TIỂU LUẬN THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO SPT CẤP ĐỘ PHÒNG BAN CHỨC NĂNG

ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC o0o TIỂU LUẬN THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO SPT CẤP ĐỘ PHÒNG BAN CHỨC NĂNG HVTH: 1. Vương Chí Công 2. Lương Thế Đạt 3. Đỗ Văn Hựu 4. Nguyễn Hồng Lân 5. Tạ Công Khoa Lớp: Đêm 34 Khóa: K22 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung Tp. Hồ Chí Minh, Tháng 3 2014 THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO SPT I. Lập dự án can thiệp thay đổi tổ chức OD Theo yêu cầu thay đổi của HĐQT Thực trạng của SPT: • Cơ sở hạ tầng đang mở rộng nhưng chậm (do sự chậm trễ của các dự án) • Chiếm thị phần nhỏ bé trong ngành bưu chính viễn thông • Sản phẩm chủ lực VoIP đang suy giảm + Doanh thu giảm (vì giảm giá do cạnh tranh). + Không có lợi thế cạnh tranh đáng kể nào (mặc dù chất lượng dịch vụ là tốt) + Thị trường có nhiều sản phẩm thay thế và cạnh tranh với dịch vụ này. • SPT không có một sản phẩm nào mới, quan trọng đáng kể hay có sự khác biệt nào về sản phẩm so với đối thủ. • Chất lượng các dịch vụ không cao: 3040% khách hàng đã không hài lòng (dịch vụ cố định và dịch vụ băng rộng). • Không có sức mạnh hay đặt trọng tâm nào cụ thể • Thương hiệu yếu. Con người + Năng lực kém + Hiệu quả làm việc thấp Tinh thần + Tinh thần suy yếu, giảm sút + Môi trường không “khỏe mạnh”: ít có sự khuyến khích, không có thưởng hay ghi nhận những nỗ lực trong công việc; không biết mình được đòi hỏi gì trong công việc Văn hóa + Sức trẻ; sự tận tâm, nhưng + Không chấp nhận trách nhiệm; môi trường không khuyến khích chấp nhận rủi ro để tiến nhanh Tóm tại: + Một nơi làm việc không hấp dẫn + Không thu hút người tài giỏi + Năng lực cạnh tranh kém. II. Chẩn đoán vấn đề 1. Mô hình chẩn đoán doanh nghiệp SPT: Áp dụng mô hình chẩn đoán của CARNALL (1990) và nghiên cứu của Giáo sư Cock về việc phân tích các công ty thành công ở Úc và Hoa Kỳ. Các nét đặc trưng của một công ty thành công được tóm tắt như sau: 1.1 Nhiệm vụ tổ chức: Chiến lược là 1 yếu tố quan trọng để thành công. Một công ty thành công thì phải có chiến lược rõ ràng và cụ thể. Các phòng ban Công ty cũng góp phần tham gia vào việc lập kế hoạch chiến lược. Mục tiêu, chiến lược phải được truyền thông rõ ràng, cụ thể và chính xác đến từng thành viên của tổ chức. Các công ty thành công thường sử dụng các kỹ thuật quản lý dự án để hoạch định cẩn thận kế hoạch trước khi thực hiện và đánh giá các mặt trái, các rủi ro của các quyết định quan trọng để có thể đưa ra quyết định một cách đúng đắn nhất. Các công ty thành công thường thực hiện việc cân bằng nhiều phương diện. Thay vì cố gắng chọn giữa phương án này hay phương án kia, các công ty thường chọn cả hai. Ví dụ, trong khi họ tập trung vào dài hạn thì họ cũng quan tâm đến ngắn hạn, trong khi họ tập trung vào