TIỂU LUẬN THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO SPT CẤP ĐỘ PHÒNG BAN CHỨC NĂNG

ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC o0o TIỂU LUẬN THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO SPT CẤP ĐỘ PHÒNG BAN CHỨC NĂNG HVTH: 1. Vương Chí Công 2. Lương Thế Đạt 3. Đỗ Văn Hựu 4. Nguyễn Hồng Lân 5. Tạ Công Khoa Lớp: Đêm 34 Khóa: K22 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung Tp. Hồ Chí Minh, Tháng 3 2014 THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO SPT I. Lập dự án can thiệp thay đổi tổ chức OD Theo yêu cầu thay đổi của HĐQT Thực trạng của SPT: • Cơ sở hạ tầng đang mở rộng nhưng chậm (do sự chậm trễ của các dự án) • Chiếm thị phần nhỏ bé trong ngành bưu chính viễn thông • Sản phẩm chủ lực VoIP đang suy giảm + Doanh thu giảm (vì giảm giá do cạnh tranh). + Không có lợi thế cạnh tranh đáng kể nào (mặc dù chất lượng dịch vụ là tốt) + Thị trường có nhiều sản phẩm thay thế và cạnh tranh với dịch vụ này. • SPT không có một sản phẩm nào mới, quan trọng đáng kể hay có sự khác biệt nào về sản phẩm so với đối thủ. • Chất lượng các dịch vụ không cao: 3040% khách hàng đã không hài lòng (dịch vụ cố định và dịch vụ băng rộng). • Không có sức mạnh hay đặt trọng tâm nào cụ thể • Thương hiệu yếu. Con người + Năng lực kém + Hiệu quả làm việc thấp Tinh thần + Tinh thần suy yếu, giảm sút + Môi trường không “khỏe mạnh”: ít có sự khuyến khích, không có thưởng hay ghi nhận những nỗ lực trong công việc; không biết mình được đòi hỏi gì trong công việc Văn hóa + Sức trẻ; sự tận tâm, nhưng + Không chấp nhận trách nhiệm; môi trường không khuyến khích chấp nhận rủi ro để tiến nhanh Tóm tại: + Một nơi làm việc không hấp dẫn + Không thu hút người tài giỏi + Năng lực cạnh tranh kém. II. Chẩn đoán vấn đề 1. Mô hình chẩn đoán doanh nghiệp SPT: Áp dụng mô hình chẩn đoán của CARNALL (1990) và nghiên cứu của Giáo sư Cock về việc phân tích các công ty thành công ở Úc và Hoa Kỳ. Các nét đặc trưng của một công ty thành công được tóm tắt như sau: 1.1 Nhiệm vụ tổ chức: Chiến lược là 1 yếu tố quan trọng để thành công. Một công ty thành công thì phải có chiến lược rõ ràng và cụ thể. Các phòng ban Công ty cũng góp phần tham gia vào việc lập kế hoạch chiến lược. Mục tiêu, chiến lược phải được truyền thông rõ ràng, cụ thể và chính xác đến từng thành viên của tổ chức. Các công ty thành công thường sử dụng các kỹ thuật quản lý dự án để hoạch định cẩn thận kế hoạch trước khi thực hiện và đánh giá các mặt trái, các rủi ro của các quyết định quan trọng để có thể đưa ra quyết định một cách đúng đắn nhất. Các công ty thành công thường thực hiện việc cân bằng nhiều phương diện. Thay vì cố gắng chọn giữa phương án này hay phương án kia, các công ty thường chọn cả hai. Ví dụ, trong khi họ tập trung vào dài hạn thì họ cũng quan tâm đến ngắn hạn, trong khi họ tập trung vào tài chính thì họ cũng quan tâm đến việc mang lại các giá trị gia tăng cho khách hàng, cho CBCNV và cho cộng đồng… 1.2 Cơ cấu tổ chức: Phù hợp và thuận lợi cho việc thực thi chiến lược Cân bằng giữa tập trung và phi tập trung Cân bằng giữa kiểm soát cấp bậc và làm việc đội nhóm Thuận tiện khi liên hệ các đối tượng hữu quan ở mọi cấp và phân công nhiệm vụ 1.3 Quan hệ con người Một công ty thành công là phải giao “đúng người đúng việc”. Họ tuyển dụng và phát triển những con người có giá trị và thái độ phù hợp với mục tiêu và chiến lược và văn hóa của tổ chức CBCNV trong toàn công ty phải đồng tâm với định hướng và chiến lược đã được công ty thiết lập ra. Mọi quan hệ giữa con người và con người phải gắn liền với văn hóa của Công ty. Công ty phải nhận thấy tầm quan trọng của việc định hướng khách hàng để đảm bảo các tiến trình nội bộ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ như họ mong muốn. 1.4 Động viên kích thích Trong 1 công ty thành công thì từng cá nhân hay tập thể phải biết rõ họ cần phải đạt được điều gì trong công việc. Công ty cần phải thực hiện: o Đo lường hiệu quả công việc so với mục tiêu o Cung cấp các phản hồi về hiệu quả công việc o Khen thưởng hay kỷ luật CBCNV dựa trên kết quả công việc Tạo động lực làm việc cho CBCNV Tạo không khí khuyến khích đổi mới, không sợ sai, làm hài lòng khách hàng Nhanh chóng sửa các hành vi không làm cho khách hàng hài lòng 1.5 Hỗ trợ: Lãnh đạo phải hỗ trợ nhân viên tối đa có thể để hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất Hỗ trợ giữa các nhân viên trong cùng bộ phận hoặc giữa các bộ phận khác nhau để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. 