nhất để nhằm đạt được thỏa thuận trong thương lượng Trong đó, mỗi bên thamgia đàm phán, nếu muốn đạt được mục tiêu thì cần phải chuẩn bị nhiều phương ánthay thế nếu phương án trước đó không thuyết phục đối phương Phương án tốt nhất(BATNA) sẽ khiến chúng ta đạt được mục tiêu mong đợi với một sự đánh đổi ít nhất.BATNA bên nào mạnh sẽ giúp cho bên đó chiếm lĩnh được vị thế chủ động hơntrong đàm phán

 BATNA – Cải thiện vị trí trong đàm phán

Một BATNA yếu không phải là dấu chấm hết Có 3 phương pháp tiếp cận tiềmnăng giúp củng cố vị trí:

− Cải thiện BATNA của bạn

− Xác định BATNA của đối phương

− Làm suy yếu BATNA của đối phương

 BATNA có thể tạo ra các tình huống trong quá trình đàm phán như sau:

 Tình huống độc lập: Cả hai bên không lệ thuộc vào nhau, cùng có vị thế ngang

nhau trong việc đưa ra những yêu cầu về mặt giá trị

VD: Một SV giỏi càng có nhiều DN mời gọi đến ký HĐ làm việc dài hạn thì

càng ít phụ thuộc vào nơi làm việc Người SV này hoàn toàn độc lập trong việc quyếtđịnh đầu quân cho DN nào để có chỗ làm ưng ý nhất Cũng như vậy, khi bạn có nhiềungười mua hàng, bạn càng ít phụ thuộc vào KH

 Phụ thuộc: Một phía hoàn toàn bị lệ thuộc vào phía bên kia.

VD: Khi một người đang trong tình trạng thất nghiệp kéo dài, họ trở thành người

lệ thuộc vào nhà tuyển dụng: mức lương, thời gian làm việc, tính chất công việc đượcgiao… đều phụ thuộc hoàn toàn vào nhà tuyển dụng Cũng như một người mua mộtnhóm hàng của một người bán độc quyền ( ngành điện, xăng, dầu tại Việt Nam hiệnnay) thì sự lệ thuộc là rất lớn, người bán có đặc quyền đặt giá, người mua có rất ít cơhội thương lượng

 Phụ thuộc lẫn nhau: Cả hai bên đều phụ thuộc vào phía bên kia trong việc tìm

kiếm giá trị

VD: Các TV trong một Ban Quản lý Dự án đầu tư lớn cấp Quốc gia đòi hỏi rất

nhiều chuyên gia đến từ nhiều ngành Kinh tế - Kỹ thuật và không có một chuyên gianào có đầy đủ kỹ năng, kinh nghiệm và quyền lực thực thi nhiệm vụ một cách độclập Họ hoàn toàn phụ thuộc lẫn nhau, thành công của người này luôn có sự đóng giócủa người kia và ngược lại

Câu 3: (5 điểm)

Trình bày khái niệm Thoả thuận chung trong đàm phán? Khái niệm hiện tượngkhó xử trung thực và khó xử về lòng tin?

Trả lời:

Thỏa thuận chung trong đàm phán

Thỏa thuận chung không hoàn toàn chứa sự công bằng, trong thỏa thuận chungvẫn có thể tồn tại một bên có lợi thế hơn và giành được nhiều lợi ích hơn, phụ thuộcvào việc bên nào có BATNA mạnh hơn, nắm được thông tin nhiều hơn từ phía bênkia Như vậy thỏa thuận chung cũng bao gồm sự nhượng bộ nhất định của hai bên haymột bên

Các tình huống khó xử trong đàm phán

 Tình huống khó xử trung thực: nếu tỏ ra quá trung thực với đối phương trong

việc bộc lộ hoàn toàn mục tiêu và hoàn cảnh của mình ngay từ đầu thì chúng ta dễ bịphía bên kia lợi dụng, đẩy chúng ta vào thế bị động để tấn công vào những điểm yếucủa chúng ta

 Tình huống khó xử lòng tin: ngược lại với tình huống khó xử trung thực là sự

mất lòng tin vào nhau, cả hai bên đề cố ý giữ kín mục tiêu và hoàn cảnh thật của mình

để khai thác bí mật của phía bên kia Sự mất tin cậy kéo dài có thể làm cho quá trìnhđàm phán bị bế tắc.