tài chính thì họ cũng quan tâm đến việc mang lại các giá trị gia tăng cho khách hàng, cho CBCNV và cho cộng đồng… 1.2 Cơ cấu tổ chức: Phù hợp và thuận lợi cho việc thực thi chiến lược Cân bằng giữa tập trung và phi tập trung Cân bằng giữa kiểm soát cấp bậc và làm việc đội nhóm Thuận tiện khi liên hệ các đối tượng hữu quan ở mọi cấp và phân công nhiệm vụ 1.3 Quan hệ con người Một công ty thành công là phải giao “đúng người đúng việc”. Họ tuyển dụng và phát triển những con người có giá trị và thái độ phù hợp với mục tiêu và chiến lược và văn hóa của tổ chức CBCNV trong toàn công ty phải đồng tâm với định hướng và chiến lược đã được công ty thiết lập ra. Mọi quan hệ giữa con người và con người phải gắn liền với văn hóa của Công ty. Công ty phải nhận thấy tầm quan trọng của việc định hướng khách hàng để đảm bảo các tiến trình nội bộ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ như họ mong muốn. 1.4 Động viên kích thích Trong 1 công ty thành công thì từng cá nhân hay tập thể phải biết rõ họ cần phải đạt được điều gì trong công việc. Công ty cần phải thực hiện: o Đo lường hiệu quả công việc so với mục tiêu o Cung cấp các phản hồi về hiệu quả công việc o Khen thưởng hay kỷ luật CBCNV dựa trên kết quả công việc Tạo động lực làm việc cho CBCNV Tạo không khí khuyến khích đổi mới, không sợ sai, làm hài lòng khách hàng Nhanh chóng sửa các hành vi không làm cho khách hàng hài lòng 1.5 Hỗ trợ: Lãnh đạo phải hỗ trợ nhân viên tối đa có thể để hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất Hỗ trợ giữa các nhân viên trong cùng bộ phận hoặc giữa các bộ phận khác nhau để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. 1.6 Lãnh đạo: 2 yếu tố chính để so sánh 1 CEO là Năng lực lãnh đạo để công ty đạt được kết quả tốt: o Khả năng lãnh đạo, khả năng thu hút tạo cảm hứng, động viên và phát triển người khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức o Giỏi trong việc phân xử và ra quyết định o Giỏi trong việc tổ chức đội ngũ, bộ máy o Xuất sắc trong việc quản lý nhân sự và sử dụng người. Kỹ năng truyền thông và đàm phán giỏi o Có khả năng lèo lái, định hình trong tư duy chiến lược, trong hoạch định và thực hiện chiến lược o Quản lý tốt nguồn tài nguyên của công ty 1 cách chiến lược và hiệu quả. Phẩm chất cá nhân thiết yếu để hoàn thành tốt nhiệm vụ của 1 CEO: o Là người cam kết sẽ đạt sự tối ưu trong công việc, luôn đổi mới và liên tục hoàn thiện bản thân mình o Nhạy bén trong việc nhận biết và xây dựng các năng lực cần thiết để đạt mục tiêu mong muốn của tổ chức o Thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường, của môi trường kinh doanh o Có nhiệt huyết với công ty 1.7 Quan điểm đối với thay đổi: Hoạt động kinh doanh và điêu kiện thị trường thay đổi liên tục nên công ty cần thay đổi và thích ứng nhanh. Việc sáng tạo và cải tiến liên tục là cần thiết.