1.6 Lãnh đạo: 2 yếu tố chính để so sánh 1 CEO là Năng lực lãnh đạo để công ty đạt được kết quả tốt: o Khả năng lãnh đạo, khả năng thu hút tạo cảm hứng, động viên và phát triển người khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức o Giỏi trong việc phân xử và ra quyết định o Giỏi trong việc tổ chức đội ngũ, bộ máy o Xuất sắc trong việc quản lý nhân sự và sử dụng người. Kỹ năng truyền thông và đàm phán giỏi o Có khả năng lèo lái, định hình trong tư duy chiến lược, trong hoạch định và thực hiện chiến lược o Quản lý tốt nguồn tài nguyên của công ty 1 cách chiến lược và hiệu quả. Phẩm chất cá nhân thiết yếu để hoàn thành tốt nhiệm vụ của 1 CEO: o Là người cam kết sẽ đạt sự tối ưu trong công việc, luôn đổi mới và liên tục hoàn thiện bản thân mình o Nhạy bén trong việc nhận biết và xây dựng các năng lực cần thiết để đạt mục tiêu mong muốn của tổ chức o Thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường, của môi trường kinh doanh o Có nhiệt huyết với công ty 1.7 Quan điểm đối với thay đổi: Hoạt động kinh doanh và điêu kiện thị trường thay đổi liên tục nên công ty cần thay đổi và thích ứng nhanh. Việc sáng tạo và cải tiến liên tục là cần thiết.

Equation Section ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC -o0o TIỂU LUẬN THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO SPT CẤP ĐỢ PHÒNG BAN CHỨC NĂNG HVTH: Vương Chí Công Lương Thế Đạt Đỗ Văn Hựu Nguyễn Hồng Lân Tạ Công Khoa Lớp: Đêm 3&4 - Khóa: K22 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung Tp Hồ Chí Minh, Tháng 3/ 2014 THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO SPT I - Lập dự án can thiệp thay đổi tổ chức OD Theo yêu cầu thay đổi HĐQT Thực trạng SPT: • Cơ sở hạ tầng mở rộng chậm (do chậm trễ dự án) • Chiếm thị phần nhỏ bé ngành bưu viễn thơng • Sản phẩm chủ lực VoIP suy giảm + Doanh thu giảm (vì giảm giá cạnh tranh) + Khơng có lợi cạnh tranh đáng kể (mặc dù chất lượng dịch vụ tốt) + Thị trường có nhiều sản phẩm thay cạnh tranh với dịch vụ • SPT khơng có sản phẩm mới, quan trọng đáng kể hay có khác biệt sản • phẩm so với đối thủ Chất lượng dịch vụ không cao: 30-40% khách hàng khơng hài lịng (dịch vụ cố định • • dịch vụ băng rộng) Khơng có sức mạnh hay đặt trọng tâm cụ thể Thương hiệu yếu Con người + Năng lực + Hiệu làm việc thấp Văn hóa + Sức trẻ; tận tâm, + Không chấp nhận trách nhiệm; môi trường không khuyến khích chấp nhận rủi ro để tiến nhanh II Tinh thần + Tinh thần suy yếu, giảm sút + Mơi trường khơng “khỏe mạnh”: có khuyến khích, khơng có thưởng hay ghi nhận nỗ lực cơng việc; khơng biết địi hỏi cơng việc Tóm tại: + Một nơi làm việc khơng hấp dẫn + Không thu hút người tài giỏi + Năng lực cạnh tranh Chẩn đốn vấn đề Mơ hình chẩn đốn doanh nghiệp SPT: Áp dụng mơ hình chẩn đoán CARNALL (1990) nghiên cứu Giáo sư Cock việc phân tích cơng ty thành công Úc Hoa Kỳ Các nét đặc trưng cơng ty thành cơng tóm tắt sau: 1.1 Nhiệm vụ tổ chức: Chiến lược yếu tố quan trọng để thành công Một công ty thành cơng phải có chiến lược rõ ràng cụ thể - Các phịng ban Cơng ty góp phần tham gia vào việc lập kế hoạch chiến lược Mục tiêu, chiến lược phải truyền thông rõ ràng, cụ thể xác đến thành viên - tổ chức Các công ty thành công thường sử dụng kỹ thuật quản lý dự án để hoạch định cẩn thận kế hoạch trước thực đánh giá mặt trái, rủi ro định - quan trọng để đưa định cách đắn Các công ty thành công thường thực việc cân nhiều phương diện Thay cố gắng chọn phương án hay phương án kia, công ty thường chọn hai Ví dụ, họ tập trung vào dài hạn họ quan tâm đến ngắn hạn, họ tập trung vào tài họ quan tâm đến việc mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng, cho CB-CNV cho cộng đồng… Cơ cấu tổ chức: Phù hợp thuận lợi cho việc thực thi chiến lược Cân tập trung phi tập trung Cân kiểm soát cấp bậc làm việc đội nhóm Thuận tiện liên hệ đối tượng hữu quan cấp phân công nhiệm vụ 1.3 Quan hệ người Một công ty thành công phải giao “đúng người việc” Họ tuyển dụng phát 1.2 triển người có giá trị thái độ phù hợp với mục tiêu chiến lược văn 1.4 hóa tổ chức CB-CNV tồn cơng ty phải đồng tâm với định hướng chiến lược công ty thiết lập Mọi quan hệ người người phải gắn liền với văn hóa Cơng ty Công ty phải nhận thấy tầm quan trọng việc định hướng khách hàng để đảm bảo tiến trình nội cung cấp cho