Để giải quyết tốt các tình huống này cần tỏ ra thiện chí, chủ động từng bước nêu

ra mục tiêu, điều kiện, hoàn cảnh của bên mình đồng thời kiên quyết yêu cầu phía bênkia cũng phải làm như vậy (theo nguyên tắc “có đi có lại”)

Xung đột là sự bất đồng đạt đến đỉnh cao đưa đến sự chống đối mà nguyên nhân

của nó là sự khác biệt về nhu cầu, quyền lợi, giá trị, niềm tin…giữa hai hay nhiều bênkhiến cho các bên không thể đạt được nguyện vọng cùng một lúc và với mức độngang nhau

Các cấp độ xung đột: có 4 cấp độ

 Xung đột bên trong (còn gọi là xung đột tâm lý): nguồn gốc xung đột có thể

do ý tưởng, cảm xúc, ước muốn về giá trị, khuynh hướng, … chưa tìm ra được phương

án nào khả dĩ để giải quyết được thỏa đáng

 Xung đột giữa cá nhân với cá nhân: có nhiều nguyên nhân xuất phát từ ý thức

hệ, quan điểm… và cả những thói quen, nề nếp sinh hoạt, quyền lợi, địa vị, ghentuông, đố kỵ…

 Xung đột trong nhóm: là những xung đột giữa các cá nhân trong cùng một

nhóm có thể dẫn đến sự chia rẽ, bè phái… làm suy yếu, sụp đổ tổ chức (nhóm): giađình, lớp học, bộ tộc, dân tộc, tôn giáo…

 Xung đột giữa nhóm với nhóm: xung đột giữa các đơn vị có tổ chức với nhau:

giữa gia đình, dòng họ này với gia đình, dòng họ khác; xung đột giữa các băng, nhóm;xung đột giữa các quốc gia, dân tộc…

Trong 4 cấp độ xung đột trên đây thì xung đột giữa các nhóm là nguy hiểm nhất(cấp độ cao nhất) và có nhiều nguyên nhân xã hội phức tạp đan xen, chằng chịt lẫnnhau có thể leo thang, bùng nổ chiến tranh.

VD:

− Cuộc chiến kéo dài giữa người Israel và Palestin vừa là cuộc xung đột sắc tộc(giữa hai dân tộc), vừa mang tính xung đột tín ngưỡng (đạo Hồi và đạo Do Thái).Cuộc chiến giữa người Việt Nam với người Pháp và người Mỹ là một dạng thức xungđột nhóm Hoặc xung đột giữa những người da đỏ châu Mỹ với những người da trắngđến từ châu Âu trong những thế kỷ trước

 Ưu điểm:

− Nếu được thảo luận nghiêm túc và thiện chí sẽ tạo điều kiện cho các bên nhậnthức được vấn đề rõ ràng hơn, hiểu nhau hơn và tạo ra động lực cho quá trình thay đổimột cách tích cực

− Xung đột dẫn đến sự thích nghi và thay đổi

− Củng cố mối quan hệ bên trong, thay đổi theo hướng làm mới những mối quan

hệ bên ngoài

− Nâng cao nhận thức bên trong (tự nhận thức về bản thân cá nhân, nhóm) và nhậnthức bên ngoài (đối phương, đối tác)

− Xung đột giúp nâng cao sự phát triển về mặt tâm lý giúp con người công tâmhơn về bản thân và đối phương trong nhận xét, đánh giá

− Xung đột kiến tạo sự phấn khích, sáng tạo và sinh động hơn trong thiết lập, pháttriển các mối quan hệ

VD:

Một cuộc thi đua nhằm cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động giành chonhững cá nhân và tập thể xuất sắc nhất với những phần thưởng có ý nghĩa lớn: đượctôn vinh trên các phương tiện truyền thông, được nâng lương trước thời hạn, được cử

đi học ở nước ngoài …sẽ châm ngòi cho một cuộc tranh đua quyết liệt – một hiệntượng xung đột – giữa cá nhân với cá nhân, giữa nhóm với nhóm (tổ, độ, phòng ban,nhóm nghiên cứu) hết sức sôi động và hứa hẹn sẽ đem lại hiệu quả không nhỏ cho tổchức

Cuộc đua tranh trong các cuộc thi đấu thể thao trên đấu trường khu vực và thế giớigiúp cho thể thao Việt Nam phát triển vượt bậc trong những năm gần đây đã mang lạiniềm vinh quang cho Tổ quốc, tạo ra bầu không khí đoàn kết, hướng về đất nước củahàng triệu trái tim Việt Nam trên thế giới

Phát động thi đua chính là một cách tạo ra xung đột tích cực

Phạm vi và mức độ giải quyết xung đột?