11Equation Section 1 ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

-o0o -TIỂU LUẬN THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC

CHO SPT CẤP ĐỘ PHÒNG BAN CHỨC NĂNG

2 Lương Thế Đạt

3 Đỗ Văn Hựu

4 Nguyễn Hồng Lân

5 Tạ Công Khoa Lớp: Đêm 3&4 - Khóa: K22 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung

Tp Hồ Chí Minh, Tháng 3/ 2014

THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO SPT

I Lập dự án can thiệp thay đổi tổ chức OD

- Theo yêu cầu thay đổi của HĐQT

- Thực trạng của SPT:

 Cơ sở hạ tầng đang mở rộng nhưng chậm (do sự chậm trễ của các dự án)

 Chiếm thị phần nhỏ bé trong ngành bưu chính viễn thông

 Sản phẩm chủ lực VoIP đang suy giảm

+ Doanh thu giảm (vì giảm giá do cạnh tranh).

+ Không có lợi thế cạnh tranh đáng kể nào (mặc dù chất lượng dịch vụ là tốt)

+ Thị trường có nhiều sản phẩm thay thế và cạnh tranh với dịch vụ này.

 SPT không có một sản phẩm nào mới, quan trọng đáng kể hay có sự khác biệt nào về sản phẩm so với đối thủ.

 Chất lượng các dịch vụ không cao: 30-40% khách hàng đã không hài lòng (dịch vụ cố định và dịch vụ băng rộng).

 Không có sức mạnh hay đặt trọng tâm nào cụ thể

 Thương hiệu yếu.

Văn hóa

+ Sức trẻ; sự tận tâm, nhưng

+ Không chấp nhận trách nhiệm; môi trường

không khuyến khích chấp nhận rủi ro để tiến

nhanh

Tóm tại:

+ Một nơi làm việc không hấp dẫn + Không thu hút người tài giỏi + Năng lực cạnh tranh kém.

II Chẩn đoán vấn đề

1 Mô hình chẩn đoán doanh nghiệp SPT:

Áp dụng mô hình chẩn đoán của CARNALL (1990) và nghiên cứu của Giáo sư Cock về việc phân tích các công ty thành công ở Úc và Hoa Kỳ Các nét đặc trưng của một công ty thành công được tóm tắt như sau:

- Các công ty thành công thường sử dụng các kỹ thuật quản lý dự án để hoạch định cẩn thận kế hoạch trước khi thực hiện và đánh giá các mặt trái, các rủi ro của các quyết định quan trọng để có thể đưa ra quyết định một cách đúng đắn nhất.

- Các công ty thành công thường thực hiện việc cân bằng nhiều phương diện Thay vì cố gắng chọn giữa phương án này hay phương án kia, các công ty thường chọn cả hai Ví

dụ, trong khi họ tập trung vào dài hạn thì họ cũng quan tâm đến ngắn hạn, trong khi họ tập trung vào tài chính thì họ cũng quan tâm đến việc mang lại các giá trị gia tăng cho khách hàng, cho CB-CNV và cho cộng đồng…

1.2 Cơ cấu tổ chức:

- Phù hợp và thuận lợi cho việc thực thi chiến lược

- Cân bằng giữa tập trung và phi tập trung

- Cân bằng giữa kiểm soát cấp bậc và làm việc đội nhóm

- Thuận tiện khi liên hệ các đối tượng hữu quan ở mọi cấp và phân công nhiệm vụ

1.3 Quan hệ con người

- Một công ty thành công là phải giao “đúng người đúng việc” Họ tuyển dụng và phát triển những con người có giá trị và thái độ phù hợp với mục tiêu và chiến lược và văn hóa của tổ chức

- CB-CNV trong toàn công ty phải đồng tâm với định hướng và chiến lược đã được công

ty thiết lập ra.

- Mọi quan hệ giữa con người và con người phải gắn liền với văn hóa của Công ty.

- Công ty phải nhận thấy tầm quan trọng của việc định hướng khách hàng để đảm bảo các tiến trình nội bộ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ như họ mong muốn 1.4 Động viên kích thích