khách hàng sản phẩm dịch vụ họ mong muốn Động viên kích thích Trong cơng ty thành cơng cá nhân hay tập thể phải biết rõ họ cần phải đạt điều cơng việc Cơng ty cần phải thực hiện: o Đo lường hiệu công việc so với mục tiêu o Cung cấp phản hồi hiệu công việc o Khen thưởng hay kỷ luật CB-CNV dựa kết công việc Tạo động lực làm việc cho CB-CNV Tạo khơng khí khuyến khích đổi mới, khơng sợ sai, làm hài lịng khách hàng Nhanh chóng sửa hành vi khơng làm cho khách hàng hài lòng 1.5 Hỗ trợ: Lãnh đạo phải hỗ trợ nhân viên tối đa để hồn thành công việc cách hiệu 1.6 Hỗ trợ nhân viên phận phận khác để hoàn thành mục tiêu tổ chức Lãnh đạo: yếu tố để so sánh CEO Năng lực lãnh đạo để công ty đạt kết tốt: o Khả lãnh đạo, khả thu hút tạo cảm hứng, động viên phát triển người khác để đạt mục tiêu tổ chức o o o o - Giỏi việc phân xử định Giỏi việc tổ chức đội ngũ, máy Xuất sắc việc quản lý nhân sử dụng người Kỹ truyền thơng đàm phán giỏi Có khả lèo lái, định hình tư chiến lược, hoạch định thực chiến lược o Quản lý tốt nguồn tài nguyên công ty cách chiến lược hiệu Phẩm chất cá nhân thiết yếu để hoàn thành tốt nhiệm vụ CEO: o Là người cam kết đạt tối ưu công việc, đổi liên tục hồn o thiện thân Nhạy bén việc nhận biết xây dựng lực cần thiết để đạt mục tiêu mong muốn tổ chức Thích ứng nhanh với thay đổi thị trường, mơi trường kinh doanh Có nhiệt huyết với cơng ty 1.7 Quan điểm thay đổi: Hoạt động kinh doanh điêu kiện thị trường thay đổi liên tục nên công ty cần thay đổi o o thích ứng nhanh Việc sáng tạo cải tiến liên tục cần thiết Chẩn đốn tình hình SPT: Dựa vào thực trạng SPT so sánh với tiêu chí nêu phần chẩn đoán sơ hiệu điều hành hoạt động SPT yếu kém, yếu tố yếu cần phải thay đổi cải tiến mơ hình Cơ cấu tổ chức lãnh đạo Công ty 2.1 Sự yếu Cơ cấu tổ chức: SPT có cấu tổ chức cồng kềnh, không hiệu không hợp lý gây khó khăn - khơng hiệu cho cơng tác điều hành Các quy trình quản lý điều hành cơng ty có tính quan liêu, cồng kềnh khơng hiệu Cơng ty khơng có hệ thống kiểm soát hoạt động cách hiệu 2.2 Sự yếu lãnh đạo: Ban điều hành SPT định cách chậm chạp, thiếu tính kiên quyết, dứt khoát - (Một số trường hợp phê duyệt khoản chi phí tới 4-5 tháng việc ký hợp đồng - đơn vị kinh doanh với SPT chậm trễ tới năm) Thường xuyên chậm trễ việc xây dựng phê duyệt kế hoạch kinh doanh (cho dù chúng liên quan đến chương trình mở rộng kinh doanh hàng năm đơn giản hay - dự án đầu tư phức tạp) Trong thời gian dài khơng thấy SPT có hành động để đối phó với tồn quan trọng mang tính sống cịn cơng ty (Ví dụ dự án bị trì hỗn việc trình kế hoạch - hàng năm để mở rộng mạng lưới/hoạt động kinh doanh bị chậm trễ) Việc phân quyền, ủy quyền trách nhiệm từ Ban điều hành xuống đơn vị kinh doanh không đầy đủ, không phù hợp Hậu định thực cấp khác bên III Thu thập, xử lý, phân tích tổng hợp liệu 3.1 Thu thập thơng tin 3.1.1 Mục tiêu thu nhập xử lý thơng tin - Qua chẩn đốn phân tích trên, q trình thu thập thơng tin phải đạt mục tiêu làm rõ tình hình cấu tổ chức vấn đề lãnh đạo SPT Phải xác định cụ thể xác SPT yếu đâu vấn đề cấu tổ chức vấn đề lãnh đạo, từ có sở vững cho việc đưa giải pháp nhằm đạt mục tiêu SPT 3.1.2 Đối tượng khảo sát - Liên quan đến khía cạnh cấu tổ chức vấn đề quản trị SPT, đối tượng khảo sát chủ yếu vị trí quản lý lãnh đạo chủ chốt Công ty từ cấp trưởng đơn vị trở lên 3.1.3 Kỹ thuật thu thập thông tin - Với mục tiêu thu thập xử lý thông tin trên, kỹ thuật thu thập thông tin tư vấn đưa thảo luận tay đôi khảo sát bảng câu hỏi với đối tượng khảo sát đề cập - Các câu hỏi thiết kế theo hướng mở (có nhiều cách trả lời) để khơi mào cho trình tư vấn đề mà cá nhân cho quan trọng, nhận diện thơng tin cịn thiếu sót, thu thập câu trả lời nhiều tốt - Khuyến khích người trả lời câu hỏi văn nhiều tốt luyện thực hành để thu thập nhiều thông tin liên quan làm tiền đề cho bước phân tích xử lý liệu sau - Các câu hỏi liên quan đến Cơ cấu tổ chức: - Cho biết bạn đánh giá Cơ cấu tổ chức SPT ntn? - Cho biết bạn có khó khăn thuận lợi làm việc với phận, phịng ban khác? - Việc thơng tin phận tổ chức hợp lý chưa? Và sao? - Các câu hỏi liên quan đến vấn đề lãnh đạo, quản trị SPT - Cho biết bạn đánh giá khả lãnh đạo Tổng giám đơc ntn? - Sự tín nhiệm bạn với Tổng giám độc cao hay thấp? 3.2 Xử lý thông tin: - Với mục tiêu câu hỏi xử lý thơng tin chủ yếu dùng phương pháp định tính với cơng cụ như: o Phân tích nội dung o Tóm tắt liệu theo vài nhóm o Phân