Cho ví dụ về những xung đột bị chi phối bởi tính liên tục của mối quan hệ dẫnđến tình trạng khó / dễ giải quyết (phạm vi, mức độ khó / dễ giải quyết)

Trả lời:

Phạm vi và mức độ giải quyết xung đột

Phạm vi Khó giải quyết Dễ giải quyết

1 Nội dung tranh luận Những vấn đề mang tính

nguyên tắc: giá trị, niềm tin,đạo đức, truyền thống

Vấn đề có thể phân chiađược

Cấu trúc tổ chức chặt chẽ,lãnh đạo giỏi

6 Nhân vật thứ 3 Không có hoặc có nhưng

thiếu công tâm

Có bên thứ 3, tin cậy vàtrung lập

7 Nhận thức về xung

đột và sự công bằng

Thiếu cân bằng trong nhậnthức khi một bên luôn cảmthấy bị thiệt thòi

Cân bằng, thiện chí, sẵnsàng chia sẻ quyền lợi

VD:

Người bán hàng cho KH vãng lai tại bến xe, bến tàu thường không có suy nghĩ đếnviệc phải giữ chân KH hoặc những phi vụ bán xe, bán nhà để đổi chỗ ở hay chuyểnnơi làm việc…Những thỏa thuận mua bán này đôi khi chỉ diễn ra duy nhất một lần vàkhông có cơ hội tái diễn với cùng một KH…dẫn đến việc thương thảo diễn ra hết sứckhó khăn theo hướng kết quả được/mất ngang nhau (Zero – Sum), thậm chí có tìnhhuống xảy ra sự lừa dối lẫn nhau để tranh giành quyền lợi

Trong đó trường hợp xảy ra giữa các bên nhưng họ nhận thức được rằng: Duytrì mối quan hệ lâu dài là cần thiết thì việc phải giải quyết những xung đột này diễn ra

theo chiều hướng tích cực, thuận lợi hơn VD: Bạn đang thương thảo để tiến hành ký

kết một hợp đồng mua bán lô hàng có giá trị lớn với một khác hàng lâu năm (kháchhàng chiến lược) Cả hai bên đều cần có nhau nếu muốn đạt được lợi ích lâu dài và ổnđịnh Trong trường hợp này nếu có xảy ra xung đột về lợi ích thì thông thường mỗibên đều tìm đến một giải pháp nhượng bộ và chia sẻ với phía bên kia vì quyền lợi củamỗi bên bị ràng buộc, lệ thuộc vào lợi ích và quyền lợi của bên còn lại, do đó lối thoátcho sự thỏa thuận sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn so với xung đột giữa các bên chỉ cómối quan hệ tạm thời

Câu 7: (5 điểm) (Đề thi Lạc Hồng)

Trình bày (vẽ mô hình) và phân tích mô hình quan tâm hai chiều – quan tâmđến kết quả của hai bên trong quá trình thương lượng?

Trả lời:

Mô hình quan tâm hai chiều

Có 5 chiến lược thương lượng trong mô hình quan tâm hai chiều:

 Đấu tranh: Còn gọi là chiến lược canh tranh hay chế ngự, là chiến lược theo

đuổi đến cùng kết quả của riêng mình, bất chấp kết quả của phía bên kia

 Đầu hàng: Ít quan tâm đến kết quả của tổ chức/ cá nhân mình, ngược lại rất

quan tâm đến kết quả của đối phương với kỳ vọng đem lại một lợi ích nhất định khiđối phương giành phần thắng (trong một số tình huống nhất định)

 Không hành động: Là một hành động né tránh, không quan tâm đến kết quả

của cả hai bên, có thể là người tham gia đàm phán chưa được thông tin cần thiết để cóthể đưa ra một yêu cầu nào đó hoặc cũng có thể họ cần thêm thời gian để nhận thưc vềtình huống và những động thái phát triển của vấn đề

 Giải quyết vấn đề: Là sự hợp tác ở mức cao Quan tâm đến việc gặt hái được

kết quả cao cho mình và cho cả phía đối phương theo kiểm sáng tạo giá trị nhằm tối đahóa kết quả hai bên