- Trong 1 công ty thành công thì từng cá nhân hay tập thể phải biết rõ họ cần phải đạt được điều gì trong công việc Công ty cần phải thực hiện:

o Đo lường hiệu quả công việc so với mục tiêu

o Cung cấp các phản hồi về hiệu quả công việc

o Khen thưởng hay kỷ luật CB-CNV dựa trên kết quả công việc

- Tạo động lực làm việc cho CB-CNV

- Tạo không khí khuyến khích đổi mới, không sợ sai, làm hài lòng khách hàng

- Nhanh chóng sửa các hành vi không làm cho khách hàng hài lòng

1.6 Lãnh đạo: 2 yếu tố chính để so sánh 1 CEO là

- Năng lực lãnh đạo để công ty đạt được kết quả tốt:

o Khả năng lãnh đạo, khả năng thu hút tạo cảm hứng, động viên và phát triển người khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức

o Giỏi trong việc phân xử và ra quyết định

o Giỏi trong việc tổ chức đội ngũ, bộ máy

o Xuất sắc trong việc quản lý nhân sự và sử dụng người Kỹ năng truyền thông và đàm phán giỏi

o Có khả năng lèo lái, định hình trong tư duy chiến lược, trong hoạch định và thực hiện chiến lược

o Quản lý tốt nguồn tài nguyên của công ty 1 cách chiến lược và hiệu quả.

- Phẩm chất cá nhân thiết yếu để hoàn thành tốt nhiệm vụ của 1 CEO:

o Là người cam kết sẽ đạt sự tối ưu trong công việc, luôn đổi mới và liên tục hoàn thiện bản thân mình

o Nhạy bén trong việc nhận biết và xây dựng các năng lực cần thiết để đạt mục tiêu mong muốn của tổ chức

o Thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường, của môi trường kinh doanh

o Có nhiệt huyết với công ty

1.7 Quan điểm đối với thay đổi:

- Hoạt động kinh doanh và điêu kiện thị trường thay đổi liên tục nên công ty cần thay đổi

và thích ứng nhanh Việc sáng tạo và cải tiến liên tục là cần thiết.

2 Chẩn đoán tình hình SPT:

Dựa vào thực trạng hiện tại của SPT so sánh với các tiêu chí được nêu ra ở phần trên có thể chẩn đoán sơ bộ là hiệu quả điều hành và hoạt động của SPT là còn yếu kém, 2 yếu tố yếu kém nhất cần phải thay đổi cải tiến trong mô hình trên đó là Cơ cấu tổ chức và lãnh đạo Công ty 2.1 Sự yếu kém hiện tại của Cơ cấu tổ chức:

- SPT có cơ cấu tổ chức cồng kềnh, không hiệu quả và không hợp lý gây khó khăn và không hiệu quả cho công tác điều hành.

- Các quy trình quản lý điều hành của công ty có tính quan liêu, cồng kềnh và không hiệu quả.

- Công ty không có hệ thống kiểm soát hoạt động một cách hiệu quả

2.2 Sự yếu kém về lãnh đạo:

- Ban điều hành SPT ra quyết định một cách chậm chạp, thiếu tính kiên quyết, dứt khoát (Một số trường hợp phê duyệt các khoản chi phí mất tới 4-5 tháng và việc ký hợp đồng giữa 1 đơn vị kinh doanh với SPT chậm trễ tới 1 năm)

- Thường xuyên chậm trễ trong việc xây dựng và phê duyệt các kế hoạch kinh doanh (cho

dù chúng liên quan đến một chương trình mở rộng kinh doanh hàng năm đơn giản hay các dự án đầu tư mới phức tạp)

- Trong 1 thời gian dài không thấy SPT có hành động để đối phó với các tồn tại quan trọng mang tính sống còn của công ty (Ví dụ dự án bị trì hoãn và việc trình kế hoạch hàng năm để mở rộng mạng lưới/hoạt động kinh doanh luôn bị chậm trễ)

- Việc phân quyền, ủy quyền trách nhiệm từ Ban điều hành xuống các đơn vị kinh doanh không đầy đủ, không phù hợp Hậu quả là các quyết định chỉ được thực hiện ở 1 cấp nào khác bên dưới.