tích áp lực  Động lực thay đổi  Kháng cự 3.3 Phản hồi thông tin - Sau q trình phân tích, xử lý thơng tin thu nhập từ bảng trả lời câu hỏi từ 30 vị trí quản lý lãnh đạo chủ chốt công ty từ cấp trưởng Đơn vị trở lên kết thu nhận sau: -Công ty điều hành cách không hiệu quả, thể ở: o SPT có cấu tổ chức cồng kềnh, khơng hiệu khơng hợp lý gây khó khăn o không hiệu cho công tác điều hành Các quy trình quảnh lý điều hành Cơng ty có tính quan lieu, cồng kềnh khơng hiệu o o o o Cơng ty khơng có hệ thống kiểm sốt hoạt động cách hiệu Cơng ty khơng đánh giá kết hoạt động cách nghiêm túc Có chậm trễ liên tục việc thực nhiều dự án Thường xuyên chậm trễ việc xây dựng trình để phê duyệt kế hoạch kinh doanh -Lãnh đạo SPT không mạnh, thể yếu tố: o Ban điều hành SPT định cách chậm chạp, hay thiếu tính kiên quyết, dứt o khoát Trong thời gian dài, khơng thấy SPT có lực hay hành động để đối phó với o tồn quan trọng sống cịn cho Cơng ty Việc phân quyền/ ủy quyền trách nhiệm từ Ban điều hành xuống Đơn vị kinh doanh không đầy đủ Hậu định thực Ban điều hành mà không thực cấp khác bên -Con người Công ty không quản lý tôt, thể ở: o Công ty không quan tâm đầy đủ đến việc phát triển nguồn tài nguyên chiến lược nhân lực Cơng ty khơng có sách nhân toàn diện hay sáng kiến để phản ứng o tích cực với thay đổi mơi trường Trong cơng ty có nhiều vấn đề địi hỏi phải có quan tâm khẩn cấp thấy Cơng o ty có hành động đối phó hay lập kế hoạch để thực hiện, vấn đề như:  Con người thiếu lực cho công việc  Con người có hiệu làm việc Cơng ty khơng có sách đánh giá hiệu kết cơng việc hay khen thưởng kỷ luật thích đáng -Sự tín nhiệm Ban điều hành o Qua vấn, bên tư vấn nhận thấy công tác điều hành công ty Tổng Giám Đốc khơng có tín nhiệm -Khả thích ứng nhanh SPT o SPT khơng có khả phản ứng nhanh đáp ứng với xu hướng nhu cầu thị trường IV Phân tích động lực nguyên nhân kháng cự Với chiều hương suy thoái spt khơng cịn cách khác ngồi việc phải tập trung vào cơng tác chuyển đổi tồn diện để trở thành tổ chức có khả hoạt động hiệu đạt tốc độ tăng trưởng mong muốn Đồng thời spt phải đặt tâm vào việc phát triển cung cấp nhiều loại dịch vụ mới, thay phụ thuộc chủ yếu vào sản phẩm sở hạ tầng, từ tạo khác biệt tốt Động lực thay đổi: • Nâng cao chất lượng lực quản lý ban lãnh đạo • Hiện đại hóa hệ thống quản lý tập quán nhân sự: người viện, biên chế • • • • hợp lý, cấu tổ chức linh hoạt hỗ trợ chiến lược Chuẩn bị nhân cho thực thi chiến lược Xây dựng vốn kiến thức – để giúp tăng trưởng hiệu tài Tinh lọc tuyển dụng nhân có khả kinh nghiệm Tối ưu cấu tổ chức nhằm đưa định nhanh chóng phù hợp mang lại hiệu • • • • • kinh tế Nâng cao suất tinh thần làm việc nhân viên Nhân viên có thái độ hoạt động tốt Nhân viên có đủ kỹ kiến thức cần thiết Tạo văn hóa làm việc hiệu tinh thần trách nhiệm cao Cại thiện quy trình nhân sự, bố trí cán nhiệm vụ-trách nhiệm để đạt hiệu lao • động cao Định hướng kinh doanh hiệu quả, thay đổi quy trình hoạt động thích ứng mơi trường cạnh tranh, đạt tốc độ tăng trường mong muốn Thách thức SPT thể vấn đề: • • • Cải thiện người giữ vai trò then chốt Cải thiện cấu tổ chức đảm bảo tiếp tục vận hành theo kế hoạch hữu Phát triển dịch vụ thị trường Chương trình chuyển đổi nhắm đến: • • • Taọ giá trị bền vững cho tất hữu quan Phát triển tiềm doanh nghiệp Thu hút đầu tư đối tác chiến lược Chương trình chuyển đổi: • • Thay đổi cải thiện tảng kỹ người (cấp quản lý) Tạo văn hóa làm việc (hứng thú làm việc nhân viên) Tuy nhiên triển khai cách máy móc có kháng cự: Về mặt người : • • • • Khơng chấp nhận Không hiểu rõ nhu cầu chuyển đổi Hoang mang lo âu Thờ Về cấu tổ chức: • • • • • Không chấp nhận thay đổi quyền lực kiểm soát cấp quản lý Thái độ lo sợ khơng làm dẫn tới việc nhân viên Lo lắng quyền lợi thân bị Thiếu tin tưởng vào khả ban lãnh đạo Lượng cơng việc tăng lên dẫn đến áp lực công việc Rào cản chung: • • Khơng hiểu rõ cần chuyển đổi Khơng hiểu rõ chương trình chuyển đổi sao: sách, q trình, tác động đến • cá nhân, đòi hỏi kĩ kiến thức… Chưa nhận thấy cần thiết hay cấp bách Hội đồng quản trị phải chấp nhận hoạt động theo mơ hình tiên tiến phù hợp thơng lệ quốc tế, xác định rõ vai trò quản lý hội đồng quản trị trách nhiệm điều hành hiệu tổng giám đốc V Phát triển giải pháp bước thực Khuyến nghị cấu chuyển tiếp/ tạm thời cho SPT Nguyên tắc để xây dựng cấu này: Cơ cấu tổ chức cty phải hỗ trợ chiến lược phải quán với nét đặc trưng