 Thỏa hiệp: (ôn hòa) Theo đuổi kết quả riêng trên cơ sở giúp cho phía bên kia

đạt được kết quả theo phương pháp chia sẻ lợi ích

Việc áp dụng chiến lược nào trong 5 chiến lược trên đây phải căn cứ vào tươngquan lực lượng và tình huống thực tế trong quá trình đàm phán

Câu 8: (5 điểm)

Phân biệt quan điểm yêu cầu giá trị và sáng tạo giá trị trong đàm phán? TheoAnh (Chị), phần lớn các cuộc đàm phán dẫn đến việc ký kết hợp đồng kinh tế diễn ratheo quan điểm nào? Tại sao?

Trả lời:

 Quan điểm yêu cầu giá trị và sáng tạo giá trị trong đàm phán

Yêu cầu giá trị: là quan điểm đàm phán dựa trên lập trường theo đuổi đến cùng

giá trị - lợi ích của phía bên mình, kiên quyết giành cho được quyền lợi lớn nhất bấtchấp quyền lợi của phía bên kia Để giành được phần thắng, người ta có thể sử dụngmọi công cụ, thủ đoạn để đạt được mục tiêu

Sáng tạo giá trị: theo quan điểm này, người đàm phán luôn tìm mọi cách để giúp

cho tất cả các bên tham gia đàm phán cùng đạt được mục tiêu – giá trị Mọi người sẵnsàng sẻ chia hoặc cùng tìm cách sáng tạo giá trị

 Phần lớn các cuộc đàm phán dẫn đến việc ký kết hợp đồng kinh tế diễn ra theo quan điểm sáng tạo giá trị.

Câu 9: (5 điểm)

Trình bày các bước chuẩn bị cho một cuộc đàm phán? Các động thái làm mạnhhơn BATNA của mình trước đối phương trên bàn đàm phán?

Trả lời:

 Các bước chuẩn bị cho một cuộc đàm phán:

Bước 1: Xây dựng phương án

Bước 2: Xác định những cơ hội tiềm năng tạo giá trị

Bước 3: Xem xét BATNA của các bên

Bước 4: Làm mạnh hơn BATNA

Bước 5: Thẩm quyền quyết định của đối phương

Bước 6: Năng lực, mục tiêu, văn hóa và cách thức đàm phán của đối phương Bước 7: Sẵn sàng thay đổi

Bước 8: Thông tin bên ngoài – Sự công bằng bên trong cuộc thương lượng

Bước 9: Thay đổi chương trình đàm phán

 Quá trình củng cố, làm mạnh hơn BATNA, bao gồm:

− Chuẩn bị được nhiều phương án thay thế tốt nhất trong mỗi tình huống

− Tìm hiểu, tham dò để nắm bắt được BATNA của đối phương để tìm cách xử

lý kịp thời

− Củng cố nhiều BATNA càng tạo ra lợi thế trên bàn đàm phán do luôn luôngiành được quyền chủ động đã đưa ra các yêu cầu giá trị trước các chiến thuật củaphía bên kia

− Đối phương không quan tâm vì họ hài lòng với hiện tại nên không có nhu cầutham gia đàm phán.

− Đối phương cảm nhận được vị thế mạnh hơn của họ so với chúng ta nên họ cố ýphớt lò để ép buộc sự nhượng bộ của ta càng nhiều càng tốt

− Việc sẵn sàng thương lượng ngay – theo quan điểm của nhiều người – là mộtlời thú nhận vị thế kém cạnh của người đàm phán Do đó, kéo dài thời gian một cách

có chú ý là một phần tự nhiên của hầu hết mọi cuộc thương lượng có yêu cầu cao vềgiá trị

Có nhiều động cơ (nhu cầu cần thiết và đủ lớn) có khả năng hấp dẫn đối phương:

 Hiệu quả tài chính

 Thị phần tiềm năng, khách hàng, đối tác, thương hiệu

 Thời gian để nhanh chóng giải quyết một vấn đề nào đó trong kinh doanh

 Những vấn đề về nhân lực hay công nghệ

 Những giá trị khác (hữu hình hay vô hình)