III Thu thập, xử lý, phân tích và tổng hợp dữ liệu

3.1 Thu thập thông tin

3.1.1 Mục tiêu của thu nhập và xử lý thông tin.

- Qua chẩn đoán phân tích ở trên, quá trình thu thập thông tin sẽ phải đạt mục tiêu làm rõ tình hình hiện tại của cơ cấu tổ chức và vấn đề lãnh đạo của SPT Phải xác định được cụ thể và chính xác SPT yếu kém ở đâu trong vấn đề cơ cấu tổ chức và trong vấn đề lãnh đạo, từ đó có những cơ

sở vững chắc cho việc đưa ra các giải pháp nhằm đạt mục tiêu của SPT.

3.1.2 Đối tượng khảo sát.

- Liên quan đến 2 khía cạnh cơ cấu tổ chức và vấn đề quản trị ở SPT, thì đối tượng khảo sát chủ yếu là vị trí quản lý và lãnh đạo chủ chốt Công ty từ cấp trưởng đơn vị trở lên.

3.1.3 Kỹ thuật thu thập thông tin

- Với mục tiêu thu thập và xử lý thông tin như ở trên, kỹ thuật thu thập thông tin được tư vấn đưa

ra là thảo luận tay đôi và khảo sát bảng câu hỏi với các đối tượng khảo sát được đề cập ở trên

- Các câu hỏi được thiết kế theo hướng mở (có nhiều cách trả lời) để khơi mào cho quá trình tư duy những vấn đề mà một cá nhân cho là quan trọng, nhận diện những thông tin còn thiếu sót, thu thập những câu trả lời càng nhiều càng tốt.

- Khuyến khích mọi người trả lời các câu hỏi bằng văn bản càng nhiều càng tốt như bài luyện thực hành để có thể thu thập được nhiều thông tin liên quan làm tiền đề cho bước phân tích và xử

lý dữ liệu sau này.

- Các câu hỏi liên quan đến Cơ cấu tổ chức:

- Cho biết bạn đánh giá Cơ cấu tổ chức của SPT ntn?

- Cho biết bạn có khó khăn và thuận lợi gì khi làm việc với các bộ phận, phòng ban khác?

- Việc thông tin giữa các bộ phận đã được tổ chức hợp lý chưa? Và tại sao?

- Các câu hỏi liên quan đến vấn đề lãnh đạo, quản trị tại SPT.

- Cho biết bạn đánh giá về khả năng lãnh đạo của Tổng giám đôc ntn?

- Sự tín nhiệm của bạn với Tổng giám độc cao hay thấp?

3.2 Xử lý thông tin:

- Với mục tiêu và câu hỏi như trên thì xử lý thông tin chủ yếu dùng phương pháp định tính với các công cụ như:

o Phân tích nội dung

o Tóm tắt dữ liệu theo 1 vài nhóm

o Phân tích áp lực

 Động lực thay đổi

 Kháng cự

3.3 Phản hồi thông tin

- Sau quá trình phân tích, xử lý thông tin thu nhập được từ các bảng trả lời câu hỏi từ 30 vị trí quản lý và lãnh đạo chủ chốt của công ty từ cấp trưởng Đơn vị trở lên kết quả thu nhận được như sau:

-Công ty đã điều hành một cách không hiệu quả, thể hiện ở:

o SPT có cơ cấu tổ chức cồng kềnh, không hiệu quả và không hợp lý gây khó khăn và không hiệu quả cho công tác điều hành.

o Các quy trình quảnh lý điều hành của Công ty có tính quan lieu, cồng kềnh và không hiệu quả.

o Công ty không có hệ thống kiểm soát hoạt động một cách hiệu quả.

o Công ty không đánh giá kết quả các hoạt động một cách nghiêm túc.

o Có sự chậm trễ liên tục trong việc thực hiện nhiều dự án

o Thường xuyên chậm trễ trong việc xây dựng và trình để phê duyệt các kế hoạch kinh doanh.

-Lãnh đạo SPT đã không mạnh, thể hiện ở các yếu tố:

o Ban điều hành SPT đã ra quyết định một cách chậm chạp, hay thiếu tính kiên quyết, dứt khoát.

o Trong một thời gian dài, không thấy SPT có năng lực hay hành động để đối phó với các tồn tại quan trọng sống còn cho Công ty.

o Việc phân quyền/ ủy quyền trách nhiệm từ Ban điều hành xuống các Đơn vị kinh doanh không đầy đủ Hậu quả là các quyết định chỉ được thực hiện ở Ban điều hành mà không được thực hiện ở một cấp nào khác bên dưới.

-Con người trong Công ty không được quản lý tôt, thể hiện ở:

o Công ty không quan tâm đầy đủ đến việc phát triển nguồn tài nguyên chiến lược là nhân lực Công ty không có một chính sách nhân sự toàn diện hay sáng kiến nào để phản ứng tích cực với thay đổi của môi trường.

o Trong công ty có nhiều vấn đề đòi hỏi phải có sự quan tâm khẩn cấp nhưng ít thấy Công

ty có hành động đối phó hay lập kế hoạch để thực hiện, các vấn đề như:

 Con người thiếu năng lực cho công việc.

 Con người có hiệu quả làm việc kém.

o Công ty không có chính sách đánh giá hiệu quả và kết quả công việc hay khen thưởng và

kỷ luật thích đáng.

-Sự tín nhiệm đối với Ban điều hành.

o Qua các cuộc phỏng vấn, bên tư vấn nhận thấy trong công tác điều hành công ty hiện nay Tổng Giám Đốc không có sự tín nhiệm.

-Khả năng thích ứng nhanh của SPT.

o SPT không có khả năng phản ứng nhanh đáp ứng với các xu hướng mới và nhu cầu mới của thị trường.

IV Phân tích động lực và nguyên nhân kháng cự

Với chiều hương suy thoái hiện nay thì spt không còn cách nào khác ngoài việc phải tập trung vào công tác chuyển đổi toàn diện để trở thành 1 tổ chức có khả năng hoạt động hiệu quả và đạt được tốc

độ tăng trưởng mong muốn Đồng thời spt phải đặt trong tâm vào việc phát triển và cung cấp nhiều loại dịch vụ mới, thay vì chỉ phụ thuộc chủ yếu vào các sản phẩm cơ sở hạ tầng, từ đó tạo được sự khác biệt tốt hơn.

Động lực thay đổi:

 Nâng cao chất lượng và năng lực quản lý của ban lãnh đạo.

 Hiện đại hóa hệ thống quản lý và các tập quán nhân sự: đúng người đúng viện, biên chế hợp lý, cơ cấu tổ chức linh hoạt và hỗ trợ chiến lược.

 Chuẩn bị nhân sự cho thực thi chiến lược.

 Xây dựng vốn kiến thức – để giúp tăng trưởng hiệu quả tài chính.

 Tinh lọc và tuyển dụng nhân sự có khả năng và kinh nghiệm.

 Tối ưu cơ cấu tổ chức nhằm đưa ra quyết định nhanh chóng và phù hợp mang lại hiệu quả kinh tế.

 Nâng cao năng suất và tinh thần làm việc của nhân viên.

 Nhân viên có thái độ hoạt động tốt.

 Nhân viên có đủ kỹ năng và kiến thức cần thiết.

 Tạo văn hóa làm việc hiệu quả và tinh thần trách nhiệm cao.

 Cại thiện quy trình nhân sự, bố trí cán bộ đúng nhiệm vụ-trách nhiệm để đạt hiệu quả lao động cao nhất.

 Định hướng kinh doanh hiệu quả, thay đổi quy trình hoạt động thích ứng môi trường cạnh tranh, đạt tốc độ tăng trường mong muốn.

Thách thức của SPT thể hiện ở 3 vấn đề:

 Cải thiện con người giữ vai trò then chốt.

 Cải thiện cơ cấu tổ chức nhưng vẫn đảm bảo tiếp tục vận hành theo kế hoạch hiện hữu.