A 1.1 công ty thành công mô tả phần (chuẩn thực tiễn tốt nhất) Các nguyên tắc hướng dẫn cấu tổ chức tóm tắt sau: Cơ cấu phải giúp cho quy trình đơn giản chuẩn hóa Cơ cấu phải đảm bảo công viộc chạy dễ dàng từ bước sang bước quy trình Hơn nữa, người quy trình phải dễ dàng nhận biết quy trình qua cấu cách dễ dàng Quy trình tổng thể phải rõ ràng Một nguyên tắc hay để thực bước quy trình “làm tốt làm lần xong ” tiếp tục chuyển sang bước khác Điều cải thiện không hiệu phải làm làm lại nhiều lần việc khơng làm từ đầu 1.2 Cơ cấu phải thể việc đảm nhận nhiệm vụ/ trách nhiệm Cơ cấu phải không cho phép xảy tình trạng khơng có đơn vị (hay người nào) chịu trách nhiệm công việc hay dự án cụ thể Có nghĩa lả trách nhiệm, hay việc chuyển giao tác vụ hay dự án đơn vị (cá nhân) với phải thật rõ ràng (và tự đơn vị/cá nhân phải hiểu rõ việc này) Mỗi đơn vị, tự phải hồn toàn chịu trách nhiệm từ đầu đến hoàn tất cơng việc/một tác vụ, khơng cần có thêm tham gia đơn vị khác, mà công việc đơn vị túy giám sát kiểm tra tác vụ đơn vị khác thực trước chuyển giao cho đơn vị khác để tới bước tiếp theo/hay để ký duyệt (như vai trò Ban Quản Lý Dự Án) 1.3 Cơ cấu giúp cho hợp tác đơn vị Kinh doanh với công ty Cơ cấu phải tạo thuận lợi cho việc hợp tác tương tác/gỉao tiếp Đơn vị Kinh doanh với với Công ty; Cơ cấu phải giúp cho phụ thuộc Đơn vị Kỉnh doanh với Công ty hay phụ thuộc lẫn Đơn vị kinh doanh hiểu cách rõ ràng quản lý cách hiệu 1.4 Giúp cho việc truyền thông chia sẻ thông tin công việc Cơ cấu phải: - Hỗ trợ việc chia sẻ thông tin CB-CNV với Đơn vị Kinh doanh với Cơng ty để giúp cho quy trình đơn giản hiệu quả; - Giúp việc truyền thông thuận tiện vả cỏ thông tin đầy đủ - rõ ràng cho việc định 1.5 Cơ cấu phải đặt trọng tâm phía khách hàng Cơ cấu phải cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng cách hiệu Giúp khách hàng tiếp cận dịch vụ họ cần, giúp họ định vị có điều họ mong muốn qua cấu tổ 2.1 chức cách đơn giản dễ dàng Mục tiêu chiến lược cấu chuyển tiếp tạm thời cho SPT Tạo khả hướng tới cấu tổ chức hoàn chỉnh tương lai Mục tiêu chỉnh thiết lập cẩu tổ chức chuyển tiếp tạm thời đặt móng cho việc tái cẩu trúc công ty sau này, để Công ty dựa vào phảt triển chiến lược cho giai đoạn Trong giai đoạn sơ khởi này, chủng dự tính Cơng ty cỏ tồ chửc phù hợp dọc theo dịch vụ/sản phẩm cung cấp (along services lines) Thí dụ như, Đơn vị kinh doanh dịch vụ cố định băng rộng, Đơn vị khác kinh doanh dịch vụ multimedia, Đơn vị kinh doanh dịch vụ di động, vv) Chúng dự tính có khối network (Network Division) khổi sở hữu điều hành toàn hệ thống mạng quản lý chúng trung tâm sinh lợi nhuận Khối 2.2 tính chi phí cho đơn vị kinh doanh với giá kinh doanh dịch Về tổng quan cấu tổ chức chuyển tiếp Trong giai đoạn chuyển tiểp, xét thấy chi nên thay đổi Phòng ban chức vả hạn chế thay đổi Đơn vị Kinh doanh vào thời điểm Điều để nhằm tránh lo lắng, ảnh hưởng không cần thiết đển hiệu hoại động SPT (Xem tham khảo Mơ hình chuyển tiếp) Sẽ có Phó Tổng Giám đốc phụ trảch tồn uỷ quyền để điều hành 04 Trung tâm EPT, SST, STS STC Khối đơn lẻ (single division) gọi Khối Các dịch vụ cố định (Fixed Line Services) Thêm Phó Tổng Giám đốc khác phụ trách điều hành SDC, SNC SGP Các Trung tâm xem Khối dịch vụ giá trị gia tăng (Value-Added Services division) Trong tương lai, khối bao gồm sản phẩm giá trị gia tăng (VAS) mới, sản phẩm liên quan đến dự án IP Contact Center, dịch vụ inổi ứng dụng multimedia hay dịch vụ thương mại điện tử Thậm chí, khối óó thể mở rộng thêm để cỏ tên tổng quát khối dịch vụ đa truyền thơng Multimedia Services 2.3 Các vị trí điều hành chủ chốt – CEO COO Trong cấu tỏ chức chuyển tiếp tạm thởi hay dài hạn nêu trên, có 02 vị trí chủ chốt CEO vả COO Vai trò CEO nêu ( Mục 1.3 định nghĩa mục 23.2.2 vai trò cùa CEO) Giải thich vị trí COO lại cần thiết Lấy ví dụ để hiểu vị trí COO lại cần thiết, xem xét cấu tổ chức cùa SPT Hiện tại, có đến 16 vị trí cấp báo cáo trực tiếp lên Tổng Giám đốc Với nhiều bảo cáo khơng điều hành hiệu điều dễ hiểu Các báo cáo gồm : - Hai Phó Tổng Giám đốc (một Phó TGĐ phụ trách STC, STS, SCS; Phó TGĐ phụ trách SNG SNC); - Hai Phó TGĐ (Phó TGĐ Tài chính, Phó TGĐ sales marketing) - Giám đốc S-fone - Giám đốc SST - Giám đốc IPT - Và có tám Trưởng phịng ban Chức (Sáu Phòng ban chức khác báo cáo lên hai Phố Tổng Giám đổc); Một COO giúp cho CEO giảm bớt công việc điều hành hăng ngày đẻ cỏ thời gian tập