 Phải tìm hiểu nhu cầu của đối phương để cung cấp động cơ thúc đầy mạnh nhất(sự được/ mất có thể xảy ra nếu đối phương chậm trễ đến bàn thương lượng có thể sẽtrở thành động lực tốt nhất kéo đối phương đến bàn thương lượng)

Câu 11 (5đ):

Trình bày nội dung chiến thuật được và mất ngang nhau (50/50)

Trả lời:

Chiến thuật đàm phán được mất ngang nhau (50/50)

Chiến thuật 50/50, còn gọi là chiến thuật thương lượng dẫn đến kết quả Zero –Sum, đó là một kết quả có một bên được và một bên mất về một loại giá trị duy nhấtnào đó (tiền bạc, lợi nhuận, tài sản…)

Trong đó lợi ích một bên giành được đúng bằng tổn thất cho phía bên kia như:

Sự mặc cả trong mua và bán một món hàng, 2 người (bên bán và bên mua) chỉ quantâm đến một điều duy nhất: Giá cả, hoặc sự tranh chấp về đươngg biên giữa 2 Quốc

gia thù địch… Trong trường hợp này, việc đàm phán diễn ra hết sức căng thẳng dễ dẫnđến sự đổ vỡ.

Đàm phán trong tình huống này là cuộc chiến tâm lý phức tạp, đòi hỏi lòng kiêntrì, khả năng chịu đựng áp lực rất cao thể hiện ý chí, nghị lực của người đàm phán Đểgiành thắng lợi theo chiến thuật này, người đàm phán phải:

− Tạo ra một điểm tựa mang tính nguyên tắc: Không được chệch ra khỏi điểm tựa

đó trong một phạm vi nhất định

− Chỉ thương lượng trong một phạm vi xung quanh “Trục” điểm tựa đó mà thôi

− Tấn công vào điểm yếu của đối phương: Sự phi lý, thiếu tính chân lý, thiếu cơ

sở khoa học, sự bất công, thiếu công bằng, kéo chất lượng, không phù hợp… của đốiphương

− Chỉ nhượng bộ trong phạm vi đã định trước (độ lệch chuẩn)

− Làm mềm hóa các nguyên tắc bằng việc thay đổi cách thức, ngôn từ, hình ảnh,

Thế nào là Vận động hành lang (Lobby)? Tại sao phải “Vận động hành lang”trong quá trình đàm phán?

Trả lời:

 Vận động hành lang (Lobby)

Vận động hành lang là chiến thuật đàm phán thông qua sự vận động thuyếtphục những thế lực đứng sau người đàm phán với mục đích dựa vào sự tác động củanhững lực lượng này sẽ đưa đến kết quả tốt hơn cho cuộc đàm phán, đang hoặc sẽdiễn ra

Vận động hành hang là một hình thức tác động đến đối phương (người trực tiếpđàm phán một cách gián tiếp thông qua một người hoặc một nhóm, một tổ chức trunggian có khả năng gây ảnh hưởng đến người tham gia đàm phán theo chiều hướng cólợi cho kết quả quá trình thương lượng giữa hai bên

 Tại sao phải “Vận động hàng lang” trong quá trình đàm phán

Trong thực tế, có nhiều trường hợp người đại diện trực tiếp tham gia đàm phán

không có đủ thẩm quyền đưa ra những quyết định quan trọng nhất có liên quan đến

nội dung đàm phán, vì họ bị lệ thuộc vào một lực lượng nào đó ở phía sau Do đó,muốn đàm phán đạt thành công, chúng ta phải biết rõ những thế lực này để có chiếnthuật tiếp cận Tác động để thương lượng diễn ra theo hướng tích cực

Vận động hành lang có thể tiếp cận, tác động tích cực đến những người có quyềngây ảnh hưởng đối với người đại diện đàm phán, nhưng cũng có thể tác động một cáchgián tiếp thông qua dư luận, hệ thống thông tin truyền thông, tạo áp lực thúc đẩy đốiphương thực hiện những cam kết có lợi cho ta

Câu 14: (5 điểm)

Phân tích nội dung thương lượng hợp nhất nhằm tạo ra giá cho cả 2 bên thamgia trong quá trình đàm phán

Trả lời:

Chiến thuật hợp nhất (Win – Win)

Trong quá trình đàm phán kinh doanh, ngoài những mục tiêu ban đầu đã đặt ra,trong đó có vấn đề tài chính, có thể phát sinh những nhu cầu, quyền lợi, những mối