 Phát triển dịch vụ và thị trường.

Chương trình chuyển đổi nhắm đến:

 Taọ giá trị bền vững cho tất cả hữu quan.

 Phát triển tiềm năng doanh nghiệp.

 Thu hút đầu tư và đối tác chiến lược.

Chương trình chuyển đổi:

 Thay đổi và cải thiện nền tảng các kỹ năng của con người (cấp quản lý).

 Tạo văn hóa làm việc (hứng thú làm việc của nhân viên).

Tuy nhiên không thể triển khai một cách máy móc do có thể có các kháng cự:

Về mặt con người :

 Không chấp nhận.

 Không hiểu rõ nhu cầu chuyển đổi.

 Hoang mang và lo âu.

 Thờ ơ.

Về cơ cấu tổ chức:

 Không chấp nhận thay đổi do mất quyền lực kiểm soát ở cấp quản lý.

 Thái độ lo sợ không làm được có thể dẫn tới mất việc của nhân viên.

 Lo lắng quyền lợi bản thân có thể bị mất.

 Thiếu tin tưởng vào khả năng của ban lãnh đạo.

 Lượng công việc có thể tăng lên dẫn đến áp lực công việc.

Rào cản chung:

 Không hiểu rõ tại sao cần chuyển đổi.

 Không hiểu rõ về chương trình chuyển đổi sẽ ra sao: chính sách, quá trình, tác động đến

cá nhân, đòi hỏi mới về kĩ năng và kiến thức…

 Chưa nhận thấy là cần thiết hay cấp bách.

Hội đồng quản trị phải chấp nhận hoạt động theo mô hình tiên tiến phù hợp thông lệ quốc tế, xác định rõ vai trò quản lý của hội đồng quản trị và trách nhiệm điều hành hiệu quả của tổng giám đốc.

V Phát triển các giải pháp và các bước thực hiện

A Khuyến nghị về cơ cấu chuyển tiếp/ tạm thời cho SPT

1 Nguyên tắc chính để xây dựng cơ cấu này:

Cơ cấu tổ chức của cty phải hỗ trợ chiến lược và phải nhất quán với các nét đặc trưng của mộtcông ty thành công như đã được mô tả ở phần trên (chuẩn thực tiễn tốt nhất)

Các nguyên tắc hướng dẫn đối với cơ cấu tổ chức có thể được tóm tắt như sau:

Cơ cấu mới phải đảm bảo rằng công viộc sẽ chạy dễ dàng từ bước này sang bước kế tiếp trongquy trình Hơn nữa, mỗi người trong quy trình phải dễ dàng nhận biết quy trình qua cơ cấu một

cách dễ dàng Quy trình tổng thể phải rõ ràng.

Một nguyên tắc rất hay để thực hiện các bước trong một quy trình là “làm tốt và chỉ làm một lần

là xong ” và rồi tiếp tục chuyển sang bước khác Điều này sẽ cải thiện sự không hiệu quả do phảilàm đi làm lại nhiều lần nếu như việc đó đã không được làm đúng ngay từ đầu

Cơ cấu mới phải không cho phép xảy ra tình trạng không có đơn vị nào (hay người nào) chịutrách nhiệm về một công việc hay một dự án cụ thể Có nghĩa lả trách nhiệm, hay việc chuyểngiao các tác vụ hay dự án giữa các đơn vị (cá nhân) với nhau phải thật rõ ràng (và tự các đơnvị/cá nhân phải hiểu rõ việc này)

Mỗi đơn vị, tự mình phải hoàn toàn chịu trách nhiệm từ đầu đến khi hoàn tất một công việc/mộttác vụ, không cần có thêm sự tham gia của một đơn vị khác, mà công việc của đơn vị này chỉ

thuần túy là đi giám sát và kiểm tra các tác vụ đã được một đơn vị khác thực hiện trước khi

chuyển giao cho một đơn vị khác để tới bước tiếp theo/hay để ký duyệt (như vai trò hiện nay củaBan Quản Lý Dự Án)