trung nhiều vào vẩn đề chiến lược, đặc biệt để tập trung thực công việc đổi mới/ tái cấu trúc (nếu có) Vai trị trách nhiệm COO Vai trò trách nhiệm COO là: - Tập trung vào (a) công tác điều hành hoạt động kinh doanh ý đến hiệu kinh doanh góc độ nội (b) chủ ý đến dịch vụ khách hàng; - Tập trung vào việc phảt triển nguồn vốn thông tin đối thù thị trường - Làm giảm bớt cảc công việc điều hành ngày CEO; - Về tạo “gắn kết” cho hoạt động kinh doanh, có nghĩa tất hoạt động chức phải hướng đến hỗ trợ công việc kinh doanh cách hiệu quả, phải tuân thủ luật định, bảo vệ giữ gỉn tài sản công ty (cả vè tài sản vật chất tài sàn trí tuệ), thực kịp thời dự án với chi phi hiệu Trong một bối cảnh bao qt, nói chất lượng, lực nét đặc trưng/tố chất yêu cầu cần phải có COO tương tự CEO Tuy nhiên bối cảnh SPT, địi hỏi cho COO: kỹ chiến lược, lực dẫn dắt biến đổi, hình ảnh công chúng để vận động - truyền thông đến bên hữu quan, tác động nội giúp cho việc thay đổi/đổi (transformation), so sánh với CEO Các điểm quan hệ CEO COO - Nếu xem CEO lực lượng chù động (dynamic force) đổi mới, COO phải tâm/cùng ý chí (align) lực lượng này; 3.1 Công việc COO giủp cho CEO thành công; COO phải bổ sung cho CEO kinh nghiệm, phong cách kiến, thức tảng Khuyến nghị cấu chuyển tiếp tạm thời cho SPT: Các yếu tố cấu: Cơ cẩu tồ chức đưa khuyến nghị cho giai đoạn ngằn hạn sơ khởi, nhắm đến việc khẳc phục nhanh điểm yếu điều hành nâng cao tinh thần trách nhiệm Sơ đồ có tinh tượng trưng (indicative) đẻ nhấn mạnh thay đổi ;cấu (chủ yếu để làm rõ minh họa) khơng có nghĩã hoàn toàn chinh xác vậy, chẳng hạn đường biễu diễn báo cáo cho đối vối đơn vị trực thuộc BCC) Các điểm cấu là: a Tái cẩu trúc Phòng ban chức năng: Điều cần thiết Cơ cấu thiểu tập trung, khơng hợp lý, khó quy trách nhiệm có phần làm cho việc phát triển thực dự án hiệu b Thành tập phòng (gọi Phòng Dịch vụ Hạ tầng - infrastructure Services) tập trung vào việc thực dự án cho tất dự án, để giải vấn đề dự án trì trệ, chậm trễ Nó sát nhập/hợp cùa sổ Phòng ban chức nay; Bao gồm việc sáp nhập nhóm sau: • Ban QLDA Microwave; • Ban QLDA; • Ban QLĐTCĐTQ; Các chức Phòng Kế Hoạch Đầu Tư được chia làm hai Phần Kế Hoạch giao cho Đơn vị Phát triển Chiến Lược (Strategic Development Unit) tham mưu báo cáo trực tiếp CEO Phần Đầu Tư sảt nhập vảo Phòng Dịch vụ Hạ tầng; c ' Nhấn mạnh vào nguồn nhân lực: Đây phần quan trọng phát triển chiến lược Phòng Nhân bảo cáo trực tiếp lên CEO d Tăng cường chức tiếp thị hàng Tiếp thị (bao gồm cắc phương diện chiến lược, chiến thuật khai thác) chức bán hảng (bao gổm lộp kế hoạch bán hàng, quản lý hỗ trợ) vai trị Phịng Kinh doanh Tiếp thị Phòng KDTT báo cáo trực tiếp lên COO; e Phòng Hợp tác Quốc tể: chức bán hàng, sát nhập vào Phòng Kinh doanh Tiếp thị f g Phịng Kế Tốn Tài Vụ phận Phịng Tài Chính (Finance Department) Văn phịng Cơng ty (không bao gồm Tổ Pháp Chế): phận Phịng ( Khối ) Tài Chính h Phịng Cơng nghệ vả Phát triển sản phẩm: Phịng Cơng nghệ mở rộng thêm chức phát triển sản phẩm trở thành Phịng Cơng nghệ Phát Triển Sản phẩm : - Vai trị làm việc với Đơn vị Kinh doanh để phát triển sản phẩm dịch vụ cho SPT, phù hợp với kế hoạch chiển lược phát triển giai đoạn Hoạch định Chiến lược - Phòng bao gồm phần kết nối Phòng Kết Nối Giá Cước - Phòng báo cáo lên COO i SCS (Customer Services): ses giữ nguyẽn chức ban đầu dịch vụ chăm sóc khách hàng, tính cước thu nợ SCS đảm nhận thêm phần công việc kiểm tra chéo liệu CDR Phòng Kết Giá cước, SCS báo cáo trực tiếp lên COO j k IT (Phòng CNTT): lả phận cùa Phịng Cơng Nghệ Phát triển Sản phẩm Một phần phòng Kinh doanh tại: chức mua sắm càa Phòng Kinh doanh Tiếp thị đưa Phòng , Dịch vụ Hạ tầng Sơ đồ máy tổ chức SPT Mơ hình khuyến nghị cấu chuyển tiếp tạm thời cho SPT 3.2 Phòng Dịch vụ Hạ Tầng Hiên tại, dường khơng có (hay đơn vi nào) chịu hoàn toàn trách nhiêm kiêm soát (quyền chủ sở hữu) việc khởi tạo thực kế hoạch kinh doanh từ đầu đến cuối Chúng tơi tin tình trang ngun nhân cho thườmg xun chậm trễ viêc nơp kế hoạch kinh doanh việc thực dự án, đặc biệt có vơ số bước quy trình phải tuân theo Chúng nhận thấy dự án có bước quy trinh phài theo, cho dù chương trình/dự án đơn giản để mở rộng mạng lưới hàng nàm mơt chươmg trình/dự án đầu tư phức tạp Đới phó với vẩn đề dự án tiến triển chậm trễ cải tiến suẩt hoạt động SPT, nên cần thành lập Phòng Dịch vụ Hạ tầng, sẽ: - Tập trung vào quản lý điều hành tất dự án hạ tầng, lớn hay nhỏ, cách hiệu chi phí; - Là Đơn vị chịu trách nhiệm để thúc đẩy dự án cho phù hợp với tiến độ định, cho dù phải lên thẳng đến Ban Điều hành hay HĐQT cần thiết (để thúc đẩy cơng việc); - Nó nhanh chóng can thiệp giải bất kỷ vướng mắc phát sinh (emerging bottlenecks); - Nó tìm loại bỏ quy trình thủ tục quan liêu không cần thiết (như việc bảo thủ mức việc tuân thủ luật đầu tư cảc quy định Chính phủ): - Phịng làm việc chặt chẽ với Phòng Pháp chế để đảm bảo hiệu dự án mà không vi phạm pháp luật; - Nó tìm cách giảm thiểu việc thừa/việc lặp lại (duplication) gây lãng phí nguồn lực xảy Phòng ban chức tại; - Nó loại bỏ thiếu hiệu (như có đơn vị mà cơng việc túy giám sát kiểm tra công việc đơn vị khảc làm trước ký duyệt/chuyển giao (dường vai trò cùa Phịng Quản Lý Dự Án) Tất cơng việc phải tự kiểm tra để đám ứng với đòi hỏi tiêu chuẩn hoạt động theo nguyên tắc “làm cho chỉ làm lần là xong” - Nó tập hợp tất cơng tác mua hàng SPT mối đế lợi việc đàm phán giá với nhà cung cấp dựa theo sổ ỉượng mua - Chức mua bán Kinh Doanh Tiếp Thị chuyển cho Phòng Dịch vụ Hạ tầng - SPT nên chủ trọng để có lợi thể cạnh tranh cách quản lý thứ tự dịng chày hàng hố, địch vụ mối quan hệ cảc nhà cung cấp khảch hàng Mục đích thắt chặt chuỗi giá trị, lả cắt giảm chi phí điều phối, cải thiện dịng thơng tin, cung cấp hay sản xuất nhanh dịch vụ có u cầu, hay tìm cách cải thiện động (power dynamics) SPT với nhà cung cấp chuỗi giả trị Để đạt mục tiêu đầu tư chiến lược Công ty, Phòng dịch vụ Hạ tầng phối hợp làm việc với tất phịng ban đơn vị có liên quan, bao gồm đơn vị đây: • Các Đơn vị Kinh doanh; • Đơn vị Phát triển Chiến lược; • Phịng Kinh doanh Tiếp thị; • • 3.3 Phịng Tài Chính Phịng Cơng nghệ Pháỉ triền Dịch vụ Phòng Kinh Doanh Tiếp Thị Việc thành lập Phòng Kinh doanh Tiép thị (S&M) nhằm đẩy mạnh chức tiếp thị từ phương diện lập kế hoạch điều hành cơng ty cho tồn cơng ty Đặc biệt, thúc đẩy nạnh mẽ việc nghiên cứu thị trường, khả dự báo, vấn đề liên quan đến kiến thức, kỹ kỉnh nghiệm kỉnh doanh Về bản, chức marketing bao gồm phương diện chiến lược, chiến thuật hoạt động tồn cơng ty SPT chức bán hàng cung cấp việc điều hành kể hoạch bán hàng hỗ trợ Đơn vị Kinh doanh Công tác trọng tâm ban đầu nỗ bổ sung lực marketing Đơn vị Kinh doanh, có nghĩa việc phát triển kế hoạch kinh doanh Các nhiệm vụ marketing là đảm nhận việc marketing phối hợp: giá, sản phẩm, phân phối khuyến Marketing hỗ trợ nhóm marketing cùa đơn vị chức cần thiết theo yêu cầu Tương tự, Bán hàng hỗ trợ nhóm bán hàng đơn vị kinh doanh khỉ cần thiết theo yêu cầu Các chức khác bao gồm: • Chức giá cước (hiện là’ phần cúa Ban Kết Nối Giá Cước); • Phịng Hợp tác Quốc tế, chức bán hàng, sát nhập vào phận Bán hàng Chúng chủ ý SCS tiến trình đảm nhận chức nâng bán hàng cho Đơn vị Kinh doanh Chúng cho việc tập trung chức bán hàng vào đơn vị kinh doanh không hiệu không thực tế Dưới cẩu tổ chức mới, chức bán hàng Phòng Kinh doanh Tiếp thị chi hỗ trợ bán hàng cho tất Đơn vị Kinh doanh nên yếu tố tập trung Các Đơn vị Kinh doanh, nói chung, biết khách hàng cùa thị trường cụ thể tốt bât kỳ khác chỉnh nơi đảm nhận chức bán hàng 3.4 Phòng Pháp Chế quy định Nhà nước Điều quan trọng SPT phải bắt đầu quan tâm đến việc theo đuổi tiến triển, thay đổi luật lệ, quy định nhà nước gia nhập WTO Nó có tác động lên SPT, hội mối đe dọa (Chúng tơi nhện thấy khơng có SPT phụ trách mảng công việc này) Vỉ dụ dự thảo nghị định Bộ Thông tin Truyền thông (MIC) dự kỉển cẩp giấy phép chung cho ISP, bao gồm giấy phép ISP, DCP OSP trước Chỉnh sách khuyến khích nhà khai thảc phát triển dịch vụ internet phù hợp với cam kết WTO Hay thảo luận chính sách Chỉnh phủ liên quan đến nới lỏng chỉnh sách mạch vòng nội hạt (local loop unbundling) đề khuyến khích cạnh tranh tạo địch vụ tốt cho khách hàng Khuyến nghị Phòng/Ban Pháp chế giữ vai trò Tổ pháp chế có thêm vai trò theo dõi, phân tich quy định luật lệ Nhà nước (regulatory affairs) Nó cỏ thêm nhiệm vụ theo dõi diễn biển luật pháp, phân tích Đánh giá tác động, liên quan đến marketing, liên quan đến hoạt động kinh doanh SPT 3.5 Về dự án hạ tầng : Nhóm cho nguyên lý tốt là: dự án hạ tầng phải bắt đầu kết thúc với đơn vị kinh doanh, Tiến trình tổng quát sau : - Một đơn vị Kinh doanh khơỉ đầu kế hoạch kinh doanh - Trước tiên việc phân tich nhu cầu thị trường hội từ hiểu biết đơn vị thị trường kinh doanh; - Liên hệ với Phòng Kinh doanh Tiếp thị