Cơ cấu mới phải tạo được sự thuận lợi cho việc hợp tác và tương tác/gỉao tiếp giữa các Đơn vị

Kinh doanh với nhau và với Công ty; và

Cơ cấu mới phải giúp cho sự phụ thuộc của các Đơn vị Kỉnh doanh với Công ty hay sự phụ

thuộc lẫn nhau giữa các Đơn vị kinh doanh được hiểu một cách rõ ràng và được quản lý mộtcách hiệu quả

Cơ cấu mới phải:

- Hỗ trợ việc chia sẻ thông tin giữa CB-CNV với nhau và giữa các Đơn vị Kinh doanh với Công

ty để giúp cho các quy trình được đơn giản và hiệu quả; và

- Giúp việc truyền thông được thuận tiện vả cỏ được thông tin đầy đủ - rõ ràng cho việc ra quyếtđịnh

Cơ cấu phải cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng một cách hiệu quả Giúp khách hàngtiếp cận được dịch vụ họ cần, giúp họ định vị được và có được điều họ mong muốn qua cơ cấu tổchức một cách đơn giản dễ dàng.

2 Mục tiêu chiến lược của cơ cấu chuyển tiếp tạm thời cho SPT

Mục tiêu chỉnh khi thiết lập cơ cẩu tổ chức chuyển tiếp tạm thời là đặt nền móng cho việctái cẩu trúc công ty sau này, để Công ty dựa vào đó phảt triển chiến lược cho giai đoạn kế tiếp.Trong giai đoạn sơ khởi này, chủng tôi dự tính Công ty sẽ cỏ một tồ chửc phù hợp dọc theo cácdịch vụ/sản phẩm đang cung cấp (along services lines) Thí dụ như, một Đơn vị kinh doanh dịch

vụ cố định và băng rộng, một Đơn vị khác kinh doanh dịch vụ multimedia, một Đơn vị kinh

doanh dịch vụ di động, vv)

Chúng tôi cũng dự tính là sẽ có một khối network (Network Division) khổi này sở hữu vàđiều hành toàn bộ hệ thống mạng và quản lý chúng như là một trung tâm sinh lợi nhuận Khốinày sẽ tính chi phí cho các đơn vị kinh doanh với giá kinh doanh các dịch

Trong giai đoạn chuyển tiểp, chúng tôi xét thấy chi nên thay đổi ở các Phòng ban chứcnăng vả hạn chế thay đổi ở các Đơn vị Kinh doanh vào thời điểm hiện nay Điều này là để nhằmtránh các lo lắng, các ảnh hưởng không cần thiết đển hiệu quả hoại động của SPT (Xem thamkhảo Mô hình chuyển tiếp)

Sẽ có một Phó Tổng Giám đốc phụ trảch toàn bộ và được uỷ quyền để điều hành 04Trung tâm EPT, SST, STS và STC như là một Khối đơn lẻ (single division) gọi là Khối Các dịch

vụ cố định (Fixed Line Services) Thêm một Phó Tổng Giám đốc khác phụ trách điều hành SDC,SNC và SGP Các Trung tâm này được xem là Khối các dịch vụ giá trị gia tăng (Value-AddedServices division) Trong tương lai, khối này cũng sẽ bao gồm các sản phẩm giá trị gia tăng(VAS) mới, như các sản phẩm liên quan đến dự án IP Contact Center, các dịch vụ inổi ứng dụngmultimedia hay các dịch vụ thương mại điện tử Thậm chí, khối này óó thể mở rộng thêm để cỏtên tổng quát như là khối dịch vụ đa truyền thông Multimedia Services

Trong các cơ cấu tỏ chức chuyển tiếp tạm thởi hay dài hạn nêu trên, đều có 02 vị trí chủ