để hỗ trợ (a) tầm nhin vĩ mô rộng cùa thị trường liên quan đến môi trường cạnh tranh càc yếu tố (facors), tiềm tăng trưởng, dựa nghiên cứu thị trường nội bên ngoài, (b) chọn lựa giá phù hợp, - Liên hệ với Phòng Dịch vụ Hạ tầng, Phịng Cơng nghê Phát triển Sản phẩm Phòng Tài chinh; - Phối hợp với Phòng Dịch vụ Hạ tầng xác định (a) cách hiệu chi phi (b) cách tốt để đáp ứng mục tiêu theo khung thời gian quy định để đạt mục tiêu kinh doanh tài chinh, đảm nhận công tác mua sắm, nguồn lực (cơ sở vật chất nhân lực) lập tiến độ cho vấn đề từ phương diện toàn cơng ty SPT - Đơn vị kinh doanh có trách nhiệm thúc đẩy công việc xem xét phê duyêt đề xuất - Đơn vị kinh doanh sê ký nhận dự án hạ tầng tiếp nhận quyền sở hữu hạ tầng hoàn thành việc thực dự án - Công việc thực dự án Phịng Djch vu Hạ tầng đảm nhận Đội ngũ điều hành: vai trò hệ thống báo cáo Theo kịch dành cho cấu chuyển tiếp, Ban điều hành bao gồm CEO, COO Phó Tổng Giám đốc sau: • Phó TGD, làm Giám đốc điều hành S-Fone • Phó TGĐ, làm Giám đốc SST; • Phó TGĐ, phụ trách Phịng Tài Chính; • Phó TGĐ, phụ trách Khối Dịch vụ cố định; • Phó TGĐ, phụ trách Khối Dịch vụ GTGT Ở giai đoạn đầu, cần phải nói vai trò nhà điều hành xác định cách báo cáo trực tiếp chúc mô tả trước a Chief Executive Officer (CEO) CEO có 07 báo cáo: • Giám đốc S-Fone • COO (vị tri với nhiệm vụ mới); • Phó TGĐ Tài Chinh (vị trí bổ sung); • Trưởng đơn vị Phát triển Chiến lược (Đơn vị mới); • Trưởng phịng Nhân (vị trí với nhiệm vụ mới); • Phó TGĐ khối Dịch vụ cố định; • Phó TGĐ khối Dịch vụ GTGT Chief Operating Officer (COO) b COO phụ trách Khối điều hành (an operations Division) không liên quan trực tiếp đến khách hảng chi Phòng Ban Đơn vị Kinh doanh (Hai Khối Ban lại hai Khối giáp mặt với khách hảng) COO có 08 báo cáo trực tiếp: • Trưởng Phịng Kinh doanh Tiếp thị; • Tổ Đầu Tư (tách từ Phịng Kế Hoạch Đầu Tư) • Trưởng phịng Cơng nghệ Phát triển Sản phẩm; • Trưởng Nhóm IT(khơng thể biện); • • Giám đốc SCS; Trưởng Nhóm Pháp chế Quy định Nhả nước (với chức mở rộng thêm từ Tố Pháp chế nay); • Trưởng phịng Dịch vụ Hạ tầng; • Ban Thanh Tra Phó Tổng giám đốc Tài c Giám đốc tài có 02 báo cáo trực tiếp: • Kế tốn trưởng; • Trưởng phịng Hành Phó Tổng Giám đốc Kinh doanh Tiếp thị d Phó Tổng Giám đổc Kinh doanh Tiếp thị có 02 báo cáo trực tiếp: • Trưởng Bộ phận Bán hàng; • Trưởng Bộ phận Tiếp thị Phó Tổng Giám đốc Khối Dịch vụ cố định e Phó TGĐ Khối Dịch vụ cố định có 04 báo cáo trực tiếp: • Giám đốc IPT; • Giám đốc SST • Giám đốc STS • Giám đốc STC Phó Tổng Giám đốc Khối Dịch vụ GTGT f Tại thời điểm này, Phố TGĐ Khối Dịch vụ GTGT có 03 báo cáo trực tiếp: • • Giám đốc SNC; • B Giám đốc SDC; Giám đốc SGP Các bước thực Tái cấu tổ chức (cấp phòng ban chức năng) Các hạng mục cơng việc TT Nhiệm vụ Phạm vi Quy trình/ Đội ngũ dự Các giai đoạn dự Nhân lực dự án Giải pháp án án Tuyến/ Chọn Hội Đồng Quản Trị COO Ban Tổng Giám Đốc Sẽ Trước lúc bắt đầu Các thành viên đinh dự án HĐQT, BTGĐ thuê Tái cấu Phòng nhân sự, P Phòng Nhân Tổ chức Đào tạo Ban hành điều Giai đoạn Thành lập Phòng Kinh phòng Dịch Doanh, Các ban vụ Hạ tầng QLDA, P Kế Hoạch Đầu Tư Ban hành điều Giai đoạn Chia Phòng hoạch tư tách P Kế hoạch Đầu tư Kế Đầu Ban hành điều Giai đoạn Tái cấu Phòng KDTT, Phòng Kinh Phòng Hợp tác Doanh Tiếp Quốc Tế Thị Ban hành điều Giai đoạn Tái cấu phòng ban chức khác Ban hành điều Giai đoạn 3 Văn Phịng Cơng ty, P Kế tốn Tài vu, P Công nghệ PTSP, SCS, IT, (Kéo dài tháng) (Kéo dài tháng) Các nhân viên phòng ban liên quan tuyển Các nhân viên phịng ban liên quan tuyển ngồi Các nhân viên phòng ban liên (Bắt đầu sau quan tuyển kết thúc GĐ – kéo dài tháng) Các nhân viên phòng ban liên (Bắt đầu sau quan tuyển kết thúc GĐ – kéo dài tháng) Các nhân viên phòng ban liên (Bắt đầu sau quan tuyển kết thúc GĐ – kéo dài tháng) ... Chí Minh, Tháng 3/ 2014 THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO SPT I - Lập dự án can thiệp thay đổi tổ chức OD Theo yêu cầu thay đổi HĐQT Thực trạng SPT: • Cơ sở hạ tầng mở rộng chậm... đề cho bước phân tích xử lý liệu sau - Các câu hỏi liên quan đến Cơ cấu tổ chức: - Cho biết bạn đánh giá Cơ cấu tổ chức SPT ntn? - Cho biết bạn có khó khăn thuận lợi làm việc với phận, phịng ban. .. đạo Công ty 2.1 Sự yếu Cơ cấu tổ chức: SPT có cấu tổ chức cồng kềnh, khơng hiệu khơng hợp lý gây khó khăn - khơng hiệu cho cơng tác điều hành Các quy trình quản lý điều hành cơng ty có tính quan